范文一:【内部资料】XX公司员工-DOC惩戒通知单
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XX公司员工惩戒通知单
年 月 日 受处分人姓名 部 门 岗 位 惩戒事由:
经济:罚款 元;扣工资 元;扣奖金 元 惩戒级别
行政:警告? 记过? 记大过? 辞退? 开除? 补充处分
罚款 元应在 年 月 日 时止缴会计室,逾期不缴者将在当月工资中双倍扣除。
此惩戒通知单我已收到 受处分人/日期
XX集团公司人力资源部
注:本单一式三联,人事部留存一联,转会计室和受处分人直接上级各一联,由受处分人直
接上级知达受处分人。
行 业 分 析 报 告
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使用说明:
1. 本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架,各位顾问、分析员可按照此框架开
展工作,也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。
2. 本模板列出的框架主要基于SCP模型;附录为SCP模型分析的框架,供大家参考,另
可参考《Mckinsey-战略》一文。
3. 本模板供大家不断积累行业资料使用,增添内容者可将相关资料贴到本文件中,也可在
相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
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目 录
行业概况 8 行业简介 8 行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商 8 外部影响(政策、技术)(E) 8 政策法规、行业管理模式 8 国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 8 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析(实例) 9 国外成功的行业管理模式(政策法规) 9 技术发展趋势 9 主要技术术语、简写和解释 9 国际技术走向、发展前景分析 9 国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 9 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 9 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 10 行业供求分析(S) 10 行业供给、行业进入者 10 行业业务模式分析(资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒) 10 行业集中度、竞争态势 10 行业大厂商盈利模式、竞争优势分析(实例) 11 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析(实例) 11 行业中的外国企业竞争模式分析 11 行业需求、替代产品 11 对行业产品的需求规模、增长率及原因分析 11 行业替代品的种类、规模、可替代性分析 11
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对产品需求的变化周期及特点 12 需求细分市场分析 12 产业链、相关行业分析(S) 12 上游企业分析 12 供应商行业的名称(及行业编号),简介 12 供应商行业的讨价能力分析 12 下游行业分析 13 顾客行业的名称(及行业编号),简介 13 顾客行业的讨价能力分析 13 相关行业分析 13 相关行业的类别(替代性、补充性、服务性)、名称(及行业编号),简介 13 行业关系分析 13 行业厂商行为分析(C) 14 营销行为 14 行业典型营销模式介绍 14 营销创新分析 15 行业中营销大事记 15 生产行为 15 行业典型生产模式介绍 15 行业中产能变化(进入、购并、退出)大事记 16 行业扩张行为 16 行业对周围行业的扩张力度分析 16 行业扩张大事记 16 行业主要厂商分析(C) 16 第一厂商: 分析 16
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基本情况 16 高层经理情况 17 公司财务分析 17 公司组织结构 17 公司业务及竞争力分析 17 公司人力、业务资源分析 18 公司战略经验、前景 18 公司管理模式经验 18 公司大事记 18 第二厂商: 分析 19 基本情况 19 高层经理情况 19 公司财务分析 19 公司组织结构 19 公司业务及竞争力分析 20 公司人力、业务资源分析 20 公司战略经验、前景 20 公司管理模式经验 20 公司大事记 21 第三厂商: 分析 21 基本情况 21 高层经理情况 21 公司财务分析 21 公司组织结构 21 公司业务及竞争力分析 22 公司人力、业务资源分析 22 公司战略经验、前景 22 公司管理模式经验 22 公司大事记 23
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附录:进行SCP分析所需的行业资料(参考) 24 S:行业结构 24 C:企业行为 24 P:绩效 25 E:外部影响 25
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行业概况
行业简介
行业名称:
行业编号:
母行业名称:
母行业编号:
行业简介(200-300字简要描述行业概况):
行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商
行业总利润/年度 行业总销售额、产值 年度增长率 从业人数 主要厂商 利税额
1999 2000 2001
外部影响(政策、技术)(E) 政策法规、行业管理模式
国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等
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国内行业管理、促进政策对行业的影响分析(实例)
国外成功的行业管理模式(政策法规)
技术发展趋势
主要技术术语、简写和解释
国际技术走向、发展前景分析
国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处
国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距
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国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处
行业供求分析(S)
行业供给、行业进入者
行业业务模式分析(资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒) 1. 行业企业资产主要存在形式(固定资产,人力资源,流动资金,技术产权,) 2. 经营成本、费用主要发生形式(人力,关键原材料,)
3. 经营固定成本/可变成本结构
4. 行业利润来源(产品流动差价,技术产品销售,使用权转让,) 5. 行业进入/退出壁垒(进入者要具备的主要资源:技术,资金,管理,) 6. 行业整体供给情况(供不应求,供给过剩,)、增长速度(年度增加的供应商数量、产
能)、供给发展趋势分析
行业集中度、竞争态势
行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重(销售额、资产、人员)
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行业大厂商盈利模式、竞争优势分析(实例)
行业小厂商盈利模式、竞争优势分析(实例)
行业中的外国企业竞争模式分析
1、合作模式(一般为合资,合作,独资,)和原因分析
2、国家对外资进入该行业的规定
3、外国企业数量、规模占行业规模的比重,外国企业产品的市场占有率 4、外国企业竞争优势分析
行业需求、替代产品
对行业产品的需求规模、增长率及原因分析
行业替代品的种类、规模、可替代性分析 行业产品替代品的种类、涉及行业(及行业编号)
替代品替代行业产品的规模、增长率
替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析
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对产品需求的变化周期及特点
需求细分市场分析
需求市场细分的标准、各细分市场特点
各细分市场的大概规模、变化趋势
针对细分市场可能的创新(分析),现有的案例(实例)
产业链、相关行业分析(S) 上游企业分析
供应商行业的名称(及行业编号),简介
供应商行业的讨价能力分析
供应商行业的集中度、最大的厂商分析
本行业对供应商的依赖度分析(行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切)
供应商对本行业的依赖度分析(供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切,
供应商的替代性,本行业是否是唯一的采购者)
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下游行业分析
顾客行业的名称(及行业编号),简介
顾客行业的讨价能力分析
顾客行业的集中度、最大的采购商分析
本行业对顾客行业的依赖度分析(行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切,行业产品的替代性)
顾客行业对本行业的依赖度分析(顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切,本行业是否是唯一的供应者)
相关行业分析
相关行业的类别(替代性、补充性、服务性)、名称(及行业编号),简介
行业关系分析
相关行业厂商与本行业厂商关系分析(共同提供服务,协作开发,经销本行业产品,提供增
下载收藏-半价优惠 值服务,)
行业的规模、主要厂商、竞争力分析
对相关行业的对策分析:联盟,收购,挤压,转型,
行业厂商行为分析(C) 营销行为
行业典型营销模式介绍
行业新产品出现速度、创新速度
行业定价规则(如按人天、按节点数等),平均价格水平,平均单次销售规模
典型广告/促销方式,让顾客知道企业的方式 典型分销方式,将产品送达顾客的方式
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营销创新分析
行业中营销大事记
生产行为
行业典型生产模式介绍
行业平均生产规模
产能变化经常采取的手段:合资,收购,合作开发,
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行业中产能变化(进入、购并、退出)大事记
行业扩张行为
行业对周围行业的扩张力度分析 是否是强势行业,
可能整合的行业:上游,下游,纵向整合, 整合后对行业的价值:降低成本,加强服务,减少潜在竞争者,获得关键技术,
行业扩张大事记
行业主要厂商分析(C) 第一厂商: 分析
基本情况
公司地址:
联系方法:
公司投资者、股权结构:
公司资产规模、产能:
公司业务范围:
下载收藏-半价优惠 公司主要产品:
公司是否上市(代码):
公司发展规划:
高层经理情况
董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料
公司财务分析
公司近年主要财务指标及财务报表
财务状况分析
公司组织结构
公司组织结构、地区结构、及各部门负责人
公司业务及竞争力分析
公司业务类别,收入结构,各业务利润率水平 公司业务地理分布,占优势的地区
公司利润来源分析
公司竞争力来源:规模,技术,洞察力,一线管理,
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公司人力、业务资源分析
人力资源分析:员工数、人员构成、技术人员比例等等 业务资源分析:政府关系、客户关系、关键人物等
公司战略经验、前景
公司成功的战略回顾
公司经典的营销、扩张、购并等案例
公司发展方向、战略前景、战略目标
公司管理模式经验
公司成功的管理模式、经验介绍
公司在营销、生产、研发上的经验教训
公司大事记
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第二厂商: 分析 基本情况
公司地址:
联系方法:
公司投资者、股权结构:
公司资产规模、产能:
公司业务范围:
公司主要产品:
公司是否上市(代码):
公司发展规划:
高层经理情况
董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料
公司财务分析
公司近年主要财务指标及财务报表 财务状况分析
公司组织结构
公司组织结构、地区结构、及各部门负责人
下载收藏-半价优惠 公司业务及竞争力分析
公司业务类别,收入结构,各业务利润率水平 公司业务地理分布,占优势的地区
公司利润来源分析
公司竞争力来源:规模,技术,洞察力,一线管理,
公司人力、业务资源分析
人力资源分析:员工数、人员构成、技术人员比例等等 业务资源分析:政府关系、客户关系、关键人物等
公司战略经验、前景
公司成功的战略回顾
公司经典的营销、扩张、购并等案例
公司发展方向、战略前景、战略目标
公司管理模式经验
公司成功的管理模式、经验介绍
公司在营销、生产、研发上的经验教训
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公司大事记
第三厂商: 分析 基本情况
公司地址:
联系方法:
公司投资者、股权结构:
公司资产规模、产能:
公司业务范围:
公司主要产品:
公司是否上市(代码):
公司发展规划:
高层经理情况
董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料
公司财务分析
公司近年主要财务指标及财务报表 财务状况分析
公司组织结构
公司组织结构、地区结构、及各部门负责人
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公司业务及竞争力分析
公司业务类别,收入结构,各业务利润率水平 公司业务地理分布,占优势的地区
公司利润来源分析
公司竞争力来源:规模,技术,洞察力,一线管理,
公司人力、业务资源分析
人力资源分析:员工数、人员构成、技术人员比例等等 业务资源分析:政府关系、客户关系、关键人物等
公司战略经验、前景
公司成功的战略回顾
公司经典的营销、扩张、购并等案例
公司发展方向、战略前景、战略目标
公司管理模式经验
公司成功的管理模式、经验介绍
公司在营销、生产、研发上的经验教训
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公司大事记
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附录:进行SCP分析所需的行业资料(参
考)
S:行业结构 -需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性
-增长率
-变更性/周期性 -供给经济学
-生产商集中度 -进口竞争
-生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用
-科技机遇
-供给曲线
-进入/退出壁垒 -产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败 C:企业行为 -营销
-定价
-批量
-广告/促销
-新产品/研发
-分销
-产能改变
-扩张/收缩
-进入/退出
/剥离 -收购/合并
-纵向整合
-前向/后向整合 -纵向合资企业
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-长期合同
-内部效率
-成本控制
-物流
-过程发展
-组织效能
P:绩效
-财务
-盈利性
-价值创造
-科技发展
-雇佣对象
E:外部影响
-技术突破
-政府政策/管理改变
-国内
-国际
-口味/生活方式的转变
麦肯锡的7——S模型
二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J(Peters和 Robert H(Waterman,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7——S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结
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构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略
战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的 只有2O,,而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99,有战略规划。在美国进行的一项调查,有90,以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司,在2O世纪 5O年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代,该公司的销售额大幅度提高,而行政管理却跟
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不上,造成多种经营失控,影响了利润的增长。在7O年代初,企业重新设计了组织结构,采用了战略经营单位结构,使行政管理滞后的问题得到了解决,妥善地控制了多 种经营,利润也相应地得到了提高。由此看出,企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外,两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点,这些企业中上层的管理人员尤其少,常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度,在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。
二、软件要素分析
风格。两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想,使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员。战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适
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合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM的销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能。在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为,每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才,譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手,但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的,是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练,一个人即使有非常好的天赋资质,也可能无从发挥。
因此,在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素能
够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。知名医药公司内部培训资料 针对不同产品、不同的地区、以及不同销售额,计算和给予医药销售人员相应的业务费用报销和提成。包括费用政策的...为那些以外勤工作为主的医药销售人员提供一个使用系统的
机会。用户可以通过PDA终端设备,脱机录入销售数据和拜访
1.专业医药销售的定义
专业医药销售,就是药品的销售。在销售过程中,能充分体现专业的学术形象,有目的、有步骤地巧妙应用技巧,不仅使医生明白和理解,更重要的是使他们能接受和同意你的观点和
产品,最终达到销售目的。
医生的角色
药品作为一种特殊商品,被分为处方药(Ethic)和柜台药(OTC)两种。以处方药(Ethic)的销售环节为例,从药厂生产出厂——医药商业公司——医院药剂科——医院药房——医生
处方——患者购买。
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图1,1 药品销售链条
以下内容需要回复才能看到
在整个药品销售链条中医生发挥着关键的作用。医生接受正确的信息,处方正确,可以治病救人,改善健康;医生处方不当或错误,会导致疾病的发生,甚至于危及生命。所以医生在医药销售的环节中扮演着很重要的角色,药品为医生带来有效的治疗,就是医生需要获得的
最大利益。
医药代表的角色
1.医药代表的角色定位
据一项调查显示,临床医生73%的新药信息来自于各药厂医药代表的直接介绍。所以,如果
你问医药代表是谁,医药代表就是:
医药专业销售呼唤高素质的医药代表,呼唤有成功进取心的医药代表。旧时销售员仅有送货和签合同等的功能,现代医药代表是企业与医生之间的载体,公司产品形象的大使,产品使
用的专业指导,企业组织中成功的细胞。
2.医药代表的角色认知
针对现代医药代表的角色定位,医药代表应明确以下四点认知:
【案例】
某医药代表的工作描述
职位:医药代表
上级主管:销售经理或地区主管
工作区域:青城市
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工作目的:
?建立并维护公司的良好形象
?说服采购人员购买公司的产品
?说服客户正确应用公司的产品
?帮助应用我们产品的客户取得最佳的效果
?逐渐扩大产品的应用
?鼓励客户不断应用我们的产品
?为应用我们产品的客户提供帮助、解决问题、清除障碍
?收集提供市场综合信息
?收集提供竞争对手产品及市场信息
销售人员的基本职责:
?达到个人的营业目标并完成每一产品的目标
?完成推广计划并使投入取得最大效益
?进行有计划的行程拜访提高工作效率
?确保本区域内行政工作及时准确
?对客户中的关键人物进行有效说服及定期拜访
?确保对每一位客户的服务符合公司的标准并保持适当的库存
?计划准备每一天每一次的拜访,确保公司及个人目标的设定
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?确保回款及赊账符合公司的要求程序
医药代表应有的素质
1.医药代表应具备的知识
医药代表的知识结构应该不断更新和更为广博。医药代表应具备的必备知识是相关产品的医药基本知识及营销知识,应具备的辅助知识是多学科、广阔的知识视野。作为销售的润滑剂,
辅助知识也许会成为医药代表成功的媒介。
2.医药代表应具备的技能
医药代表的基本技能是什么,探询、呈现、成交、观察、开场白、同理心聆听、处理异议、跟进等各种技巧都是医药代表应具备的技能。这正是本课题要重点讲解和介绍的内容,我们
将在下面进行详细介绍。
3.医药代表应具备的敬业精神
在我们身边大家可能看到过许许多多的医药代表。相同的产品、公司、教育背景,相似的市场,不同的代表为什么有着不同的业绩,答案只有一个:敬业精神。即勤(脑勤、眼勤、手勤、腿勤、嘴勤)、诚(诚意、诚信)、礼(礼仪、礼节)、智(智慧)、信(信誉、自信)。
?医药代表的成功公式
这个公式有一个特点,如果产品知识欠缺,但是销售技巧比较好,敬业精神很好,医药代表的表现并不会差,因为销售技巧和敬业精神可以弥补产品知识的不足;如果销售技巧不足,产品知识可以弥补。但是,如果你的敬业精神是0,销售技巧和产品知识都非常好,得到的结果也只能是0。也就是说从这个公式可以看出,一个人的成功不仅在于他的销售知识,他的销售技巧和他的产品知识,更重要的在于他的敬业精神。凡是从事医药专业销售的每一位
从业人员都应该清楚地知道:如果没有良好的敬业精神,就很难成就销售业绩。
?木桶理论
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如果把医药代表的职业素质分为一只木桶的不同板块:知识板块、技巧板块、敬业精神板块、
综合素质板块,在众多的板块中大家可以想象一只木桶装的水一定只能达到最短的那一块木
板的位置,即在你的销售工作中,尽量补齐你所有的木桶的板块,让它尽可能地承载更多的
水。只有这样,才能成为一位成功的医药代表。
图1,2 木桶理论:水只能装到最短的木板处
【自检】
作为一名医药代表,需要具备哪些职业素质,检查一下,你是否具备了这些职业素质,并进
行有针对性的改进。
表1,1 职业素质检查表
医院代表需具备的素质
是否具备
改进
医院代表需具备的知识
必备知识
?是 ?否
辅助知识
?是 ?否
医院代表应具备的技巧
探询技巧
?是 ?否
呈现技巧、
?是 ?否
成交技巧
?是 ?否
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观察技巧 ?是 ?否
开场白技巧
?是 ?否
同理心聆听技巧
?是 ?否
处理异议技巧
?是 ?否
跟进技巧
?是 ?否
敬业精神
勤(脑勤、眼勤、手勤、腿勤、嘴勤)
?是 ?否
诚(诚意、诚信)
?是 ?否
礼(礼仪、礼节) ?是 ?否
智(智慧)
?是 ?否
信(信誉、自信) ?是 ?否
本讲总结
作为一名医药专业代表,首先要明确自己的工作定义,即医药专业销售的定义。其次要明确
自己的拜访对象在医药专业销售过程中扮演的角色,最后要明确自己扮演的角色。明确以上
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三点,是你顺利开展销售工作的基础。此外请你牢记:没有天生的推销专家,只有经由正确
训练的专业推销人才。
了解推销的技巧和方法,你才能获得成功。
范文二:内部审核通知单
TO:
管代: 业务跟单部: 工程技术部: 品质部:
制造部: 模具及自动化事业部: 管理部: 财务部:
CC : 总经理:
为了验证惠州马腾电子科技有限公司ISO9001:2015质量管理、 ISO14001:2015环境管理体系是否得到有效实施与保持、是否符合标准及华博管理体系的要求,经本厂相关领导研究决定于2016年 12 月 01 日进行内部审核,请相关部门做好准备工作。 谢谢! 一. 内审的目的:
审核质量环境管理体系涉及的各部门所开展的管理活动及其结果是否符合标准及华博建立的管理体系要求,确保华博综合管理体系得到有效实施与保持。 二. 审核范围:
综合管理体系组织结构所涉及的所有部门和要素, 具体如下:
三. 依据标准:
3.1.ISO9001:2015质量管理体系,ISO14001:2015环境管理体系. 3.2. 本组织编制的手册、作业程序、作业指导书等体系文件. 3.3. 相关的法律法规和客户要求.
四. 审核组成员:
组长:
A 组: B组: C组: D组: E组:
五. 审核工作安排:
六. 首末次会议:
12 月 01 日8:30-9:00AM召开首次会议,17:00-17:30PM召开末次会议,会议地点:会议室. 请各部门主管及审核人员准时出席,不再另行通知。 谢谢!
批准: 编制:
范文三:内部调动通知单
ATQEM409-05 2010 年 06月 12日现任职部门 姓名 调入部门 现担任职务 工号 新任职务
入厂日期 学历 到岗时间
调动类别 晋升 平调 调职
现实表现:
调动原因:
备注:1、接《员工内部调动通知单》后,调动人员办理交接手续,须在2个工作日内完成。
2、调动人员持《员工内部调动通知单》在规定时间到新工作部门报到。
爱人姓名 现在何单位任职
有何亲戚在本公司任职:
备注:请如实填写以上内容,如隐瞒真实资料,一经查出,相应直接主管及当事人将承担相应的责任及处罚,属严重违纪行为。
薪资调整项目 岗前培训(安全操作规程)
由原工资 元,增长为 元(人民币)
合格
由原工资 元,下降为 元(人民币)
重新培训,合格上岗 由原工资 元(人民币)保持不变
人力资源 调出部门 调入部门 被调动 批准 计划统筹部 部意见 主管意见 主管意见 人签字 总经理
注:被调动人凭此单到新任职部门报到,调动时应征求被调动人的意见并签字确认。
ATQEM409-05 2009年9月 21日现任职部门 姓名 调入部门
入厂日期 工号 到岗时间
调动类别 晋升 平调 调职 学历 调动通知:
日期: 备注:1、接《员工内部调动通知单》后,调动人员办理交接手续,须在2个工作日内完成。
2、调动人员持《员工内部调动通知单》在规定时间到新工作部门报到。
人力资源部负责人(签字): 日期:
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员工报到回执单
人力资源部:
)同志,已于 年 月 日到我部门报到工作。
调入部门负责人(签字): 日期:
备注:此回执作为人员到岗的依据,公司(部门)领导签字确认后,回交人力资源
管理部门;
范文四:内部审核通知单
质管办 :
依据检验检测机构资质认定评审准则》、《检验检测机构资格许可技术条件》要求、《质量手册》,现委派内审员XX2017年2月24日到你部对等内容及本中心质量管理体系文件中的相关部分和管理体系的运作情况进行审核,请协助。
质量负责人:XX 日期: 2017年 2月 22日
检测办 :
依据检验检测机构资质认定评审准则》、《检验检测机构资格许可技术条件》要求、《质量手册》,现委派内审员xx2017年2月23日到你部对等内容及本中心质量管理体系文件中的相关部分和管理体系的运作情况进行审核,请协助。
质量负责人:xx 日期: 2017年 2月 22日
综合办 :
依据检验检测机构资质认定评审准则》、《检验检测机构资格许可技术条件》要求、《质量手册》,现委派内审员xx2017年2月23日到你部对等内容及本中心质量管理体系文件中的相关部分和管理体系的运作情况进行审核,请协助。
质量负责人:xx 日期: 2017年 2月 22日
范文五:内部调整通知单
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内部忧整通知忧
姓名部忧忧位
工作忧整生效日忧忧后部忧忧忧后忧位
我高忧地通知~根据的申忧~的工作已忧忧行了相忧的忧整~忧整后的工作安排如下很您您您
忧忧前忧忧前忧忧前忧 位忧 忧忧位
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