范文一:人力资源具有哪些特殊性质
说一下自己的一点看法:在说“人力资源”之前,我觉得有必要说一下“资源”。联合国环境规划署对资源的定义是:"所谓资源,特别是自然资源是指在一定时期、地点条件下能够产生经济价值,以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件。"所以我觉得“资源”的是相对的,一定是能“为我所用”并且对“我”有价值的东西。就像“太阳能资源”、“地热资源”的称呼一样,这些都是到近代才提出的概念,在古代就没有人会认为太阳光还是一种资源,但是现代的人为什么会认为它们是资源,就是因为它们的经济价值不一样了。我觉得人力资源也一样,所谓人力资源说白了就是可以“为我所用”的人。衡量的唯一标准就是对“我”有没有价值,如果对“我”没有价值那他对于“我”而言就不是人力资源。其实我觉得对“人”这种资源怎么称呼都无所谓,以前称呼为劳动力,现在称呼为人力资源。虽然称呼变了,但是实质并没有改变。就是为“我”工作,并且给“我”创造价值的人。今天将之称呼为“人力资源”无非就是想让他更努力的为“我”工作而已。所谓的“人力资源管理”也就是想通过各种方法使“为我工作的人”更进一步的发挥自己的潜力,为“我”创造更大的效益。人力资源学的产生也是基于人力资源的缺点,正是因为人力资源有缺点,所以我们才要研究解决办法,让他们更好的为“我“所用。
1.人力资源具有哪些特殊性质,
答:我觉得与其说是特性,不如说是缺点,人力资源主要有以下六个缺点:
(1)能动性。因为人力资源是有独立的思想的,所以人力资源只能自我利用。如果自己不想做工作的话就没人可以勉强。因此如果“我”想利用这个人力资源,就必须他自己本人同意才行,这就是一个局限性(2)时限性。一个人的最佳工作时期是有限的,当过了黄金时期后,这个人力资源就贬值了。就像一个服务员有其服务的黄金年龄,当过了他的黄金年龄后他可能就不适合继续做服务工作了。(3)不可复制性。我觉得非常厉害的人力资源(人才资源)是不可复制的,就像世界上不可能有第二个比尔盖茨,不可能出现第二个乔布斯。(4)增值性。人力资源会随着本身业务的熟练程度,而缓慢提升自身的价值。这就是实习生和资深员工的最显著区别(5)社会性。人力资源的本质还是人,是人就不可能独立于集体之外。而且当今的公司都是以团体的形式存在,将人力资源放于集体之中能更大的发挥其自身能力(6)可变性,这个我理解为具有可塑造性。人力资 1
源也不是先天形成的,这个都是后天培养的,所以他就具有了可变性,当一个人学会了另一种技能,那么他就具备了变为另一种人力资源的可能性。
2.如何理解传统人事管理与现代人力资源的异同,
答:本人认为传统的人事管理和现代人力资源管理的管理对象都是人,都重视人的作用,他们的管理重点都是人。他们的管理理论都是基于人性管理理论,并且管理方式也是基于人性理论。但是由于管理理论的不同,他们之间更多的是不同点。首先,他们的基础理论不同。我认为,人事管理的理论是基于“经济人”(也就是X理论)的人性假设。X理论认为人由经济诱因引发工作动机,因而人在组织中是被动地受组织操纵、激发和控制的。因此,对大多数人必须实行强制、控制、指挥和以惩罚相威胁,以使之为实现组织目标作出充分的贡献。由这种人性假设所导出的管理方式为:(1)以经济报酬获得员工的效率和服从,对消极怠工的员工采取严厉的惩罚,以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工;(2)管理的重点是提高员工的劳动生产率,完成工作任务;
(3)制定严格的工作规范,加强规章制度管理;(4)组织目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。由于传统的人事管理将人当作“工具”,所以人事部将员工视为负担,同时忽视员工个人利益只注重组织短期目标的实现,对员工中使用、轻开发,主张竭泽而渔、杀鸡取卵,管理内容也很少,就是简单的事务管理。管理方式是非常粗暴的行政命令控制员工。所以人事部在企业中的地位只是最底下的执行层,可以说毫无地位可言。而现代人力资源管理是基于“自我实现人”(也就是Y理论)的人性假设。Y理论认为员工更注重自我实现,只有当他们的才能和潜力充分发挥出来后,才会感到最大的满足。这种假设认为自我实现是人的最高层次需求,只有使每个人都有机会将自己的才能发挥出来,才能最大限度的调动人的积极性。根据Y理论,现代组织应采取的管理方式为:(1)尽量使工作富有意义和挑战性,使人们从工作中得到满足和自尊;(2)管理者的主要职责就是要创造一个允许和鼓励每位员工都能从工作中得到内在奖励的工作环境,让员工自我激励,使个人需要与组织目标自然和谐地统一起来。因此,企业视员工为第一资源、资产,企业的管理目标是组织和员工利益的共同实现,所以管理内容也非常丰富,可总结为六大板块:a.人力资源规划;b.招聘与配置;c. 培训与开发;d.薪酬与福利;e.绩效管理; 2
f.员工关系。管理以人为中心,强调民主与员工的参与。在企业内部的地位也被提到了战略层的高度。
将上面的表述综合一下,就是下面的图表:
其实我觉得这两种不同的管理方式再深化一点就是为两种不同的企业文化,由于指导思想不同导致了两种截然不同的企业文化。传统的人事管理是制造型的企业文化,文化特性就是制度化,通过规章制度来控制员工,企业的创新主体是中上层管理者,基层员工只是工具,不参与企业创新活动。现代人力资源管理属于服务型的企业文化,这是一种柔性文化,以人为本,以价值为导向。企业的全
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部员工都是创新的主体,组织结构是一种学习型的组织。具体区别可以用一下的图表表示:
3.工作说明书由哪些部分组成,
答:工作说明书作为组织重要的文件之一,是指用书面形式对组织中各类岗位(职位)的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件,以及本职务任职人资格条件所作的统一要求(书面记录)。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。一个名符其实的工作说
明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息,提供有关工作是什么,为什么做,怎样做以及在哪里做的清晰描述。具体包括以下内容:
一、基本资料(岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期)
二、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
三、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
四、工作内容和要求。要是岗位职责的具体化,即对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。
五、工作权限,为了确保工作的正常开展,必须赋予每个岗位不同的权限,但权限必须与工作责任相协调,相一致。
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六、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围 七、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面 十二、绩效考评,从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
4.人性假设对人力资源管理的意义是什么,X——Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的,
答:人性假设是人力资源管理的理论基础。我在回答第2题时已有此方面的详细说明,具体可参考第2题的答案。
5.什么是工作分析,它有什么意义和作用,
答:工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析,是通过系统全面的情报收集手段,提供相 关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置,通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析,形成工作分析的结果——工作说明书。 工作说明书包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资格的标准信息,为其他人力资源管理职能的使用提供方便。在人力资源开发管理过程中,工作分析具有十分重要的意义:
1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。
2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。
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3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。
4、工作分析有助于实现量化管理。
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、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言,工作分析也是不可缺少的。
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1)工作分析为人力资源规
划提供了必要的信息;
2)工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准;
3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据;
4)工作分析为科学的绩效管理提供了帮助;
5)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ;
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1)通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作6
自我意识(self-awareness),包括情感的自我意识、准确的自我评价、自信;
自我管理(self-management),包括自我的情感控制、可信赖性、适应能力、成就导向、主动性、乐观精神;
人际意识(social awareness),包括同理心、组织意识、服务意识; 关系管理(relationship management),包括培养他人、领导力、变革催化剂、影响力、冲突管理、团队合作。
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范文二:人力资源具有哪些职能?
人力资源具有哪些职能?
如果你认为人力资源人员只是负责公司人员招聘的话,你就大错特错了,HR 在整个公司扮演着诸多角色,他们拥有很多的职能,从人员招聘,人员培训,薪资福利,绩效考核到资源规划,都是在HR 的职能范畴之内的,那么接下来我们就来具体说一下人力资源的6大职能吧。
一、招聘职能。招聘职能是HR 最基本的一个职能,每位员工的入职,试用期,调岗,换岗,升职,离职等都要经过人力资源的手,一旦有任何差池,人力资源就有推卸不了的责任。
二、培训职能。在招聘到员工进入公司之后,HR 必须对新进员工进行一定的培训,培训内容大致包括介绍企业的文化,做法,规章制度等,让新进员工遵循企业的规章制度,以免产生不必要的分歧和误会。
三、绩效考核职能。绩效考核相信很多员工都有接触过,在我国这基本上是每家公司都会有的,具体就不多说了。
四、薪酬福利管理职能。钱,一直是所有职工最关心的了,很多跳槽的职工也是因为薪资的问题,因此作为人力资源,必须对每位职工的薪资福利好做工作,避免不必要的事件发生。
五、劳动关系管理职能。人力资源其实是协调员工和企业的杠杆,一旦员工发生工伤或者口角,起到协调作用的一定是人力资源,而不是让相关部门自行解决,那么要人力资源何用。
六、人力资源规划职能。人力资源在招聘企业人员的时候,不是什么人都要收的,一定要为企业把好第一道关,为每位员工制订好职业规划,让每位职员在适合自己的岗位上发挥最好的作用,这样对于职员和企业都是双赢的。
范文三:1.什么是人力资源人力资源具有哪些主要特点
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1. 什么是人力资源,人力资源具有哪些主要特点, 人力资源:是指劳动生产过程中,可以直接投进的体力、智力、心力 本文档由【中文word文档库】www.wordwendang.com提供,转载分发敬请保留此信息; 中文word文档库免费提供海量教育、范文、学习、政策、报告和经济类word文档。
总和及其形成的基础素质,包括知识、技能、经验、品性与态度等。具有一定的时效性(其开发和利用受时间限制)、能动性(不仅为被开发和被利用的对象,且具有自我开发的能力)、两重性(是生产者也是消费者)、智力性(智力具有继承性,能得到积累、延续和增强)、再生性(基于人口的再生产和社会再生产过程)、连续性(使用后还能继续开发)、时代性(经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同)、社会性(文化特征是通过人这个载体表现出来的)和消耗性。 2. 简要论述人性的特点及其对人力资源管理的意义。 人性:就是指人通过自己的活动所获得的全部属性的综合,是现实生活中的人所具有的全部规定性。其特点主要有:?人性最突出的特征是创造性。?人性具有社会性。?人性具有整体性。?人性具有矛盾性和可变性。?人性具有个体性。
简单而言,人力资源管理就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程,是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展,具有与人事管理大体相似的职能,但由于指导思想的转变,造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。将丰富的人性百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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单一化、片面化,就会造成人性的割裂和异化。人性是一个矛盾而丰富完整的结构,人性的具体表现千差万别,不能强求一律人力资源管理只有尊重这一事实,才能实现有效管理的目的。
3. 工作分析方法主要有哪些,简要叙述每种方法。
主要有:观察法、访谈分析、问卷法、关键事件法、工作日记法、工作参与法等。
观察法
优点:深进工作现场,能比较全面地了解工作情况。
缺点:1)干扰政党工作行为或给工作者带来心理压力。2)无法感受或观察到特殊事件。3)如果工作本质上偏重心理活动,则成效有限。4)无法全面收集任职资格方面的信息。
访谈法
优点:1)可获得完全的工作资料以免往员工填写问卷之麻烦。2)可进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任。3)可以不拘形式问句内容较有弹性,又可随时补充和反问。4)收集方式简单。 缺点:1)可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解,或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲2)分析项目繁杂时,费时且成本高3)占用员工工作时间,妨碍生产。
问卷法
优点:1)成本低且节省时间,可在工作之余填写,不影响正常工作。 2)容易进行,且可同时收集大量的工作信息。
3)员工有参与感,有助于加深其对工作分析的了解。 百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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缺点:1)很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。 2)一般员工不愿意花时间正确地填写问卷。
3)不太适合于文化水平不高的员工。
工作参与法
优点:获取工作信息质量较高。
缺点:受条件限制较多,往往难以实施。
工作日志法
优点:1、对任职者工作可进行充分地了解2、采用逐日或工作活动后及时记录,可以避免遗漏工作信息3、可以收集到最详尽的资料 缺点:1、将注意力集中于工作活动过程,而不是结果2、员工可能会在夸张或隐躲某些活动的同时掩饰其他行为3、费时、成本高且干扰员工工作4、整理信息的工作量大,回纳工作繁琐。 关键事件法
优点:主管人员对工作非常了解,工作记录质量高,分析得比较深进。 缺点:主管人员可能会偏重于他们过往所做过的工作,造成记录信息不客观。
4. 工作说明书和工作规范主要包括那些内容,
工作说明书:
一、基本资料(岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期)
二、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
三、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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联系。
四、工作内容和要求。要是岗位职责的具体化,即对本岗位所要从事的主要工作事项做出说明。
五、工作权限,为了确保工作的正常开展,必须赋予每个岗位不同的权限,但权限必须与工作责任相协调,相一致。
六、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
七、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
八、资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。
九、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定,包括体格和体力两项具体的要求。
十、心理品质要求。岗位心理吕质及能力等方面要求,应紧密结合本岗位的性质和特点深进进行分析,并做出具体的规定。 十一、专业知识与技能要求
十二、绩效考评,从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
工作规范:
工作规范是指从事某项工作的人员必须具备的心理及生理素质。简单的概括为KSAO。K是指knowledge,即解决问题所需要的知识以及逻辑思维的能力。S是指skill,即技术的熟练程度。A是指ability,百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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主要是指持久的能力,包括快速学习的能力、创新的能力等。O是指other,即其他的一些品质,包括开朗、正直、乐于助人等。 5. 外部招聘的主要方法有哪些,
广告招聘、校园招聘、熟人推荐、中介机构、人才库。 6. 甄选的含义及意义是什么,甄选包括哪些过程, 甄选:在审查的基础上进行选择。主要是表明在进行选择之时是有根据的,是通过了各种条件的审核之后才得出的结论而不是随意的选择。
意义:1、有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量,实现组织内部人力资源的合理配置,为组织发展提供人力资源上的保障。
2、有效的甄选招募可以增强组织人员的稳定性,减少人员的流失。
3、有效的招募甄选可降低人员初任和能力开发的费用。
4、有效的招募甄选能够提高组织的效率。
甄选的过程:
1.面试;2.笔试;3.评估中心;4.无领导小组讨论;5.文件测试;6.背景调查。
7. 的基本内容有哪些,为什么要在这些方面对员工进行, 分为员工知识、员工技能和员工职业道德。(1)有利于实现组织的发展目标(2)有利于实现员工个人的发展目标(3)作为普通学校教育的补充和延续(4)完善企业文化
8. 如何进行需求分析,
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企业进行需求的分析主要分为两部分:一是企业内部需求的分析。包括四个部分?调查企业的现状;?预测企业未来人力资源的需求;?分析现有人力资源的现状;?做出预算与收益的预测。另一方面是个人分析。分两个方面来说:?进行员工需求问卷调查;?汇总、分析员工的工作行为和意向。
9. 请描述绩效考核有哪几种常见的方法,它们实施要点有哪些, 一、简单排序法;
简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ??”的顺序。
二、 世界500强企业管理表格大全 1924个DOC强制分配法; 是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。
三、要素评定法;
要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
四、工作记录法;
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
五、目标管理法;
目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得?德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
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六、360度考核法
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。
10. 绩效考核中常见的几个问题是什么,应该如果采取措施对这些问题进行规避,
常见的问题: 人力资源管理案例汇总集(32个ppt 14个doc) 1、标准无法统一,不是太“宽松”就是太“严格”。使得考核缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的经验进行判断,主观性过强。
2、中庸之道的滥用,有些考核者信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导。 3、刻板效应,考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。
规避措施:
1 选择适合的绩效考核方法;2 正确认识各类绩效考核方法自身的局限性;3 加强对考核者的。
11. 什么是薪酬,一般来说,薪酬包含哪些内容,公平合理的薪酬制度设计对组织有哪些重要意义,
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薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬,经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。根据货币支付的形式,可以把薪酬分为两大部分:一部分是直接货币报酬的形式支付的工资,包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;一部分则体现为间接货币报酬的形式,间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。
薪酬的内部公平,是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论,员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较,进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收进——付出比”与其他员工的“收进——付出比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之,则产生内部不公平的感受。
12. 进行工作评价的方法主要有哪些,请详细描述这些方法的实施要点。
(1)工作特性法,指通过工作饱和度分析,筛选出在特定工作岗位成功的工作人员应具备的特性,以便将当前任职者的特性与应达到的标准进行比较进而进行绩效评价;
(2)比较法,是通过对被评价者之间的绩效进行比较而得出评价结构的方法,常有的比较法有简单排序法、交替排序法、配对比较法; 百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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(3)行为法,是通过对员工完成工作所必须表现的行为进行界定而得出评价结果的方法,常见的行为评价法有关键事件法、行为锚定等级法等;
(4)结果法,是直接衡量任职者的工作结果与预期的结果吻合程度的评价方法,最常用的结果法是目标管理法。
13. 员工福利制度的主要内容有哪些,
员工福利的含义:
1)从广义包含三方面:第一,企业员工作为国家的合法公民,享受政府的公共福利和公共服务;第二,企业员工作为企业成员,享受企业的集体福利;第三,除工资外,企业为员工及其家庭提供各种物质和服务形式的福利。
2)侠义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利是企业为满足劳动者的生活需要,在工资收进以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等。
员工福利的类型:
按给付方式可划分为:1.货币型 2.实质型 3.服务型
按以员工福利发挥功能为依据分为:1.劳动条件福利 2.生活条件福利 3.人际关系福利
按福利制度是否具有强制可划分为:1.强制性福利 2.自愿性福利 强制性福利又称为法定福利,是国家通过立法来强制实施的员工福利政策。
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14. 什么是弹性福利计划,这种福利制度的设计思路和要点有哪些,
弹性福利计划(Flexible Benefit
Plan),又称柔性福利计划或自助餐式福利计划,即根据员工的特点和具体要求,列出一些福利项目,在一定的金额限制内,员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合,这种福利计划具有很强的灵活性。 弹性福利计划就是员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有别于传统固定福利,具有一定的灵活性,使员工更有自主权。也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目,组合成属于自己的一套福利“套餐”。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的,有一些项目,例如法定福利就是每位员工的必选项。此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额,同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额,员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。
15. 职业生涯发展的不同阶段。
1、探索阶段;2、确立阶段;3、维持阶段;4、下降阶段。 16. 如何从组织角度对员工进行职业生涯管理。
职业生涯管理并不是一般地对组织员工进行的职业管理,为了实现组织和员工双赢的目标,实施科学的职业生涯管理还必须遵循一定的原百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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则。
(1)统筹性原则。即把职业生涯规划与实施看成是一个系统工程,纳进组织的发展战略。包括横向和纵向统筹两个方面。从横向维度来看,职业组织、管理者、个人都要参与,各自发挥自己的作用;从纵向维度来看,应该贯穿于组织工作的整个过程,和员工的职业生涯。 (2)差异性原则。即在制定和实施职业生涯规划的过程中要充分考虑不同职业、岗位和专业之间的实际情况,有区别地制定目标。同时,在具体到员工的时候,要充分考虑性别、年龄和个性等方面的差异,具体情况具体对待。
(3)阶段性原则。即在具体实施职业生涯规划时,要充分考虑当时组织所处的发展阶段与个体所处的不同发展阶段,有步骤、有顺序地进行,不可走形式,更不可急功近利。
(4)发展性原则。即在选择实施职业生涯规划的具体措施的时候,要以促进员工发展为目的,把岗位实践与有效的教育、结合起来,使组织在教育、与发展上的投资能够收到应有的回报——员工真正在职业生涯规划中得到发展,就是组织的发展。
17. 需求层次理论的内容和实践意义有哪些,
需求层次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次。
生理需求,也称级别最低、最具优势的需求,如:食物、水、空气、性欲、健康。
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安全需求,同样属于低级别的需求,其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
社交需求,属于较高层次的需求,如:对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
尊重需求,属于较高层次的需求,如:成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重。
自我实践需求,是最高层次的需求,包括针对于真善美至高的人生境界获得的需求,因此前面四项需求都能满足,最高层次的需求方能相继产生,是一种衍生性需求。
超自我实现,是马斯洛在晚期时,所提出的一个理论。这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时,所出现短暂的“高峰经验”,通常都是在执行一件事情时,或是完成一件事情时,才能深刻体验到的这种感觉,通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。 18. 公平理论的内容和实践意义有哪些,
公平理论又称社会比较理论,是指人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。公平感,直接影响职工的工作动机和行为。因此,从某种意义来讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,做出公平与否的判断,并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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积极性的影响。每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较,同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当职工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时,便会感到受到了公平待遇,因而心理平衡,心情舒畅,工作努力。如果认为收支比率不相等时,便会感到自己受到了不公平的待遇,产生怨恨情绪,影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时,会产生报酬不足的不公平感,比率差距越大,这种感觉越强烈。这时职工就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理,甚至产生破坏心理。少数时候,也会因认为自己的收支比率过高,产生不安的感觉或感激心理。
当职工感到不公平时,他可能千方百计进行自我安慰,如通过自我解释,主观上造成一种公平的假象,以减少心理失衡或选择另一种比较基准进行比较,以便获得主观上的公平感;还可能采取行动,改变对方或自己的收支比率,如要求把别人的报酬降下来、增加别人的劳动投进或要求给自己增加报酬、减少劳动投进等;还可能采取发牢骚,讲怪话,消极怠工,制造矛盾或弃职他就等行为。
19.
人力资源规划包括哪些内容,
人力资源规划分长期、中期、短期规划。人力总资源规划主要说明是人力资源规划的总原则、总方针和总目标。业务规划主要包括以下方面:?职务编制计划。陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和百万文档免注册免积分直接下载: http://www.wordwendang.com-中文word文档库
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职务资格要求等内容。主要解决公司定员定编问题。?人员配置计划。主要包括:?人力分配规划。?晋升规划。?调配规划。?招聘规划。?退休规划。?企业管理人计划。?教育计划。主要包括两方面:?对内挑选现有员工,加强对员工进行专业知识及工作技能;?对外应积极猎取那些社会上稀缺,但却是企业未来急需的人才。?薪酬激励计划。?劳动关系计划。?投资预算计划。
20.
企业的人力资源规划有什么重要作用,
?组织规划主要包括人力资源资源规划、财务规划、设备规划以及原材料规划,其目的是使组织的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。
?人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。 ?人力资源规划是组织人力资源管理的重要依据。
?人力资源规划对控制人工成本有重要作用。
?人力资源规划有助于避免人事决策方面的失误。
?人力资源规划有助于调动员工的积极性。
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范文四:人力资源培训主管要做以下工作
一、人力资源培训主管要做以下工作:
1、制订计划。内容包括总的时间安排、培训的课目、主讲老师、培训教材、培训地点、培训纪律、培训考试及培训效果评估。能画出一目了然的甘特图最好。 2、明确分工。培训主管是入职培训的组织者,担任老师是少不了的工作(也是主要工作),但不是全部工作。入职培训至少要包含以下内容:企业文化、基本规范(主要制度与规定、流程规范)、军训、消防安全、礼仪、促销技巧、心态(心理调适能力)。企业文化与基本规范非你莫属(培训主管讲授),其它课程都可分给他人讲授。
3、组织协调。审核教材(培训必须有教材)、跟踪培训纪律、培训师调整、管理学员、组织考试、考核培训效果、总结培训经验。
4、协助分配新员工。如果培训主管兼任招聘主管,分配工作就是份内的事,更应统筹兼顾。
二、基层主管应做以下工作:
1、和准下属见面,随时随地做好准下属参观、咨询的准备,回答他们的提问、指导业务咨询。
2、在生活上关心准下属,任何人到一个新的单位或部门都有一个熟悉和适应的过程。
3、了解公司用人政策,与培训主管口径保持一致,避免“令出多门”让新员工无可适从。
4、有能力者可担负一定的讲课任务。
三、培训师应做以下工作:
1、按公司指定教材制订讲义,多以公司成文的制度、规范、流程为教材。上课前需要征得培训主管审核通过。
2、了解新学员拟分配的岗位,有的放矢调整讲课案例。
3、准备所讲课目的考试题,参与监考并负责阅卷判分。
4、培训师应尽量由行家里手担任,如促销技巧完全可以由金牌员工担任。不过首次担任培训师的人员必须试讲合格。
四、企业培训要建立一个完整的体系
1、围绕企业的发展目标构建企业的培训体系。任何企业绝不能只有新员工培训这个单一环节。在时间上,要有企业一年、二年、三到五年甚至十年的人才培训
计划;在形式上,要有岗前培训(入职培训)、在岗培训、脱产内部培训、脱产外部培训(又可分短期培训与长期培训);在内容上,有企业文化培训、安全(消防)培训、危机意识教育、专业技能培训、管理技巧培训、情商培训等等。 2、建立符合本企业特点的教材体系,不能让培训师自由发挥,不同培训师的基本立场必须一致,不能发生观点冲突。
3、建立自己的培训师队伍,即使要外聘讲师,也必须保证其认同企业文化,其个人价值观不能与本企业发生冲突。
4、建立本企业的培训档案,包括教材、音响、影片、光碟,学员考试试卷、培训效果评估记录等等。 5、企业全员都必须纳入培训对象,在不同时期开展不同内容的培训。
6、做好企业内部培训师的培训工作。企业内部的所有管理人员都应该成为某一个专业的培训师。
五、给王部长的个性化建议
1、想办法让企业上上下下的成员支持新员工培训工作。当然建立一个好的培训体系是最好的办法,但这毕竟需要一个过程,要一段时间。目前你个人的努力和企业负责人的支持很重要。
2、协助培训的讲师和新员工即将分配的岗位主管是你眼前最需要借助的力量。你必须先培训他们,大家不仅要在在口径上保持一致,还要在行动保持一致。具体来说,你对新员工的关怀不能与企业所能承受的政策底线脱节。你不能对新员工关心过度。如果新员工的主管普遍赶不上你的周到细致,新员工入职后,就会形成强烈反差,其后果是新员工会迅速离职。
3、老师出身的你对新员工浸透了太多的母亲情怀,必须马上调整到工作角色。你是人力资源部招聘培训主管,员工进入公司后主要是靠制度约束开展工作,而不是在主管们的呵护下工作,更何况现在的80、90后独立性都很强,他们最烦的就是妈妈的唠叨。所有的管理人员都必须认识到这一点,都必须进行工作方式的转变和角色调整。
4、要充分发挥团队的作用,在团队面前,任何个人都是渺小的。 商业零售企业的所有培训都可以归结到一点上来:把所有员工都培养成一个大方人。当同事有了进步,你要大大方方地鼓掌,不要吝啬你的掌声;当顾客光临,你要大大方方地微笑,不要吝啬你的笑脸。有了良好的人际关系,工作就会变成享受;人人拥有健康的心态、灿烂的笑容,顾客就会天天盈门。 我来补充:
第一,明确试用期限与薪资待遇。作为新员工来说,这两块应该是他们入司前最关心的问题。如果我们给出的答案弹性比较大,可能让他们觉得人为因素含量过高,对企业的信任感会产生一定的危机。所以,我们认为,在和新员工谈待遇方面问题时,我们要尽可能地给出一个肯定的答复。从现行的《劳动合同法》来看,半年是最长的试用期限,但是从目前的使用情况看,已经有很少的公司采用半年试用期的了。而参照即将通过的新《劳动合同法》,只有技术要求比较高的技术研发等岗位使用半年试用期,在大多数情况下,大家对三个月的试用期是比较容易接受的。因此,我们建议:在和他们谈这方面问题时,我们也能否给予三个月的试用期标准。薪资方面,因为公司对试用期员工有明确的规定,在此,就不累赘多言了。
第二,在适用范围上,我们考虑:在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。为什么选择这类人群呢,因为他们绝大部分人刚刚走上社会,社会对他们来说还很陌生,对事物的看法也比较单纯,这类人就像一张白纸样,等待着开发与引导。而他们也比较容易接受企业的文化、观念,形成较普遍的价值认同。作为企业来说也应该给与他们机会,让他们能够得到比较好的培育平台,这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。
第三,构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。我们的新员工有很多时候被当作"灭火队员"来使用,让人感觉这样使用的成本过高,代价过于残酷,而他们也容易产生逆反情绪,这样选择逃避的可能就比较高了。我们思考,车间在分配他们工作的时候,能不能从换位思考的角度来分析。因为,很多人刚刚从学校毕业,对高强度的劳动量肯定不能马上适应,对他们的使用还应当是一个循序渐进的过程。夜班制度建议暂时不在他们身上运用,希望在他们对团队、环境、工艺熟悉后再采用。因此,工作安排应该更注重有序性与合理协调性。另外,确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要,新员工才进公司后,对他们来说什么都是新的,他们很希望去接触新的事物,但苦于找不到适当的渠道,这样有时甚至会感到很茫然。因此,为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。考虑到我们车间操作工的总体素质还有待加强,那么如果我们选择他们作为督导的话,在某种意义上可能并不太合适,因此,我们车间的管理人员能否兼领此任呢,应该说这类新员工每次来公司的人员数量并不是很多,操作起来的难度系数还是比较适中的。同时,我们办公室也应该对他们的情况适时跟踪,了解他们的状态。
第四,应该更清晰地了解新员工的真实想法,理解他们的内心世界。作为新人来说,他们内心其实特别希望得到别人的关注,而我们也有义务去尽可能地帮助他们,增加与他们交流的渠道。因此,我们考虑采取让新员工记日志的方式来让他们说出心中的想法,在陌生的环境下,往往书面表达比口头表达更加顺畅。为了保证日志的内容真实可信,我们建议:由我们办公室作为日志的直接承接人,而我们也可以将日志中的有价值信息及时反馈到相关部门。通过日志的手段我们可能比较好地了解到我们工作中的某些不足之处,也方便我们增进与新员工的沟通理解。
第五,持续做好新员工培训工作。
借鉴一些大公司的培训机制我们可以了解到,大多数的公司选择新员工入司培训的时间一般是:新员工入司的当天。这样的培训时机在理论上与实际操作上都是比较合适的。但是,这样的机制可能并不符合我们的实情。我们知道,前面的做法一般说是需要有一个人员相对比较集中的条件,如果我们也采用这样的做法的话,那么我们就有可能要浪费不少人力、物力、财力了。因为我们没有办法保证我们的新员工能够以规模数量进入公司,绝大部分的情况是,一、两个、几个人而已。所以,我们的新员工培训时机可能要选择一个人员相对集中的时候,比如说是这类员工入司达到规模数量的时候(一般考虑以十人为培训单位)。我们给新员工的培训内容应该还是以企业文化、规章制度、安全教育等模块为主,让新人更多地了解到我们公司的历史及文化,争取最大限度地形成普遍的价值认同。同时,我们仍然期望在这类培训活动中能够请到我们公司的高管人员,希望高管们能够给新员工打打气。因为这类员工如果培育理想的话就很有可能成为公司今后各岗位上的骨干,让他们早一点接触到公司高层们的决心与战略规划能够很大程度上地坚定他们的信念。另外,公司高层们的到来也可以为我们的培训工作提供很多的指导,对我们做好今后的培训工作也会带来不少有益的帮助。 第六,建立一套切实可行的后续跟踪制度。这套制度应该是新员工在完成试用期后,符合我们录用条件并成为公司正式一员的时候再开始使用。我们设想,设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注,以便于更好了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况(也可以是后续教育)与技能掌握两方面,他们每次受训与技能学习的信息我们都要适时地掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后,可能我们就要给他们建立一个资料库,将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做法的好处是我们永远都可以掌握第一手资料,而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。
第七,合理地为新员工作出适当的职业生涯规划。我们建议,这种规划工作还是放在新员工转正后再开展。经过试用期后,他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现,这时我们就需要根据他们表现出来的各种特点寻找到切入点,适时地为他们设计一个符合个性发展的职业规划。这样的设计主要考虑员工可以通过职业生涯规划找到自己发展的方向,也有助于他们在工作中投入激情。但是,在做规划的同时,我们也需要为设计留下一些空间,话不能讲得太死了,如果他的方向发生偏差的话容易产生许多消极的因素,反而不利于我们工作的开展。
新员工的培训需要持续进行,而且要循序渐进,不断推陈出新,这样才能让新员工逐渐的由浅入深的掌握工作知识,直至熟练的胜任工作。遵照以上方法培训新员工,定能给您以独到的培训效果。
一、 按月 考核 每个月,组长和所有管理员工都会进行一次 沟通 ,组长会以 绩效 考核表评估,不过在填 表之前,管理组如果对评估有任何意见,都可以先和经理协商,进行双向沟通,但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话,管理组同事可以感受到被关心的程度,因而激起了 劳动意愿,为下次的考评努力。 二、 采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三
种主要沟通方式: (一) 会议:会议又分1.服务员全体大会;2.管理组会议;3.组长会议;4.接待员会 议;5.训练员会议;6.小组会议。 (二) 临时座谈会。 (三) 利用公告栏。 沟通方式一般为面谈,除了成绩考核以外,在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳 门市还备有各种笔记本,如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等,这些随时可将公事上的重点写下,也可借此互传信息。
新员工的综合分析优点分析首先,我们不能否认每年数百万大学毕业生的基本素养,也不能否认中国人,这个全世界都公认的最聪明的种族,平均智力水准是没有问题的。其次,这些学生经历过了残酷的高考竞争,每个人已经被分到不同档次的格子里了—各类学校和专业。同时,接收到了按照中国的教育系统规定的系统化理论教育—尽管存在着教育思想陈旧、教材老化、教育方式落后、缺乏实践锻炼等等缺点。但是,这些人基本上都掌握了一套现代的知识和思考方法。然后,由于大学里的教育方式,他们大部分具备了较强的自学能力,具备在一定程度上单独从事工作的潜力。但是,在实际过程中,这些人在工作单位依然无法承担独立的工作,而且具有普遍性。缺点分析那么,我们缺少的是什么呢,第一,缺乏职业素养也就是说,我们现在看到的以百万、千万计的大学毕业生,从大学里毕业后,基本上都是专业“原材料”,一片白板,需要职业的“格式化”。我接到的毕业生,即使北京大学、清华大学的学生,刚到的头一个月,甚至无法单独写好一份会议纪要,更不用说简单的项目方案。与人交流的时候,往往无法用明确、简单、专业的语言把事情讲清楚。第二,缺乏敬业精神几乎没有几个人在当天工作没有做完的情况下,坚持自觉地加一点班,把事情解决掉,从而不要推到第二天。如果你提醒他们,他们往往会睁大着世故的眼睛故作天真地问你:有加班费么,让你欲哭无泪。第三,缺乏从小事入手的实干精神我招收过很多名国内知名大学毕业的工科学生,刚来的时候,我分配他们去掐网线、拉电话线,或者帮助同事安装机器。他们往往不是满怀不甘地去应付一下,就是嘟嘟囔囔:我是XXX,不是小工?之类的话。这时,往往我会立即拿起工具开始动起手来,或者搬起机器就走,有时就是直接钻到桌子底下去收拾网线。这样的情况下,他们才不太心甘地动起手来。而真的让他们动起手来,我发现,十有八九都是很憷,手是发抖的。应对策略一、帮助新员工分析自己的个人发展思路,结合岗位的任务和需求,确定个人发展方向。这是新员工最关心的。二、制定可行的训练计划,帮助他们尽快从ABC的阶段过渡过去,结合公司的知识管理系统,尽量快地帮助他们适应工作,建立自信心。三、给他们制定非常明确的阶段性的工作指标和学习目标,原则是简单、明确。四、无论多高的学历,多深的资历,都要根据岗位的要求,把各个层面的技能挨个过关,让每个人都明确地知道自己的优缺点,做到心中有数。五、每个员工要做到“一专多能”—要求每个员工,无论什么职位,都要熟练掌握一种专业技能,同时要学会一种其他同事的岗位的技能。解决办法三字经:做、写、讲。这三样要分阶段逐步培养。首先是做,那就是要能动手解决问题,有硬的技能,有能力解决日常工作中的绝大部分问题,成为技术骨干。然后是写,必须能够熟练地掌握上午信函的写作技巧,要熟练应用简单明了地语言把日常的事务说明白,原则上一份业务报告不要超过5页纸。信奉“简单就是美”的原则,但是,简单不是简陋和应付。最后,一个员工不但要能干、能写,还要有能力指导别人,有能力在公开的场合把自己的思想、方法讲出来,让别人知道,做到传播知识,教育大家。希望我的回答能帮到你
范文五:人力资源规划编制有以下几个步骤
人力资源规划编制有以下几个步骤:
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转载/ 发布时间:2004-10-21 00:00
人力资源规划编制有以下几个步骤:
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划,综合职务分析报告的内容,来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划,结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划,使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料,就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质,适应公司发展的需要,对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
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