范文一:分工不明是很多民营企业存在的问题
分工不明是很多民营企业存在的问题。大家都知道,我们民营企业家大部分都是改革开发以来“摸着石头过河”自己闯出来的,很多都没有经历过高等的企业管理培训,靠着敢打敢拼的劲头和聪明的头脑做到一定的成绩,当企业发展到一定的阶段,各种管理方面的问题就显现出来。其中,分工问题尤为突出,有些企业甚至影响到了企业的进一步发展。
中国人一直有一个传统思想“一人得道、鸡犬升天”。这就是企业裙带关系的根源。不可否认,一个企业在刚成立的时候,自家人对企业的发展会起到相当重要的作用。企业刚刚开始,大家都把企业当成自己的,全力以赴做好工作,把企业做大做强...... 但是等到企业发展到一定规模的时候,各种问题就来了,一般会出现两个极端:有能力的人认为自己在企业里能说上话,什么事情都要管一管,什么都要过问一下;有些人知道自己能力有限,也不会努力工作,整天在工作岗位上浑浑噩噩混日子。
先说说那些自认为能力强的人吧!打个比方吧,比如车间员工工作时会根据车间管理人员的要求来做,车间管理人员会根据具体的订单排程、总的成本规划来安排,如果这个时候上面不通过车间管理人员直接到车间对工人进行具体管理,势必会打乱车间管理的安排计划,要是这样的上层管理多几个,可以想象车间管理人员的工作一定会被搞得一团糟,最后出了问题,这些人大部分会选择不管不问,甚至质疑车间管理人员的工作能力,结果大家可以想象。实际上,改革发展已经三十多年,市场经济竞争越来越激烈,企业运营中的各项工作已经越来越具体化,一个人的能力再强你能拼得过一个团队?一竿子插到底的管理方式只会消弱员工的积极性甚至出现逆反心理,给企业造成不良的影响。
我们再来说说最具“大锅饭”气质的那一部分“元老”吧。人都是有攀比心理的,一个企业里的某个员工这个月工资或奖金拿的高,其它人在羡慕的同时会分析原因,“他努力工作”“他脑子灵活,点子多,帮企业解决的***技术问题”...... ,有样学样,其它人也会根据这些标准来做,争取更多更好的回报。想象一下,如果其它人分析的原因是“他是老板的***”“他会巴结***领导”,情况是什么样子的。大家知道,一个企业的活力主要靠员工的激情和创造力。通过各种管理激励制度激发员工的激情和创造力才是企业管理的王道,反之只会使得企业员工不求上进,人员臃肿,到最后不堪重负......
那么我们应该怎样解决人员分工的问题呢?首先,整理企业的组织架构精简部门,确定每个职位的责任,明确分工,改革公司奖惩机制,充分体现“优者上,劣者下”的原则。 要想解决分工不明的问题,最重要的是执行力。很多企业家都意识到了分工不明对企业的不良影响,也知道怎样改变,但是却无法下定决心着手去解决问题,毕竟都是“自家人”,很难拉下面子大刀阔斧的改革。所以说,很多企业家解决企业管理问题实际上是情与理的博弈,最后结果怎样就要看企业家自身的智慧了。
范文二:企业管理存在的问题
企业存在的问题
1、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”
根本原因:(1)岗位职责不明确
导致后果:(1)下属不知道听谁的,责任无法一对一。 解决方案:(1)明确岗位责任;(2)责任一对一。
2、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足 根本原因:(1)领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。
导致后果:(1)影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。
解决方案:(1)领导做对的事,下属把事情做对。 (2)对事情结果负责任。
3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗
根本原因:(1)老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不愿下手;
(2)人力资源储备不足,不敢下手。
导致后果:(1)不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
(2)员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。
解决方案:(1)企业家要有狼性,以结果为导向,建立淘汰机制(优胜劣汰);
(2)人力资源的储备; 10、员工总是不尽力
根本原因:(1)员工付出与回报不成比例;
(2)员工不知道工作的意义,看不到自己的未来; (3)缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果:员工只做任务,不做结果。
解决方案:(1)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
(2)让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果;
(3)让每个部门制定工作的详细流程;
(4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没办法
根本原因:(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果
解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则:
(1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?
(2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核;
(3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施
4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因:(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果:
0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案:(1)执行中,速度第一,完美第二;="">0.1过于追求完美的结果往往等于0.>
(3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
根本原因:(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程
导致后果:失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费时间,影响效率。
解决方案:设立会议流程
(1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。 (2)会议中:只谈与结果有关的话题。 (3)会议后:总结,作出具体实施方案。
6、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美,执行没有重点;
(3)缺乏监控流程。
导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长 期没有结果,企业就无法持续。
解决方案:(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果,并检查与监督; (13)根据结果设立计划实施的流程
7、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根本原因:(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确
导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会);
(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)
培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因:(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。
导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的结果;(2)效率低下。 解决方案:(1)领导者要明确结果。
(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3)明确执行力的定义:任务≠结果个
8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果:制度形同虚设
解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” (2)
制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
根本原因:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足
导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你,也可以毁灭你。
解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储备 19、你的
团队不缺能人但缺乏活力
(4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没办法
根本原因:(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到结果
解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则:
(1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?
(2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核;
(3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的,还要有行动措施
9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因:(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果:
0<0.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案:(1)执行中,速度第一,完美第二;="">0.1过于追求完美的结果往往等于0.>
(3)真正的执行型人才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永
不言败
10、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
根本原因:(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程
导致后果:失去了开会的意义,不是为了解决问题而是形式。浪费时间,影响效率。
解决方案:设立会议流程
(1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。 (2)会议中:只谈与结果有关的话题。 (3)会议后:总结,作出具体实施方案。
11、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美,执行没有重点;
(3)缺乏监控流程。
导致后果:付出很多,计划没有得到预期的结果,因为企业是靠结果生存,长期没有结果,企业就无法持续。
解决方案:(1)跟执行层沟通计划的意义,明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果,并检查与监督; (13)根据结果设立计划实施的流程
12、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 根本原因:
(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确
导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会);
(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象,树立榜样。 16、员工总有很多“道理”,让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因:(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。
导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的结果;(2)效率低下。 解决方案:(1)领导者要明确结果。
(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3)明确执行力的定义:任务≠结果个
13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后” 导致后果:制度形同虚设
解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” (2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
根本原因:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足
导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你,也可以毁灭你。
解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因:(1)员工不明确自己的结果; (2)公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果:(1)员工有能力,没有发挥出来
解决方案:(1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; (2)设立完善激励机制、淘汰机制。 20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因:(1)制度不完善;(2)授权与监督不平衡(3)能人体系;(4)核心员工的管理
导致后果:给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案:(1)完善人力资源制度;(2)授权与监督平衡; (3)备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系; (4)加强对核心员工的管理
21、协调的事很多,却越协调,事越多
根本原因:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。 导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。
解决方案:(1)明确公司结果,统一目标;(2)明确职责;(3)建立完善的工作流程
14、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因:(1)组织结构臃肿,以显示企业管理的水平 ;(2)各部门以自我为中心。
导致后果:(1)企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高。 解决方案:(1)有效简化组织架构;(2)以客户价值为导向,统一企业核心文化。
15对员工做事的结果没有清晰的定义; (2)没有检查和监督;(3)
没有明确的奖罚机制
导致后果:(1)“好人主义”导致企业的权谋文化,都去搞人际关系,而不提供结果
(2)员工不能提供结果,导致企业无法生存
企业管理都会存在哪些问题?
我咨询过的一个老板说:“公司小,没有必要!”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候,有的连基本的规章都没有,甚至岗位职责不清新,谁都能管,但谁都又不管,最终要推到老板那,老板皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利”,也没有标准。员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考核就是出勤。真晕!
烦琐复杂型
这里就要提到组织机构的设置和流程管理,部门制度规划的很细,层层设置关卡,本来很简单的一件事情,搞的很复杂。最后就等着,影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没办法。
自我粉碎型
也许有领导的原因,制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么?亲情化管理太重,自我粉碎,也就没了规矩,各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业,老板就是业务员,唯一的业务员。其他员工“假装干活,混一天算一天”。
打肿充胖型
岗位设置到是很全,一看真是个大公司,搞一个副总整天没事干,真正有能力的人还提不上来。怨声载道!“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死,其他人都闲死。部门设置重叠,打肿脸装胖子,既浪费又会发生事端,何必呢?设置一定要合理科学。
完美苛刻型
很多管理者,做事追求完美,常常用自己的行为标准和价值去要求别人,这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“烂泥扶不上墙”,被管理者“害怕紧张,为什么我总打不到他的标准”的各种现象。 半吊子型
执行不到位就是半吊子。这种作风存在很多人身上。做事做一半,没有结果,也不负责任。还阵阵有词,不高兴就走,也不接受教育。如何是好?现在都要讲执行力。很关键。
有一次在某食品公司做咨询中,在车间里,我顺手拿着躺在地上的扫靶,放好后,叫人拿来标签贴上,写上扫靶,告诉员工,用完后归位。这是一个车间管理很小的一个事情,把扫靶放到该放的位置。
管理不仅是一种平衡艺术,更是科学的行为方式,孔子老人家都说过“先有司,赦小过,举贤才”。我个人理解:系统规划,一步到位就是管理。谋事成系统,做事有规划,流程要简练,执行有标准。
企业公司工作中面临的问题的总结与意见
对于现阶段工作中面临的问题的总结与意见
对于这样一个经历了数年的高速发展,在短时间内取得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说,在不断攀高的销售数字和发展蓝图面前,有关领导应该保持清醒的头脑,对即将面对的困难与阻碍作好充分的思想准备。尤其是面临品牌化和集团化的发展趋势,正在经历转型与变革的好易企业,在日常的销售和经营管理中难免会出现各种各样的问题,因此,应该尽快发现和及时解决好现在面临的各种困扰,重视先进的管理理念在现代企业经营发展中的重要作用,总结各部门在实际工作中的经验与得失,重新理顺企业的组织流程,以保证企业的良好运作和发展势头。就企业目前在经营管理上面出现的情况,主要有以下几点:
问题一、旧的管理体制已不能适应新的企业发展要求
公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并
较为严谨的经营管理体制和规章制度,但是随着企业的发展,原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展要求;
出现问题的原因:由于是一家以业绩即销售数字为主要发展指标的营销型企业,因此在日常工作中往往重视的是利润数字而忽略了企业管理,导致了发展不协调,管理相对滞后的情况。 建议: 规章制度并不应该是一成不变的东西,而是应随时根据实际情况加以调整。管理体制应因时而宜,以适应企业转型期中不断发展和变化的需要;问题二、部分职能部门没有起到应有的作用现有的组织结构存在一定的问题,例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用,发生问题时往往不能自己解决,经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理的现象;出现问题的原因:部门的工作职责没有区划到位,很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接不够,也导致了出现问题不能自行解决的情况;建议:根据实际情况适当增加中层管理者的权限,严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中出现问题,做到部门内出现的问题部门内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完成工作的能力。要加强各部门之间的沟通和协调。
问题三、工作职责划分不清造成工作失误
“一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的情况经常出现,一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管的情况,最后无人跟进,变成被搁置或被遗忘,造成工作失误,从而给企业经营带来严重的负面影响;例如有些事情不知道该找谁办,谁来管,有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果,最后不了了之。名片印了十数天,直到最后才发现卡在了根本不必要的环节上,延误了工作。遇到某些工作都
觉得不是自己的工作范围,互相推卸责任,不仅影响了工作,也造成了同事之间的矛盾和磨擦。出现问题的原因:由于某些岗位职责划分不清,对需要调整的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料,或不能按照即定的岗位职责进行工作,因此产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的情况。建议:重新划分工作范围及工作职责,形成书面材料,直属经理通过后,召开部门会议宣布,并通知相关部门人员,如在今后的工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时汇报工作进度与结果。问题四、员工中普通存在工作状态低迷现象员工中普遍出现工作积极性下降,工作热情不高,对企业缺乏认同感的现象,很多人感觉压力大,满腹牢骚,每天都不知自己在忙什么,缺少工作目标;
出现问题的原因:工作强度和工作量可能存在偏高的情况,休息得不够充分,一个月正常的休班日得不到保证,甚至没有午休时间,长时间紧张的精神和体能透支,难免会造成工作上的差错。出现了工作失误后受到处罚,又会造成更大的心理压力,恶性循环,从而对工作失去了积极性甚至产生厌倦的情绪;工作成绩得不到肯定,失去了工作目标,出现了情绪又不能将自己的意见反映到有关领导,下情不能上达,对企业的经营发展产生了严重的阻碍。建议:请有关领导重新考量部分工作岗位的工作范围和休假制度,对于员工的工作作阶段性的总结与评估,设立奖惩制度,对成绩予以肯定,对失误进行分析,帮助员工解决工作与生活上遇到的实际问题与困难。
问题五、晨会流于形式,气氛沉闷,不够活跃;出现问题的原因:每天内容单调重复,没有新的内容和形式建议:引进新的形式和内容,尽量活跃气氛
问题六、企业整体发展不能适应企业领导者的超前意识
出现问题的原因:企业领导者对于企业发展有强烈的企图心和远大的抱负,迅速的行动力和超前的理念,往往令其它员工不能即时跟上企业发展节奏,出现了各种不适应症和无所适从的表现。可能出现了还没有调整和准备好的情况下做超出了自己能力的工作的情况。建议:对于已经出现的问题,要及时进行解决,加强各部门之间的配合和沟通,重新整合企业资源,总结工作经验,适时进行调整,加快企业发展进程。
范文三:服装企业管理存在问题
服装企业管理存在问题
1. 当前服装、鞋帽类企业生产管理不良现象:
2. 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是是懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
3. 班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会事前准备加强控制,每次总是等问题出现后去补救,每天忙于“救火”工作。工作无效率,处理问题无结果,从无主动回报工作的好习惯。
4. 管理者只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里,根本没有用正确的方法去做正确的事。
5. 关键时刻车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。
6. 品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。
7. 部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。
8. 大多数车间主管、组长通常喜欢讲:“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。
9. 主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回修。
10. 部门之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论,总是勾心斗角、拉帮结
派,消极怠工,影响团结。
11. 现场生产流程管理不规范,程序混乱无先后,组长不会写工序、测工时,计件工价不合理,造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。
12. 生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放,什么资料该发给谁?谁审核?转交给谁?如何存档编号装订等等,看上去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。
13. 面辅料采购无具体计划,跟进不力,该到的没到,不该到的先到,严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清,管理制度不建全,经常缺件少数、补数,甚至发错辅料造成严重损失。
14. 部门主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,执行力不够,自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上去教育下属。
15. 员工散漫,经常请假,工作效率低下,整天抱怨工资低,人员流动频繁,车间总是到尾期大量交货到后道,严重返修无人问津,最后通宵也不能按时交货,造成客户投诉、空运、扣款。
16. 外发跟单员无序操作,经常发错料,与加工厂扯皮,关系紧张。质量控制更是一头雾水,常有带款出货的事件发生。
17. 高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入,一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚度。
以上几方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状,要改变就必需很下决心,从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理理念。
范文四:企业管理存在的问题
企业管理存在的问题
现代企业已经成为国家管理中的重要元素,其社会责任和义务凸显。西方企业管理既有优势也有不足,所以有必要在
学习西方企业管理的同时弘扬我国优秀的传统管理理念,倡导得民心者得企业的管理思想,对企业进行科学化管理。
一、企业管理的概念
企业已经不是18世纪以前资本家私营企业那般简单和原
始。现代企业中涵盖着政治的、金融的、经济的、法律的、制度 的、社会保障的、乃至社会化再教育的、人民福利的等诸多的社 会要素,其社会责任和社会影响非常巨大。企业已经是国家管
理中的重要单位。随着科技的进步,一体化的进程,企业必将是 国家管理中的最重要的、最基本的单位,企业管理的水平也在
相当程度上标志着国家管理的水平。因此,对于企业进行科学
化管理就极其重要了。
科学的企业管理之原理不是寥寥数语就可以介绍的,但是
对于科学的企业管理原则、方法是可以简单再简单地说明出来
为什么这样说?科学成果的最高境界是什么?两个字“:简单”。
曾对很多中老年朋友介绍他们使用电脑,但很多人畏惧
他们怕的是什么呢?怕的是计算机高深,不能掌握。我告诉他们 科学的结果就是简单,如果计算机在使用上弄的很复杂就失去
了高科技的意义,也就是说失去了科学的意义。
企业科学的企业管理也是如此,其管理原理虽然非常深邃
复杂,但科学的企业管理方法必然(须)是简单的、易操作的。 在MBA管理学中,罗宾斯先生把管理定义为“:是指使他人
或者和其他人一起有效率和有效或地将事情完成的过程”。这
个定义强调了过程、有效率和有效果,但只是轻描淡写地说了
三个字“使他人”,如果没有这三个字那么任何一个单位的员工
所做的工作都应该具备过程、有效率和有效果,而即便加上了
“使他人”三个字也没有突出管理人员脑力劳动的重要特征。
预测性、逻辑性、创造性、权衡性和调度性这个管理者的基
本思维和职业特征被忽视了,那么就没有弄清楚什么是企业管
理者,那么也就忽视了建立和建设管理型的思维程序,就无法
科学的培养优秀的企业管理人才,就无法科学地建立和建设优
秀的企业领导团队,这个问题尤为严重。
那么什么是企业管理?我认为企业管理就是预测、决策、调
度。预测:是指对内外相关信息的采集、储存和分析处理;决策: 是指对信息处理、分析结果基础上左右权衡之后的抉择;调度: 就是安排调动企业内部机制中诸因子实施决策。
二、企业管理中现存的问题
一)管理者有把员工当做机器来看待的倾向
不能否认,一个私有(也包括一些公有)权力者能够把员工
当做机器看待是一个非常了不起的进步。原始的企业盛行着对
工人阶级的剥削和压迫,资本家想尽办法在工人躯体里榨出油
水,增加必要劳动时间、调高质量要求、增加劳动强度,目的只
有一个———增加自己企业效益,为企业最大效益来挖掘员工各
种潜力。
剥削和压迫导致了工人的反抗,剥削和压迫也导致了大量
的工人生病乃至死亡。资本家也会算账,工人本来就是资本家
管理下的肉体机器,机器需要保养,需要休息,需要大修,那么
对肉体机器是保养好还是剥削压迫好?前者工人可以安稳地工
作,后者工人也会用尽办法来反抗剥削和压迫,那么,与其剥削
导致工人病、死,剥削导致工人消极怠工、罢工甚至是暴力反
抗,还不如给工人一定的实惠让他们安稳地工作。
最常用的是他律的制度和激励技巧。员工在他律的压力下
机械性地进行工作,在激励的刺激下在竞争中生存,不论是他
律还是激励,说穿了就是原始残酷的资本家遗留下来的管理工
人的手段而已,这些管理没有真正把员工当做一个活生生的人
来看待。他律也好,激励也罢,那不过是一软一硬调教畜生般的
手段,老板高高坐在金字塔之上。智慧的领导从不靠霸道树立
威信,那是极度愚蠢的行为。一个人的威信来自哪里?来自对
(正确)原则内涵的理解和坚持,来自对言行的高度统一,来自
对下属的认真负责。
非常遗憾的是,在我们引进西方企业管理方法的时候放弃
了我们优秀的管理内涵———凝聚人心,而且把西方管理术中最
腐朽的东西拣来,什么东西呢?就是把工人当做机器!那些管理
者用尽了西方管理术仍不奏效,便一脸铁青用霸道来稳定自己
的权威,或者再用末位淘汰制来威胁员工。这是什么?说穿了就
是管理者黔驴技穷而已,是高度的管理无能。
(二)没有把权衡术当做管理人员的基本素质
一些企业的管理者不习惯也不懂得权衡利弊,更不习惯全
方位地权衡利弊。不懂权衡就不懂得得失,不懂得得失就无法
进行科学管理,因为不懂得权衡的管理者往往只顾及了眼前利
益而忽略了长远利益,只顾及了局部利益而损失了大局利益,
而这样的损失必然是惨重的。所以,一定要培养管理者掌握权
衡术,习惯全方位权衡利弊。
(三)信息的匮乏和不科学,预测的近视、盲视化
1.很多企业的基层单位尚不能直接接触市场等相关的外
界信息,更谈不上对相关信息的采集和分析,作为基层单位对
相关的市场信息的采集和分析是企业管理中非常重要的一个
环节。由于信息的近视和盲视决策者往往只顾自我利益不顾及
企业的纵横连带的关系,没有比较稳定的、相互协作的企业发
展外围环境。
2.高管理层不能与基层进行信息的有效沟通,没有建立
企业内部信息网络(不是单只计算机网络)。
3.没有预见性。必须指出的是,一些企业管理层不习惯对
政治的、金融的、经济的大气候进行分析预测,这次金融危机推
倒一片企业就是惨痛的教训。没有足够的预见性就不会有长远
的、大局的认识,就必然没有确实的保障体系的建立,这就如同
汽车只有油门而没有刹车装置。
4.腐败的管理思想严重。一些管理者不能客观地对下属
的专业、素质、性格进行分析,在用人上任人唯亲,因此,在管理
上不能人尽其才,物尽其用。一个管理者思维的腐败愚蠢对企
业的危害最为严重。
(四)过度强调竞争
竞争在自然界比比皆是,但是团结协作在自然界中更是数
不胜数。一味地强调竞争,把很多的人、很多的关系,甚至是内
部关系都当做竞争对象,其局面必然是纷纷落马,危机、矛盾往
往就在这种环境下被制造出来。
三、用心凝聚成企业健康的生命
(一)让员工安居乐业
企业不单单是老板自己(或政府)获利的单位,更是员工赖
以生存的家。所以企业否给员工一个安居乐业的保障是关乎企
业、国家乃至人类安全(文明)的大事。
中国的管理思想来自国家管理繁荣全民的哲学,西方的管
理思想则是来自资本家为自己企业谋利的思想,有着本质的不
同。因此我说,中国管理思想侧重与人民的同心,而西方管理思
想侧重企业自身效益。
不过在西方管理过程中也诞生了很优秀的管理手段,我们
应该科学地学习西方管理学当中有用的东西。我认为关键是要
学习他们企业的质量控制的成果,但是学习必须有取有舍,要
取其精华。比如,日本50年代推行的5S方法也值得我们学习。但 我认为,不论是六西格玛还是5S,还是什么管理方法,一定要简
单,容易理解,容易操作,简单才是科学成果的使用特性。有一
本介绍5S的书写了将近20万字似乎还没有写完,其实完全没有
必要。员工清理工作环境,将废物等归类存放那本来就是企业
管理应该要求到的。工作环境弄的像猪窝一样必然浪费,必然
影响工作质量。
西方的管理手段没有完全脱离原始资本家剥削压迫的遗
传,即便他们增加了若干工人的福利和保障,但他们的一切其
宗旨还是为资本家谋利服务的,这很悲哀。我们的一些管理者只接受了西方管理中的糟粕,是什么呢?
就是只重眼前自我的效益,甚至是只重视个人利益。他们视企业
是自己可以为所欲为的王朝,视员工是自己的下人。他们随意把
员工当做包袱和垃圾扔来扔去,甚至把国有资产当做私人的礼包
换回顶顶乌纱!十分可笑的是,这些管理者所捡回的糟粕,其实是
在19世纪就被聪明的西方资本家扔到垃圾箱里的东西了。
得民心者得天下,得民心者得企业。
得民心者得企业?我相信有很多人不认同。因为很多人都
会问,私有企业是老板自己的,国有企业主管是政府任命的,与
民心有何关系?
不错,企业是你的。但是企业是由人组成的,天下的管理者
都知道企业管理就是在管理人。就算你把员工当做机器,那么
你的机器没有达到使用效率,这个效率只有百分之十,那么你
的企业是不是等于失去了百分之九十?一个企业,如果员工不
能主动地、创造地、协作地、与企业同心同德、同舟共济地开展
工作,那么就损失了人力的最大、最有效资源!如此不是企业最
大的亏损么?管理,主要就是在人力资源当中得到效益、增加效
益,甚至是创造奇迹。那么员工赖以生存的企业没有生活保障、
没有工作保障、没有保健医疗的保障、没有养老保障、心理需求
得不到满足,员工们能够发挥他们的才智么?员工能够给你反
馈自己捕捉到、意识到的非常有价值的信息么?当然不能。不给
员工一定的保障,不给员工一个愉快的工作环境,员工即便不
消极怠工,不暗地干扰生产也实在没有办法给你一个最大的奉
献,他最多只能在他律环境下机械地工作。
国家、企业尤其应该重视给员工安居乐业的基本保障。这
个问题需要各个阶层的管理者用良心来执行。
(二)使企业人同舟共济
企业有兴有衰,企业人能够同舟共济、同心同德才能应对
机遇和挑战。
企业的生命在哪里?很多人说是在产品质量上,实在是错
误。再好的质量如果没有人进行科学的管理和制造,没有人进
行科学的推销,无用。所以企业的生命就是人气的旺盛。什么是
人气的旺盛?就是企业人朝气蓬勃、阳光向上、团结协作、同舟
共济!这样的企业是最具有生命实力的企业。
为什么自古以来人们常说:三人一条心,黄土变成金?为什
么有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的说法?就是说有了同心便有
了大财富,有了共谋就有了大智慧。
怎样才会使人同心呢?这要首先了解人,了解什么是人的
最高需求。没有解决人的最高需求,只把人当做家畜,供给一日
三餐吃饱穿暖了,那是错的。
人的最高需求是情绪的(心理)舒畅。人的生理需求,诸如: 吃穿住等不过是人生命的基本要求,这些要求也是生命的基本 要求,人要通过这些基本的加之其它社会活动要达到心理的满 足。而心理满足同样有一个代谢过程,只让人接受而不宣泄不 行,苦恼的时候需要倾诉,不满的时候需要发泄,情感沸腾的时 候需要表白,有意见的时候需要批评,建议的时候需要提出,愤 怒的时候需要控诉或者指责。
如今,西方企业管理者也似乎发现了沟通的重要,情绪宣 泄的重要,但是他们的认识程度和做法还远远不够,因为他们 是力图让员工在愉快的情绪下增加奉献,而不是出于对员工人 道的尊重和心理需求的满足。
在企业当中应该建立一个使人舒畅的沟通渠道。这个渠道 既是员工发泄情绪、提出意见和建议的途径,也是让员工得到 关怀、得到心理指导的途径,更是领导层了解员工,接受员工批 评的途径。这个渠道就如同是人体的经脉,它能够循环不息的 流动就是企业生命健康的保障。用交流增进理解,用交流化解 矛盾增进团结,用交流相互体谅,用交流适时修正和补充,用交 流达到协调一致积极向上。有了这个保障才有能够同心同德的 基础,才有能够同舟共济的感情基础。
范文五:企业管理存在哪些问题
企业管理存在哪些问题,
?管理粗放
管理粗放表现在以下几个方面:一是成本居高不下。1996年与1993年相比, 主导产品的单位成本上升了17.1%,尤其是亏损企业上升了22.1%。成本费用利润率由1993年的11.69%下降到1996年的6.08%,亏损企业则从1993年的10.28%下降到-7.93%,下降了18.21个百分点;二是管理费用和财务费用过高。特别是亏损企业,在销售收入下降的情况下,管理费用及利息支出都呈现出成倍增长的趋势;三是生产能力没有得到充分发挥。25%的企业处于开工不足或停产半停产状态,19%的企业产品有积压的情况。产品积压的主要原因是部分产品不适销对路,技术含量低,质量差,无市场竞争力;四是质量损失惊人。1996年与1993年比,平均每户企业的质量损失额从256.28万元增加到332.64万元;五是资金运用效率低;六是应收帐款大幅增长。1996年500户企业平均应收帐款达到12254.6万元,其中亏损企业平均达到8035.69万元;七是管理上“散”、“乱”。不少亏损企业的职工反映,企业办事、请客、出差、开会等项开支无标准,
财务管理混乱。此外,许多企业的内部经济责任虽然制订得很细,也很严格,但考核走过场。
?管理组织落后
管理组织落后主要表现在以下几个方面:(1)管理组织模式单一化。经过近20年的改革,仍有68.3%的企业不考虑企业的规模、产品、工艺、市场等情况,采用改革开放前“直线职能制”的组织形式;(2)企业领导的管理普遍幅度过宽。尽管许多领导每天工作时间在12个小时以上,但现在主要领导人应酬太多,学习时间太少,会议太多,解决企业大政方针问题的时间太少;(3)企业中系统互相交叉,发生矛盾,信息不畅,使企业领导决策依据不准确、不及时,工作责权不清。59.2%的企业认为企业内部组织间信息流通存在问题,其中亏损企业的比例高达71.6%;(4)管理组织的适应性差,工作效率低下。国有企业富余人员平均占到企业人数的30%。所以人员过多是管理组织工作效率低下的主要原因。
?营销环节薄弱
已建立起完善的营销网络的企业只占33.8%,特别是亏损企业比例只有13.6%。在被调查企业中,优势企业营销人员占职工总数的比例1996年比1993年增长了50%,亏损企业增长幅度较小,仅为24%。 ?管理基础工作松懈
亏损企业中只有32.6%的企业制订了完善的规章制度体系,贯彻率在80%以上的企业只有47.7%,只有60%的亏损企业开展了一些班组活动。在现场管理方面,能够很好达到现场管理标准的企业为数不多。企业财务指标特别是工作、材料利用率、能耗占成本费用比重等,无论是在计划经济时期,还是在市场经济时期,都是长期强调的基础工作。但在此次问卷调查中,填卷率并不理想,有相当一部分企业填不出在这些工作方面的指标,反映出部分企业的基础工作不扎实,对企业基础管理中心无底
问题一、愿景、经营战略及经营方针不明确。
愿景是企业最终希望实现的图景。愿景指引着企业在竞争中找到自己独特的细分市场,并指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择。有了愿景,还需要策略性的步骤,抓住促使成功的关键因素,全力以赴,才能美梦成真。可对中国大多数的企业来说,即没有愿景的引导,也没习惯做战略性的思考,走到那算哪,即无法吸引人才,也无法培育出自己的核心竞争优势,最终将在激烈的市场竞争中难以维系下去。
问题二、人才匮乏,人员流动率高。
人是不少,但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。很多企业老板在向他人介绍自己的企业时,常自豪的宣称自己企业是培育行业内人才的黄埔军校,但多数成功的企业往往是培育人才的蓄水池~
问题三、“三呆”充斥。
中国的祖先在公元前600年就发明了算盘,可时至今日,企业中的大多数经理们却并不精于算计,很少有企业能定期的去?做各岗位的工作量分析,以去除“呆人”?不断寻求最佳科学方法来对作业流程
和管理流程进行优化,以去除“呆事”?对闲置的设备、仓库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理,即影响了环境的整洁,又导致“呆物”越积越多;这些“呆物”既占用场地,影响环境美观,又要每天在这些呆物上花费时间,影响工作效率。以上“三呆”的充斥,势必影响到企业的盈利能力。
问题四、创新意识不强,缺乏核心竞争力、核心科技技术。
中国在市场经济下已走过了三十余年,这三十年取得的成就多是以资源的滥用、环境的恶化及低廉的劳动力为代价换来的,多数企业在这过程中,没有沉淀下自己的核心科技技术,随着成本的日趋增高、经济全球一体化的加剧,若还不凭借二次创业的塑新精神去培育自己的核心竞争力,将很难在市场上赢得竞争。
问题五、制度不健全或制度未能彻底执行。
企业运营靠管理,管理靠制度,一套好的制度能给到员工工作的方向感,能让一个平凡的员工做出不平凡的业绩。一套好的管理制度,需要在企业最高领导的身体力行下,率领所有的管理人员秉承“点点
滴滴追求合理”的制度建设精神,需要很长一段时间的学习和实践过程才能形成,可对多数的中国企业来说,在管理上理念多于科学方法,还处于人盯人的“能人”管理阶段,即使有制度,也因对制度执行的检查力度不够,终使程度成了摆设,这也是为什么很多企业已导入了ISO9000,却始终不能把产品的不良率降下来的关键所在。
问题六、开会形式化,流于“说”的文化。
一个老生常谈的话题是“看一个企业管理的好不好,到他们的例会上看看就知道了”,走进很多企业的会议现场,就会发现多数会议是纠缠于问题本身,人人都在谈问题,互相推卸责任,很少有能干净麻利脆的形成会议决议和行动计划。长期以往下来,这样企业的问题分析和解决能力势必下降。
问题七、缺乏数字观念,对资料缺乏统计和分析。
走进很多企业,发现很多干部都是靠拍脑袋做决策。“管理数据”的匮乏,即影响了决策的速度,也影响了决策的质量。在这种情况下,
企业往往还会对自己为低效率和低质量决策所带来的成本损失埋了多少单一无所知。
问题八、风险意识薄弱。
没有风险意识是企业最大的风险。
在2008年的“毒奶门”事件中,三鹿倒了,伊利、蒙牛、光明等行业霸主都深陷其中挣扎度日。在07年开始萌于华尔街的这场经济危机中,东莞的合俊玩具厂的倒闭拉开了国内外向性企业纷纷下马的序幕。以上这些故事现在听来还宛如发生在昨日,昨日故事正在一个接一个的发生时,关于风险管理的话题着实火了一小把,可还没等火烧起来,学术界和企业就都纷纷去炒作其他话题了。所以,“三鹿奶粉”阴云未散,超标三聚氰胺奶粉再次现身也就不足为怪了~ 免责声明:
管理现状和存在问题的几点建议
被世界企业界称为经营之神的松下幸之助曾说:企业经营管理的致命伤在于固步自封,一成不变的管理体制一定会使公司遭到时代的淘
汰。任何一种管理体制和方法只要它与当时的生产规模水平不相适应,就必然会影响企业的发展,就必须寻求变革,只有改掉原体制中的弊端后,企业才能正常经营、飞速发展,假如一个企业不能了解市场、适应市场、因时而变,及时调整运行机制,那么企业的生产经营管理必然会陷入被动,导致企业经营的举步维艰。我们公司的40万吨,年焦化技改项目自2002年2月动工以来,在我厂全体员工和各大工队的共同努力下建设速度很快,到今年5月1日已顺利投产,我们公司也由原来几十人的小土焦厂,发展成为一个拥有近千名职工的大型现代化机焦企业,生产规模扩张了,生产机构也扩张了,但管理还停留在原来的水平,停止不前。现就我们公司当前的管理现状和存在问题提几点粗浅的建议:
一、项目工程建设艰辛,但浪费严重。
虽然我们的技改项目工程建设快,投产快,但这并不能说明我们的管理水平有多高,事实上我们的工程管理中存在着很多显性的和隐性的问题。比如,工地上施工材料到处乱扔,造成了财产的浪费;设计中有些没有必要建的设施建了,造成了不必要的投资;建设中该监督检查的没有检查到,造成了劳民伤财的返工,其中1,焦炉推焦车轨道
的返工就是最大的教训。不可否认,所有这些对我们一个刚刚起步、资金紧张的企业来说,造成的浪费是非常惊人的。
二、生产系统努力生产,但职工管理松散。
同其它同类厂家相比我们厂的生产可以说是投产快、达产早、问题少,在试产期间生产系统的干部职工确实付出了巨大的艰辛,成绩是可以看见的,但同时也存在着重生产、轻管理的弊端,生产工人普遍工作作风散漫,劳动纪律执行意识差,屡次出现打架斗殴甚至偷盗的现象。我们的企业文化建设滞后,职工没有自豪感,企业尚未形成凝聚力。 三、制度建设亦步亦趋,但尚不健全。
现在我们有些制度还没有,有些制度虽然出台了但还不够健全,所以一方面存在着无法可依的现象,另一方面有法不依,执法不严、奖罚不明的情况也客观存在,一些部门的主管领导忽视了对公司文件精神的传达,忽视了对职工的遵规守纪教育,导致了职工对公司的制度不了解,执行起来变了样,国有国法,厂有厂规,淡化了制度的约束,就会种下事故的隐患,我们的企业刚刚起步,可塑性很大,如果不及时选择合理的管理模式,将各项工作规范化、制度化,照现状发展下去,我们的企业是谈不到什么前途的,庆幸的是我们已认识到了这一
点,亡羊补牢,尚不为晚。
四、领导层任劳任怨,但对公司制度不能带头执行。 对某些公司领导来说,本身思想上就存在误区,潜意识里总认为自己永远是正确的,认为制度是给普通职工制定的,没有把自己放在制度的约束范围内。有些职工亲眼看到个别领导有违反公司制度的行为,所以他们也就对制度的执行漫不经心,如果有人批评他,他会振振有词地说:这叫上行下效、上梁不正下梁歪。这是对我们公司领导层的莫大讽刺,传出去是要被人笑话的,我们的领导层作为制度的制定者,应该是执行制度的表帅,只有这样才能保证领导的权威性、制度的严肃性。
五、拥有人才,但缺乏“人本战略”意识。
我们公司大门上“以人为本,科学规范”的标语决不是单纯写着看的,它代表的我们公司的经营理念,发达国家之所以发达,大公司之所以腾飞,一个关键因素就在于善于利用人才,因为人是生产力所有因素中最主动的因素,作企业必须先作人,“得其人则存,失其人则亡”我们不能只顾生产建设,只顾管理设备、资金而忽视了重才、惜才、爱才,企业应从关心自身利益的角度密切关注人才的培养和使用,应把
人才的流失视为财产的损失。西方发达国家在用人制度上唯一坚持的原则是“任人唯贤”而我国的一些企业制别是个体企业则普遍存在着严重的家族色彩,关系用人,亲情用人现象依然很严重,真正的人才因为这种用人制度而大量埋没。对人才我们不能求全责备,毕竟人无完人,企业要最大限度地发挥人才的潜能,提高他们的积极性,以人才创造钱财,要形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好氛围,真正树立“以人为本”的现代人力资源管理战略。 六、员工有一定的战斗力,但地方主义严重,中层干部难以管理。 我们公司的绝大部分一线职工是当地村民,文化水平低,综合素质差,对外地职工,甚至中层干部动辄以武力相威胁,严重影响了正常的生产秩序,一些干部职工敢怒不敢言,对国家而言“国无法则亡;对企业而言“制度不立则不存”这种纯粹的流氓作风危害是巨大的,是企业发展的毒瘤,必须深挖痛打,坚决根除。
七、从管理层到职工普遍存在素质低下的问题。
人员素质是企业克敌制胜,创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达之根本。人员素质的差别,企业之间的竞争,知识产权的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体高素质人才来实现,
我们管理者还不能适应现代化大型企业的节奏和要求,我们的职工文化素质普遍偏低,面对从物质经济迈向信息化知识型经济的全新时代,如果没有足够的知识与智能支撑肯定会被社会所淘汰,所以我们的干部职工必须不断充电,不断更新知识,建立学习型的组织,让干部职工进入
自我学习、自我控制、自我发展、自强素质的新境界。只有如此才能整体提升我们企业的综合实力,在竞争中立于不败之地。
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