范文一:组织变革的内容 组织变革
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“企业要上市,管理先上市”之组织变革三步曲
在鹰腾管理上市系列丛书之《上市?策》一书中有这样一个案例:案例中的客户面对激烈的市场竞争,适应市场的能力已经远远不够了,对客户的更高的需求也很难满足了,面对市场的压力也有点力不从心了。公司高层领导坚决的选择了组织变革这条路,并借助外力,最终使公司摆脱了困境,又迈入一个新的里程。此案例也说明了一个道理,企业发展到一定的阶段,组织变革势在必行。
毋庸置疑,组织变革是一件相当复杂,也是相当困难的工作,要想变革成功,必须掌握一定的方法和技巧。
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、内外结合,以内为主每个企业在组织设计过程中,一般都会遵循从组织目标出发,确定组织职能,然后进行分工工作(部门化、岗位化)。具体开展时,一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断;外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。 企业的组织结构形态就如同人的指纹,个性化的色彩很重。世界上有多少个企业,就可能有多少种组织结构形态。这种组织结构形态,最终可能只外化为一张静态的组织结构图。而结构图后面可能隐藏着很多不太容易为其他企业所了解和掌握的背景故事。因此标杆的研究更主要地是帮助企业拓展思路,提供借鉴。在实际的操作过程中,切忌东拼西凑,照猫画虎。简单抄袭别的企业的组织条文和方式,就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。
正因为此,组织设计的理论中,通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。因为整个组织的变革工作的“艺术性”(个体性因素)要远远大于“科学性”(标准化)的成分。最终企业选择何种模式,主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。
、“因事设岗”而非“因人设岗”
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组织变革的岗位设计工作中,大家对于“因事设岗”的原则和“因人设岗”的误区都不会陌生。从理论上讲,因人设岗的设计思想,会造成组织的功效发挥更大程度上的简单地基于现有资源的情况。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下,往往会产生组织效率逐步降低(因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值),内部的业绩管理体系难以建立等等的弊病。
多数企业都是从无到有,从小到大,所以企业的组织结构图中往往带有浓厚的人文色彩。可能是受到中国传统的文化的影响,国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠人与人之间的信赖与默契建立起来的管理秩序,而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。
这种特殊的企业文化背景,需要企业领导乃至咨询机构的高度重视。这就需要在组织变革的过程中积极地思考和应对如何在“因人设岗”和“因事设岗”之间找到突破点和转换方式。具体而言,就是需要对 实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究,并找到影响思想观念转变的途径,逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革,可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。
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、充分认识、系统规划企业是一个系统而又复杂的经营组织体,而且又是一个开放和动态的有机体,进行组织设计时,必须着眼于这个组织的整体性和系统性,同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。在整个组织变革中,“头疼医头,脚疼医脚”的做法往往会因为没有全面和系统的考虑和安排,而造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
要避免这种现象的出现,就必须建立系统化的工作思路。前面已经提到,在一般的组织变革工作的思路中,都会有组织诊断这一工作。诊断工作的目的不仅仅是找出问题,更重要的是分析问题的本质和成因,以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因,就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。谈到发展战略,企业往往会犯愁,
因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上,对于企业的发展构想,每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时,要善于去挖掘这些信息。 以上是我们在为企业提供组织咨询服务的过程中积累的一些体会。需要指出的是,如前面所说组织变革具有复杂性和动态性,因此对于企业而言,组织变革永远不可能是一项一
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劳永逸的工作。掌握正确的变革方法,企业就能够从容地应对这项复杂的工作。
华为的渐进式的组织变革
任何一个组织要发展,要前进,就必须适应发展,就必须要不断的变化。每个组织在前进发展的过程中,都具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略,不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。
以直线式结构开局
在1996年以前,由于员工数量较少,华为公司内部门比较单一,产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单,因此其一直采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。 这种管理构架主要靠的是企业家的英明决策来拉动企业的发展,其优点就是:
1、结构中责任与职权明确,便于企业领导比较容易和迅速的作出决定;
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2、权力集中,指挥统一;
3、垂直联系,责任明确。
华为公司在运用直线式结构的时候具体操作如下:
由上图可以看出,任正非直接领导公司综合办公室,而综合办统一领导下属五个大的系统,各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权;每个部门员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务,作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。
矩阵式结构因势而变
到了1995年,随着高端路由器在市场上取得的成功,华为的员工总数也从最初的6个人发展到800多人,产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩
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张,市场范围遍及全国各省市,单纯的直线管理的优点在不断弱化,缺点却日益突出:没有专门的职能机构,管理者负担过重,难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时,一时很难找到替代者;部门间协调差。
此外,由于华为所在的电信产业变化迅速,每,个月就会发生一次大的技术创新。为跟上这一系列急剧变化的速度,华为必须建立起一个既可保持相对稳定,又可迅速调整以适应变化的组织结构。在任正非看来,人才、资金、技术都可以引进,实行“拿来主义”,而企业的组织管理只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管理理念,并与自身的实践紧密结合起来,形成自己的有效的组织管理体系。华为通过学习、理解西方先进的管理经验,在早期直线式管理的基础上进一步完善创新,形成了属于华为,并且只适合华为的独一无二的组织管理体系:灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司,作为华为最主要的两个利润中心,由事业部和地区公司承担实际盈利的责任,加快公司的发展速度。
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范文二:组织变革的征兆
组织变革的征兆
一般来说,企业中的组织变革是一项“软任务”,即有时候组织结构不改变,企业仿佛也能运转下去,但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此,企业管理者必须抓住组织变革的征兆,及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有:
(1)企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。
(2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
(3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。
(4)职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
范文三:Z公司的组织变革
Z公司的组织变革
Z公司是一电子企业。近年来,由于外部环境变化较大,市场竞争日趋激烈,企业经营状况日趋恶化,经济效益逐年滑坡,至1994年底企业出现经营亏损。为此,企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上,对企业管理症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析,发现:尽管企业1994年底出现账面亏损,但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先,其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景,然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限,这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展,其经营业绩一直得不到充分的体现,也影响其经营积极性的发挥。 认识到上述问题之后,该公司决策层提出了调整企业内部组织结构,进行资产剥离组合的变革设想,并如以实施。
1.通过实行股份制改造,对原有的企业组织进行重新整合与裂变,将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式,组建成股份有限公司,原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上,保留整体框架精简部分科室与人员,以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头,集团化经营,发展规模经济,扩展市场份额。
2.重新设计组织结构,打破原有的以职能划分为主的机构设置,取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化,只有决策层和实施层,公司各个单位是平等的,管理全部放到各单位。
3.企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人,下属各工厂、子公司对外也是独立法人,且实行混合所有制,但生产经营活动都由集团公司统一管理,集团公司掌握决策权和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点,形式上没有事业部一级机构,但通过总部对下属单位直线管理,使下属单位基本发挥事业部功能。
4.集团公司作为公司最高决策机构非常精干,由18人组成,即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等,指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司,各工厂内部的组织机构设置也是高效精干,实行厂长负责制,最大限度减少非生产性人员,以提高劳动生产率。
5.在内部机构监管方式上,通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合,形成了具有较强竞争力的企业集团。至1996年底,新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多,原有企业亏损额有所减少,两者相抵后企业仍略有盈余。与此同时,新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到6.5%,大大提高该企业产品的市场竞争力。
为了充分调动企业职工积极性,在整合正式组织结构的同时,该企业还善于通过企业文化的培育,树立与市场经济相适应的企业精神,以此来凝聚职工,激发广大职工生产经营积极性,充分发挥非正组织的整合作用,提出了“今天不努力找市场,明天就到市场找工作”的口号,以此鞭策、激励职工奋发向上的动力,为充分发挥老企业职工积极性,提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议,鼓励企业职工为新厂发展出谋划策,提合理化建议,新厂在发展规模经济的同时,也从资金、技术、人才等各方面,为老厂提供扶持和帮助,从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。
案例分析题
1.Z公司进行了哪几个方面的变革?变革的依据是什么?
2.Z公司的组织变革为何能使Z公司得到进一步发展?
范文四:组织变革的步骤
(一) 诊断组织状态
(二) 选择变革方法
(三) 分析限制条件
(四) 制定变革计划
(五) 实施变革计划
一、 诊断组织状态
根据组织的表现和运营现状,准确地确定出组织所处的生命周期阶段,依据组织的生命周期理论和现实情况,认真寻找组织在运行和发展过程中存在的问题。要特别注意组织外部的政治环境、社会环境、市场环境所发生的新变化和发展趋势;同时也要重视组织内部日常活动的一些反馈信息,全方位地诊断组织的目标、组织结构、信息沟通渠道和方式、组织对环境变化的使用状况、组织的运营状态、资源配置情况、员工的士气与情绪等方面存在的问题。讲这些问题按其属性进行分类,按其重要性和急迫性进行排序,从中挑选出若干相对重要的、对组织全局影响较大的问题,逐个认真分析、研究,找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素,并初步确定出组织变革的具体目标。
二、 选择变革方法
根据确定出的组织变革目标,结合本组织的实际情况,确定变革的突破口和重点。组织——技术——人
三、 分析限制条件
织变革有哪些制约因素、需要具备什么条件。
上级主管部门是否支持、组织内部是否具备变革的基础条件是两个必须考虑的限制条件。因为变革将会打破被变革的组织的结构体系,实际上它是资源和利益的重新分配与组合,动作大、影响面宽,在变革的过程中会出现许多预想不到的问题和负面后,风险性很大。如果没有上级主管部门的支持和认可是很难成功的,因此要详细向上级主管部门汇报情况,说明目前组织存在的严重问题、变革的必要性和将要实施的变革方案,努力争取他们的支持和理解。组织内部所具备的变革基础条件包括的方面较多、较复杂,不论采取哪一种变革方式,群众的支持都是必需的,组织者要进行广泛的宣传活动,在深入基层调查研究的基础上,尽可能多地让员工了解变革的必要性、困难和变革成功后组织新的形态,鼓励他们献计献策、积极参与,尽可能地减少来自人员对组织变革的阻力。
其次,还要
范文五:组织变革的模型
组织变革的模型
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1.Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型,用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
(1)解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度,采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点,一方面,需要对旧的行为与态度加以否定;另一方面,要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法,把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较,找出差距和解冻的依据,帮助干部员工"解冻"现有态度和行为,迫切要求变革,愿意接受新的工作模式。此外,应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感,减少变革的心理障碍,提高变革成功的信心。
(2)变革。变革是一个学习过程,需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角,指明变革方向,实施变革,进而形成新的行为和态度。这一步骤中,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为,变革是个认知的过程,它由获得新的概念和信息得以完成。
(3)再冻结。在再冻结阶段,利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来,使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性,需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化;同时,加强群体变革行为的稳定性,促使形成稳定持久的群体行为规范。
2.系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
(1)输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由;愿景是描述组织所追求的长远目标;战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
(2)变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响,组织需要根据战略规划,组合相应的变革元素,实现变革的目标。
(3)输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划,从组织、部门群体、个体等三个层面,增强组织整体效能。
3.Kotter组织变革模型
领导研究与变革管理专家Kotter认为,组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误:没有能建立变革需求的急迫感;没有创设负责变革过程管理的有力指导小组;没有确立指导变革过程的愿景,并开展有效的沟通;没能系统计划,获取短期利益;没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。Kotter的研究表明,成功的组织变革有70%~90%由于变革领导成效,还有10%~30%是由于管理部门的努力。
4.Bass的观点和Bennis的模型
管理心理学家巴斯(Frank M.Bass)认为,按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的,组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求:?生产效益、所获利润和自我维持的程度;?对于组织成员有价值的程度;?组织及其成员对社会有价值的程度。
沃伦?本尼斯(Warren G.Bennis)则提出,有关组织效能判断标准,应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战,是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应,而要做到这一点,必须有一种科学的精神和态度。这样,适应能力、问题分析能力和实践检验能力,是反映组织效能的主要内容。在此基础上,Bennis提出有效与健康组织的标准:
?环境适应能力:解决问题和灵活应付环境变化的能力;
?自我识别能力:组织真正了解自身的能力,包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等;
?现实检验能力:准确觉察和解释现实环境的能力,尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力;
?协调整合能力:协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力,以及整合组织目标与个人需求的能力。
5.Kast的组织变革过程模型
弗里蒙特?卡斯特(Fremont E.Kast)提出了组织变革过程的六个步骤:
?审视状态:对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究;
?觉察问题:识别组织中存在问题,确定组织变革需要;
?辨明差距:找出现状与所希望状态之间的差距,分析所存在问题;
?设计方法:提出和评定多种备择方法,经过讨论和绩效测量,作出选择;
?实行变革:根据所选方法及行动方案,实施变革行动;
?反馈效果:评价效果,实行反馈。若有问题,再次循环此过程。
6.Schein的适应循环模型
艾德加?施恩(Edgar Schein)认为组织变革是一个适应循环的过程,一般分为六个步骤:
?洞察内部环境及外部环境中产生的变化;
?向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;
?根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;
?减少或控制因变革而产生的负面作用;
?输出变革形成的新产品及新成果等;
?经过反馈,进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。
上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似,所不同的是,Schein比较重视管理信息的传递过程,并指出解决每个过程出现困难的方法。
【组织变革的类型】
1,战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2,结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3,流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
4,以人为中心的变革
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,是他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
【组织变革的目标】
组织变革应该有其基本的目标,总的来看,应包括以下三个方面: 1.使组织更具环境适应性
2.使管理者更具环境适应性
3.使员工更具环境适应性
【组织变革的内容】
1,对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 2,对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其
他结构参数的变化。
3,对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括
更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等等。
【组织变革的程序】
组织变革程序可以分为以下几个步骤:
1.通过组织诊断,发现变革征兆
2.分析变革因素,制定[1][2][3][4][5]改革方案
3.选择正确方案,实施变革计划
4.评价变革效果,及时进行反馈
【组织变革与创新]
1、开创企业管理者的创新思维
2、精确把握外部市场环境
3、采用新的理念锻造企业营销、品牌、服务三大核心能力
4、用创新管理的方法让管理层与员工共同守望企业管理平台
5、利用管理的软的一手提升核心员工对企业的忠诚度
6、采用信息化手段突破传统业务流程
7、用权变组织技术达到流程与组织渠构的最佳配置
8、实施知识管理使核心知识在企业内达到共享
9、掀起企业管理层变革欲望主动实施变革
[编辑本段]组织变革的类型和目标组织变革的类型:战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革组织变革的目标:是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性
[编辑本段]组织变革的过程与程序组织变革的过程:解冻、变革、再冻结组织变革的程序:通过组织诊断,发现变革征兆;分析变革因素、制定改革方案;选择正确方案,实施变革计划;评价变革效果,及时进行反馈
[编辑本段]组织变革的阻力及管理1.组织变革的阻力
个人阻力:利益上的、心理上的团体阻力:组织结构变动的影响、人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段
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