范文一:组织愿景与组织使命
组织愿景与组织使命
1、什么是组织愿景
组织愿景即组织的共同愿景,是指建立在组织员工共同价值观基础之上的,对组织发展的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系,能够产生众人一体的感觉,使组织孕育无限的生机和创造力。
组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起,作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里,在组织中为实现共同的愿望而努力,通过努力学习,产生追求卓越的想法,转化为能够鼓舞组织的组织愿景。激发自己追求更高目标的热情,并在组织中获得鼓舞,使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
组织愿景的三条原则
1、要重视个人愿景,不能排斥压制。
2、要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景。
3、组织愿景,应随形势和环境而变化。
组织愿景与个人愿景
彼得?圣吉在阐述组织个人愿景与组织愿景的关系时说:“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切,而组织愿景的力量源自共同的关切。”“如果你、我只是在心中个别持有相同的愿景,但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景,这不算组织愿景。”“组织愿景是从个人愿景汇集而成,借着汇集个人愿景,组织愿景获得能量和培养行愿。”
组织愿景是一个期望的未来景象和意象,是一种召唤及驱使人向前的使命,能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。作为一个组织,一个人为单元的组织,建立一个组织成员的组织愿景,以这个共同的愿景感召全体组织成员,使之为这一愿景而奋斗,则是第四项修炼。个人愿景的力量来源于个人对愿景的深度关切和认同,而组织愿景的力量来源于组织成员对这个愿景的共同关切和认同。它是组织成员所共同持有的意象,它创造出了众人一体的感觉,使员工内心有一种归属感,有一种任务感。事业的使命感,并以这种感觉深植于组织中的全部活动之中,使不同的活动融汇起来。
那么,如何建立组织愿景呢? 组织是由个人集合而成,个人愿景可以激发个人的勇气,组织的规划也只能是通过个人规划和共同规划的尽量一致来激发群体的激情。所以建立共同规划的组织,必须持续不断地鼓励员工发展个人规划。而且建立的共同规划应与大部分的员工个人愿望方向一致。而且更上一层楼,不应与之相冲突。使共同规划成为员工自己的规划,将其包融在一个伟大的事业之中,这就是从个人愿望建立共同规划的修炼原则。 组织愿景要求全体员工为之而奋斗,为之而奉献,而不是简单地服从、奉献的人将做一切为实现愿望所必须做的事情,要使员工能奉献于组织愿景,必须使愿景深植于每一个员工的心中,必须和每个人信守的价值观相一致;否则,不可能激发这种热情。所以,组织愿景又是一个企业的基本理念,包融了企业的目的、使命和价值观,必须使员工清楚地认识到他们在追求什么,弄清为何追求,知道如何追求。这种价值观反映出组织在向愿景迈进时,全体员工日常的行动准则。管理者在组织内推广组织愿景时,除应真实、简单地描绘组织愿景,同时还应身先士卒,自己先奉献于这个愿景,并不刻意要求下属的认同,留给下届一定的空间,让其自由选择。这样,反而容易使全体员工认同这个组织愿景,忠诚于这种修炼原则。
2、什么是组织使命
组织使命是指的是该组织(作为一个子系统)在社会(大系统)中所处的地位、起的作用、承担的义务以及扮演的角色。
组织使命是一种广泛的意向,体现了组织的根本目的;它既是反映外界社会对本组织的要求,又体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负。
组织使命的确定
组织使命的确定主要涉及到以下几个方面的问题:
组织业务活动范围:组织使命的首要内容是确认向社会提供何种服务,承担何种任务,这就是要确定组织的业务活动范围(scope focus) 。
组织的生存、发展是以执行其使命为前提,当然生存本身并不是组织的使命,正好象人生的使命不是为了活下去。
组织宗旨及组织形象:体现了一个组织在社会中扮演的角色,它决定着组织目标及战略规划的制订。
组织使命的作用
1、以指导组织制订目标、战略规划、行动计划并组织实施。
2、保证组织内部成员对组织的主要活动取得认识上的一致,形成共同语言以至共同的价值观,便于协同行动。
3、为资源的取得、调配、使用(投入)以及业绩的取得(产出)提供依据及衡量标准。
4、便于吸引志同道合的人才。
范文二:黄雪涛:一个公益律师的愿景
黄雪涛:一个公益律师的愿景
作者 缪琦 田享华
来源 一财网
时间 : 2012-11-06 00:13
http://www.yicai.com/news/2012/11/2216942.html
2010年4月,她创立了衡平机构并担任精神卫生项目负责人,义无反顾地全身投入了NGO领域。同年她主笔撰写了中国民间第一份精神病收治调查报告,直指精神病收治的缺陷。
律师给人的印象大抵是严肃、善辩、逻辑缜密,而电话那头的声音却是悦耳、轻柔、温文尔雅的。黄雪涛,这个名字有些男性化、鼻梁上架着一副眼镜、笑容温婉的美女律师,这个在三年前全身心投入公益事业的女人,用她特有的魅力坚守在令闻者色变的精神病患维权领域。
有媒体报道说,黄雪涛最初的梦想是成为一名战地记者,但因危险性太高而不得不向父母妥协,折中选择了法律。但当她2006年开始接触精神病人强制收治议题时,她的工作显然并不比上战场轻松多少。2010年4月,她创立了衡平机构并担任精神卫生项目负责人,义无反顾地全身投入了NGO领域。同年10月,她主笔撰写了中国民间第一份精神病收治调查报告,直指精神病收治在制度上的八大缺陷。
全国人大常委会10月26日表决通过了《精神卫生法》。作为推动该法规出台的律师,黄雪涛迅速发表了一篇名为《<精神卫生法>的贡献和缺陷》的文章,在她看来,这部法律最大的进步在于确立了“非自愿住院的危险性原则”,以此取代了原来的“自知力标准”。据此原则,除非达到“危险性”程度,精神障碍患者有权拒绝住院。
关于这部法律,她说:“我在2007~2009年期间就看到了很多有关这部法律要出台的新闻,看到当时的版本的立法框架和法律条文,当时觉得特别着急。所以一定要做些事让这部法更成熟和完善。”她开始不断发表意见,为了一个更加完善的立法的出现。
关于现在的新法,她表示:“谈不上很完善,而且还是一种固化,让监护权越来越大。只能说有了一些进步。”她觉得,起码现在让大家明白了,患者个人权利是一个法律权利,而不该由医生单方掌控。虽然如今的立法仍然是医生对精神病人做最后的决策,但至少让人们意识到了这是不合适的。她对记者说:“什么时候可以变成医生给意见,由非医学专业的人决定,那才是一大进步。”
第一财经日报:你提到了理想的模式是由医生提建议,由外界参与决策,那么外界需要有哪几方的参与,
黄雪涛:有几种模式,比如美国的模式是最终由法官做决策,医生和律师同时在场,甚至包括当事人和当事人的亲属也可以在场表达意见;中国台湾模式是有一个委员会,也就是审查会去做决定。这个审查会包括了精神科医生、心理治疗师、社工、律师和病人的团体。是一个多元的组合,不同背景的人坐在一起聆听个案,做出决定。而国内的模式现在是两种情况:对于伤害自己的患者,是由家属决定;伤害别人,即对别人有危险的由医生决定。那
到底有没有危险,也还是由医生决定。
日报:这部新法对比以前的规定有什么突破,
黄雪涛:有很多的精神病患并不对自己或他人构成威胁。比如说“被精神病”的上访户,被人认为是偏执。这种偏执只是他们要去讨说法。他们再讨多少次说法都不会伤害到自己或他人的人身安全。这很明显不属于有危险性的种类。我不想讨论这些人是有病还是没有病,因为医生认为这些就是一种病,普通人认为这不是一种病。这部法律改变的是目前中国这种“只要判断你有病,就没有拒绝住院的权利”的现状。现在的立法是,哪怕你被判定为有病,仍有拒绝住院的权利。
日报:患者诉讼权利如何更加有操作性,
黄雪涛:这里有不同程度的便利。第一个便利是,病人有权利联络自己指定的通知人或委托人,医院也有责任帮助他进行联系。另一个便利是,法院应该快速地接纳权利被限制的病人的申诉,并且病人能够找到律师。现在很多诉讼有四十五天的立案期。立案期这么久,病人在人身自由被限制当中,这个时间是很不便利的。更高程度的便利是,医院有责任把所有被住院治疗的案件都列成表格,然后问病人的监护人有没有异议。如果有异议的话,考虑找谁申诉,如何解决;如果没有异议的话,就填写一张表提交给一个机构做登记。
日报:在这部法律的日常实践中,我们需要注意些什么,
黄雪涛:需要注意的有几个方面:第一,在政府的投资上,不能只用来兴建大型的封闭式精神病院,也应该发展其他多元的社会服务。根据患者的需求去投放资源,倾听患者倾诉,让他发言。第二,支持社工,投入司法建设。司法是种监督,社工是种服务。所以一手是法律保护,一手是服务支持,两手都不能缺少。如果财政资源只用来解决治疗问题,那么只会是越来越多的人被封闭治疗,而不可能回归社会。
日报:回顾过往十年,你觉得中国在立法上有什么突破和瓶颈,
黄雪涛:我觉得刑事诉讼法在今年年初通过强制医疗的程序是一个重大的突破。它改变了过去强制医疗由警察决定的决策模式,变成了由法官决策。这意味着精神病人在刑事诉讼领域获得了一个比较充分的诉讼权利。但是在民事收治方面的司法化还没有开始。虽然这次的《精神卫生法》立下了危险性原则,已经将收治标准从医学标准转变为法律标准,是一个进步。但依然是由医生决定,而不是由法律人决定。我觉得这个瓶颈还没有突破。另一个瓶颈是监护制度。监护制度应该出现更多NGO来提供替代性监护功能,对监护权的行使也应该设立监督机构。用这个来保障弱势的被监护人不会被监护人所侵害,并确保监护人能够依法履行监护责任。另外,也需要社会给监护人提供帮助和支持。如果这个责任只压在监护人的身上,监护人为了避免损失,只好把病人关起来。当然,这需要社会的支持,比如成立基金会,包括社会捐赠和政府拨款,来赔偿由精神病人造成的某些损失,而不是由监护人全部承担。
日报:你现在最想做什么,未来有怎样的规划,
黄雪涛:我希望这个领域可以出现更多的NGO,民间可以有更多的声音。2010年时,我有个五年计划,想要确认精神病人有拒绝住院的权利,或是承认精神病人是个权利主体。这个目标随着《精神卫生法》自愿治疗模式的出现,已经提前实现了。下一个五年计划是成年监护制度的改革和精神卫生法庭的出现,搭建医学和法律的沟通平台。
范文三:愿景与组织领导力
在时下流行的各种管理术语当中,恐怕“领导力”是最难以琢磨的词语之一了。对于领导力的解释,每个人都会有不同的答案。关于领导力的著述和文章,多的不计其数,但是读过以后往往找不到确切的答案。比如有人说,领导力就是影响力,这的确是对领导力比较普遍的一种解释,但是影响力就是领导力吗?为什么不把它叫做影响力,而又冠以领导力的名称呢?
在这样一种情况下,如何让企业去开发领导力,实践领导力呢?
我的看法是,如果抛开领导力这个词语从英文leadership翻译过来带来的先天硬伤,它表达的应该是这样一种状态:组织里的个人和群体为了达到一种卓越的目标,而表现出来的一种求胜、进取和追求卓越的愿望,它散发出来的那种对事业的热情,对完成目标的推动,以及对人的影响,就被称作领导力。
如果我们要更加清晰地理解什么是领导力的话,可以从三个方面对它进行把握。首先领导力的核心是那种追求卓越、完成高标准的强烈愿望,其次它表现出来的是推动目标达成的强大动能,其结果是他人的追随和认可。不同的历史阶段,不同的国度,不同的文化都有很多表现出卓越领导力的领导级人物。
领导力这个从西方舶来的词语,和中国当下企业正在面临的转型和升级有什么样的关系呢?关系非常密切。
事实上,企业有再好的市场机遇,有再好的发展战略,有再好的技术储备,如果没有足够的领导力作为推动的话,在当今时代,这家企业也很难取得成功,尤其是当企业面临转型变革的时候。可以说,领导力是推动企业变革转型升级的基本动力。
下面我们以IBM和GE作为样本,管窥一下这样卓越的企业,他们是如何开发企业和组织的领导力的。
IBM以体系开发取胜
说起IBM的领导力开发,还是要回到上世纪90年代,当IBM的新任董事长郭士纳入主IBM,并且准备拯救这家行将解体的老迈公司的时候。郭士纳以他对市场的深刻洞察和对未来趋势的清晰远见,为IBM设定了向服务和解决方案转型的方向,提出了“电子商务”的愿景。但是为了完成这场伟大的变革,它必须驱动整个组织,在领导力发展方面,步上一个新的台阶。
因此,那时的IBM在行为学家们的帮助下,结合IBM转型发展的战略构想,结合IBM的价值观,以及组织的现有行为特征,开发出了在领导力发展方面的11项领导素质,这11项领导素质又包含62个领导特质。这套特征详细地描述了卓越领导人应该具备的技能和行为特点,IBM将它称为领导力素质模型。后来IBM就是依据这一套领导力素质模型,来评价和选拔管理者的,同时也作为晋升的主要依据,并从中发现差距和培养的机会,为管理者本人和他的管理团队提供领导力发展规划的根据。
在这样一个涉及11大项62小项的领导力素质模型中,最为核心的被称为对事业的热忱,其他各项被归类为致力于成功、动员执行,以及持续动力。
这里我们不妨以对事业的热忱作为例子,来看一下什么是IBM所定义的领导力素质,以及怎么样通过这些领导力素质的模型来建立衡量和评价的体系,并且塑造全体领导者的领导力特质。
在IBM看来,如果管理者对其从事的事业没有热忱的话,一切成果和成就都无从谈起,更何况是引领企业转型和变革这种艰巨的使命呢?所以在对事业的热忱这一领导力特质中,包含了以下这些重要的行为表征和指标:
?充满激情的关注赢得市场;
?表现出富有感染的热情,描绘出激动人心的IBM的未来;
?接受企业面临的现实,同时以乐观自信的形式作出反应;
?表现出对改造世界的技术潜力的充分理解;
?对IBM的解决方案充满兴奋感。
看看这些描述,实际上已经将什么是对事业的热忱做了清晰的分解和表述。对于IBM的每一个领导者,不论是贯穿于各种领导力开发项目中的评估,还是后备领导人才的培养,乃至于对每一个领导者所进行的360度问卷调查,都是以这些领导力特质、要素作为考核和评价的基准。
所要求的就是被衡量的,所要求的就是被塑造的。当所有的领导者行为,被这样一套体系所规范和约束的时候,他必然会在领导着的选拔、任用、培养,或者淘汰方面起到关键的作用。应该讲,这样一套领导力素质模型,以及围绕它所形成的完整而严格的领导力开发体系,是塑造IBM领导者以及建立卓越领导者团队的强有力的工具和系统保证。
IBM的领导力开发,很大程度上得益于一套完备的体系,使得IBM在实现战略转型的过程中,有了强大的组织层面的领导力的保障。每一个在IBM工作过的人都能深深的体会到这些领导力特质在每一个出色领导者身上的彰显,以及对整个组织变革发展的深刻影响。这些领导力特质已经自然地变成了每个领导者的思维和行为特征,并且成为了这家企业的特质。没有这种领导力的开发作为保障,IBM的成功转型和变革是不可能发生的。
价值观驱动领导力开发
我们再看一下GE。虽然同为从美国发展起来的全球最为卓越的跨国企业,GE的业务形态和业务特征与IBM迥然不同。IBM始终坚持围绕IT产业的专业化发展,而GE是全世界最为庞大的多元化企业,业务涵盖科技、媒体,乃至金融服务等诸多非常广阔的领域。同时,GE频繁的企业并购交易,也使得企业的组织和产品构成经常发生着调整。在这样一个多元化体系条件下,如何塑造企业的领导力?
GE在发展过程中面临着不断的变革和转型,但是它没有像IBM那样设计一套详细的领导力素质模型,并且以之作为基础进行领导力的开发和培养。GE采取的是以价值观驱动的领导力开发的模式。GE所奉行的价值观被称为增长型价值观,它涵盖了这家公司认为最核心的五个核心价值理念,那就是:
?专注对外
?思维清晰
?赋于想象
?包容大度
?独具专长
GE的所有员工和领导者被要求在这五个方面进行领导力的开发,当然,不同的层级的人员,在这五个方面的要求是不同的。在明确了这五个方面的基本要求以后,GE采用的更多是授权式的领导力开发方式。与IBM不同的是,在领导力开发方面,GE没有采用自上而下的严密的、体系化的要求,它采取的是一种激发员工积极性和主动性的领导力开发模式。在GE,被问到的最多的问题是,“你想怎么干?”“你需要什么支持?”这要求每个人用领导者的思维去思考每天面对的问题和挑战,通过开创性的思维去解决问题。同时,GE经常采用一种自下而上的解决问题的方式,运用群体的智慧解决问题。这种方式类似于传统的头脑风暴,在GE被称为“work-out”(群策群力)。在这种解决问题的讨论中,常常会涉及非常有挑战性的问题,在集合众人的智慧当中,GE会发挥每个人的领导力和才智,而忽略参与者的层级差别。
当公司确定了大的战略方向,基本的价值观以后,每个层级在被这样的领导力方式驱动的时候,将焕发出一种组织精神,这种自下而上的、打破边界的领导力的开发方式,为GE赋予了一种不同的领导力的模式。因此,这家公司的领导者和员工更有活力,更有主动性,这也许是应用于GE多元化经营的业务需要而设计的领导力开发的模式吧。
GE的另外一个做法是它最出名的领导力培训,在这方面GE的投入到今天为止都是非常巨大的,因为所有领导力的特质、行为都需要通过各种教育和培训的方式不断的进行宣讲、强化,并且在工作中反复的实践。虽然,IBM的模式和GE的领导力开发模式有不同之处,但是他们也有着共同之处,而这些共同点恰恰是处在转型变革关键时期的转型企业所需要了解,乃至学习的。特别是那些有志于跨出国门,建立全球领先企业宏伟理想的企业家们,更要了解这些共同特质的重要性。
首先,企业领导力的开发需要建立在一套清晰的企业的发展愿景之上。在企业转型变革时期,这个共同愿景就是企业转型和发展的方向,它必须成为全体领导者,乃至所有员工的共同愿景,在此指导下去激发员工的追求卓越、力争第一、引领潮流、超越他人的领导力的愿望和内在动力。
其次,领导力模式的建立,是要为企业的发展和转型服务的。这种模式可以像IBM那样进行严密细致的体系化设计,贯穿整个领导力开发的整体实施,也可以如GE公司那样,在共同价值观趋同下,以授权的方式,以培训强化的手段所进行的领导力的培养和开发。方法虽然不一样,但是这些领导力模式的创建,都是要为本企业的转型发展而服务。
最后,可能对当今很多中国企业更为重要的一个启示是,领导力的开发绝对不是个别领导的行为,它应该成为企业全体领导者,乃至全体员工的行为。真正具有卓越领导力的企业,它表现出来的是全体员工的领导力,当然这件事情的实施和发展,绝非一日之功,也不可一蹴而就,需要领导者为此付出巨大的心血、持续的投入,也需要各级高级管理者的巨大耐心。但是一旦这家企业的领导力被激发出来的时候,它的伟大成就一定是指日可待的。
范文四:组织愿景与个人生涯
组织愿景与个人生涯
--明阳天下拓展培训
长期以来,人们将个人学习与组织学习区别开来,分别对待。但是,大家知道,没有离开组织的个人,也没有离开个人的组织。没有组织以外的个人,也没有个人以外的组织。组织与个人总是交织在一起。人一出生,就必定有父母,并处在父母构建的家庭之中。家庭是最基本的社会组织。在家庭中成长一段时间,便进入幼儿园时期,再之后进入学校时期,再之后进入社会组织,或者进入单位,成为组织内部人,或者自己创业,创建新的组织。进入老年时期,重新回归家庭。大体而言,越是成功的人生,一生参与的社会组织越多。 个人是社会的一份子,也是组织的一部分。一个组织的诞生,必定诞生组织成员。组织成员更新,是组织更新的重要组成部分。如果说组织是整体,那么个人就是局部、部分。个人的成长离不开组织,组织的成长也离不开个人。组织是个人聚集,组织成长是组织内个人成长的集合。个人成长是组织成长的微观基础,组织成长是个人成长的综合。生老病死是个体生命发展遵循的基本规律,由个人组成的组织,也一样服从这个规律。人的现代化理论告诉我们,人的一生都处于完善发展的过程之中。其实,一个组织,在其存续期间,也一直处于发展演变的过程之中。无论其发展演变的道路多么坎坷曲折,过程多么艰难困苦,这个发展演变过程都在持续。世间不存在长生不老的个人,也不存在长生不老的组织。永续发展演变的人类社会,是一代又一代人的更替,一个又一个家庭的更替,也是一代又一代社会组织
的更替。
走进真实,皆为俗事,切不可理想化。一个人,无论其发展程度有多高,必然存在着缺陷与不足。同样,一个组织,无论其发展多完备,也存在其难以克服的缺陷与不足。金无足赤,人无完人。对个人不能求全责备,对组织也不能求全责备。组织的缺陷与不足,实际是个人缺陷与不足的集合变形。组织的自我超越,必须落实到组织内部成员的,也就是个人的自我超越。克服组织的缺陷与不足,最终需要全体成员共同努力,克服自身的缺陷与不足。当然,领导者对组织发展负有领导责任,也是带领组织中个人学习修炼,自我超越,克服组织缺陷与不足的主导力量。
个人的发展程度,在根本上讲,就是个人需要的实现程度。个人需要,是多重勾连的需要体系。人的发展,就是不断实现这多重勾连自我需要的过程。个人参加组织,其目的就是实现这些需要。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望,所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人“从摇篮到坟墓”所有需要的组织。“从摇篮到坟墓”的需要是多重复合需要,必然由多个组织满足。也可以说,组织不是万能的,每一个组织,只能满足个人的一部分需要。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由。
组织由个人聚合,但组织中的个人是有差异的个人。这些差异,包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等。这些差异,直接导致个人的需要差异,以及需要实现程度的差
异。在组织内部,有些个人的需要实现程度高,有些个人需要实现程度低。需要实现程度高的个人对组织评价积极,需要实现程度低的个人对组织评价消极。“问题员工”的“问题”,必然是需要“实现问题”。牢骚满腹是个人需要长期受压制,对现实极度不满的“副产品”。“新官上任三把火”则是个人需要充分实现后导致的短期“正激励”。
在这里,笔者试图简单地将人的需要区分为(1)现实需要和(2)发展需要。现实需要是过去的努力,当下就能收获的利益需要,包括既得利益需要和预期利益需要。比如保持已经获得的职务、等级,可预期薪酬、福利待遇,工作条件等。现实需要是维持当前状况的基本需要。发展需要是指还没有实现的需要,比如晋级的需要,加薪的需要,话语权需要等,通过再努力争取,才有可能实现。满足现实需要是组织的义务,这是“零激励”。如果现实需要无法得到有效满足,既得利益遭受侵蚀,则导致“负激励”。发展需要不断得以实现,才能向个人提供“正激励”。发展需要实现程度越高,提供的激励越强烈。
在组织中得到的激励水平不同,对组织的评价各异。当组织为个人提供了“负激励”,个人将对组织发展做出“负评价”,对组织漠不关心,麻木不仁,得过且过,一有机会,便逃离组织,另寻高就,也就是俗称“跳槽”。当组织为个人提供了“零激励”,个人将对组织发展做出“零评价”,对组织漫不经心,若即若离,可进可退,伺机而动。当组织为个人提供了“正激励”,个人将对组织发展做出“正评价”,天天向上,勤学善思,积极作为,用心给力。
人总是处在学习之中,但不一定是组织期望的学习。学习是实现需要的手段,所以学习朝向实现需要的方向。当个人学习朝向组织学习期待的方向,组织中的学习将富有成效。进入组织的个人,多是满怀理想和发展需要的人。在理想与现实相撞,需要与需要相撞中,个人理想与需要被“降格”、被“打折扣”。如此情势,组织难以提供有效激励。当组织提供的是“负激励”,个人学习与组织学习脱节,组织中的学习“事倍功半”。当组织提供的是“零激励”,个人学习与组织学习若即若离,时有时无,随波逐流。当组织提供的是“正激励”,则个人学习与组织学习相吻合,同方向、一股劲,组织中的学习可以“事半功倍”。
组织中的学习,主要是受到“正激励”者的个人学习。就像是“有面子才讲理”一样。组织学习的真正障碍是组织提供的“负激励”。推进组织中的学习,或者说创建学习型组织,“负激励”者以为是“多此一举”,甚至是“瞎胡闹”,被动应付,三天打鱼、两天晒网;“零激励”者以为是“纸上谈兵”,甚至是“走过场”,当一天和尚撞一天钟,让我学我就学;“正激励”者以为是关键之举,务实之策,甚至是组织进步的“不二法门”,我要天天学、事事学。
刚刚进入组织的新员工,将未来的最大希望寄托于组织。所以,满腔热忱,集中精力做好工作。后来,由于组织能够提供的激励有限,工作热情逐渐消退,从主动出击到消极等待。这是一种隐藏在组织里,并最终导致组织寿终正寝的慢性瘟疫,也是组织发展的最大威胁。每一个人都有一颗聪明的大脑,孕育着无限发展潜力。组织中的个人是
组织发展演变最为倚重的资产。如果将受到“正激励”的员工称之为组织的优质资产、增量资产,那么受到“零激励”的员工则是存量资产、保量资产,“负激励”员工则有可能成为劣质资产、减量资产。创建学习型组织,就是盘活组织的智力资产,消减劣质资产,激活存量资产,增加优质资产,通过提升组织学习力提升组织价值。
个人成长与组织成长交互影响,水乳交融,形影相伴。个人有发展需要,组织也有发展需要。当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高,组织提供的激励越正面、越积极、越有效。在不同组织中,受到“负激励”、“零激励”和“正激励”的员工比例不同。推进学习型组织创建,通过转换心智模式,系统思考、自我超越,共同愿景,团队学习等修炼,可以有效减少“负激励”,增加“正激励”,从而实现由提升学习力到提升竞争力的跨越。
范文五:公益组织
儿童基金会北京地球村 中华慈善总会 中国扶贫基金会 李嘉诚基金会 玉米爱心基金 自然之友 公益时报 宋庆龄基金会 中国红十字会 首都文明工程基金会 新疆自然保育基金 中华慈善总会在线捐助 中国儿童少年基金会 中国妇女发展基金会 中国残疾人福利基金会 中国青年志愿者协会 中国青少年发展基金会 北京国际人员志愿人员协会 中国儿童少年基金会慈善募捐专线 中国光华科技基金会 中华慈善总会 中国残疾人联合会 中国扶贫基金会 中国妇女发展基金会 中国红十字会 中华环保基金会 宋庆龄基金会 中华见义勇为基金会 中国光彩事业促进会 中国青少年基金会 香港圣公会圣基道儿童院 拯救中国虎国际联合会 中国收养中心 周凯旋基金会 中国儿童少年基金会 炎黄春蕾计划网 李嘉诚基金会 福慧慈善基金会 国际狮子总会港澳三零三区 港岛青年狮子会 香港乐施会 贸易要公平 雁心会乐幼基金 寰宇希望 土房子 田家炳基金会 乐群慈善基金 乐善堂 麦当劳叔叔之家 和富慈善基金 儿童危重病基金 慧妍雅集 爱心力量 中国十大慈善机构
中华慈善总会 作为中国规模较大、业绩较好的公益组织机构之一。自1994年4月在民政部老部长崔乃夫的倡导下成立,总会发扬人道主义精神,弘扬中华民族扶贫济困的传统美德,帮助社会上不幸的个人和困难群体,开展多种社会救助工作。 按照总会章程,慈善总会最高权利机构是会员代表大会,每界5年,理事会是会员代表大会执行机构,每年召开一次。总会经费来源于会费、捐赠、政府资助、利息、核准业务范围内开展活动或服务的收入及其他合法收入,行政经费来源于创始基金增值部分、会费、行政经费专项捐赠、政府资助、捐赠款利息、兴办实体的收入等。按照国家规定,从捐赠款中提取一定比例作为项目管理经费。 目前,中华慈善总会共有团体会员108个,并与绝大多数团体会员合作开展多种慈善项目。据2002年一项资料显示,总会成立7年多直接接受款物总计9.8亿人民币,其中,善款5.4亿人民币,捐赠物资折合人民币共计4.4亿元。 中国残疾人联合会 有数据显示,中国有6000万残疾人,这些人就是中国残疾人联合会服务的对象。 1988年3月15日成立,做为国家法律确认、国务院批准的各类残疾人的全国性统一组织,她的全国代表大会是其最高领导机构。其下设主席团、执行理事会、评议委员会、专门协会和各类地方组织。 残联的章程规定,其资金来源有五部分:社会各界(国内外组织机构和个人)捐赠、政府资助、国际合作项目、创收和其它收入。据残联内部的统计数据显示,目前资金主要来源还是残联先申报,然后国家有关部委拨款专项专用。 中国青少年基金会 1989年在北京正式成立的中国青少年基金会(简称中国青基会)是以促进中国青少年教育、科技、文化、体育、卫生、社会福利事业和环境保护事业发展为宗旨的全国性非营利社会团体。它所实施的项目包括人们所熟知的希望工程以及保护母亲河行动、中华古诗文经典诵读工程、公益信托基金、国际青少年消除贫困奖、中国十大杰出青年评选。 在这些项目中,最主要、最有影响力的是希望工程。这是一项被社会广泛关注的公益事业,旨在通过筹款,资助中国农村贫困地区的少年儿童获得受教育的机会。据统计,目前全国希望工程累计资助建设希望小学9000余所,累计资助失学儿童乐250多万名,援建希望网校130所。 中国扶贫基金 1989年3月成立时,中国扶贫基金是一个没有基金的基金会。那时基金会的工作人员没有从事民间扶贫工作的经验。通过多方联络,基金会努力争取海内外各界人士对扶贫事业的理解和支持,动员社会各界人士积极加入扶贫行列。 1996年——1999年,是中国扶贫基金会发展的第二阶段。这一阶段基金会主要采用扶贫到户和开发式扶贫的工作模式实施了“贫困农户自立工程”、“科技扶贫”、“教育及医疗设施援建”等项目。 从1999年下半年起,中国扶贫基金会进入了第三个发展阶段。这一年也是中国扶贫基金会第二个十年的开始,这一阶段的工作方式是:通过项目援助、受援人参与等方式,帮助贫困社区的弱势群体改善生产、生活和健康条件并提高其素质和能力,实现脱贫致富。 中国妇女发展基金会 中国妇女发展基金会是经过中央人民银行批准、在民政部登记注册的全国性非营利性社会组织,它向国内外企事业单位、社会组织和个人募集资金和物质,旨在全面提高妇女素质,维护妇女合法权益,促进社会为妇女发展创造良好环境。
该基金会的最高权利机构是理事会,由正会长、副会长、常务理事、秘书长及理事组成。理事会实行届任制,每届任期三年,每年召开一次会议,遇有特殊情况,也可以采用其他形式召开。 妇女基金会基金来源主要是第一,接纳海内外热心妇女事业的企业、社会组织、人士的捐赠;第二,国家政策允许的基金增值和服务收入;第三,利息及其他合法收入。基金的增值部分必须用于基金的任务范围,基金的使用须根据与捐赠人、资助人约定的目的、对象方式合法使用。 中国红十字会 中国红十字会的历史可以追溯到1904年。当时正值清朝末年,为救助日俄战争中受害的我国同胞而成立。1912年,中国红十字会正式成为国际红十字会的成员,1993年全国人大制定《中华人民共和国红十字会法》,明确中国红十字会是“从事人道主义工作的社会救助团体”,它的职责较以前有所扩大。 目前,中国红十字会主要履行以下职责:开展救灾的准备工作;在自然灾害和突发事件中,对伤病员和其他受害人进行救助;普及卫生救护和防病知识,进行初级卫生救护培训;参与输血献血工作,推动无偿献血;开展红十字青少年活动,参加国际人道主义救援工作等。 中国红十字会的最高权利机构是全国会员代表大会,一般情况下五年开一次,会员代表大会闭会期间由理事会执行其决议,理事会闭会期间由常务理事会执行其决议。总会机关的常务理事组成执行委员会,对常务理事会负责。 中华环保基金 1992年,在巴西里约热内卢的联合国环境与发展大会上,为奖励首任国家环保局局长曲格平教授为环境保护作出的贡献,特别颁发十万美金作为奖金。这笔钱后来成为中国第一个具有独立法人资格、非营利性的专门从事环境保护事业的民间基金会——中华环保基金成立的基础资金。 1993年4月,环保基金正式成立,其宗旨主要是通过资助和奖励对中国环保事业作出贡献的个人和组织,推动中国环境保护的管理、科学研究、人才培训及国际合作等各项环保事业的发展。基金会的基金来源主要有三种途径:国内外热心于环保事业的企、事业单位、团体的捐赠;其他组织、个人的捐赠;国内外有关组织和友好人士的捐赠。 基金会的最高权利机构为理事会。理事会设常务理事长一名、副理事长若干名、秘书长一名、常务理事和理事若干名。理事会聘请若干国内外著名人士担任名誉理事长。 宋庆龄基金会 十大全国性慈善机构中,宋庆龄基金会是唯一以国家领导人名字命名的慈善机构。 1981年5月29日,中华人民共和国名誉主席宋庆龄逝世,一年后,在宋庆龄逝世一周年的纪念日里,宋庆龄基金会成立。基金会成立后,宗旨集中体现为“和平、统一、未来”六个字,即维护世界和平,促进祖国统一,关注民族未来。 在机构上,基金会设理事会和常务理事会。在领导人员上,基金会设名誉主席、主席、副主席,由理事会民主推选产生;秘书长为基金会法人代表。 募捐方法有三种:现金和现金支票,可以直接寄到基金会;股票、有价证券、产权契约,在住所住地的中国银行办理;各类物资,向基金会去信去电商处。 见义勇为基金会 作为指向性最强的基金会,中华见义勇为基金会1993年6月由公安部、中宣部、中央综治委、民政部、团中央等部委联合发起成立。成立九年以来,该会同有关省市组织了大量表彰活动,募集见义勇为基金7000多万元,发放奖励抚恤、补助慰问和助学金2000余万元。 目前中华见义勇为基金的工作模式是:一,每两年开一次全国性表彰大会,由中宣部、公安部、民政部等单位抽人员组成评审委员会,对各省上报的人员事迹进行评审;二,面对日常申请补助的见义勇为人员,由基金会办公会进行研究,看够不够标准、够哪一级标准,形成意见后报基金会会长或常务副会长审批,再对外发钱。 据统计数据显示,全国共有28个省、自治区、直辖市,近千个市、县设有见义勇为事业组织管理机构,从事见义勇为工作的人员近万人。近十年来,各级见义勇为管理组织已募集基金十几亿元。 中国光彩事业促进会 促进会是1994年4月为配合“国家八七扶贫攻坚计划”而发起的。以刘永好为代表的10位民营企业家在全国工商联七届二次常委会议上联名倡议“让我们投身到扶贫的光彩事业中来”,进而在中共中央统战部、中华全国工商业联合会(中国民间商会)发起下成立促进会。她是光彩事业的组织机构,是经由国家民政部注册的非营利社团法人组织,享有联合国经社理事会特别咨商地位。她以广大非公有制经济人士和民营企业
为参与主体,包括港澳台侨工商界人士共同参加。 促进会的最高权力机构是理事会,下设常务理事会。促进会的经费来源一是会费,二是有关社会团体、企业人士的赞助,三是其他资助。
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