范文一:心理学与人力资源管理案例分析
心理学与人力资源管理案例分析
1、为什么黄工程师会离开?
黄工程师离开主要有两个原因,一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖,但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言,黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。人的需要是由低级向高级不断发展的,这一趋势基本上符合需要发展规律的。一般来说,只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后,其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求,由于最基本的需求难以实现,导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。
二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个没有文凭、工作平平的老同志得到;厂里新建好一批职工宿舍也没有分配给他。
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付
出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此,从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。
黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感),而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较,是指对他所获得的报酬(包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等)与自己工作的投入(包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等)的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较,同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时,便会感到受到了公平待遇,因而心理平衡,心情舒畅,工作努力。如果认为收支比率不相等时,便会感到自己受到了不公平的待遇,产生怨恨情绪,影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时,会产生报酬不足的不公平感,比率差距越大,这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心理,甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。
2、黄厂长的做法中有哪些可取之处,有哪些弊端?
黄厂长对待人才有很高度的重视,十分爱惜人才、尊重人才,并且愿意大胆启用年轻的员工,在知识型员工的管理策略上有可取之处。坚持以人为本,尊重“人性”;充分授权,委以重任,人尽其长,提高知识型员工的参与感;不拘一格,招贤纳士,用人不拘一格。但是,另外,在对待黄工程师这样的年轻员工时,黄厂长忽略了他主要的需求,即薪酬激励。近年来,很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的" 主人" 而非" 过客" 甚至让员工持有股份,从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 "企业利益共同体". 知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。另外,黄厂长并没有遵循公平原则,对待年轻员工和资历较深的老员工在福利待遇方面差别过大,容易引起年轻员工的抵触心理。
3、如果你是黄厂长,你会怎样做?
一、管理者要引导职工形成正确的公平感。
职工的社会比较成或历史比较客观存在,并且这种比较往往是凭个人的主观感觉,因此,管理者要多作正确的引导,使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中,往往会产生过高估计自己的贡献和作用,压低他人的绩效和付出,总认为自己报酬偏低,从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展,人们的社会交往越来越广,比较范围越来越大,以及收入差距增大的社会现实,都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较,多看到他人的长处,认识自己的短处,客观公正地选择比较基准,多在自己所在的地区、行业内比较,尽可能看到自己报酬的发展和提高,避免盲目攀比而造成不公平感。
二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。
事实表明,职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响,而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中,管理者要着力营造一种公平的氛围,如正确引导职工言论,减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪;经常深入群众中,了解职工工作、生活中的实际困难,及时帮助解决;关心照顾弱势群体,必要时可根据实际情况,秘密地单独发奖或给予补助等。
三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。
领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择,如领导处事不公,职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准,以致增大
比较结果的反差而产生不公平心理。因此,组织管理者要平等地对待每一位职工,公正地处理每一件事情,依法行政,避免因情感因素导致管理行为不公正。同时,也应注意,公平是相对的,是相对于比较对象的一种平衡,而不是平均。在分配问题上,必须坚持“效率优先,兼顾公平”的原则,允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来,带动后富者不断改变现状,逐步实现共同富裕,否则就会产生“大锅饭”现象,使组织运行机制失去活力。
四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。
对职工报酬的分配要体现“多劳多得,质优多得,责重多得”的原则,坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上,应正确运用竞争机制的激励作用,通过合理拉开分配差距体现公平,在精神上,要采用关心、鼓励、表扬等方式,使职工体会自己受到了重视,品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐,自觉地将个人目标与组织目标整合一致,形成无私奉献的职业责任感。
五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式。
与多血质:a. 对他们的观点和看法,甚至梦想表示支持
b.容忍他们离经叛道。新奇特别的行为
c.细节琐事不让他们过多参与
与胆汁质:a. 承认他们是天生领导者,对他们的医院和目标表支持 b.开门见山,直切主题,方案分析简洁明确,便于选择 c.重结果,不要拘泥于过程与形式
与粘液者:a. 不要越轨,要遵循规章制度
b.细致精确,提出有条不紊的方法
与抑郁质:a. 放慢节奏,注意理解,做一个号的聆听者
b.帮助他们订立目标,并促使他们做出决定
六、对待知识型员工的激励
1. 成就激励
随着社会的发展,人们生活水平的提高,越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言,工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同,我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(1) 组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便,这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利,让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中,让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样,让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧,但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样,一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号,代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的,更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后,让员工知道自己的绩效考评结果,有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价,就会对他产生激励作用。
(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标,并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志,激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励,效果会更好。
(6)理想激励:每位员工都有自己的理想,如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗,就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想,并努力将单位的目标与员工的理想结合起来,实现单位和员工的共同发展。
2. 能力激励
为了让自己将来工作得更好,每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训,可以提高员工实现目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里,培训已经成为一种正式的奖励。
(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作,就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在,发挥各自的特长,从而提高效率。
另外,管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作,工作效率也会大大的提高。
3.环境激励
(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性,而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作,就会减少由于不公而产生的怨气,从而提高工作的效率。
(2)客观环境激励:单位的客观环境,如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作,员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
4.物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段,因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望,它决定着员工基本需要的满足情况。同时,员工收入及居住条件的改善,也影响着其社会地位、社会交往,甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
彭 君
2011.3
范文二:心理学与人力资源管理
心理学与人力资源管理
心理学与人力资源管理
营销121 01 彭伟
摘要:随着时代的进步与市场经济的发展,人力资源管理的内容也与时俱进,已经不再局限于以往传统简单的模式;心理学作为一门新兴学科,对于人心理研究和行为模式的总结,有着出众之处,越来越多地被引用到人力资源管理之中,并在其中起着难以忽视的积极作用。因此,了解与运用心理学知识,对于一个人力资源管理人员也变得愈发重要。
关键词:心理学 人力资源管理 招聘 激励 职业生涯
心理学与人力资源管理
中国作为一个发展中国家,近年来经济取得了巨大发展,在市场经济的各个方面都突飞猛进,大有与发达国家相匹敌的劲势。最近三十年以来,我国的各个行业从无到有,从有到多;从最先以国营企业为主,到现在私营企业规模与数量都有了长足进步,都显示着中国企业发展的迅速。
但在这快速发展的过程中,对于人力资源的管理要求也越来越高。不可否认的是,中国虽然总体经济快速发展,但在如人力资源管理等方面与发达国家还有着巨大差距,如此只有广泛吸取发达国家人力资源管理方面的经验,才能尽量缩小与发达国家的差距,才能冲破中国企业通常只有三年寿命的命运,才能使中国企业得到真正科学持久的发展。
而心理学作为一门新兴学科,在研究人的行为与心理特征方面取得了巨大的成就,如果能把心理学运用到人力资源管理之中,就能弥补现在人力资源管理模式简单的缺陷,就能使人力资源管理方式能够适应时代的发展,很好地发挥其该有的作用。
一、心理学与招聘
招聘看似只在人力资源管理中占据很小的一部分,但其重要性不可否认,很多知名企业家都说过,21世纪,是人才的竞争。如此,如果能通过招聘聘用可发展性强的人才,对于增强企业竞争力肯定有着种种好处。
至于如何把心理学应用到招聘之中,近年来已经出现了不少范例,如人力资源管理中的心理测评,就是心理学的应用之一。而更为广泛的来说,在招聘中,如果招聘人员能够对心理学有一定的研究,那他在实际过程中,就能通过应聘者的身体特征,语言与动作特征,了解应聘者不突显于外的心理因素,由此可以推断出应聘者是否符合本企业招聘的要求,是否能够在以后的职业生涯中,为企业作出贡献,如此就可以在招聘阶段就能很好地发挥人力资源管理的作用。
当然,这种招聘方式对于招聘者的综合素质有着较高的要求,并且招聘者要懂得一定的心理学知识,并且要明白如何应用;另外,这种通过心理特征的了解对应聘者作出判断的方式,有着很大的局限性,因为这很大程度上依靠招聘者的主观判断,很容易因为情绪或者第一印象、晕轮效应、刻板反应,使招聘者作出错误的判断,因此心理学在招聘中的应用,最好不要作为主要手段,在辅助判断方面很有益处。
二、心理学与人力资源管理
人力资源管理其实极为复杂,它除了招聘以外,还包括员工的培训与发展、员工绩效考评、员工激励、薪酬设计与管理等等,而在这个复杂过程中,都需要企业耗费极大的精力,一旦出现错误或者不合理因素,都会对企业的发展造成恶性影响,甚至可能导致一个企业王国的衰败。
而心理学在其中的应用,最为突出的就是激励作用。人在企业中面对着枯燥的工作,总是容易产生疲惫与懈怠感,从而致使效率低下,这时, 如何激励员工就成了重中之重,通常情况下,企业会利用成就感和归属感来激励员工,一方面培养企业文化,一方面对员工作出的积极行为进行奖励,把薪酬作为奖励的重要依据。而在实际人力资源管理过程中,不只是物质方面的奖励可以激励员工,心理方面的作用性愈发凸显。
马斯诺层次需求理论就揭示了人的需求,他把人的需求分为五个层次,像物质需求只在层次理论中的低层次,较高层次的则是自尊需求,最高层次的则是实现自我的需求。如此如果能够帮助员工在工作过程中获得尊重,实现自我的价
值,那对于员工的激励效果要远比物质奖励好,并且不需要企业作出太多的实际付出。
人的心理是千变万化难以捉摸的,即使是心理学也只是对于一些特征行为进行概括和总结,但只要对心理学有一定了解,那对一个人的判断就有了依据。人力资源管理者就可以根据员工的个性特征,进行不同方式的激励,要保证激励方式是员工性格特征所需要的,这样就可以起到杠杆作用,用最小的付出获得最大的回报,一方面可以激励员工,让员工在工作中能够寻找到自己的价值,另一方面对于企业的发展也极有裨益。
具体来说,对于性格比较内向的人,可以通过赞赏和肯定进行激励,这要比物质奖励要有用的多;而对于对金钱特别注重的人,物质奖励非常重要;对于希望得到认可的人来说,在公众面前对其进行表扬也比其他方式效果更大。
在宏观角度来看,人力资源管理者可以通过对心理学的应用,不断从心理层次激励员工,帮助员工找寻自己的价值所在,解决员工的烦恼,这样便能形成企业与员工共同发展的结果,这十分符合科学可持续发展的企业战略。
三、心理学与职业生涯
每一个人从从事职业开始,他就步入了职业生涯,职业生涯是人生中极为重要的一部分,甚至是一大部分,而企业从实际上来说只是职业生涯的平台,人力资源管理从宏观意义上来说,也只是对企业人员的职业生涯进行系统的指导和规划。所以职业生涯对于员工个人、对于企业、对于人力资源管理都极为重要,如何规划好职业生涯,是每一个员工和人力资源管理者都应该注重的问题。
职业生涯包括很多部分,如职业的选择、职业的发展、职业的转换、职业目标等等,这里主要选择性地谈一下职业的选择与发展。职业是人实现自我价值的方式,他通过对社会作出贡献,从而获得精神和物质上的回馈,这是一个人寻找自我存在价值的方法,已经算是一个深奥的哲学问题。
心理学在职业选择与发展方面,可以起到十分重要的作用,现在比较流行的MBTI职业性格测试,它被大学生和待选择职业者广泛应用,其本身就是心理学与职业选择结合的典范。
通过MBTI职业性格测试,测试者可以得到一个结果,有性格的总结,有性格所适合职业的推荐。它能有效帮助择业者根据自己的性格,提供具有科学依
据的职业推荐,这样就避免了将要从业者在从业后难以实现自我价值,从而耗费时间再次择业的情况,很好地避免了人力资源的浪费。职业发展方面也是如此,可以根据从业者的性格特征,选择职业发展的方向,并且让从业者在职业生涯过程中,应对突发或者必定出现的各种问题,不断进行调整,使从业者能够始终坚持最终的职业目标,不断进步与充实自我,从而实现从业者职业生涯的最终目的——实现自我人生价值。
虽然现在心理学在中国并不受重视,没有像西方发达国家那样,在国内各个行业占据非常重要的位置,但心理学能够产生的积极作用却是不可否认的。随着时代的进步,市场经济的不断发展,人力资源管理与心理学的联系也会日益紧密,人力资源管理者如果能够掌握一定的心理学知识,并且能够熟练地加以运用,那对于企业的人力资源管理肯定能起到或大或小的积极作用,从大的角度来说,甚至能够主导的一个企业的发展与存亡。
所以,心理学它与管理学、市场营销学等一样,都应该是新时代的人力资源管理者必须掌握的,它不仅是判断人力资源管理者综合素质的一个方面,也应该作为一个重要的考核指标。中国想要在制度、人力资源管理等方面赶上西方国家,想要打破中国企业寿命不过三年的禁锢,那只能在制度和人力资源管理上进行重大变革,重视人的内心与人生价值,重视心理学所能起到的作用。只有如此,才能有那么一天,中国的经济发展赶上乃至于超过那些发达国家,而不是像现在,总体规模庞大,却始终有着难以忽视的巨大差距。
参考文献:
陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理.高等教育出版社,2011.3
亚伯拉罕马斯诺.人类动机的理论,1943
戴维迈尔斯.心理学,人民邮电出版社,2013
戴斌荣,李德勇.心理学实验的理论与实践,南京大学出版社,2013
范文三:人力资源管理心理学
人力资源管理心理学
一.单项选择题(22分,每题2分。请将正确答案的序号填入题中的括号内。) 01. 不是人力资源管理心理学研究方法的是( )。
A.观察法 B.预测法
C.问卷法 D.实验法
02. 人的性格并非与生俱来,通过主体与环境相互作用形成、发展起来的。 ( )是性格形成发展的自然前提。
A.生物因素 B.家庭环境
C.学校教育 D.个体主观因素
03. 根据一定规则对人的心理特征与行为进行数量化表示的人员测评技术是 ( )。
A.考试 B.面试
C.心理测验 D.评价中心技术
04. 不是工作特征再设计的范围是( )
A.工作扩大化 B.组合工作
C.与顾客建立联系 D.纵向扩充
05. 人人都渴望事业取得成功,也希望获得他人的赞赏,这种动机属于
( )。
A.生物性动机 B.心理性动机
C.内在动机 D.外在动机
06. 考评人员对被考评人员某一阶段工作绩效进行考评时,往往只注重近期 的表现和成绩,以近期印象来代替被考评人在整个考评期的绩效表现。
这种现象叫做( )。
A.晕轮效应 B.近因效应
C.居中趋势 D.对比效应
07. 绩效反馈面谈属于( )沟通类型。
A.下行沟通 B.非正式沟通
C.单向沟通 D.双向沟通
08. 最常见的职场员工心理健康问题是( )。
A.职场抑郁 B.职业倦怠
C.工作压力 D.工作场所暴力
09. 一个员工的工作业绩不太好,上司往往认为是他工作不努力,不够勤劳 所致,而员工本人则会强调是因为工作太重、太多,支持不够。这种现
象叫做( )。
A.对应偏差 B.自利偏差
C.行为者与观察者的归因分歧 D.自我防御性归因
10. 决定一个人职业满意度最重要的因素是( )。
A.能力 B.价值观
C.深层志趣 D.成就感
11. 下面几个选项中,不是情绪智力内容的是( )。
A.抗挫折能力 B.自我激励
C.人际沟通与交往 D.宽容之心
二.多项选择题(21分,每题3分。请将正确答案的序号填入题中的括号内,多选、少选、误选均不得分。)
01. 个性具有( )特点。
A.整体性 B.稳定性
C.独特性 D.社会性
02. 人员招聘成本包括( )。
A.人员招聘直接费用
B.人员离职的重置成本
C.人员不能胜任工作所造成的损失
D.招聘人员的工资、差旅费用
03. 工作设计的主要内容包括( )。
A.工作内容设计 B.工作职能设计
C.工作关系设计 D.工作结果与反馈设计
04. 人人都渴望事业取得成功的动机属于( )。
A.生理动机 B.社会动机
C.内在动机 D.外在动机
05. 中青年职工的情绪特征有( )。
A.易冲动 B.热情
C.精力旺盛 D.周密
06. 从组织和人力资源管理角度看,沟通的重要性在于( )。
A.信息传递与引导 B.消除心理障碍
C.建立和改善人际关系 D.激励和改变员工态度
07. 影响员工心理健康的因素有( )。
A.工作压力 B.工资福利待遇
C.家庭关系 D.人际关系
三.判断题(5分,每题1分。分析判断下列各题,正确的画“ √ ”,错误的画“×”。) 01.组织目标与个人发展目标是对立的,个人目标要服从组织目标。( )
02. 不同气质类型的人的性格特征不同。 ( )
03. 一个人的行为表现,是由他的人格决定的。 ( )
04. 人与人之间交往频率越高,人际吸引力就越大。 ( )
05. 职业观决定着一个人的工作态度和工作绩效水平。 ( )
四.案例分析题(36分,每小题18分。)
01. 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来,就进了工厂,在企业里他有一种追求,就是如何要把自己的所学,结合实践要求发明创造出最好的分梳技术,这样一种抱负,这样一种追求,激励他在将近6年的时间内,发挥了他自己的特长,终于取得了突破性的进展,就是这项BSLD—95工艺技术,经专家鉴定,获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
苗晓光自己曾说“作为一名知识分子,在企业里想干一些事,象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人,对自己来讲人一辈子要能干出点成绩。反正我是这么想的,也是这样做的。因为一个人要想干成一件事,没有企业领导的支持,没有周围人创造的环境条件,要干成点事也很难,象我们这个项目就是这样的,所以历时有6年。在刚开始研制的时候,因为我们厂处于低谷的特殊情况,一个是人们也不理解,因为消耗资金比较大,再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下,李总来了,当他了解到这个情况,又了解了分
梳的重要性以后,决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成,对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事,但也算是为企业做了一点贡献,今后的路还很长,我想这还只是走完了第一步,今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程,事物是没有止境的,我想在领导的支持下一定会做得更好。”
苗晓光指着公司奖给他的房子,激动地对人们说:“这就是公司奖励给我的一套住房,是公司最好的住房了,对我来说是非常知足的。因为什么呢?在这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房,从原来的8平方米到16平方米,后来公司认为贡献(与报酬)应该是相对应的,所以就奖给了我这套两居室,大约有90多平方米。对我自己来说,心里感到一种踏实、一种充满。在北京有套住房是比较难的,给套住房也是对我工作的一种承认。不仅在住房上领导给了奖励,而且在工作的其他方面,如:晋级、职称,还有工资待遇上也给了相应的奖励,我想我不能辜负领导对我的奖励,对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作,为企业做出新的贡献。”
问题:请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
02. 某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理,出满勤的发奖金20元,如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者,该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好,无人缺席、迟到,教学秩序趋于正常。
两个月后,工作一直认真负责的张老师,因患病请假2天,病未痊愈,就来上班了,却被扣发了当月的奖金;陈老师经常是小病大养,自由散漫,实行“满勤给奖”后,人是来了,课也上了,但教学效果差,学生反映大,奖金却照拿;赵老师在月初的第一周就迟到两次,在他看来,一个月的奖金已经没有了,于是在后几周的工作就随随便便了,何必准时来上班呢?
针对上述案例,你对“满勤给奖”的激励方式有何看法?你认为应该怎样才能调动教师的积极性?
五.综合论述题(16分。)
01. 管理者如何看待和处理工作中的人际冲突?
范文四:人力资源管理心理学
包。的心理活动和行为规律,并致力于将心理
心理。1组织和利用2技能,指对事情做好的能3社会角色,指一个人在他人面前想表现出
的形4自我概念,指对自己身份的认识或
极性的一门科学.知觉5人格特质,指一个人的身份特征及典型的行为方式6方法.展的有力支柱;3培训是现代企业适应外
界环境变化的需要;4有利于实现个人的发展目标;5象放在一个多维空间之中,按照其空间关延续。 吸引人才; 留住优秀人才;团队学习,环境;开发员工潜能。;3照强化对象的不同采用不同的强化措施;35培训和发展机会激励;6晋升? 7经济? 小步子前进,分阶段设立目标,并对目标8强化?;9参与?;1012
情感激励化比负强化更有效。1的改进;2通过对培训进行评估,有利于
公司更好的安排预算;3通过对培训进行评估,有助于培训心得和评估信息的交流,
从而促使培训资源获得更广泛的使用;4
过程,通过对培训进行评估,有助于实现对培训组织环境2克服学习障碍:包括a 经验学习方式,单靠经验学习方式很难有效解决问题b本位主义障碍,组织学习一定要努力克服本位主义的毛病c忽视内部障碍,针对问题组织应认真反思从自身问题寻找问题3建立学习型机构 形成一套健全有法、远程教学法和视听教学法。这些方法传授法。包括师带徒法。在此类培训中受训者可以亲历任务执行全过程,切与体会全过程中所遇到的问题。(二)团队建设法。此法被用来提高和改善团队或群体的工作绩效,提升不同团队之间的互动建立新的团队,包括拓展训练法和行动学习法。此法对于群体协作性要求较高的企业或部门,这类培训非常重要。适用于有关“某种特定技能的学习”,“如何将知识和技能转化为实远程教学法:地域上较散或较偏发人们的积极性和创造性。那样的人,出加以聘用的过程。过程的动力特征主要指心理过程的强度,心理过程的速度和稳定性以及心理活动的
指向性等方面的特点。气质不会因为活动
的内容,一定的了解。体地说,它是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过
程。有联系又有区别的过程。招募即传播有关
招聘的信息并动员潜在的合格者前来应聘作是胜任力。包括知识、技能、社会角色、
面。观的方法。的培训。企业用来向员工提供关于新产品、公司政
的信息。的知识、技能和能力。种结果对行为者的吸引。能力的一种培训方法。有关的综合能力而采取地努力,这些能力作至关重要地行为。,成效,效问题产生的原因。考评的方法。1管理与绩效考评心理;4薪资与福利管理心理学;5沟通与冲突管理心理;6员工心理学与人力资源管理学相结合派生出来的一门学科。2是一门自然学科,也是一门力资源管理的知识和理论。3拓展人力资践。1萌芽阶段(的心理学思想只是零散的出现。当未形成1879—1916)人事及。最终导致大量分支学科的产生。1913
年,全美职业知道协会的成立,标志着心(1917—1945)
家开始在企业中进行研究,其中霍桑实验
1946年之后)40和50年代组织氛围等方面的研究,
901提出问题;2定研究方法;4果与获取结论。2标准;3发布招聘信息;4对申请人员进行
为考核评价工作,确定具体标准;4为制
定员工薪资待遇提供客观依据;5为实施生涯规划。1申请表;2心理测试;5征分析。1轮换,人员重聘2外部招聘:广告媒介,的全程控制,从而使培训需求的确定更加准确、培训的动员工作更加有效、培训的计划更加的符合实际需要、培训的资源分反馈;
. 差;近因效应误差;暗示效应误差;感情ERG理论”:兰的“成就需要理论”:赫茨伯格的“双因素理论”:, ,支持的研究较少,力学特征---弗“ERC理论”有研究都是自陈特征,存在的测量是否符需要理论”:解释TAT培训对改
“双因素理论”:是相同的,不能满足科学测量的标准,不提出的。他认为双因素理论和需要层次理论在解释激励化过程中都犯了简单化的错误。他认为一种行为的倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。该理论可用公式表示:M=F(E*V)。具体解释:V指效价,E指期望值,M指激励力。(V为效价,指个人对实现目标的重视程度及目标实现对个人意义的大小E为期望值,指一个人对某项活动导致某一结果可能性的判断M目标。努力与成绩的关系起取决于个体对目标的期望概率。第二是成绩与奖励的关系。奖励是企业对个人或团体工作成绩的肯定和报答。第三,奖励与满足需要的关系。奖励作为一种手段必须满足人的需要.,它忽视了努力与会因素。第二,它也未能充分说明高成就需程中必须遵循以下原则: 1系统原则 2动 3目的原则4岗位原则 5协作原则1确定工作分析的用途;2搜寻背3选择典型工作进行分析;4搜集工作本身的信息;5同承担工作的人共同书和工作规范。对自己熟悉的工作环境带来变化或会引起自身利益的损失而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌对的态度.员工恐惧的表现:12实施者的信息资料准确性差工作分析的原因;工作分析小组的成员组成;工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响;向员工解释其提
供的信息资料对工作分析的重要性;工作分析小组对员工作出书面的承诺:企业绝不会因工作分析的结果解雇任何员工,降低员工的工资水平,减少整个企业工作的总数。其次,在工作分析实施过程中和工炼分别为这是学习型组织中,它主要是训练个人能以专注、真诚、主动、宽容及开放的心的意向或愿望为组织提供了一个真正值得资源2视听教学法:用于提高受训者沟通技能、面谈技能、客户服务技能的培训中3案例研究法:适于开发深层的智力技能如分析能力、想象力等4情景摸拟法:用于向受训者传授生产与加工技能5拓展训练法:适于开发与团队绩效相关的技能6行动学习法:涉及员工面临的现实问题,人力资源管理的诸多环节是人力资源管理的核心,绩效管理通常包括五个基本要素:1明确一致且使人鼓舞的战略;2进取性强而可衡量策略;3与目标相适应的高效组织结构;4透明而有效的绩效沟通、考评和反馈;51对组织来说有利于a有利于组织文化的强化,c有利于人才队伍是稳定,d有利于组织结构的优化,e有利于组织关系的改善;2对于管理者来说有利于a工作效率的提高,b发展机会的获得,3对于普通员工来说有利于a员工精神需求的满足b酬的取得。容。绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观的描述的过程。绩效评价是应用
的、确定考评标准、选择考评方法、确定持行为的活动或过程。激励的作用:吸引人才;留住优秀人才;造就良性竞争环境;开发员工潜能。2.松下公司采用的这个激励策略是基于什么理论提出的呢?用奥德
弗的“ERG理论”和马斯洛的“需要层次下,这种激励策略虽然可以激发员工的积极性,但是与我国的所有制体系以及基本国情不相符,所以很难适应当前我国市场。在我国实行。门隶属关系不是很清楚,可能影响企业的发展的情况下进行工作分析的。2结合所学知识帮帮小西,进行工作分析遵循那些步骤?(1
)确定工作分析的用途,(2)搜寻背景信息(3)选择典型工作进行分析 (4)搜集工作本身的信息 (5)同承担工编写工作说明书和工作规范。(1)训练中层干部成为办事能力很强的人,因此必须给予中层干部实际学习的机会,同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 (2)形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系,并且实现为人处世的教育。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针.至于要培育优行。1德能勤绩四个方面:首先,华兴科技大学工作绩效的内容不够完善,只是让学生以优、良、中、差几个等级大致的描述来做为评定教师绩效的主要标准显然是不标准不全面不科学的。其次,学校更加重视学生给出的评价即使有一定的道理但学生的评价也很容易带有偏见和近因误差,所以所得的结论未必能反映教师绩效的真实情况。第三,工作绩效考评的标准不明确,容易导致教师有意识的讨好学生或学校的领导,不利于教学计划的完成。第四,教师的自我评价一定程度上更能体现教师的教学思想及实际情况,应该予以一定的重视,并做为一项考核指标。第五,每学期一次工作绩效考评,间隔时间太长,不符则。2要问题?(1)面客观公正的考核,并且侧重对教学成绩及学生素质的考核内容。(2)校领导及有关负责人经常性的组织一些如听课,教师自评,及学生对老师的评价、建议等活动并及时反馈,以尽量降低教师自评的失真及学生的偏见和近因误差。(3)对学生进行细致的分层抽取各个层面的学生对教师教学管理的各个方面进行讨论评定,以达成全面,公开,公平,客观的原则。4)每周都要进行一次小的考核期末考评时根据教师平时的表现进行总体打分,作为一项评价指标。
范文五:人力资源管理心理学
团队管理培训
从心领导团队
宋联可
企业人力资源培训课程有很多,一场培训也不可能把所有的人力资源知识点全部讲清楚,所以这里也只是一部分的课程内容
团队发展的五个阶段
转变期转变期
高效期高效期
稳定期
稳定期
动荡期动荡期
成立期成立期
第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段
第一阶段
课程内容
一、团队第一阶段:成立二、团队第二阶段:动荡三、团队第三阶段:稳定四、团队第四阶段:高效五、团队第五阶段:转变
5D5D性格测试与分析
性格测试与分析
模型(Five Disposition Model)5D5D模型(模型(Five Disposition ModelFive Disposition Model)
模型”是“五类性格模型”(Five Disposition “5D5D模型模型”五类性格模型”)的简称。ModelModel)的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。5D性格性格”俗称“我的性格”五行性格”通过两个维度划分出五种性格类型。
两个维度:
——理性;关注内部——关注外部感性感性————理性;关注内部理性;关注内部————关注外部
五类性格:
金;木;水;火;土
五类性格不同于传统五行,但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关,但性格定位与五行的基本属性密切相关。
性格测试5D5D性格测试
5组描述性的词语,请从中选出最接近每题都有每题都有5
您的答案。如果发现难以选择时,只需凭直觉回答即可。 回答即可。
回答完毕后,请统计各选项的数量。
团队角色与定位
课程内容
一、团队第一阶段:成立
二、团队第二阶段:动荡
三、团队第三阶段:稳定
四、团队第四阶段:高效
五、团队第五阶段:转变
他不喜欢我——团队不合作的他不喜欢我————团队不合作的
根源
正视差异:性别差
从心化解冲突
冲突处理策略
竞争策略竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益,以权力为中心,为实现自己的主张,可以动用一切权力,包括:职权、说服力、威逼利诱,又称强迫式。
缺点:不能触及冲突的根本原因,不能令对方心服口服。
例:试图向别人证实自己的结论是正确的,而他人是错误的;或出现问题时试图让别人承担责任
行为特点:对抗的、武断的和挑衅的,为了取胜不惜任何代价
/优越性必须得到证明/于情于采用理由:适者生存采用理由:适者生存/优越性必须得到证明/
理多数是我对
何时使用竞争(强制)方法
冲突处理策略
迁就策略 迁就策略
一方为了抚慰另一方,则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上;迁就是为了维持相互关系,一方愿意自我牺牲,屈从于他人观点。
缺点:迁就他人自然会受到欢迎,但也被认为是软
弱的表现。弱的表现。
例:尽管自己不同意,还是支持他人的意见;或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。
行为特点:宽容,为了合作,不惜牺牲个人目标采用理由:不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐
何时使用迁就方法
冲突处理策略
回避策略 回避策略
一个人意识到了冲突的存在,但希望逃避它或抑制它;既不合作,也不维护自身的利益,采取一躲了之。
缺点:可以维持暂时的平衡,不能最终解决问题。例:试图忽略冲突,回避其他人与自己不同的意见行为特点:不合作的、不武断的,忽视或放过问题,否认这是个问题
采用理由:分歧太小或太大,难以解决;解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题何时使用回避方法
冲突处理策略
合作策略 合作策略
主动与对方一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点;是一种双赢策略,通常
受欢迎。受欢迎。
缺点:费时长,解决思想冲突也不合适。
例:寻求综合双方见解的最终结论 例:寻求综合双方见解的最终结论
行为特点:双方的需要都是合理的和重要的,对相互支持高度尊重,合作解决问题
采用理由:当双方公开坦诚地讨论问题时,就能找到互惠的解决方案,无需任何人做出让步
何时使用合作方法
冲突处理策略
妥协策略 妥协策略
当双方都愿意放弃某些东西,而共同分享利益时,则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家,对非原则性的问题较为适合。
1元的加薪,而不是自己提出的例:愿意接受每小时例:愿意接受每小时1
2元的要求
行为特点:中等程度的合作和武断,半块面包总比没有面包好,双方都应该达到基本目标
采用理由:没有一件事可以十全十美,既然客观上难以尽善尽美,有时候不妨退一步求其次
何时使用妥协方法
课程内容
一、团队第一阶段:成立二、团队第二阶段:动荡三、团队第三阶段:稳定四、团队第四阶段:高效五、团队第五阶段:转变
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主讲人:宋联可
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正视群体思维
避免群体思维
群体成员懂得群体思维现象,其原
因和后果因和后果
领导者应当
保持公正,不要偏向任何立场 何立场
指定一位或
多位成员充当反对者的角色,提出反对意见 反对意见
将群体分成
小组,分别聚会拟议,再全体聚会
交流分歧交流分歧
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决议达成
前,请群体之外的专家与会,请他们对群体意
见提出挑战见提出挑战
领导者应鼓
励提出反对意见和怀疑
预备决议,
“第二召开召开“次机会”会次机会”议,要求每个成员提出
自己的疑问自己的疑问
群体成员向
可信赖的有关人士交换意见,将他们的反应反馈给群体
几个不同的独立小组,分别同时就有关问题进
行决议行决议
主讲人:宋联可
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从心沟通说服
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