范文一:绩效考核与管理
第六章??绩效考核与管理
绩效是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是决定员工工作报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据。科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合,通过对每个员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评,它既是确定员工奖惩的主要依据,又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。??绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的过程其实就是管理者实施管理的过程。
绩效管理所强调有:
1)就目标及如何达到目标需要达成共识
2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效考核与绩效管理的区别:
1)绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化,组织想通过绩效考核达到什么目的,针对不同关注重点,考核内容有侧重。绩效管理不仅注关工作结果,更关工作过程。侧重于从过程中发现问题,确保组织目标的顺利实现。
2)绩效考核原理是:设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予公正的报酬和激励。绩效管理的基本思想:在于对绩效提升,强调沟通、辅导和员工能力的提高。
3)传统绩效评估是一个相对独立的系统,与组织中的其他背景相脱离,员工是被动的。绩效管理是以人为本的,让员工参与管理过程,重视员工发展同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。
绩效考核可以达到的目的(美国行为学家约翰伊凡斯维)认为有:
1)为员工的升降调离提供依据 2)组织对员工绩效考核的反馈
3)对员工和团队对组织的贡献进行评估 4)为员工的薪酬决策提供依据
5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6)了解员工和团队的培训教育的需要
7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面:
1)管理方面的功能??(从管理的角度看,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。)
2)员工发展方面的功能??(从员工个人发展角度来看,绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。 )
从心理学的角度来看绩效的特点有:1)导向性 2)反馈性 3)惧怕性
★ 绩效考核的原则:
1、“三公”原则? ?绩效考核必须以客观事实为依据,公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2、有效沟通原则
3、全员参与原则
4、上级考核与同级考核并用原则
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。
计划: 确定工作要项----à确定绩效标准
实施: 绩效辅导----à考核实施----à绩效面谈反馈
应用: 结果用于人力资源各环节-----à绩效改进计划
绩效标准的设定 具体的做法是将考核要项逐一进行分解,形成考核的判断基准。
绩效标准设定的注意事项:1)要明确? ?2).要可衡量?? 3)要切合实际?? 4)要难度适中?? 5)要有区分度
绩效沟通主要有两个目的:1)计划跟进与调整? ? 2)过程辅导与激励
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因:
1)提供绩效评估的事实依据
2)提供绩效改进的有利依据
3)发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
绩效信息最重要的作用是在绩效考核中所发挥的基础性作用。
收集方法包括:1)观察法?? 2)工作记录法 3)关键事件法 4)相关人员反馈法。
考核实施是对被考核者的绩效状况进行评定。
考核实施的内容有:1) 确定考核者? ? 2)确定考核周期和方法
确定考核者有:
1)上级评估,这是传统考核方式,也是绩效考核制度的核心所在。 缺点无法保证考核结果的客观公正,容易破坏一下级间的信任关系。
2)自我评估。一般是在综合评价是由员工自己填写一份评估表或进行述职。
3)下级评估。用于对管理人员的评价
4)同事评估
5)顾客评估。适用于服务业或组织的营销公关部门
6)二级评估 与小组评估
绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。
结果应用有:1)在人力资源管理各环节中的用途?? 2)制定绩效改进计划 3)绩效计划修订
在制定绩效改进计划时应该注意以下要点:1)切合实际 2)时间约束 3)具体明确
绩效计划修订应考虚的方面:
1) 绩效计划的绩效考核内容(包括工作要项、关键绩效指标等)
2)??绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准)
3) 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法
★常用的考核方法:
1)图表评定法? ?是考核绩效中最简单也是最常用的工具。??(不足之处:对考核者的依赖太大,主观色彩较重)
2)交替排序法 (即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。)
3)配对比较法(可使排序法更为有效)
4)强制分布法(按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。)
5)关键事件法,由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。
6)行为锚定等级评价法
关键事件法的优点:
1)为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。
2)具有说服力
3)清楚地展示员工是如何消除不良绩效的
★建立行为锚定等级评定表的步骤是:
1)选定绩效考核因素,并对其内容进行界定。
2)获取关键事件 3)将关键事件分配到评定要素中去
4)将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序,然后将两组一致的关键事件保留下来,作为最后的关键事件
5)保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。
根据实际情况,还探索另外一些行为之有效的考核方法有:1)行为观察法 ? ?2)组织行为修正法? ? 3)评价中心法
★绩效考核模式的新趋势:
1)360度反馈评价??也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。作用:
1、要求员工提供反馈促进了组织的参与
2、强化了领导的优良绩效,运用一套多个评定者系统,上级就可以承担更重要的角色。
3、增进了对领导反馈的兴趣
4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通
5、领导行为的改善
6、将组织文化更具参与性变革
7、在正式的绩效考核中注入更多的输入
8、综合性强 9、信息质量可靠?? 10、推动全面质量管理
11、减少偏见对考核结果的不良影响 12、增强员工的自我发展意识。
2)平衡记分卡 ,是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统,旨在推动 组织的变革。它的核心思想就通过财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internal business progress)、 学习与成长(learning and growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(cause-and-effect-links)展现组织的战 略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。 在组织与成员就组织战略进行沟通,提供反馈, 指导员工行为达到目标的过程中,平衡记分卡扮演了最主要的角色。
考核过程中通常会出现下列一些问题:
1)工作绩效考核标准不明确,这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一
2)晕轮效应,是人们在对其他人做出评价的时候,如果他人的某一方面评价较高或较低时,往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低
3)居中趋势?? 4)偏松或偏紧倾向
5)评价者的个人偏见 6)员工过去的绩效状况
尽量避免这些问题的发生,有以下几点可注意:
1)要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免
2)正确地选择绩效评价工具
3)要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训
4)排出一些外部因素对绩效评价的影响。
面谈的目的有:
1)让员工了解上个考核周期中的考核结果,作为改进其今后工作的依据
2)给下属提供一个良好的沟通机会,了解下属工作的实际情况和困难,并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3)共同讨论下属未来的发展规划和目标,确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。
★绩效面谈的主要类型:1) 以制定开发计划为目的的绩效面谈
2)以维持现有绩效为目的的绩效面谈
3)以绩效改善计划为目的的绩效面谈
面谈准备包括:1)管理人员的心理准备和资料准备? ? 2)让员工做好准备?? 3)选择面谈时间和地点
进行绩效面谈包括(如何进行有效的绩效面谈):
1)营造良好的面谈氛围?? 2)说明面谈的目的
3)告知考核的结果 4)请下属自述原因,主管说取意见
5)制定绩效改进计划 6)结束面谈
7)整理面谈记录,向上级主管报告。
绩效面谈应注意事项:
1)真城,建立和维护信任关系?? 2)谈话要直接而具体
3)双向沟通,多问少讲?? 4)提出建设性意见。
衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑:
1)信度,是绩效考核系统一致性程度,即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2)效度,是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度,即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。
3)可接受度,反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4)完备性,指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
范文二:绩效考核与管理
三、绩效考核管理
作者:毕春庆
(一)实行绩效考核管理的意义
企业发展靠什么?一是靠企业家的战略选择,二是靠组织目标的落实。而绩效考核管理就是企业为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它包含三层含义:素质——挖掘潜能;行为——执行力;结果——业绩效率。
绩效考核是现代组织不可缺少的管理工具。它是一种周期性检查与评价员工工作表现的管理系统,是指主管及相关部门对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核与管理不仅能够确定每位员工对组织的贡献或不足,还能够在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而改善组织的反馈机能,提高员工的工作热情,激发士气,同时可作为公平合理地奖赏员工的依据。
在实施过程中要注重沟通、反馈和辅导,以帮助组织和个人提高实现工作目标的能力,它是将组织和个人的努力与企业的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段来实现高效执行团队。其主要作用有以下几点:
1、促进企业使命的达成、远景的实现
企业的使命和远景,如果不能转化为具体目标,就很容易变成贴在墙上或放在抽屉里的标语和文件,失去激励员工的价值。绩效管理程序能够把企业的使命和远景转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标自上而下层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划。
通过绩效管理中的目标体系,可以将远景和员工的日常工作紧密联系起来,并通过各类监控指标,随时了解公司的战略执行情况。
2、通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元,继而分解到每个人,并通过绩效管理促进员工按照企业制定的业务流程、行为标准以及倡导的方式去工作,使得每个员工的绩效都得以改进和提高。员工绩效有驱动着部门绩效,而部门绩效驱动着公司绩效,最后的结果是企业的生产力和价值随之提高,企业的竞争优势也由此而获得。
3、提供一个规范而简洁的沟通平台,有利于团队的协作
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈和辅导。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时,他们会更加积极合作和坦诚相处,从而在客观上有效地避免了冲突的发生,因而有利于团队的协作。
4、有助于做好员工的岗位管理和职业生涯规划
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理,实施绩效考核,为企业员工的管理决策(如对绩效好的员工奖励、晋升、委以重任,对绩效不好的员工降职、转岗、惩戒、降低要求甚至辞退等)提供了必要的依据,同时也助于解决员工的培训、薪酬和职业规划等问题。
5、有利于构建和谐的企业文化
企业文化最终要通过组织的价值评价体系(绩效管理体系)、价
值分配体系(薪酬体系)来发挥其功能。通过制定公开的绩效评价制度,明确的绩效标准可以明确企业内部的行为规范,加强组织建立在业绩基础上的分配体系的透明度,从而形成公正、公平的企业文化价值观,促进企业和谐发展。
现代企业薪酬制度正由相对固定的岗位薪酬向相对浮动的基于绩效的薪酬制度转变,使薪酬福利与绩效紧密挂钩。实施绩效考核管理的主要目的是使薪酬更加公平,更加具有激励性。例如目前比较盛行的薪酬体系制定原理的3P模型中,我们可以看到,薪酬的制定是职位价值决定薪酬(pay for position)、绩效决定薪酬(pay for performance)、胜任能力决定薪酬(pay for person)三者的有机结合。可见,绩效记过是薪酬变动的重要依据。
6、绩效考核与管理在法律上也是非常重要的意义
人力资源管理的各个过程,如员工的招聘、录用、考核、降职、惩戒、辞退等都要受到国家或社会公平就业组织的监督。如果不能拿出足够的证明人事决策的正确性,企业很可能会受到法律或者劳动管理部门的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理的环节。因此,将绩效管理程序制定成成文的制度、在新员工上岗前明确告知、在绩效管理的每一个环节都填写表格并且经双方签字认可等细节,都是至关重要的。
(二)制定个性化员工绩效考核管理体系
1、员工绩效考核与管理的两大前提
员工绩效考核与管理的两大前提:即企业目标实现和员工自我发
展。设计员工绩效考核与管理方案的出发点和归宿,就是企业战略目标的实现和员工发展。按照自上而下的原则,企业目标可与分解为部门目标,部门目标可以分解为各个岗位任职员工的工作计划和职责任务。通过合理的资源配置和组织管理,只要确保完成所有员工目标计划和履行的职责任务,部门目标企业目标也就可以实现。另外,更为重要的是有助于形成整体人力资源管理制度导向。
(1)战略绩效导向。通过逐层分解战略目标,让员工所有的工作任务紧密围绕公司的各项战略目标,通过各种人力资源管理制度逐渐规范员工的行为,导向企业战略目标。
(2)员工发展导向。没有员工的自我发展,就难有企业战略目标的实现。因此,结合企业战略,构建学习型组织,通过“工作中学习,学习中提高”,开发员工潜能,提升员工工作效率,促进组织目标的实现。
(3)企业价值观导向。明确企业愿景、目标及价值观,并在员工绩效管理制度、技术、工具中充分体现,规范员工行为,形成积极向上的价值追求。
(4)竞争动力导向。通过员工评价、业绩考核与业绩管理相关的价值评价、利益分配、职位晋升、同事认可等制度措施,在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围,将压力转化为动力,引导员工朝着积极、健康的方向面发展。
(三)绩效考核与管理方案的设计
员工绩效考核与管理方案的设计首先解决两大问题——技术与
管理问题,要定好位。因为员工绩效考核与管理方案的定位准确与否以及工具设计科学与否,通常决定着这个方案的成败。
1、管理定位
定位是员工绩效考核与管理方案设计中对企业管理水平现状与员工的了解。实际上,这就是一个摸清企业现状,并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况。
(1)明确企业战略与企业文化现实及价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的,明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝聚、成就感的体验等。另外,自觉地、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值观导向,无时不在影响着人力资源管理制度的设计和员工的行为表现。
(2)完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权利、责任关系。经营层、管理层与执行层,如果职责不清或者经常越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存,使企业陷入混乱之中。
(3)诊断企业管理现状,摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度,不仅不能将企业引向理想的强、大状态,还会将企业引向灭亡。诊断企业的管理现状,是一个制度梳理的过程,更是一个对企业管理者整体的管理水平、素质、对制度本身的依赖程度以及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。
(4)与决策层沟通,明确其管理导向。制度的制定,没有决策层的认可和支持,将会事倍功半,或难以达成制度的预期效果。与决策层沟通,了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。
(5)了解员工整体素质水平。水能载舟,亦能覆舟。制度成功与失败,员工在其中都扮演着十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈,了解员工的关心点、素质水平,将有助于制度的成功设计。
2、技术工具设计
工具设计与使用是员工绩效考核与管理过程的关键的环节。如企业战略目标分解及绩效契约的建立、关键业绩指标(KPI)的提炼、业绩考评标准的编制、考评方法的选择、考评及其管理流程的确定等。
(1)企业战略目标分解与绩效契约的建立。逐层分解企业战略目标,并锁定每一个岗位及责任者,关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是一个岗位绩效契约的建立过程。其前提是:岗位绩效目标明确;责任者具备完成岗位绩效目标、任务的基本胜任能力;通过会谈的方式,主管和员工双方认可绩效目标及完成绩效任务的行动方案。
(2)关键绩效指标的提炼。关键绩效指标是指在部门目标确定和岗位分析的基础上,对本岗位的工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,能有评价本岗位关键绩效的一种结果。提炼关键绩效指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案分析法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,
然后加以分析研究,确定需要考核的绩效指标。这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要的考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。分成三档:即必须考核、非常需要考核、需要考核;也可以分成五档:即必须考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、几乎不需要考核等。我们以制定营销人员的绩效考核指标体系为例。在岗位分析的基础上,将营销员的绩效指标用绩效指标图示法分为三个档次,如图1—1所示。
需要
从图中可以看出,对营销员的绩效进行考核,主要应考核五项指1销售额及增长率;○2销售费用;○3不良债权比率;○4对客和的标:○
5从公司的全局出发。 礼貌程度;○
(3)绩效考评标准的编制。绩效考核标准就是对员工绩效进行考评的标准和尺度。它是针对绩效考评指标体系而言的。由于绩效考
核指标的差异性,所对应的考评标准也存在区别。一般而言,应从岗位目标和岗位规范两个层面编制定量和定性绩效考核标准。举例见表1—2。
表1—2 绩效考评标准范本参考
综合上述岗位绩效标准即可编制规则,例如人力资源部人才招募绩效考核标准。图1—4所示:
表1—3 人才招募绩效考核标准编制示例(部分)
3、绩效考核制度的分类分层设计
不同的绩效考核对象承担着不同的工作职责,应根据其特点设计不同的考核方法。也就是说,要对绩效考核制度进行分类分层设计。
(1)根据管理层级的不同进行设计。高层管理者对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较强的综合影响力。因此,对高层管理人员的考核,应采用量化较大、约束力较强,独立性较强、以最终结果
为导向的绩效考核方式。
中层管理者对公司生产经营目标负有执行的责任,对本部门的工作具有较强的影响力。因此,对中层管理人员的考核应采用量化程度适度、具有一定的约束力、专业性较强和相对独立的考核方式。
普通员工的工作在绩效实施以前基本上已经通过和上级的沟通初步确定,依赖性较强,工作内容相对单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此,对普通员工的考核,应采用量化程度小,需要上下级随时、充分地沟通,以工作过程导向的绩效衡量方式。
(2)根据岗位特征的不同进行设计。在企业中不同岗位的管理职能和工作的着力点不同。因而对技能、工作经验和个人素质等方面的要求也是不同的。例如,程序性、稳定性高而独立性较低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理离岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力,以应对变化莫测的市场环境和错综复杂的内部管理活动,因此,在方案设计时应根据工作职能和工作的特点来制定和选择适宜的指标和方法来进行考核。如表1—4所示。 表1—4 针对不同对象的考核设计原则
(四)绩效考核顺序与周期
1、绩效考核顺序
绩效考核一般是按先基层、后中层、再高的层的顺序进行考核。也就是说,考核顺序是自下而上的:先以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考核,然后再上升到中层部门的层级进行考核,待逐级上升到企业领导层时,再由公司董事会或所隶属上级机构对企业高层进行考核。
2、绩效考核周期
绩效考核周期一般是按行业特点、考核目的、考核对象、考核工作量、奖金发放周期等因素而定,(一般按:月、季、年进行考核)只有综合考虑多各种因素,才能设计出符合企业实际的考核周期。
(五)做好绩效考核管理工作的着力点
1、制定绩效计划
绩效计划是管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确保员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达成什么样的绩效目标——绩效合约。主要包括以下几方面内容:
(1)员工在本次绩效期间所要达成的绩效目标是什么?
(2)多长时间能够完成这些绩效目标?
(3)达到目标的结果是怎样的?
(4)绩效结果可以从哪些方面去衡量?评判标准是什么?
(5)从何处获得关于员工工作结果的信息?
(6)员工各项工作目标的权重如何?
(7)员工可以得到哪些资源和帮助?
2、坚持考核与管理原则
绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效考核管理工程中应遵循以下原则。
(1)客观性原则。绩效考核应根据明确规定的考核标准进行,将绩效考核建立在客观事实的基础上,把绩效考核的结果与既定标准做比较,而不是在于人与人之间做比较。对员工进行评价时,应以“测”为主,以“评”为辅,注重定量与定性相结合,强调以数据和事实说话,避免主观臆断和个人感情色彩的影响,一边是整个绩效考核管理过程尽可能做到客观公正。
(2)开放性原则。企业的绩效考核的标准、程序、方法、时间、责任等有明确的规定,使绩效考核标准公开化和透明化(同级公开)。使员工对绩效考核产生信任感,让被考核知道目前的成就以及如何才能做得更好,让员工接受挑战,激发工作热情和斗志。
(3)单头实施原则。“单头实施原则”主要是强调,在对各级员工进行考核时,需要管理者完成的部分必须由其“直接上级主管”进行。因为直接上级相对来说最了解员工的实际工作表现,如成绩、能力、适应性等,也就是说可能反映真实情况。间接上级对主管做出的
评语,不应擅自修改,但特殊情况例外。
(4)差别性原则。绩效考核应当有明显的差别界限,对铜的评语在薪酬、晋升等人事决策方面应体现出明显的差别,使绩效考核发挥其激励作用。
(5)发展性原则。绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。当绩效目标明确后,应当要求各级经理、主管根据下级员工的个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异,制定其学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工的“实际能力”与“所需能力”相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。
3、坚持沟通与信息收集
在绩效考核过程中,有些量化的指标,如销售额、生产数量等是可以从相关的记录中得来的。但有些指标,如行为指标和一些来自客户的考核就难以从相关的记录中获得,这时,就需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪收集信息。通过沟通使管理者能够全面地了解员工的工作情况、掌握工作进度,以便及时发现潜在的问题有助于调整计划和改进考核方法,有助于有针对性地提供相应的辅导、资源和解决方案,保证考核过程的动态和有效性。
? 沟通的主要内容:
(1)以前的工作完成得怎么样?
(2)现在工作哪些方面需要提高和改善?
(3)达成目标需要提供何种支持与帮助;
(4)工作中是否有外界因素影响目标的实现;
(5)是否向着达成绩效目标的方向而努力?
? 沟通主要方法:主要包括:定期书面报告、一对一正式会谈和定期会议沟通等。
4、绩效结果的应用
绩效结果主要应用于员工奖惩和提升两个方面:
(1)奖惩主要包括:员工薪金分配、奖金的分配、工资调整、职位晋升和惩戒等。
(2)提升主要包括:培训教育、衡量招聘与培训工的效果、用于个人发展计划的制定。
通过绩效结果所反映出的问题来调整和改善下一周期的绩效计划,这就是所谓的绩效提升。二者相辅相成,互为促进和发展,如果只将绩效结果的应用停留在绩效奖惩上,而不重视绩效结果所揭示的问题所在,并积极采取相应的对策来解决工作中的问题,那么不仅不利于组织的发展,也不利于员工的职业生涯的发展。因此,企业应将这两方面综合起来,共同运用企业的绩效发展。
企业绩效考核与管理是一项系统的管理工程,它是企业管理工作的重要环节。研究其工作原理,运用其有效工具做好此项工作对于有效的提高组织和员工的执行力,落实组织和个人工作目标管理,实现企业战略目标,完成各项工作计划具有积极重要的作用。因此,企业应以实现公司战略目标为出发点和核心,高度重视绩效与管理工作,高层领导充分认识并深入参与积极推广,中层经理人与全体员工“广
泛认同、主动参与”,积极做好绩效信息的收集与沟通,科学制定绩效指标,不断完善和优化考核管理流程使绩效管理真正起到激励员工、提升个人工作能力,提高组织运营效率和经济效益的作用,实现企业更快更好发展。
范文三:绩效考核与管理
绩效考核与管理第1次作业
绩效考核与管理第2次作业
绩效考核与管理第3次作业
(注意:若有主观题目,请按照题目,离线完成,完成后纸质上交
学习中心,记录成绩。在线只需提交客观题答案。)
本次作业是本门课程本学期的第4次作业,注释如下:
一、单项选择题(只有一个选项正确,共20道小题)
1. 下列关于行为主导型绩效考评的表述正确的是( )。
(A) 以考评员工的潜质为主
(B) 重在工作结果而非工作过程
(C) 适合于对管理性、事务性工作进行考评
(D) 考评的标准不易确定,操作性较差
正确答案:C
解答参考:
2. 着眼于“干出了什么”的绩效考评是( )主导型
(A) 品质
(B) 行为
(C) 效果
(D) 专业
正确答案:C
解答参考:
3. 对员工的创新能力进行考评宜采用( )主导型绩效考评
(A) 品质
(B) 行为
(C) 效果
(D) 专业
正确答案:A
解答参考:
4. 需要首先为员工设定一个工作目标的是( )主导型绩效考评
(A) 品质
(B) 行为
(C) 效果
(D) 专业
正确答案:C
解答参考:
5. 下列关于品质主导型绩效考评的表述正确的是( )
(A) 以考评员工的工作态度为主
(B) 考评者对考评指标的标准很难把握
(C) 不涉及员工的信念和价值观
(D) 考评操作性及信度、效度较高
正确答案:B
解答参考:
6. 下列关于效果主导型绩效考评的表述不正确的是( )
(A) 以考评员工或组织工作的效果为主
(B) 具有滞后性、短期性和表现性等缺点
(C) 关心员工和组织的行为和工作过程
(D) 更适合工作成果可以计量的工作岗位采用
正确答案:C
解答参考:
7. 关键事件法考评的内容是下属的( )
(A) 行为
(B) 品质
(C) 心理
(D) 个性
正确答案:A
解答参考:
8. 行为导向型客观考评方法不包括( )
(A) 关键事件法
(B) 行为锚定等级评价法
(C) 强制分布法
(D) 行为观察法
正确答案:C
解答参考:
9. 当员工的工作行为和工作绩效整体呈偏态时,不适合采用( )
(A) 排列法
(B) 选择排列法
(C) 成对比较法
(D) 强制分布法
正确答案:D
解答参考:
10. 下列关键事件法的表述不正确的是( )
(A) 具有较大的时间跨度,可与年度、季度计划的制定与贯彻实施相结合
(B) 不能具体区分工作行为的重要性程度,难以在员工间比较
(C) 能作定量分析,但不能作定性分析
(D) 可以全面了解下属如何改进与提高绩效
正确答案:C
解答参考:
11. 将关键事件法和等级评价有效地结合的考评方法是( )
(A) 成对比较法
(B) 行为锚定等级评价法
(C) 行为观察法
(D) 加权选择量表法
正确答案:B
解答参考:
12. ( )克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点
(A) 选择排列法
(B) 行为锚定等级评价法
(C) 行为观察法
(D) 强制分布法
正确答案:C
解答参考:
13. 下列关于行为锚定等级评价法的表述不正确的是( )
(A) 对员工绩效的考量更加精确
(B) 绩效考评标准更加明确
(C) 连贯性与信度较差
(D) 设计与实施费时费力
正确答案:C
解答参考:
14. 结果导向考评方法不包括( )
(A) 目标管理法
(B) 绩效标准法
(C) 行为观察法
(D) 直接指标法
正确答案:C
解答参考:
15. 加权选择量表法的优点不包括( )
(A) 易于打分
(B) 核算简单
(C) 便于反馈
(D) 适用范围较大
正确答案:D
解答参考:
16. 用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列入量表中,作为考评者评定的依据的考评方法是( )。
(A) 行为锚定等级评价法
(B) 行为观察法
(C) 加权选择量表法
(D) 强制分布法
正确答案:C
解答参考:
17. 目标管理法的基本步骤不包括( )
(A) 战略目标设定
(B) 组织规划目标
(C) 实施控制
(D) 目标修正
正确答案:D
解答参考:
18. 工作质量的衡量指标不包括( )
(A) 废品率
(B) 工时利用率
(C) 顾客投诉率
(D) 不合格返修率
正确答案:B
解答参考:
19. ( )不属于行为导向型的考评方法
(A) 强制分布法
(B) 行为观察法
(C) 成绩记录法
(D) 加权选择量表法
正确答案:C
解答参考:
20. 下列关于目标管理法的描述不正确的是( )。
(A) 体现了现代管理的哲学思想
(B) 是领导者与下属之间双向互动的过程
(C) 易于对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较
(D) 适合对员工提供建议,进行反馈和辅导
正确答案:C
解答参考:
二、不定项选择题(有不定个选项正确,共10道小题)
21. 绩效管理需要考察员工的( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 劳动行为
(B) 劳动态度
(C) 劳动表现
(D) 心理品质
(E) 能力素质
正确答案:A B C D E
解答参考:
22. 用于下列哪几种目的的考评是不定期进行的。( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 定期提薪
(B) 员工晋级
(C) 员工晋升
(D) 员工培训
(E) 奖金分配
正确答案:B C D
解答参考:
23. 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取的策略有( )。 [不选全或者选错,不算完成]
(A) 获得高层领导的全面支持
(B) 获得一般员工的理解和认同
(C) 获得企业外部专业人员的支持
(D) 寻求中间各层管理人员的全心投入
(E) 获得企业的上级领导的支持
正确答案:A B D
解答参考:
24. 一个有效的绩效管理系统可通过( )几个环节来提高员工的工作绩效,从而保持和增强企业的竞争优势。
[不选全或者选错,不算完成]
(A) 目标
(B) 计划
(C) 监督
(D) 指导
(E) 评估
正确答案:A B C D E
解答参考:
25. 考评阶段需要从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 考评的准确性
(B) 考评的公正性
(C) 考评结果的反馈方式
(D) 考评使用表格的再检验
(E) 考评方法的再审核
正确答案:A B C D E
解答参考:
26. 在应用开发阶段,需要从以下几个方面入手推动企业绩效管理活动的顺利开展。( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 重视考评者绩效管理能力的开发
(B) 被考评者的绩效开发
(C) 绩效管理的程序开发
(D) 绩效管理的系统开发
(E) 企业组织的绩效开发
正确答案:A B D E
解答参考:
27. 为保证绩效面谈的质量,采取有效的信息反馈方式需要达到以下哪些要求。( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 针对性
(B) 真实性
(C) 及时性
(D) 主动性
(E) 适应性
正确答案:A B C D E
解答参考:
28. 为保障激励策略的有效性,应当体现以下原则要求:
( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 同一性原则
(B) 及时性原则
(C) 预告性原则
(D) 适应性原则
(E) 开发性原则
正确答案:A B C E
解答参考:
29. 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生哪些矛盾。( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 员工自我矛盾
(B) 主管自我矛盾
(C) 组织目标矛盾
(D) 主管与员工的矛盾
(E) 员工与组织的矛盾
正确答案:A B C
解答参考:
30. 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常可以采用的几种方法包括( ) [不选全或者选错,不算完成]
(A) 座谈法
(B) 问卷调查法
(C) 查看工作记录法
(D) 总体评价法
(E) 关键事件法
正确答案:A B C D
工各方面的品质,因此会是量化或行为化的指标,且不完全由领导来评判,而是有多角度的,并且根据具体情况,各角度最终所点的比重也有所不同的。
事件三中员工职位的升迁没有相应的绩效考评制度支持,这样会造成员工职位升迁难以服众,而有关领导的某些话语,又会暗示员工做出某些表现,但这些表现未必对公司会有利,而如果有科学的升迁考评制度,则一方面可以引领和鼓励员工更好地为公司工作;另一方面可以为公司内部职位的升降提供依据,用以服众。 公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为;同样地,惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出,该公司不能鼓励员工参与公司决策,而是鼓励了听话、和领导保持“密切”关系的员工,或是仅会做表面文章、看似“埋头苦干”但不能给公司带来任何效益的行为。对于一个新成立的公司,它实际上奖励和惩罚的行为都和它的发展战略背道而驰。长此以往,员工的精力都放在了和领导建立私人关系上,而长时间的“工作”身心俱疲,试问如何带来收益?企业真正应当塑造的行为,应当是正当的、真正有利于公司和个人发展的行为,而不是这些错误的行为。按照人力资源管理学的理念,对于任何企业来说,绩效考评制度是极其重要的,会涉及公司的创新机制,员工的奖惩和职位变动,所以说没有考核就等于没有管理。该公司急需要建立起科学合理的绩效考评制度,并且在之基础上,建立合理的薪酬奖惩和职位升降制度
32. A 公司是一家大型商场,公司包括管理人员和员工共有500 多人。由于大家齐心努力,公司销售额不断上升。到了年底,A 公司又开始了一年一度的绩效考评,因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理,部门经理在规定的时间内填完表格,再交回人力资源部。 老张是营业部的经理,他拿到人力资源部送来的考评表格,却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中,工作业绩一栏分为五档,每一档只有简短的评语,如超额完成工作任务,基本完成工作任务等等。由于年初种种原因,老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来,因此对业绩考评时,无法判断谁超额完成任务,谁没 有完成任务。工作态度就更难填写了,由于平时没有收集和记录员工的工作表现,到了年底,仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧,老张只好在这些考评表上勾勾圈圈,再加一些轻描淡写的评语,交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩,老张感到如此做有些不妥,他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑,为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?
请回答下列问题:
(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?
(2)选择营业人员的绩效考评方法时,应该注意哪些问题?
参考答案:
(1).该公司存在的绩效管理问题如下:
1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足,改进员工以及组织的整体绩效,促进员工与组织的提高与发展,而不是为了考评而考评。
. 2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊,使得考核没有了对比标准。
3)..平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录,使得考评时缺乏证据性资料,便利考评结果的可靠性降低。
4). 在考核过程中,考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现,这种“以近概全”的方式,便利考评结果的正确性降低。
5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长,不利于发现、解决问题,也不利于平时收集员工的绩效信息。
(2).提高绩效管理的措施如下:
1).明确考核的目的;
2).重新设计考核周期,缩短考核周期;
3).有利于员工平时绩效考核信息的收集;
4).重视绩效面谈的作用;
5).制定绩效改进计划,为员工的绩效改进作很必要的指导;
6).考核指标进一步量化;
7).加强管理者关于绩效考核的培训;
8).考评体系中加入对员工能力的考评。
范文四:医院绩效考核与管理-绩效考核内容
医院绩效
考核与管理
张 英 中国人民大学现代医院职业院长
EMBA研修班《医院人力资源管理》课程
评价一个简单的考核模型
某医院员工考评内容
75至89分
良好
60分以下
差
60至74分
一般
60分以下
差
60分以下
差
60至74分
一般
60至74分
一般
75至89分
良好
60分以下
差
75至89分
良 好
90分以上
90分以上
90分以上
60至74分
75至89分
90分以上
一般
良
好
优
绩(40分) 优
勤(20分) 优
能(20分) 优
德(20分)
评价一个简单的考核模型
考评标准
德:应该具有坚定的政治信念和共产主义思想道德, 具有良好的职业道德,在思想上、行动上与党中央保持高 度一致。
能:应该具有丰富的理论知识,良好的业务水平、能 够处理本专业和本岗位的各项业务。
勤:应该具有认真负责的工作态度、勤奋敬业的精神 和遵守各项劳动纪律。
绩:应该能够圆满完成本岗位的各项工作任务,取得 了良好的社会效益和经济效益。
评价一个简单的考核模型
考核办法:
医院领导评分占30%。
科室主任评分占30%。
科室同事评分占40%。
各项分数累加即为该位员工的最终考评结果。 评价一个简单的考核模型
问题:
你参加过这样的考评吗,
你被这样考评过吗,
结合自己的体会,
说说这种考评方法的优缺点,
什么是绩效考核,
绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作
效果。
绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动,其目的是为了改善员工的组织行为,充
分发挥员工的积极性和潜在能力,以求更好地实现医院的组织目标和员工个人发展目标。
绩效考核的原则
客观、公正、公开的原则
科学评价原则
简便、易操作原则
注重绩效原则
分类别与分层次原则
为什么要进行绩效考核,
为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。 对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据。
医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工的沟通,以增强医院的凝聚力和向心力。
可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。 对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。
协助员工持续发展,弥补其不足,发扬其优点,使员工的潜能发挥到最大。(绩效考核的核
心目的是激励。)
绩效考核的步骤
第一步:确定医院的目标或科室的目标
第二步:设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准
第三步:持续监督绩效的进度
第四步:按制定的标准实施全面考核
第五步:实施面谈
第六步:绩效考核结果的应用
绩效考核的主要方法
图尺度评价法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
关键事件法
行为锚定等级评价法
目标管理法
多种方法的综合应用
绩效考核方法优缺点比较
可能会造成员工的不同意见,而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时,会造成不公平。
便于使用(但可能不如图尺度评价法简单),能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。
交替排序法
绩效评价标准可能不够清楚,晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有
可能发生。
缺 点
使用起来比较简便,能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。
优 点
图尺度评价法
方 法
绩效考核方法优缺点比较
耗费时间。
有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。 目标管理法
难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 有助于确认员工的绩效正确与否,便于管理者的评价 关键事件法
评价结果取决于最初确定的分布比例。
在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 强制分布法
设计较为困难。
能够为评价者提供一种“行为锚”,评价结果非常精确。 行为锚定评价法
缺 点
优 点
方 法
绩效考核指标确定
关键业绩指标考核
关键业绩指标(KRI)是通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、
计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 常用的做法是把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性目标。
绩效考核指标确定
关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源:
一是医院的经营目标(必须完成的目标),在明确医院级的KPI后,就需要把目标分解到各
个部门和职位,从而形成部门KPI和员工KPI。
二是通过职务分析,明确过程指标,也就是在工作过程中找出必须做、能量化的指标。
三是特殊性的KPI。
绩效考核指标确定
确定关键绩效指标要求遵循的原则:
具体:考核要针对明确的具体目标,不能含糊不清。
可度量:指标是可数量化和可衡量的,验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性:指标可以被证明和观察。
有时限:注重完成绩效指标的特定时限。
可实现:绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。
绩效考核内容确定依据
工作任务
岗位说明书
岗位目标责任书
绩效考核内容
绩效考核传统的说法,内容包括:德、能、勤和绩。
德:主要考核政治、思想和职业道德表现。
能:主要考核业务水平、管理能力的运用发挥,以及 业务技术能力和知识更新能力。
勤:主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪 律情况。
绩:主要考核履行职责,完成工作任务的数量、质量、 效率,取得成果的水平以及社会效益和经济效益。
绩效考核内容
医生考核因素
专业资历 业务能力
技术水平 科研成果
工作质量 业绩贡献
医德医风 协作精神
绩效考核内容
临床专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)
临床专业理论知识水平;病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量;急、重、疑、
难和常见病的诊治水平;手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力;
科研能力和水平;医德医风建设等。
绩效考核内容
医技专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)
专业理论知识水平;特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报
告的准确率;医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平,使用操作的规范性和熟练程度;医德
医风建设等。
绩效考核内容
药剂专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)
药学专业理论知识水平;中西药剂的配制技能和水平;药品发放的准确性、差错率,
以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率;医德医风建设等。
绩效考核内容
例:某外科主治医师关键考核指标
品德合格(无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象)。 每周出门诊平均不少于3个工作日。
按医院规定的手术分类标准,全年开展手术总例数中三类手术不少于15%,二类手术不少于
50%。
完成两名住院医师的带教任务,确保两名医师工作目标的实现,若本人认为因医师个人素质
不可能实现目标时,应在5月份前向医院申明。
参与两项医疗技术新项目的开展,年终项目主持人对其评价合格。 就医顾客满意率不低于85%。
同事对其协作精神满意率不低于85%。
绩效考核内容
护士考核因素
业务能力 操作水平
服务意识 协作精神
工作质量 出勤情况
绩效考核内容
护理专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)
护理专业理论知识水平;基础护理操作技能及熟练程度;消毒灭菌技术的掌握及无菌
操作的规范程度;执行医嘱符合率以及护理表格书写质量;医德医风建设等。 绩效考核内容
例:某儿科护士关键考核指标
品德合格(无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象)。 全年出勤率在98%以上。
年度理论考试、技能考核达标。
就医顾客满意率不低于85%。
同事对其协作精神满意率不低于85%。
绩效考核内容
管理人员考核因素
忠诚度(对医院声誉的珍惜与维护程度)。
业务能力(本专业理论与实操水平)。
工作效率(处理事务性工作的速度)。
服务意识(来自员工及客户的评价)。
应变能力(处理突发事件的能力)。
组织协调能力(团结大家一起做事)。
职业风度(性格、胸怀、与专业相关和特长)。
绩效考核内容
管理人员考核的主要内容(卫生部文件规定)
管理知识水平;制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力;管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平;执行法律、法规以及卫生方针、政策情况;廉政建设和精神文明建设情况等。
绩效考核内容
例:某职能部门主任考核指标
品德合格(无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉)。
无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。
院部布置工作按时完成率100%。
院级领导对其履行职责满意率85%。
员工对其服务满意率在85%以上。
完成年度述职和本部门工作得失分析报告,经医院管理专家委员会评价合格。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上,其中至少有一篇发表。
绩效考核内容
例:人力资源部门关键绩效考核
制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇(在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案)。
引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名,相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。
招聘应届大学毕业生10名,其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。 绩效考核内容
全院员工离职率小于8%,其中副高以上人员离职率小于4%。
做好工资结构性调整,在全院工资总额预算增长8%的前提下,副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。
做好劳资关系管理,全年比较大的劳资纠纷发生次数为0,上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。
绩效考核内容
例:内科关键绩效考核
门诊量比上年增长10%,住院量比上年增长5%。
业务收入比上年增长8%(门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%,平均成本不超过上年)。
开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。 绩效考核内容
发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时,赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。
科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师,其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。
全科发表论文数不少于8篇,其中国家级不少于3篇。
各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。
绩效考核内容
目标分解与考核(假设某医院在某一年度内开展医疗技术新项目的目标分解过程)。 医院目标(全年计划开展医疗技术新项目10项)
顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术
肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术
食管癌根治术 关节人工关节置换术
宫颈癌根治术 静脉高营养治疗
人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术 绩效考核内容
科室目标:
内 科:顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术
肺变态反应性疾病检查
外 科:胃癌根治术 食管癌根治术 骨 科:全关节人工关节置换术
妇产科:宫颈癌根治术
儿 科:静脉高营养治疗
眼 科:人工晶体植入联合手术
口腔科:颈淋巴清扫术
绩效考核内容
员工目标:
王医师:顽固心律失常诊治
高医师、李医师:冠状动脉造影术
刘医师:肺变态反应性疾病检查
谷医师、张医师:胃癌根治术
蔡医师:食管癌根治术
郭医师:全关节人工关节置换术
赵医师:宫颈癌根治术
冯医师、聂医师:静脉高营养治疗
马医师:人工晶体植入联合手术
牛医师、林医师: 颈淋巴清扫术
绩效考核内容
各项新技术项目的评价标准:
开展例数。
成功率。
经济效益评价。
社会效果。
在本科室相关人员中的普及程度。
是否获得科研成果奖。
论文发表情况。
绩效考核的主要形式
直接上级考核 间接上级考核
自我鉴定 力资源部考核
同事评议 下级对上级评议 外部意见和评价 外聘专家考核
现场考核或测评
绩效考核需要注意的问题
要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。 考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据,但不能解决所有的问题。
考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。
考核结果出来后一定要进行双向沟通。
员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合,否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发
展战略相脱节。
案 例
袁丽是瑞德医院新上任的人力资源部主任。刚刚 上任才几天,他就遇到了一件头疼的事。医院的普 外科主任认为她是医院管理专业的硕士生,应该 可以帮助他解决一直困扰普外科的绩效考核问题。 普外科主任要求袁丽帮助他解决以下问题:
1 、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取 效益工资,可有的医生提出强烈反对。他们质问主 任:就算是同一种疾病,病人花费500元的医疗费 一定比50元的医疗费治疗效果好吗,
案 例
2、实行病人选医生和按工作量计算工资后,副主 任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做,主治医师、住院医师常常怨声载道,他们觉得这样
下去,前途都完蛋了。
3、同等资历的情况下:医技科室人员的收入比临床 要多,他们心里感到很不平衡。
4、普外科常常加班加点,忙得要死,而医院的管 理人员似乎没有多少事做,但每月的考核,普外科在 质量方面总是扣分,所以,全院在总体上职能科室的 绩效考核分数总比临床科室的要高,普外科的人员感觉越干越没劲儿。
案 例
袁丽接到这些问题后,感觉很不好解决,因为, 许多东西并不是人力资源一个部门能够解决的。但“新官上任三把火”,袁丽还是要决心把
些问题一一解决。
问题:
1、如果你是袁丽,你如何解决上面几个问题,
2、请你为普外科设计一个系统的绩效考核方案,
谢 谢~
范文五:绩效考核与绩效管理(二)
绩效考核与绩效管理(二)
绩效系列导览
提出绩效管理的背景
1、在上世纪 70年代提出,绩效考核负面评价深入人心,绩效内涵被拓展
2、企业绩效管理终极目标 长期生存持续发展(适应变化、竞争能力)
3、商业环境 经济全球化、信息时代、激烈的国内国际市场竞争
4、企业生存与发展的根本要素 均衡的企业基础能力
5、均衡的企业基础能力 根据企业不同的发展阶段,构造符合企业生存现实的、相互配套且水 平均衡的基础能力, 是保证企业长期生存的前提; 而适时培养企业下一发展阶段所需能力, 并使 之与原能力系统均衡配套、无缝衔接,是企业持续发展的前提
6、企业为实现终极目标的实践
组织结构调整、裁员、组织扁平化、组织分散成为组织变革的主流趋势
真正促使绩效组织绩效提高的是组织成员行为的改变,学习型组织的出现带来了希望
呦呵 Tips Just希望而已 所以探索没有止境 管理百年啊
绩效管理发展过程中的观点
1、绩效管理是管理组织绩效的系统罗杰斯 Rogers 1990和布瑞德鲁普 Bredrup 1995 决定组 织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序加以实施
呦呵 Tips 更适用创业期的民营企业公司绩效管理系统的构建
2、绩效管理是管理员工绩效的系统艾恩斯沃斯 1993奎因 1987 斯坎奈尔 1987 组织对一个人 一个周期关于其工作成绩以及发展潜力的评估和奖惩
呦呵 Tips 关注员工的工作过程、工作结果和发展潜能更适合发展期和稳定期的组织 重视人力 资源开发
3、 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统考斯泰勒 1994 绩效管理通过将各个员工或管理 者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起, 支持组织的整体目标; 绩效管理的中心目标是挖掘 员工的潜力, 提高他们的绩效, 并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩 效
呦呵 Tips 关注员工的潜在能力(重视素质与高绩效之间的关系)更适合知识工作者、高管和创 新创意工作者
4、人力资源开发视角的绩效管理管理者与员工通过开放式沟通建设关系,对“组织要求的工作 任务、如何完成、到什么程度也算完成(标准) ”达成共识,励员工提升自身的绩效,促进员工 自我激励
呦呵 Tips 日常点滴积累、关注和反馈,是绩效管理的重点,持之以恒。绩效管理的精髓,促进 每一个人能把简单的事情做好、做到位
绩效管理与绩效考核的区别
经理与员工之间的绩效管理
视绩效管理为经理和员工双方的一种合作过程,减少冲突增强合作
1、 讨论员工的工作成就、 成功和进步, 员工从内心认可绩效管理是一种帮助而不是责备的过程, 他们会更加积极合作和坦诚相处
2、反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感,或者根据自己很久以前的 不足而做出的判断而恼火
3、绩效管理发生冲突和尴尬的情况,常常因为经理在问题变得严重之前没有及时处理,问题发 现得越早越有利于问题的解决
4、经理的角色是通过观察发现问题,帮助员工评价和改进自己的工作,共同找出答案(洞察越 早越有利,需要日常的关注与积累,只负责伺候直接老板的经理们,是很难训练出此功力的, 成 功的经理需要花大量的时间精力关注员工的呈现、行为、隐患和发展)
5、有关绩效的讨论不仅仅局限于经理反馈给员工,同时鼓励员工自我评估以及交流双方对绩效 的看法
6、员工明确自己的任务和目标,决策范围,工作标准,何时需要领导如何支持
7、员工胜任本职工作后,努力提高自己的期望值,学习新知识、新技能,为自己的未来投资,
此时绩效管理就成为促进员工发展而进行的人力资本投资
不可缺少的管理工具和手段
1、确定企业核心竞争力
企业过去靠什么取得成功,决定其成功的核心能力因素是什么?
企业过去成功的核心因素是否会持续使企业走向成功?是否其中的一些因素已成为走向成功的 障碍?
当企业审视未来成功的因素是,还缺乏什么?有可能具备吗?如何培育这些成功因素? 2、 确定绩效考核计划, 从培养企业核心能力出发, 将核心能力分解成竞争力要素, 再层层分解, 落实到具体的工作岗位上
3、确定评估指标的过程是对企业进行竞争力分析的过程
4、企业核心能力的培养是从上至下的渐进过程,只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形 成核心能力,核心能力的培养从基础工作做起
5、企业设计绩效管理计划,不仅要对企业经营制定评估标准,而且要制定“使企业核心能力的 培养成为全体员工共同的行动“的员工评估标准
6、企业的核心能力有特定时期性,随着企业外部环境而变化,企业绩效考核标准随企业外部变 化和自身发展制定不同的标准
7、核心能力的培养是一个艰苦、持续的过程,企业绩效管理应反映这一过程。制定绩效管理指 标,对企业核心竞争力达到的标准进行分析和讨论,管理层统一认知
8、绩效考核结果及时分析和反馈,企业清楚评估结果,知道现状与目标,知道自身与优秀企业 的差异,从而采取策略
9、质量管理为组织绩效的一个重要方面,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量 的过程
1、岗位绩效指标 PI 工作分析中“职位的工作职责重要的工作产出“提供依据
2、薪酬的一部分,由绩效决定
3、 绩效考核侧重考查人们已经表现出来的业绩和行为, 结合人员招聘与开发的人才测评手段 (心 理和个性测验、行为访谈、情境模拟技术,针对冰山下的潜质) ,总结出具有哪些特质的员工更 适合企业
4、绩效考核后员工的提升和发展计划,据此实施培训开发