范文一:变革与发展
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
变革与发展
作者:张松涛 曹昊
来源:《科技视界》 2014年第 03期
【摘 要】在中国的美术变革过程中,伴随着各种新的发展动向,美术思潮与美术流派林 林种种,此兴彼消,在这种进程中美术的发展无疑牵动着大众的关注,在这种思考下寻找美术 发展的新动向,研究美术的现代化进程,在哲学与理性,传统与批判中反复的变化。如何从传 统转向现代,从中国美术的现代转型之中寻找发展规律,是这个时代需要思考的。
【关键词】美术发展;传统文化;美术现代化;变革;全球化发展
中国近代的美术发展实际上是民族的精神解放与社会文化的一次革新运动,美术思潮中批 评、关注与创新已不仅仅是美术发展自身的范畴,而是社会变革与文化发展的整体演变过程。 艺术风格与艺术流派的完善是在社会文化的发展之后才进行,中国的美术发展由传统向现代转 换实际上是相互对立又联系的矛盾过程。
从中国汉代开始,精英文化与通俗文化就已经存在,从文人书画的发展中可以找到代表中 国美术传统的特征。文人画的审美意趣直接影响着文化领域,形成了发展齐全的艺术体系。美 术在不同时代的发展变化中,艺术观念与表现语言是直接体现时代变革的重要方面,在东西方 文化的碰撞中,传统与现代始终成为中国美术发展的重要课题。中国的美术发展正是在外力的 重压之下而进行的,中国的传统美术在近代受到西方美学观念的影响产生了趋同的发展态势, 同时大众艺术的广泛普及和传统文化对外来文化的吸收融合。在我们感受西方文明的时候,产 生了物质与精神的分离,民众可以接受西方先进的物质文明,却对精神文明接受缓慢。中国在 接受西方文明之时,同时又受到国内的诸多因素的影响,尤其在近代,美术即在政治文化的影 响下曲折前进。而政治对美术发展的影响也要分开来看,一方面是在政治层面上的制度保障, 美术发挥着积极反映国家意识与社会发展的角色,而中国的重新振兴民族文化的进程也需要依 靠体制的支持才会实施。另一方面,在极端的政治运动之中,美术不可幸免的会沦为政治服务 的工具,会背离艺术自由的发展进程。中国美术发展中带有极其鲜明的政治化特征,从建国后 的美术发展趋势中不难看出,首先是国家政权对于美术创作的政治要求,其次是美术创作各因 素对政权体系的响应,这都是研究影响美术发展的建构问题。
中国的美术发展在顺应时代的同时并没有明确自身的方向,中国从几千年的封建社会跨越 式的转向现代文明社会,这是在严重的民族危机下被迫进行的一次变化,这让一直以己为傲的 中华民族在心态上不得不重新反思。如何从整体的角度来审视中国美术的前景无疑有许多方面 要解决,也不是某一个画种画派能够解决的问题。
在五四新文化运动中,美术从被遗忘的角落被推向潮头,中国画的改良与西画的快速发展 形成并行发展的局面。由于二十世纪是中国政治制度变化最大的时代,所以政治与文化的变革 并未从本质上改变传统绘画的面貌,而同时期的日本绘画由于革新而从传统走向了现代发展之
范文二:组织发展与变革
组织:指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体,
组织发展:是指全面应用行为科学的知识与技术,有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等,以提高组织有效性的过程。
组织变革:指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。 组织结构:组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。
组织结构应用优缺点:(一)传统组织结构形式(1)直线制:最简单的集权式组织结构形式,有称军队式结构,优点:结构比较简单,缺点:只适合规模较小的(2)职能制:又称分职制或分部制,指行政组织同一层级横向划分为若干个部门,每个部门职能不同,优点:能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,减轻直线领导人员的工作负担,缺点:妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制,在中层管理往往会出现有功大家抢的现象(3)直线职能制:它把直线制结构于职能制结构结合起来,优点:把职能制和直线制组织的优点结合起来,统一指挥,分工精细责任清楚,效率高,组织稳定性高,缺点:缺乏部门间的信息交流,直线部门与职能部门之间目标不统一,系统刚过大(二)现代的组织结构形式(1)事业部制:最早起源于美国通用公司,优点:1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部,便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营,责任明确(2)超事业部制(3)矩阵制(4)立体组织制(三)新的组织结构(1)团队结构制(2)虚拟结构制。
7S模型:指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
组织结构合理化的主要标志:1)目标设置的合理性与适应性2)组织管理层次与管理幅度的合理性 3)组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4)组织结构的功能优化
战略选择工具:SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。
产品生命周期:简称PLC,是产品的市场寿命,即一种产品从开始 进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,而这个周期在不同技术水平的国家里,发生的时间和过程是不一样的,其间存在一个较大的差距和时差,它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异,从而决定了国际贸易和国际投资的变化
SWOT分析:是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。 SWOT模型内涵:是一个简单有效的企战略评估分析工具,它提供了一个自由思维的环境,并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的 共识,并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。
PEST:是指宏观环境分析,P----Political,政制法律环境,主要考虑影响客户战略的政治、法律因素,如外交政策、产业政策、环境保护等等,以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量,如关税和进出口限制
E----Economic,经济环境,主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀,S----Social,社会文化及自然环境,主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素,以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境,主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
组织发展过程的五个阶段:进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息,设计与执行干预措施、评估干预效果。
信息收集方法:问卷调查、面试、观察、非显著性措施。
战略管理:是一系列决定公司长期绩效的决策和措施,包括环境分析、战略制定、战略实施、评估和控制。 企业组织构成要素:目标、协调、人员、职位、职责、信息。
企业诊断:是一门诊治企业疾病的科学,通过调研与企业管理人员合作,运用各种科学方法,找出企业中存在的问题及其原因,提出改善方案并指导实施,谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。 利益相关者分析:是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织,以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能影响。
支持活动:是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动,包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。
基本活动:是指生产经营的实质性活动,一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后。 动态分析:是将企业现时的各种财务比率与以往纵向比较,可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。 静态分析:是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较,可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
因果分析:是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果或罗列出问题的方法,以期在分析问题时发生遗漏和疏忽。
V矩阵:是一种运用财务分析的手段,通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩,从而决定企业业务组合的方法。
EVA管理:即经济增加值,使企业真的经济业绩的计算方法和创造股东财富战略。
文化:是一个群体在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。
组织文化的特点:1阶级性2民族性3整体性和个体性4历史连续性5创新性。
组织文化的内容:1组织目标或宗旨2共同的价值观3作风及传统习惯4行为规范和规章制度。 决策:是指通过分析、比较,在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
决策的特点:1目标性2选择性3关键性4创新性5层次性
决策对实现领导有效性的意义:1决策是领导过程中最主要的职能,而领导过程是否有效则取决于决策的正确性2领导者权利的实现要依赖于领导者制定决策,而决策正确性是领导者取得成功的关键所在3科学决策是提高领导效能的根本措施,它的程度直接决定着领导的效能和组织未来的发展4决策是竞争形势的需要5决策决定着组织运行的方向,它决定和保证着组织运行的方向。
案例分析
“宇宙”冰箱案例
(1)企业应如何设置组织结构,企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点,企业设置组织结构应坚持以下原则:目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权和分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则,应坚持因事设人,以事为中心,因事设机构、设岗位、设职务,配备适宜的管理人员。但是,这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化,适应企业目标任务的要求,对职务结构进行调整,对人员进行调配,也是对组织结构原则的灵活运用。
(2)到底应该“因事设人”还是“因人设事”,王教授的建议比较合理,这是经过实践检验的。正如王教授所说,理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
(3)你怎样看待小刘的疑问,关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业,没有实际工作经验,难免事事唯书为上,理论与实践相脱节。
“杜邦”公司案例
1责权利划分比较明显,能较好地调动经营
管理人员的积极性,能够保证公司获得稳定的利润,通用事业部制独立生产经营活动,能为公司不断培养高级管理人才,每个事业部制有自己的产品和市场,能够规划未来发展,也能灵活自己的适应市场,出现的新情况迅速作出反应,为企业的未来发展储备干部,各事业部制自主经营,责任明确。
2(1)具备专业化原则划分的条件,并能确保独立性以便承担利润责任(2)事业部制之间相互依存(3)
保持部制之间适度竞争(4)公司有管理的经济机制,尽量避免使用行政
手段(5)适时而动
范文三:组织发展与变革
一:通用电气初次变革组副总裁可能会陷在理幅度的原则;统一指劣势(weakness)、机
后,形成了何种模式的中间。 5、除非战挥和权力制衡原则;集会(opportunity)和威组织结构,优缺点何略业务单元的领导非权与分权相结合原则。 胁(threats)。因此,在,答:这种战略视野常愿意进行在不同的依据组织结构设单位式独立的组织部战略业务单元之间进SWOT分析实际上是置的目标任务原则,应门,优势 1、为广泛行跨业务单位的合作将对企业内外部条件多元化的公司组织业和协调,否则不可能 坚持因事设人,以事为
各方面内容进行综合务单元组合提供战略6、对业绩的识别模糊;中心,因事设机构、设相关的方法 2、促对于成功的业务单元和概括,进而分析组织岗位、设职务,配备适进一个SBU内的相关首先归功与CEO,然后的优劣势、面临的机会宜的管理人员。但是,活动的合作,从而帮助是业务单元的领导,最和威胁的一种方法。 获得在相关业务之间后是小组副总裁 这并不是一成不变的。
优劣势分析主要是着的战略匹配和资源匹二:通用电气三次变为了适应内外环境的配的利益 3、提高革,针对何种不同环眼于企业自身的实力变化,适应企业目标任独立但又相关的业务境,着重解决的问题又及其与竞争对手的比之间的凝聚力和合作 是怎样的, 务的要求,对职务结构
较,而机会和威胁分析4、可以使战略计划在所谓扁平化就是简化进行调整,对人员进行
将注意力放在外部环整个公司最相关的的上下级之间的隶属关调配,也是对组织结构层次上制定 5、使系层次,通过信息化的境的变化及对企业的设置原则的灵活运用 得高层经理的战略审手段使高层管理人员可能影响上 。在分析(3)王教授的建议比视更加客观、有效 可以方便的查询、管理
时,应把所有的内部因较合理,这是经过实践6、有助于将公司的资和指挥最底层的具体
检验的。正如王教授所源分配到增长最快和业务操作,你可以从这素(即优劣势)集中在
说,理论应该随着管理有赢利机会的区域 个方面理解它的管理一起,然后用外部的力环境以及管理实际的7、小组副总裁的位置和应用。
量来对这些因素进行需要而改变。 是未来CEO很好的训打破公司内部的各种
关于小刘的疑问。小刘评估。(1) 机会与威练基地 劣势1、容易障碍,加强自上而下、
刚刚大学毕业,没有实武断地将业务定义和自下而上和跨部门的胁分析(OT)(2) 优际工作经验,难免事事分组到不同的SBU中,团队工作,改进公司内势与劣势分析(SW) 唯书为上,理论与实践这样除了提供管理上部的协作以及与供应
三:(1)企业应如何设相脱节。 的便利之外,无法达成商和客户的合作关系。
其他目的 2、在制(2)请对通常用于对四:管理学工具都有哪置组织结构,
定未来的方向上,SBU企业环境分析的SWOT(2)到底应该“因事些,SWOT分析模型... 仍然可能缺乏远见 模型进行理论阐述, 设人”还是“因人设头脑风暴法... PDCA循3、在高层管理中又增事”, 环ABC分类法波特钻在现在的战略规划报
加了一个层次 4、企业设置组织结构应石理论模型 告里,SWOT分析算是必须仔细制定CEO、小坚持以下原则:目标任 一个众所周知的工具组副总裁和业务单元务原则;权责利相结合
经理的角色和职权,如了,SWOT分析代表分的原则;分工协作及精果的职责确定不好,小析企业优势(strength)、干高效原则;适宜的管
范文四:商业发展与变革
商业发展与变革
商业的发展
中国古代就有行商坐贾的说法。中国古代商业产生于先秦时期,初步发展于秦汉时期, 到了隋唐时期有了进一步的发展。中国人很早就学会经商,商朝人善于经商。周武王 灭商后,商朝遗民为了维持生计,东奔西跑地作买卖,日子一长,便形成一个固定职 业。周人就称他们为 “ 商人 ” ,称他们的职业为 “ 商业 ” 。
零售业的四次重大改革
第一次零售变革:百货商店的诞生
零售业的第一次重大变革是以具有现代意义的百货商店的诞生为标志的。 1852年,法 国人本 马尔赛创立了第一家百货商店。特征包括:a. 经营规模,面积较大; b 内部管理分工 明确。 管理工作是分层进行的, 企业订有统一的计划和组织管理原则, 然后由若干职能管理 部门分头执行; c, 经营方针的变革。 D 经营特色,商品种类多,服务好。按不同商品和不同 销售部位来经营, 虽然每个部位的经营规模不大, 但由于它是汇聚在一个经营体之中的, 因 而这种综合经营的规模比起之前的杂货店和专门店来说就十分庞大。 因此, 百货商店实行综 合经营也是其适应大量生产和大量消费的根本性变革内容之一。
第二次零售变革:连锁商店的出现
连锁商店是现代大工业发展的产物,是与大工业规模化的生产要求相适应的。其实质 就是通过社会化大生产的基本原理应用于流通领域, 达到提高协调运作能力和规模化经营效 益的目的。连锁商店的基本特征表现在四个方面:a 标准化管理 b 专业化分工 c 集中化进 货 d 简单化作业
第三次零售变革:超级市场的诞生
超级市场产生于美国。桑德斯 1919年,创立第一家超市。超级市场标志着一场零售革 命的爆发,其对零售业的革新和发展以及整个社会的变化带来了以下影响:
(1)、 开架售货方式流行。 开架售货尽管不是超级市场首创, 但它却是因超级市场而发 扬光大的, 超级市场采用的自选购物方式, 作为一个重要的竞争手段不仅冲击了原有的零售 形态, 而且影响了新型的零售业态, 后来出现的折扣商店、货仓式商店、便利店等都采取了 开架自选或完全的自我服务方式。
(2)、 人们购物时间大大节省。 随着女性工作时间增多, 闲暇时间减少,人们已不把购 物当作休闲方式,要求购物更方便、 更快捷, 超级市场恰好满足了人们的这种新要求, 将原 本分散经营的各类商品集中到一起, 大大节省了人们的购物时间, 使人们能将有限的闲暇时 间用于旅游、娱乐、 健身等活动,创造了一种全新的现代生活方式。超级市场实施的统一结 算和关联商品陈列,也大大节省了人们选购商品和结算时间。
(3)、 舒适的购物环境普及。超级市场所营造的整齐、干净的舒适购物环境, 取代了原 先脏乱嘈杂的生鲜食品市场,使人们相信购买任何商品都能享受购物乐趣。
(4)、 促进了商品包装的变革。 开架自选迫使厂商进行全新的商品包装设计, 展开包装、 标识等方面的竞争, 出现了大中小包装齐全、 装潢美观、 标识突出的众多品牌,这也使商场 显得更整齐、更美观,造就了良好的购物环境。
第四次零售变革:无店铺销售
信息时代,网络技术的发展对零售业的影响是巨大的,它的影响绝不亚于前三次生产方 面的技术革新对零售业影响的深度和广度。 网络技术引发了零售业的第四次变革, 它甚至改 变了整个零售业。这种影响具体表现在以下几方面:
1. 网络技术打破了零售市场时空界限, 店面选择不再重要。 连锁商店之所以迅速崛起, 正 是打破了单体商店的空间限制, 赢得了更大的商圈范围。 而在信息时代, 网络技术突破了这
一地理限制,任何零售商只要通过一定的努力,都可以将目标市场扩展到全国乃至全世界, 市场真正国际化了,零售竞争更趋激烈。对传统商店来说,地理位置的重要性将大大下降, 要立足市场必须更多地依靠经营管理的创新。
2.销售方式发生变化,新型业态崛起。信息时代,人们的购物方式将发生巨大变化, 消费者将从过去的“进店购物”演变为“坐家购物”, 足不出户, 便能轻松在网上完成过去 要花费大量时间和精力的购物过程。 购物方式的变化必然导致商店销售方式的变化, 一种崭 新的零售组织形式——网络商店应运而生, 其具有的无可比拟的优越性将成为全球商业的主 流模式并与传统有店铺商业展开全方位的竞争, 而传统零售商为适应新的形势, 也将引入新 型经营模式和新型组织形式来改造传统经营模式, 尝试在网上开展电子商务, 结合网络商店 的商流长处和传统商业的物流长处综合发挥最大的功效。 零售业的变革不再是一种小打小闹 的局部创新,而是一场真正意义上的革命。
3.经营费用大大下降,零售利润进一步降低。信息时代,零售商的网络化经营,实际 上是新的交 易工具和新的交易方式形成过程。 零售商在网络化经营中, 内外交易费用都会 下降, 就一家零售商而言,如果完全实现了网络化经营, 可以节省的费用包括:企业内部的 联系与沟通费用; 企业人力成本费用; 避免大量进货的资金占用成本、 保管费用和场地费用; 通过虚拟商店或虚拟商店街销售的店面租金费用;通过 Internet 进行宣传的营销费用和获 取消费者信息的调查费用等。 另外, 由于网络技术大大克服了信息沟通的障碍, 人们可以在 网络上漫游、搜寻, 直到最佳价格显示出来, 因而将使市场竞争更趋激烈, 导致零售利润将 进一步降低。
我国零售业的发展
从企业经营形态上看,目前国内的零售业态大致可分为 8种:百货店、超级市场、便利 店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场。其中,专业店、大型综合 性超市和仓储式商场, 是近年来发展较快的零售新业态, 目前正实现从传统百货向现代百货、 从综合百货向主题百货、从单体经营向连锁经营的转变,呈现出多业态并存的局面。
我国零售业的发展优势 :(1)地域优势。
(2)规模优势(我们国土面积广阔)
(3)资源优势
(4)先发优势(便利店)
我国零售业的发展缺点 :(1)利益主体
(2)盲目扩张
(3)追求完美
我国零售业发展趋势 :(1)业绩趋势
(2)业态趋势
(3)信息趋势(科技发展)
(4)人才趋势(职业经理人,现代化)
(5)管理趋势(企业文化,开放,文明)
(6)厂商趋势
(7)特许趋势(特许连锁店)
范文五:技术发展与管理变革
技术发展与管理变革 从大工业革命时代到移动互联网时代,一个多世纪以来,技术的进步引发了一次又一次生产力革命,也推动着管理思想和实践的变革。
在《财富》500强企业的名单上,有超过100家企业是在1880-1929年间创建的。尽管有些企业最初的名称和现在已经不一样了,但很多公司都始于这个时代,如可口可乐、IBM 、波音、福特汽车等。
这一时期处于历史的第3次技术进步周期中,是电气与钢铁的时代——电力的广泛应用促进了社会化大生产,通信与交通行业的革命性进步催生了大规模营销和跨地区贸易。工业的增长导致了大型企业的产生,大型企业需要为企业活动和员工之间建立一种正式的结构,从而对管理程序的正式化提出了需求,人类科学管理的历史也就由此萌芽。
100年眨眼就过去了,很多东西都已经改变——随着科技和文化的进步,整个人类社会的生活方式、思维方式以及追求目标都已经和100年前有了很大不同。管理的基础已经改变,但现在大多数企业的管理基调似乎还停留在那个大机器时代。这就是为什么会有越来越多管理的冲突和无效产生的原因。
回顾一下管理与技术交互发展的历史,就知道现代管理已经到了大变革的前夜。对中国企业来说,在充分学习和吸收了西方管理思想之后,如何结合互联网与中国传统文化两大崭新元素,探索出互联网时代的中国管理模式,更是值得整整一代企业家为之奋斗的目标。
技术进步驱动管理变革
技术革命催生了现代意义的工厂制度,产生了与之相适应的大工业生产的方式,也促进了企业管理创新和企业管理的科学化进程。蒸汽驱动的轮船、电报以及越洋电缆技术,改进了通信并缩短
了旅行时间;交通和通信行业的技术革命扩展了贸易疆界,使世界变得更加扁平,能够以更快捷的速度进行产品、服务、信息的全球交易。
从大工业革命时代到移动互联网时代,一个多世纪以来,技术既是促进贸易的重要因素,同时也是管理理论和管理实践的帮手,管理思想的演变总是紧随技术发展的脚步不断前行。
从18世纪工业革命开始,技术进步周期被划分为5个周期,每个周期长约半个世纪。随着技术进步周期的发展更迭,管理科学化的进程也在不断推进。
在第一次技术进步周期时代,纺织品实现了工厂化生产,以个体小业主和小公司为主,尽管专业化分工的作用在慢慢显现,企业管理处于经验管理阶段。第2次技术进步周期则是蒸汽动力与铁路的时代,蒸汽动力降低了生产成本,降低了产品价格,而且扩展了市场;同时创新精神带来了各种发明创造,导致了各类工厂的建立,这就直接产生了对领导和组织的需要。小公司迅速发展起来,出现了上千人的大企业和股份有限公司。
在第3次技术进步周期,电力技术的广泛应用引发了动力革命,促进了社会化大生产的发展,从而对规范管理提出了要求。这个阶段已经出现了巨型公司,大企业中还出现了专职的中层管理人员,科学管理开始萌芽。在新技术的推动下,历史开始真正进入科学管理进程。
科学管理之父弗雷德里克·泰勒在这一时期出版了著名的《科学管理原理》,提出了7个管理制度,并和其他同期先行者奠定了用科学方法提高生产现场的生产效率的理论和操作流程,极大地提高了生产效率,适应了资本主义经济在这一历史时期的发展需要。
第4次技术进步周期属于汽车与合成材料大批量生产的时代,大企业开始对外直接投资,跨国公司也发展起来。可口可乐公司1926年就在海外设立了销售办事处。这段时期,全球主要经济体商业繁荣、房贷热情高涨,股票市场大繁荣,鼓励了企业进行大肆扩张,但此时美国反托拉斯法案的严格执行却阻碍着企业收购本行业公司的横向整合,企业开始争先恐后地在行业之外合并和收购,进行多元化投资。
企业原有的直线结构渐渐无法适应这样的多元化,因此多部门结构开始被用来配合这种不相关多元化的战略。这种企业结构帮助企业在规模和多样性方面得到发展,突破了它所代替的职能组织的限制,成为当时最重要的一个管理创新。1950年《财富》500强企业中有20%的企业是多部门结构的分权模式,而到1970年这一比例上升到80%。
在这个时期,始于1929年的经济大萧条阻碍着工业的增长,但却间接促进管理的进步和管理思想的转型。在这个技术进步周期,管理思想百花齐放。“管理学之父”彼得·德鲁克推动了管理学的诞生和发展,相继出版了《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》等著作,又在1950年受聘为纽约大学的管理学教授,成为世界上第一个获得这一名称、教授这样一门学科的人。德鲁克在1954年出版的《管理实践》被誉为“管理圣经”,到今天依然被奉为管理学的经典,也标志着管理学作为一门学科已经正式诞生。
“管理理论家与实践家之父”拉尔夫·戴维斯在这一时期提出了管理的有机职能、高层管理者的领导职能等理论,指导了企业高层管理者进行角色转变,以协调和应对大型企业与市场。在1945年,哈佛商学院还将高级管理人员培训项目制订为日常活动安排。
互联网时代管理需求变革
始于20世纪八九十年代的第5次技术进步周期是微电子学与计算机网络的时代,在这个时期,IT 技术带来了企业架构、形态、工作流程、客户管理等诸多方面的变化。几乎管理的各个职能领域都因为信息技术的应用而发生了巨大发展。电子商务的出现解构了传统的机票代理行业,互联网的免费策略打压了传统唱片业。
信息技术的发展使大工业时代的信息不对称发生了变化,对经济发展和商业社会产生了深刻影响,也对企业管理提出了新的需求。在以往的时代,企业管理者站在管理金字塔的最高处,企业变革的指令在发布后会一层层贯彻下去。而进入互联网时代,企业中的底层员工成为接触市场一线最
早的人,管理者却成为企业中最后一个感触市场变化的人。通过系统保证管理者和一线员工实时交易同步,会成为企业在未来管理中最需要解决的难题。
与此同时,全球经济也在发生巨大的变化。在2000年全球500强的名单上,包括港澳台在内只有10家中国企业,而到2011年,已经有69家中国企业位列全球500强。
伴随着中国经济迅速崛起,中国企业的管理历程在几十年里走完了西方上百年的路程。中国企业在不断学习、消化、吸收、反思西方管理思想的同时,也在不断探索真正适合中国文化和价值观的管理模式。
金蝶董事局主席徐少春花了很多时间在思考这个问题,为此他还拉了很多志同道合的企业家和学者成立了“中国管理模式杰出奖遴选理事会”,在几年的时间致力于发现和总结中国企业在管理上的创新和思考。他认为,受到中国经济体制的变迁和市场大环境的影响,在改革开放的30年里,很多中国企业已经形成了一套自己的管理体系,这些体系通过总结和提炼,能够变成一种中国管理模式,为中国企业走向世界、成为世界级企业发挥重要的支撑作用。
在互联网时代,信息总量迅猛增长,人们传递信息的速度越来越快,传递工具越来越方便,信息的形式也越来越丰富。信息不对称依然存在,但已经变成了对非结构化数据和结构化数据的掌握、分析和运用。同时,微博、社交、网络也给传统商业和企业管理带来极大冲击。在美国,企业决策信息有50%-60%来源于互联网,而中国目前只有30%-40%。如果企业不参与微博、社交网络等,企业决策中就至少有一半的信息无法获得。
“未来2-3年内云计算将会突飞猛进,企业的信息决策来源将有50%来自于互联网,这些技术的变化产生了能够使企业获得指数级发展的机会,但并不意味着采用工业时代的管理模式加上现代IT 技术就可以实现指数级的发展。”前IDC 大中华区总裁郭昕说,企业借助并购手段获得跨越式的增长,依赖新兴技术来实现指数级的增长,当前云技术、移动化、BI 和社交商务4大技术趋势
正在或即将对企业的经营方式和企业存在的形态产生深刻影响,但企业要想获得指数级的增长,在这些技术平台之上,还需要转变企业的发展方式。
海尔集团“人单合一”的模式,正是为了适应互联网时代的企业管理模式,把组织结构从“正三角”的形状转变为“倒三角”。以自主经营体为中心,建立扁平化倒三角架构,把大企业做小,为海尔创造出差异化的、可持续的竞争优势。
不仅如此,在信息技术的深刻影响下,企业还要面对无边界信息流和无边界管理,员工和客户之间的区别会越来越微小,企业所关注的也不再是如何从员工身上得到更多的利润和生产效率,而是如何从社会中攫取及整合更大的资源。
规模需求理论创建者王吉绯提出,以标准化产品为中心的工业时代正在逐渐被以个性化需求为中心的信息时代所取代,资源配置方式由从传统的“以资源分配为中心”的资源单向配置给需求,转向“以需求搜集为中心的需求反向配置给资源”。这其中最典型的例子就是小米手机。
小米手机的整体销售、管理全部在互联网上进行,其研发的大部分工作也都是在社会化过程中完成的。在小米手机自己的社区里,用户对产品有什么反馈,所有人都会在同一时间点知道,员工要做的第一件事就是一起想解决办法,而不是一级级的传达。小米手机所有的员工都是围绕微博和社区开展工作,在微博平台上,全民做客服,一旦有客户反馈、投诉,很快就会有员工去处理。 中国新管理模式探索
对任何一种管理思想来说,文化的基础始终是无法回避的根本问题。根植于西方文化和宗教理念的西方管理思想在中国的落地,必须要考虑中国本土的文化特性。这也是中国管理模式一直在思考的核心问题。
海底捞是中国企业管理模式的杰出范例,其底层员工离职率只有2%,几乎是中国国内企业底层劳动者流失率最低的企业之一,究其根本是缘于企业尊重员工,给员工以家的感觉,让他们用创业的激情做事。
金蝶软件(中国)有限公司副总裁郝登胜认为,中国管理模式的核心内涵是倡导“家文化”,唤醒员工内心的使命感和激情,这是中国管理模式的现实土壤。而中国管理模式未来的方向,就是要在中国优秀的文化土壤之中拥抱新技术。
2012年金蝶集团提出“云管理”模式概念,认为云计算、社交网络和移动终端等技术将构建起一个新型管理平台,支撑企业扁平化管理,满足企业跨地域随时沟通协作的需求,而且更重要的是在一个开放的沟通平台上传递企业文化,支持中国“家文化”管理概念落地。“这样一种社交化、移动化的管理,其实是一个人人参与的管理,它的最高境界是每一个员工都是自我管理者。”徐少春说。
在这个“云管理”模式中,企业微博作为一个信息通道,能够与任何业务单据实现集成,单据的任何变动都可以通过企业微博发布,需要任何人知会和处理业务时,只用@相关人员,就可以通知业务处理。
“在做市场预算审批报的时候,审批报上来,如果我想知道去年类似活动的效果,以往要打一个电话,现在可以在微博平台上@一下相关人,然后等他反馈过来之后我再审批。如果他不回复,流程就走不下去。”郝登胜解释说。
企业微博对于工作效率的提升不言而喻,同时也会改变企业的沟通习惯和沟通方式,进而影响企业的管理模式和文化。以往某用户想要向CEO 直接投诉,必须要知道他的手机号码,而且打电话投诉只有他一个人知道,现在只要在微博上直接@一下CEO ,就会有很多人看到这个投诉,这比接受手机投诉更直接、压力更大。
与此同时,企业微博还能够在微博社区中创建项目或部门交流小组,在不同的小组中对工作信息进行私密讨论。诸如此类项目和群组讨论,尽管用邮件也可以完成,但传统的邮件沟通却都是与工作流程割裂开的。企业微博平台的出现对于未来工作流程的改变将会是巨大的。
事实上,移动应用对于企业管理的影响不仅仅体现在效率的提升和流程的优化,更推动了企业传统管理系统的设计思想。在建发地产公司,企业移动通讯录和HR 系统打通,管理层不需要登录HR 系统,通过关联应用就能随时随地查看员工信息。未来,除了员工的联系方式、姓名、职位等信息,毕业院校、工作经历等更多内容也能够通过手机等移动终端呈现。移动化应用和企业微博,让原本生硬、呆板和冷冰冰的传统IT 系统变得灵活、便捷和人性化,深受用户欢迎。
在企业移动通信录上,除了姓名、联系方式等个人信息,还能查看别人的位置信息。但是和以往层级制的管理原则不同,在移动通讯录中,你查看了别人的位置信息,代价就是你的位置信息也将变得可以查询,这种平等的原则很好地平衡了隐私和权限的关系。这意味着在企业管理中,老板与员工之间的交流沟通已经打破了传统的层层组织架构,在企业管理原则面前人人平等。