范文一:万达的商业模式
万达的商业模式
地产领域未来的道路,将越来越多地依靠模式创新,砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题,眼前,企业必须深刻思考的是,如何找到最适合自己的模式,
中国地产企业,俨然已经走到一个十字路口。
2012年年初,住宅地产老大万达发布的2011年报数据显示,万科2011年全年销售面积和销售额增长幅度较之2010年陡降15.5%和54.8%。随后的2012年1月份,销售额再次同比下降39.3%,这也是2008年以来,万科开年销售首次同比下降。几乎与此同时,中国商业地产领袖企业万达,公布的却是另外一份成绩单。2011年,万达集团实现总收入1051亿元,同比增长43%。万达也由此成为中国商业地产领域首个规模过千亿的民营企业。
对于多年来走惯了粗放式道路的大多数房企来说,这个对比或许能有些许启发。之前恒大、富力、招商地产等大佬在商业地产领域的布局,到今年万科的重大战略转型,足以说明地产领域未来的道路将越来越多地依靠模式创新,砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题,眼前,企业必须深刻思考的是,如何找到最适合自己的模式,
对于已经驶入快车道的万达来说,多元化并非机会主义,而是围绕主业上下游产业链进行深耕的必然结果。
构建全产业链
做全程运营商,在万达24年的发展历程中,称得上一个不断探索与试错的过程。
成立于1988年的万达公司,通过借贷、担保筹集资金,在住宅建筑领域掘得第一桶金之后,便开始了业务触角的延伸。1995年到1998年的四年里,在进行住宅开发的同时,执掌万达的王健林不断探索新的业务领域,先后尝试了电梯厂、制药厂、连锁商业等不同业态,希望拓展长线、稳定收益。
客观而言,这个时期的业务探索大多与万达如今的主营领域相去甚远,产业格局并未得到太大突破,但却反映出王健林敢为人先的性格特质,并由此形成了万达鲜明的企业风格。正是这种思维模式,引导着万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
1999年,中国入世成为定局,许多跨国公司都期望能快速启动中国市场。店面支持上,他们需要寻找合适的房地产合作伙伴,最典型的莫过于“沃尔玛”这样的大型连锁零售商。如此背景之下,刚刚试水商业地产的万达采取了一种“傍大款”的方式:在满足跨国公司在华发展需求的同时,借助其品牌和资源优势,吸引政府支持和消费者眼球。由于双方需求明确,招商环节也能够有效前置,即找好商户再盖楼。这也是万达独创的“订单模式”。
2001年,万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目启动。接下来的一年,长
沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市的万达项目也纷纷开工。这些拔地而起的单体楼,均位于城市中心的黄金地段和核心商圈,总面积在5万平方米左右。其中所涵盖的小店铺、超市等综合业态组合形成了万达商业地产第一代“单店模式”产品。
“单店模式”建立之初,吸引了大批人流,但缺陷在于没有很好地解决消费力转化的问题。为提升整体合力,万达商业地产第二代产品——纯商业组合店随即诞生。较之第一代项目,第二代产品在业态品类上更加丰富,主力店数量和搭配组合也更趋合理,但集而不聚的问题依然突出。2003年12月,万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目开业后遭遇停业风波,推动了万达商业地产向第三代产品的全面进化。在这个过程中,王健林明确了几点核心思路。首先是核心商业“只租不售”;核心模式上,确立“卖什么”,将持有和销售业态进行重组;具体执行上,强化“做对程序”的商业内涵,强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
虽然历经挫折和波动,但在不断着手解决产品缺陷的过程中,万达慢慢摸清了全程运营中的各个环节。2004年—2005年称得上万达商业地产的一个分水岭,从项目的选址到开发规模、产品属性都已呈现出大型综合体的雏形。在第二代产品向第三代产品过渡的同时,2004年—2006年,万达开始着手构建商业地产的全产业链模式,集中解决“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题。
不同于初创时期的四处征战,万达此时的产业扩张思路已经十分清晰,用王健林的话说,“扩张的产业不是孤零零的,都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体,想达到这些功能,超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。”抱着“要什么就得有什么,没有就自己亲自来”的思路,万达力求将打造城市综合体中的关键节点牢牢把握在自己手中:2004年开始投资电影院,2005年将经济型连锁酒店列入集团新支柱产业(后调整为五星级酒店产业),2006 年成立商业规划研究院,2007年组建万千百货......
在这些支柱产业中,高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业——商业地产的配套产业。对万达而言,延伸发展商业地产产业链,核心在于提高现有商业项目的投资回报率,同时培养新的利润增长点。在这种思维的直接驱使下,万达不停复制一个个商业项目,同时又在这些项目上开枝散叶出更多衍生的公司。
影院作为大型商业的“吸客”业态组合,万达最初选择的是时代华纳,伴随时代华纳退出内地市场,以及综合考虑影院投资额较小、星级影院利润相对较高、自持商业出租给影院的租金低等因素,万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。
组建万千百货店出发点亦与此类似。万达每年开工、 竣工七八个万达广场,但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。由于万达扩张心切,在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强,导致大宗商业面积的租金水平并不高。急速扩张其建筑综合体计划的王健林,不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐,它希望遵循并确保自己的开发节奏。进入百货连锁行业,将有效增加自己在其他租金谈判中的筹码和能力。由此,2007年,万千百货横空出世,并保持了与万达广场同步的发展速度,截止到2011年年底,累计达40家店,营业面积120.9万平方米,2011实现年收入69亿元。
在充分发掘产业链价值的过程中,许多过去没有认识到或是没有看到的新利润增长点也不断涌现。比如商业管理公司,万达成立商业管理公司的初衷是为了解决“国内找不到人,国外公司又比较贵”的矛盾。如今,经过几年的发展,商业管理公司已经成为了万达新的利润增长点。根据万达最新公布的营收数据,商业管理公司2011年租金收入已经达到34.6亿元。
除此之外,商业广场外墙、内部广告这些“被遗忘的角落”也成为了新的利润增长点。例如上海商业广场,每年仅广告收入就有几千万。还有酒店项目,刚开始也是委托国际酒店品牌公司管理,由于成本较高(平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万),万达成立了自己的酒店管理公司,不仅管理成本大大降低,还获得了额外的利润。2011年,万达酒店公司实现年收入16.3亿元,业主利润达到2.8亿元。
而经营情况良好的万达影院和万千百货,长期发展定位更加明确。万达影院的税后利润率有10%左右(中国电影行业平均利率约5%),除了可以给万达商业管理公司提供比较高的租金外,如今的万达院线已经向产业上游进一步延伸。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地,规划占地面积3000亩,总建筑面积50万平方米,包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心,建成之后堪称世界一流的影视制作基地。
模式进化
事实上,万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切。
目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种:一种是不断缩短产业半径做减法,一种则是不断加长产业半径做加法。美国排名前几位的商业地产公司均是专业化运营的减法模式,如西蒙地产、波士顿地产等。但国内的商业地产环境并不成熟,产业链条关键环节缺失,在开发过程完成后,既没有成熟的专业投资者进入,也很难找到专业的商业管理公司接管,这也导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。
面对现实状况,万达也选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司,万达的产业半径要更长,并处于不断地延伸过程中。在第一阶段,是利用沃尔玛作为商业号召力,与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴,投资建设购物中心;第二阶段,则在原有业态的基础上,增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店,并自建影院;第三代产品涵盖范围更加广泛,从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等,形成了一整套的商业地产产品及配套设施。
但某种程度上,万达不停延长产业半径的决策也是“不得已而为之”。涉足商业地产伊始,万达秉承“订单模式”思路,开发了第一代店——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,再通过高价出售底铺盈利。万达第一批6个项目(长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京)都是采取这种“商业广场”的形式,出售物业部分以单店为主。
“订单模式”减少了万达商业广场的招商风险,也很好地提升了品牌影响力——正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔,使得万达能够与地方政府形成互惠互利,轻松获得
这些地块。但另一方面,这种策略也直接导致了某些必然存在的“天然硬伤”。以今天的眼光来看,在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市,无疑是极大的资源浪费;从物业平均收益而言,也正是沃尔玛的因素,导致第一、二代产品无法发挥高租金、高回报的优势。
因为这个原因,在相当长一段时间内,许多第一代万达商业广场售出的商铺,经营状况并不理想。其中原因在于,万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店,导致自身成本压力过大,于是只能将部分压力转嫁给购买铺面的小商户,直接体现便是商铺定价过高:往往10%—20%左右的出售店面要收回70%左右的开发成本。由于商业项目前期需要大力进行营销推广,刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此,小商户的前期经营压力很大,反过来也影响了万达广场的整体形象。最初,长春、济南等地的万达商业广场均爆发了与业主的物业纠纷。
问题的出现令王健林开始反思,并对产品结构做出调整。针对商业经营回报偏低,2003年底万达将商业业态重新组合。在主力店和单店的构成比例方面,将原来购物中心(Mall)主力店占面积的85%、单店只占 15%的比例,调整为主力店、单店各占 50%。开发模式亦有了长足进步,不仅项目规模增加了两至三倍,业态上也在超市、影院等基础上引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。
但矛盾依然存在。第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合,并没有形成对整个消费人流的有效吸引和集中。店与店之间缺乏有效互动,整个项目商业氛围浓郁,而与之相互动的文化、娱乐、体育、酒店等其他与商业消费相配合的休闲消费环境却没有有效建立,加上项目零售类比例偏大,也使项目的中心偏离了商业地产的经营重心。王健林后来自己也承认,万达第二代商业开发模式仍然没有把握住商业地产的精髓。
这种情况之下,第三代产品应运而生,旨在打造一个满足全程消费需求的“城市综合体”(hopsca)。其中包括高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓(或SOHO)、大型综合购物中心(SHOPPINGMALL)、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区,能够满足消费者购物、餐饮、休闲、娱乐等一站式的物质精神需要。
与前两代产品相比,第三代城市综合体无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻,都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大了 50 至 100 万平方米,主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心。
其中,选址变化是打造“城市综合体”的一个基础前提。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况,第一种是选择在城市副中心,这是城市经济新增长点(如北京石景山、上海五角场、重庆南坪商圈等);第二种是选择城市的新开发区,直接参与城市中心再造(如宁波鄞州区、苏州工业园区等);第三种则是城市的新兴商圈,如之前的北京 CBD万达商业广场。
选择这些地区建万达广场的过人之处在于,能妥善解决商业地产开发过程中土地供应紧张以及拿地成本过高的矛盾。近年来,发达及快速发展中的城市中心地块几乎一直处于零供应状,越来越高的土地出让价格令开发商望而却步。而政府在经过数十载的城市建设和
招商引资之后,对商业地产和零售业态的了解也变得深刻了许多,仅凭沃尔玛这类的零售500强企业已经打动不了政府——因为即使没有500强,土地仍旧可以卖得很好很贵。对于万达而言,考虑如何持续发展,获得新的土地来源已经变得迫在眉睫,“城市综合体”概念的提出,很好地解决了土地供应这个核心问题。
原本旨在解决外部设施不完善的“被动式成熟”,最终形成了万达“全程运营商”的定位。随着全国各地的第三代万达项目相继进入投资高峰期,万达也在由住宅向商业地产转型后的短短10年内,迅速跃居为中国内地最大的商业不动产运营商。
如今,万达第四代产品也已经规划出世。通过多年对商业地产的开发、运营、管理的借鉴,以及对消费习惯、心理的研究,万达对于第四代产品的定位,考虑加入康健类的建筑群,定位更多的休闲娱乐体验业态。随着业态方面的改变,其招商的主力店类型也将发生转变,进而有望整体扭转租金回报水平低的问题。
资金链隐忧
“城市综合体”称得上一个完美的设想,但将其转化为现实仍然面临不小的困难,最直接的问题即是,如何解决孵化期过长所导致的资金链紧张。尤其是在保持万达快速扩张的前提下,对第三代产品进行大规模复制——无论建设规模还是开发难度,这类产品的要求都更为苛刻。而要在开发资金需求量大、持有型物业经营周期长的情况下进行资金调配,过程复杂且精细。
相较而言,万达商业地产开发资金链的构成,比国内其他开发商要丰富。典型资金来源包括自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。其中,约20%来自“销售利润+内部资金调配”的自有资金,60%向项目当地银行贷款,另外20%左右由主力店企业自己投资——如沃尔玛,前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。
自有资金来源方面,万达的基本思路是“以售养租”,即通过项目销售部分的销售还款平衡投资现金流和商业持有部分的低租金。在分期滚动开发的情况下,前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润,以及商业项目投入经营后的租金收入,有效地解决了商业持有部分的资金成本。加之经营性物业的中长期抵押贷款,不仅解决了项目本身的资金缺口问题,还可以为集团其他项目贡献一定资金,并由此形成了“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。
客观而言,以售养租并不是万达的发明,香港新鸿基称得上该模式的典范,但新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡,而万达更注重项目层面“以售养租”的现金流平衡(即在城市综合体内部,通过住宅和写字楼的出售,来支持其商业和酒店的持有);新鸿基靠的是模式创新提高租金回报,相比之下,万达“房地产开发补贴商业经营”模式的优势在于“产业链条比较完整,前端和后端能够无缝衔接,并且形成了核心竞争力”。
不过“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高,实现租售平衡所需的时间也较长,尤其在出售部分遭遇市场低谷时,出租部分的现金流压力会更大。实际情况也确实如此。万达早期的以售养租一直没有取得理想的效果,与其过度追求“快速扩张”不无关系。
事实上,现代“租售并举”本质上非常强调金融模式的创新,万达也一直在寻求融资渠道的突破。只不过,在市场需求被扭曲、房地产管控政策日新月异的中国,这条路走得尤为艰辛。
2003年,央行启动对房地产行业的宏观调控,颁布震动业内的“121号文”,规定房地产开发企业申请银行贷款,自有资金应不低于开发项目总投资的30%。这对当时已经开始在全国跑马圈地的万达带来了“致命打击”,用王健林的话说,“2004年憋得够呛,差点没挺过去。”
资金压力让王健林深入思考融资的问题。从2005年开始,万达亦开始积极寻求境外IPO路径。这一年,香港REITs(房地产投资信托基金)上市大门开启,随着“订单商业地产”模式和现金流滚资产思路逐渐企稳,万达引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者。
2005年7月,麦格理银行以5000万美元和3800万美元优先债的价格获得万达9家商业广场28%的股权,这9家商业广场正是当时万达REITs拟上市的主要资产。双方约定合资成立商业管理公司,将万达9家商业广场打包到境外发行REITs,募集目标在10亿美元以上。2005年底,万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程,万达REITs极有可能成为内地继越秀基金之后,赴港上市的第二只REITs。但2006年7月,国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”,再加上香港REITs门槛提高,万达麦格理REITs计划被迫搁浅。
这一次的REITs探索,万达的境外资本渠道未能实质性打通,但收获了 32亿元的私募,并在2006年9月与麦格理合作成功发行 CMBS—CMBS虽未对万达提供现实的资金支持,但万达部分资产借此完成了“离岸资产包”的结构性调整,为未来的融资提供了可能。
2007年,王健林开始考虑在国内A股上市,并在此后楼市陷于低谷的一年多里频频出手,先后在成都、上海、唐山等城市投入巨资增加项目储备,以期为上市增加价值筹码。2009年初,万达引入建银国际(天津)资本管理有限公司作为基石投资者,启动股份制改造。2009年8月,万达商业地产完成第二轮私募。两轮私募合计募集资金超过40亿元,第二次私募的价格更高达每股17元。无论资金规模还是认购价格,均创下中国民营企业内地私募之最。此后一年,万达的发展更加突飞猛进。仅2010年上半年,万达合同销售面积就达到278.8万平方米,金额334.4亿元,同比增长超过200%。然而,2010年4月,楼市调控风暴再次开始,新政策规定,A股涉及房地产业务的上市公司再融资申请均需征求国土资源部意见。房地产企业IPO闸门基本被关上。
接下来近两年的时间里,万达的上市计划暂时停顿。但前不久,证监会的一纸公告,再度引发市场对于万达商业地产上市一事的关注。2月1日,证监会公布了截至1月底排队等候上市的515家企业名单。其中,万达商业地产公司和万达电影院线赫然在列。信息显示,万达商业地产公司的申请仍在接受初审,而万达电影院线正在落实反馈意见中。
无论此次IPO大门是否能够重启,盈利模式都是一个不容回避的问题。此前已有分析人士质疑指出,万达第一、二、三代产品并没有从模式上解决盈利问题,“万达商业不动产的不盈利比例达到三分之二左右,出租收入与支出相比仍为亏损。而且,万达整体运营能
力偏低,单位坪效不高。”事实上,盈利主要依靠住宅地产销售,租金对整体业绩贡献比例偏低,是目前大多数中国商业地产企业面临的普遍问题。早前,就有万达内部人士透露,万达建筑综合体的出售比例高达六成以上,持有物业基本依赖住宅销售反哺,目前尚未形成持续的盈利能力。由此引发的担忧是,一旦销售物业的利润攫取完毕,企业将会经历一个漫长的资本回收期。
千亿级管理
作为中国商业地产的领军者,万达在业务模式创新和高速发展之外,卓有成效的内部管理体系更是业内竞相研究和学习的重点。
按时间划分,万达的内部管理可分为三个阶段。第一阶段是以住宅地产为主业时期,用的是纯粹的住宅地产企业管理模式;第二阶段是2001年进入商业地产领域后,在住宅管理公司之外成立了独立的商业管理部。但在这种简单分工下,管理层级太多,且存在业务重合。随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确,2005年,万达开始按商业地产链条来调整组织架构,撤销了管理公司,改为集团对业务部的管理模式。部门设置上,新成立规划院、招商部门和商业管理公司。通过这一阶段的调整,万达开始进入管理更加有效的第三阶段。2007年以后,万达的组织架构按照业务的发展流程,进行了更加彻底的调整,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。其中,负责招商的商务部与规划部门一起纳入项目前期内容,从管理制度上固化了订单地产概念。
为防止管理上的鞭长莫及和失控,万达在营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等不同系统实行了严格的集权管理和制度化管理。集权管理首先体现在职位设置上。五个总裁中的三位分别负责前期的拿地、规划设计、招商,中期施工,以及后期商业管理、院线、百货的管理,再加上负责集团整体资金运作和人力资源的总裁,五人均直接对王健林负责。除此之外,审计部亦直接向王健林负责,包括财务、工程人员、工程质量等。
而万达最为外部所觊觎的,当属其卓有成效的项目管理——迄今为止,万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。做到这一点,精髓在于项目前科学决策与实施中严格把控的有机结合。项目实施前,总部会将整体项目分成很多子项,由集团成本控制部和项目公司总裁、分管总裁交流之后,签订目标责任状。其中,有几项指标是刚性的。首先是不能超支,包括工程成本、营销成本和管理成本。其次是施工单位的选择。万达一般都是选择中建、中铁这两家长期战略性伙伴,因为双方有战略协议,对方会更加重视与万达的合作关系和资源投入,能保证建筑质量。在项目实施过程中,还会严格实施成本预警制度。成本支出只要超出计划书的范围,需要马上进行分析。由于万达集团财务和成本控制实行垂直管理,项目财务管理隶属集团财务部,资金由集团统一调配,能有效加强集团控制力,对各地公司起到支持和监督作用。整个项目开发,万达都有科学的决策和风险控制机制,并形成了投资、成本、租金三个决策文件,使企业经营行为在制度管控之内。
对于如今规模已过千亿的万达而言,利润最大化早已不是首要目的。在扩张速度不断加快、规模进一步增长的当下,如何巩固管理质量,培养合格的中高层管理人员才是当务之急。
根据万达集团官网公布的信息,万达已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒
店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。如此庞大的运营体系,需要依靠众多的员工来支撑。王健林在万达2011年会上公布的数字显示,2011年万达新招聘员工15713人,全集团员工总数达46757人。
4万多名的员工团队,对万达内部的管理能力提出了巨大挑战。尽管2011年万达组织了近3万次的员工培训,但还是下发了174份的整改通知书,处罚了26名违规及不合格人员,其中包括万达长白山项目公司原营销副总李侬和北京项目公司原营销策划主管罗荣生这样的中高层管理人员。与此同时,万达人员流失的状况也开始加剧。而被称为商业地产“黄埔军校”的万达,早已成为企业网络人才的“大本营”。
潜在的人员流失隐患已经引起了王健林的高度重视。2011年,万达第一次实行全员涨薪,高管平均涨薪16.7%,普通员工平均涨薪12%。同时,实行工龄工资翻倍,每月增幅达100元。而根据王健林的计划,2012年还要加强加大对万达学院的投入,为万达未来的业务转型做好人才储备。目前商业开发系统人才的比例基本是4比6,地产类的人才占6成,其他零售类营销类的人才占4成,王健林的目标是将两者反过来。
尽管王健林自认并不是一个专制的管理者,但万达内部仍然透露出浓厚的军事化管理色彩。军人出身的王健林勤勉敬业、敢为人先、创新意识强,要求员工必须认同其价值观,服从其军事化的管理制度。一个鲜明的例子就是,其对所有开发的房地产项目,要求工程质量必须获市优以上,对企业执行力亦有很高要求——万达内部对项目工期的要求是18 个月,目前国内任何一家房地产开发企业都难以望其项背。
而对于大多数万达员工来说,王健林就是整个万达机体运作的核心动力。有合作者评述,这样的好处是什么事找他就能拍板,但坏处是什么事也只能找他。万达内部亦有人曾向媒体透露,有些部门须臾离不开王健林。每周例会上,高管们甚至还要就一层楼厕所的摆放方位听他指示,原因是“团队中没有比他更精准地理解商业地产”。
在规模破千亿之后,万达未来的内部管理要如何做到抓大放小,有舍有得,坚持长跑的万达又该如何调整自己的内部机理,这或许是千亿掌门人王健林未来更需要关注的问题。因为,本质上来说,现在的万达已经过了为了地产而商业的阶段。对于今天的万达来说,其真正的核心已在商业,而非地产。
范文二:万达商业模式的借鉴意义
万达商业模式的借鉴意义
商业地产经过近几年的快速发展,吸引了一批资金实力雄厚的开发商相继投身商业地产的开发。万达、万科、绿地、SOHO 中国等业内巨头都前赴后继,在商业地产领域四处出击,风生水起。而从目前商业地产的格局来看,以 “整体出租、整体经营”的万达模式尤为受业界推崇。那么,万达模式成功的秘诀在哪里?万达模式对开元商业的发展有什么借鉴意义?本文着重就万达模式进行分析,希望能为开元商业的发展提供一些参考。
万达模式——订单式商业地产
倍受推崇的万达 “地产大鳄+商业巨头”的经营模式,也就是所谓的 “订单式商业地产模式”。订单式商业地产模式是万达集团首创的全新商业经营模式,它是房地产商在取得土地开发权后,就对项目进行商圈分析,并按业态组织方案与符合条件的商业企业结成战略联盟。 “地产+商业”的运营模式从整体上保证了所有权和经营权的统一,特别是对地产资源和商业资源进行了高度整合,分工明确,职责清晰,从而最大化地实现双赢。万达模式减少了各种资源的浪费,使企业资源的效用达到最大化,尤其是受建设周期和资金统筹的影响因素减少,最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。万达模式其创新性和优势在于地产开发商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发,大大降低项目开发成本;通过整合大型商业,实现地产价值的提升和商业项目的持续收益。
万达模式——资源整合的成功
作为中国最好的商业地产开发商,万达短短的几年内能够实现近二十个项目的开业,其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量,均创下中国商业地产的记录。对于万达商业而言,商业地产的快速成熟,离不开准确的市场定位、优秀的战略伙伴,以及政策配套的助推。通过对比宁波万达、苏州万达、上海五角场万达等项目,笔者认为,万达的成功归根结底是资源整合的成功。无论是市场的定位,还是业态的规划;无论是合作伙伴的选择,还是政府关系的协调,都是一种资源整合的体现。万达通过整合地方政府、合作伙伴、目标市场、消费群体等各方的资源实现了万达模式的快速复制。
1、准确的市场定位。
万达项目的选址一般有两种情况,第一种是选择在城市副中心,是城市经济新增长点,如上海五角场万达项目;第二种是选择城市的新开发区,看好城市的再造,如宁波万达项目、苏州万达项目等。在选址上,万达会反复论证,认真考察城市发展的潜力,研究政府的城市规划,了解当地城市的发展方向。
在确定选址后,万达首先会对项目进行商圈分析,研究项目的市场定位,并从战略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角场万达项目地处核心商圈,它的品牌组合就会选择租金比较高的业态,比如汇聚HOLA 家居、香港新世界巴黎春天百货等主力品牌。而苏州万达项目由于地段人气尚未聚集,它的品牌组合会选择一些聚集人气的业态,比如家乐福卖场、万达影院、游乐场及KTV 等业态。
准确的市场定位,解决了商业地产盲目开发、定位模糊的问题,减少了各种资源的浪费,使房地产企业的资源效用实现最大化。
2、可靠的战略联盟
目前,万达集团已经与沃尔玛、时代华纳、百安居等16家跨国连锁企业签订了联合发展协议。与商业巨头联合的订单式开发模式,解决了商业地产项目进行后续经营和缺乏商业专业人才的问题。商业巨头稳定的租金回报和拥有的商业运营专业人才提高了商业地产项目整体经营的稳定性。一方面,开发商可以借助商业巨头的品牌效应加快中小品牌店的招商进度。商业巨头虽然租金很低,但是通过他们可以吸引大量的人流和客流,吸引其他商业机构的进驻,从而提高了项目的整体租金水平。另一方面,商业巨头的进驻则不仅催化了整个商业项目的成熟,而且间接提高了商业地产的物业价值,给物业出售带来最直接的经济效益。
3、良好的政府关系 [微软用户1]
目前,万达新接项目基本上都是将多功能综合集中开发,包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、大型广场等,这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。比如上海五角场万达广场、苏州万达广场等。自万达模式成熟以来,越来越显著地呈现两个特点:一是建设大型的市民广场,如无锡万达广场,以满足市民公共开放式活动的需要;二是在所在区域打造地标性建筑。这不仅为当地创造了良好的就业市场、税收来源,同时也为当地的商业繁荣、便民服务提供了很好的选择,与政府关系也就相得益彰。
4、稳健的规模优势
规模优势和良好的银行信誉,解决了企业发展的资金短板问题,并且订单式开发模式使投资估算更准确,资金的统筹更为顺利,资金的利用效率更高。规划之前确定了租户,有助于减少项目竣工后大量的工程改造投资,避免了时间和资金的浪费。
万达模式——对开元商业发展的思考
在进行商业地产开发的前期,万达也曾走过弯路,也存在着轻视商业规划、过于追求商铺销售利润最大化而忽视商户投资经营收益最大化,以及过于重视主力商家而忽视个体商户利益及后期品牌招商和经营管理的问题。这些,开元商业的发展过程中也经历过或者正在经历着。万达的可贵之处在于能持之以恒地总结改进,并不断修正自己的发展模式。笔者认为,开元商业的发展可从万达模式中借鉴几点。
1、设计尽量前置。
其实,设计前置的问题归根结底就是项目定位和业态定位的问题。项目定位要解决两个问题:一是项目周边需要什么?二是我们能为项目周边提供什么?前者是市场需求,后者是市场供给。我们要做的是实现二者的平衡。而业态定位则是根据入驻商家的需求,在入驻前就参与功能、配置的设计。以开元地中海商业广场的开发过程为例,地中海四层西侧区域原设计为钢架屋顶,通透开放,适合做零售和餐饮等业态,而实际招商作为KTV ,就需要将原有钢架屋顶封闭,改成封闭私密的空间。再如,商业广场一层、二层的墙体,根据原设计砌筑后,又根据招商要求全部拆除,造成太大的浪费。俗话说磨刀不误砍柴功,作为商业地产开发,在项目定位完成后,要尽快规划业态布置,进行大商家和主力店的招商和谈判。然后将根据确定的业态布置和主力店的配置参数要求将设计融入到扩初设计和施工图设计中去。图纸评审时要求商家提出对明确的使用功能的意见。同时,一旦完成设计开始施工,入驻商家就应该介入协调,以减少甚至杜绝施工过程或者施工完成后的修改,保证工程的顺利进行和成本的有效控制。对于一些不确定的业态,在设计时就该考虑灵活多变。
设计前置,不仅减少和避免了后期商家进场的大量工程改造,而且对控制开发成本、缩短商业运营的回报周期等均有很大提高,避免了时间和资源的浪费。
2、定位务必清晰。
相比开元地中海略显杂乱的业态布局而言,万达广场的业态布局显得更为合理。纵观万达广场,每个区域都相对独立,每个区域都有自己的特色。而开元地中海商业广场,无论是外观立面还是内在布局上,都略显生硬。因此,对于开元商业的发展而言,项目定位、业态定位务必要清晰、明了。要把主力店设成多层式,避免一层全是零散小店的现象。通过引入主力店、品牌店等方式,可使初始租金保持在较高水平,避免了在未来时间内租金持续调整的尴尬和繁琐。
商业运营的品牌定位与商业开发的投资成正比。无论是宁波万达广场色调一致的精钢垃圾桶和消火栓,还是洗手间的电子屏幕;无论是苏州万达的统一灯柱,还是格调高雅的各型灯饰;无论是五角场独具特色的建筑立面,还是沿街赏心悦目的精致小品,均体现出了商铺本身的品质、品味和档次。对于开元商业的发展而言,项目的定位,需要匹配的投入与之相适应。
3、商业公益兼顾。
万达模式的发展越来越呈现出商业发展与社区公益兼顾的特点。万达广场牺牲建筑面积将更多的空间留给人们休闲,同时广场业态的丰富和完美搭配值得我们学习。通过牺牲一定的空间,来换取整个商场的人气、人流和口碑,从而带动整个商场的经营氛围,促进商场商圈的尽早成型。广场的开放空间为顾客休闲带来了便利,虽然这种便利真正体现出商业价值还需要时间的积淀,但笔者相信,随着商业广场发展模式的日益成熟,公共区域的意义将会逐步显现。这种商业发展与社会公益兼顾的发展模式同样适用于开元商业的发展。
4、建立战略联盟。
毫无疑问,战略联盟的形成,可以使企业资源的效用达到最大化。随着开元商业发展的逐步推进,品牌运营合作关系的深入,适时建立合作伙伴联盟势必成为一种发展趋势。建立战略联盟后,在主力店招商时。可以大胆引入竞租机制,合理运用谈判技巧,选择能够使整个购物中心客流、租金回报更为合理的主力店。
5、重视人才建设。
随着城镇化建设的深入推进,各类商业项目的发展将会更加迅猛,商业运营人才就显得更为奇缺。开元商业依托开元旅业集团的强大后盾,拥有良好的工作环境,只要综合集团及行业的特点,制定合理的薪资待遇,相信一定能够吸引到更多商业高手的加盟。同时,要进一步加强内部商业人才的培养与共享,通过内部的交叉培训和交流,推进集团的信息共享和商业人才的知识储备,为开元商业的发展提供源源不断的动力。
每一个城市的万达广场,都是同一个模式的产品;每一个万达广场,都能缔造一个新的城市中心;每一个待建或已建成的万达广场都是所在城市的聚焦点。万达广场缔造的已经不再是传统的城市综合体,而是一个功能全面,将衣食住行玩一网打尽的堪称城市商业中心的新综合体。对于开元商业来讲,万达是一面旗帜,其摸着石头过河的经历为我们自身的探索提供了很多有意义的借鉴,开元商业的未来,也必将肩负着打造一个城市的商业中心的远大目标。
范文三:西蒙VS万达的商业模式
作为美国商业地产商的标本,一个问题很自然的吸引我们:西蒙与万达这样的国内商业地产开发商相比,主要区别是什么,
这个问题太大,但如果只是做最简单也最草率的比较,可以这样来看:
西蒙首先是一个房地产信托投资基金(REIT),其次是一家商业物业管理公司,最后才是一家房地产开发商;而万达,首先是一家地产开发商,其次是一家进行相关多元化发展的综合性企业。
从持有物业规模上来比较,截至到2010年12月31日,西蒙在全球范围内共持有393
2处物业、大约2450万m的可租赁面积。
对比万达,由于万达不是上市公司,没有准确的年度数据。从公开来源的数据中得知,到2010年底,万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米,计划到2012年开业70个万达广场,持有收租物业面积1300万平方米,预计年租金收入70亿元(来源于万达官网,2011年7月)。
但是从销售收入上来比较,西蒙集团2010年的销售收入合计约39.6亿美元,按当期汇率折算约261亿人民币。而万达集团2010年的销售收入达到770亿人民币。
西蒙与万达的直观比较
3000
西蒙, 24502500
2000
1500万达, 1300
1000万达, 770
500西蒙, 261
0
可租赁面积(万平方米)营业收入(亿元)
换而言之,万达持有的物业和可租赁面积不到西蒙的一半,但收入却是西蒙的两倍以上。这一事实反映,两者之间的主营业务和盈利模式存在根本性的区别。
上一篇分析中,我们重点探讨了西蒙地产持有的主要物业及其分类,这一篇,我们着重分析侧重于西蒙的企业性质、盈利和商业模式,并与万达做一个系统的比较。 基本性质:房地产投资信托基金 VS. 综合性房地产开发商
在美国,房地产投资信托基金(real estate investment trust,简称 REITs)通常是拥有、并在大多数情况下运营和管理商业不动产,例如酒店、购物中心、办公楼和厂房等,并以此获取租赁收入的公司。也有一些房地产投资信托基金专门为房地产开发投资提供融资。REITs结构设计提供了与股票市场上的共同基金类似的房地产投资架构。
REITs属于资产证券化的一种方式。REITs典型的运作方式有两种,第一种是特殊目的载体公司(Special Purpose Vehicle,SPV)向投资者发行收益凭证,将所募集资金集中投资于写字楼、商场等商业地产,并将这些经营性物业所产生的现金流向投资者还本归息;其二是原物业发展商将旗下部分或全部经营性物业资产打包设立专业的REITs,以其收益如每年的
租金、按揭利息等作为标的,均等地分割成若干份出售给投资者,然后定期派发红利。前者类似于私募,后者类似于股票。
西蒙正是属于上述第二种运作方式的REITs。
REITs可以公开或私募发行。绝大多数公开发行的REITs都在公共证券交易所上市。根据2005年的数据,通过美国证监会注册,并在纽约证券交易所(New York Stock Exchange)上市的REITs有169只;在泛美证券交易所(American Stock Exchange)上市20只;在NASDAQ交易所(Nasdaq National Market System)8只。
西蒙最早也是以商业地产开发起家,1993 年12 月,西蒙完成了REITs行业当时规模最大的IPO并在纽交所上市,共筹集到资金8.399亿美元。后来,经过多次并购重组,目前是北美最大的REITs。
REITs可以划分为权益型(Equity REITs)、抵押型(Mortgage REITs)或者混合模式(Hybrid REITs)。权益型REITs直接经营具有收益性房地产的投资组合,主要收入来自租金,或买卖房地产的交易利润。权益型REITs 投资组合有很大不同,常见投资的房地产类型包括购物中心、公寓、医疗中心、写字楼、工业区、酒店、游乐区或混合型态等等。抵押型REITs 主要是扮演金融中介的角色,将所募集的资金用于以商业物业为抵押,发放各种抵押贷款。由于投资标的以房地产抵押贷款债权或相关证券为主,而不是投资房地产本身,所以以利息收入为其主要收益来源,收益性类似一般债券。混合型REITs就是权益型和抵押型的综合。
西蒙基本上属于权益型的REITs,主要经营的资产组合为购物中心类型的商业物业。美国的REITs在这个方面分工很细,例如以运作写字楼为主的波士顿地产(Boston Properties
Inc,NYSE:BXP),工业地产商普洛斯(ProLogis,NYSE:PLD)等。
从实质上来讲,REITs是一种针对房地产投资公司法人实体的税务安排。这种安排的目的是减少和降低企业所得税。
按照美国的国内税收法,REITs需要将应纳税所得额的90%以上以红利的形式派发给股东,股东需要为所获得的股息和派发的资本收益交税。此外,REITs不需要交纳企业所得税。大多数州也按照这个联邦法律安排,不需要REITs缴纳州所得税。
投资人之所以选择REITs,主要原因包括两个方面:
第一,REITs主要持有写字楼、商业中心和厂房等商业物业,具备长期而言较高的成长潜力和相对稳定的资本收益。其次,REITs可以像股票一样在公开市场上交易,因此对于机构投资者和普通投资人都非常有吸引力。2005年,美国国会将REITs推荐为企业年金、社保基金、退休基金、保险基金的投资产品。
评估REITs的关键指标包括:净资产价值(NAV),运营资金(FFO)、调整后运营资金(AFFO)和可分配净现金(CAD)。REITs面临来自美国经济放缓和全球金融危机的双重挑战,在金融危机期间,一些企业的股价下跌达到40%-70%的程度。以西蒙为例,直到2011年6月30日,其市值尚未恢复到2008年的水平。
因此,西蒙的核心在于有效的资产运作和资本管理。为了支持公司的长期成长,西蒙遵循一个三重目标的基本战略:
1、西蒙REITs的管理和运作必须为西蒙地产提供支持扩张和发展必须的资本;
2、维持获取各种形式的资本的有效性和灵活性,包括各种公共资金和私人资本;
3、对整体财务结构进行模式化管理,其核心在于维持西蒙地产投资信托基金的信用评级处于较高的投资评级。
万达的发展路径与西蒙相比差别巨大。
万达在上世纪90年代从住宅地产开发起家,从200年开始由住宅房地产向商业地产转型,在10年内成为国内最大的商业不动产运营商。其中过程颇多曲折。
从2000年涉足商业地产开始,万达经历了第一代的单店、第二代的组合店到第三代城市综合体的发展。
万达早期开发的第一代单体商业,处于特定的历史时期。当时国内商业消费习惯刚刚开始由传统百货大楼向大型商超转型,国内地方政府对能够引入沃尔玛、时代华纳、麦当劳等国际商业企业的项目十分青睐。而万达此时并无商业品牌,凭借其政府关系和地产实力,万达迎合沃尔玛等国际品牌的需求,与其结成战略合作伙伴共同布局国内市场。
这一时期,万达通过“订单地产”的发展模式成功介入商业地产,并拿到了大量的黄金商业地段。但其本质,是在国际商业企业与地方政府之间扮演中介者和平台租售者的角色。
2002年开始,万达试图对第一代产品进行创新,一方面开始自创商业品牌,另一方面试图摆脱对沃尔玛等的依赖,扩大自主招商。
这一时期,万达开发了源于室外步行街模式的大体量街区商业组合店。但是这一代产品设计存在严重缺陷,产品基本上定位为纯商业,主力店相对独立,室外街区无法有效聚集人气,零售比重占80%以上,在形式上与当时盛行的专业小商品市场难以有效区别。
此外,万达当时还遇到一系列的问题。战略方面,万达在全国快速扩张,而许多商业合作伙伴,例如百盛、沃尔玛、时代华纳影院等,却各自有自己的商业考量,扩张速度赶不上万达的速度;具体业态组合上,主力店比例重但租金低,租金回报率低。依赖分散出售店铺物业回笼资金,导致店面售价过高,出售不理想;宏观方面,2004年遭遇信贷下调和银根紧缩等。
2003年1月,长春发生“万达流血事件”;2003年底,沈阳“万达精品街”开业六天停业。这些事件,都与第二代产品设计和运营不成熟直接相关。
面临现金回笼缓慢和引进紧缩双重压力,万达暂停新开工项目,全面调整产品结构。
2004到2006年,万达经历了产品结构和商业模式的重大调整和尝试,包括加大出售物业和住宅地产开发的比重;重新组合商业业态中主力店和单店的构成比例;出售9处商业广场给麦格理套现32亿、试图在香港发行REITs最终流产;以及后来发行价值1.45 亿美元的CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)进行私募融资等。
2006年,第三代万达广场新模式城市综合体开启,当年年底,宁波瀛洲万达广场开业,成为标志性的城市综合体模式。从商业为主改成综合业态,采取主力店围绕步行街设置的模式,商业品种更丰富,提高了餐饮、娱乐、休闲部分的比例,配套酒店、公寓、写字楼等。
城市综合体模式促进了万达的飞速发展。这一阶段,依托“城市综合体”强大的商业号召力,基于低地价、政府扶持、核心区位、订单式招商等成体系的产业链整合优势,设计出了独具竞争力的“资金流滚动资产”的模式。在投资方面,自有资金、银行抵押贷款和第三方投资基本上构成了2:6:2的比例;在业态方面,60%的出售物业,主要是住宅、写字楼和社区商业,迅速回笼资金,40%的持有Mall享受增值和稳定的租金收入。
依托这样的模式,仅仅2010年,万达就开业了15家万达广场。
本质上,万达仍然是一个住宅和商业综合发展的地产开发商。
盈利模式:零售商业物业租赁收入 VS. 以地产销售收入为主导
2008年到2010年,西蒙的收入总额分别为37.83亿、37.75亿和39.6亿美元,基本保持在一个相对稳定的水平上,2010年的状况有所提高。
从收入来源看,西蒙的绝大部分收入来源于零售租户的租赁收入。
具体来讲,租金分为两部分,一部分是基本的最低租金,第二部分是依据租户的销售额,在超过约定部分的基础上提取的超额租金,或者说按比例的提成。以2010年为例,基本租金24.3亿美金,超额租金为1.1亿美金,两者分别占总收入的61.39%和2.80%。
第二大比例的收入来源于租户对西蒙一部分运营支出的分摊或者按比偿还。这些由租户偿还的费用主要包括物业运营、不动产税、维护和维修费用、广告和促销支出等。2010年租户偿还收入为10.8亿,占总收入的27.38%。
我们比较了2008-2010年期间,西蒙在物业运营、不动产税、维护和维修费用、广告和促销方面的成本支出与租户偿还的比例:
2010 2009 2008
租户偿还收入 1,083,780 1,062,227 1,065,957
物业管理 414,264 425,703 455,874
不动产税 345,960 333,957 334,657
维护和维修 102,425 91,736 107,879
广告和促销 97,194 93,565 96,783 租户偿还的支出合计 959,843 944,961 995,193 偿还比例 112.91% 112.41% 107.11%
由此表可见,每年租户分摊和偿还的这部分收入都高于实际支出额。这意味着西蒙在物业管理、不动产税、维护、广告促销等方面实际上并不支出成本。
此外,西蒙商业管理公司的收入主要是管理费,管理费是基于其所管理物业的总收入来提取。排除公司内部结算之后,这一部分收入比例很小。2010年物业管理费只有1.21亿美元,占总收入的3.06%。
近三年,西蒙的营业成本分别为22.4亿、23.68亿和22.1亿美元。其中2009年的营业成本大幅增加,主要是因为在金融危机期间,西蒙地产计提了1.97亿美金的资产减值准备金。
从营业成本上分析,占比例最大的成本是资产折旧和谈销,2010年达到9.8亿美金,占总成本的44%。此外比例较大的还有物业税和物业运营费用,分别占16%和19%。
从利润方面看,西蒙在2009年金融危机期间盈利大幅下滑,2010年快速回升,达到6.1亿美元,比2009年的2.83亿美元翻了一番还多。
2008-2010年西蒙的净利润及摊薄每股收益
合并净利润(单位:千美元) 753,514 387,262 599,535
归属于少数股东的权益 136,476 77,855 135,899
优先股权益 6,614 26,309 41,119
归属于普通股股东的权益 610,424 283,098 422,517
普通股摊薄每股收益(单位:美元) 2.10 1.05 1.87
2008-2010年西蒙净利润情况
归属于普通股股东的权益
优先股权益
归属于少数股东的权益
2,0102,0092,008
2009年,西蒙地产普通股的每股摊薄盈利为1.05美元,2010年增长到2.10美元。 这一显著变化的主要因素包括两个方面:2010年整体经济形势改善和西蒙核心业务的基本面的改善;西蒙的资本运作和资产出售。
与2009年经济危机期间困难的经济环境相比,2010年,西蒙核心业务的基本面得到了
重大改善。
地区性购物中心和Premium Outlets的每平方英尺可比销售额(Comparable sales per
square foot)增长到494美元,比2009年增长9.3%。每平方英尺平均基本租金从2009年的38.47美元增长到2010年的38.87美元,增加了1.0%。
租赁利差保持了乐观的增长,2010年的可出租面积的租金比2010年12月31日到期租约的租金每平方尺提高了大约1.15美金,提高比例约为3%。截止年底的总体出租率为94.2,,较2009年12月31日的93.4%增加80个基点。
2010年西蒙的收购扩张和资产重组,主要包括对Prime的收购和Simon Ivanhoe的出售。
2010年净利润的增长主要来自于资产重组和出售。资产交易带来的净收益为3.21亿美元,折合摊薄每股收益越0.91美元。这部分资产交易收入主要来源于西蒙于2010年第三季度出售其在未合并实体Simon Ivanhoe中持有的资产及权益。
反观万达。
尽管万达以中国商业地产旗舰的身份广为人知,住宅地产销售却占据了万达集团销售收入总额的半壁江山。
万达集团在2010年的总收入规模在770亿左右。而根据CRIC发布的《2010年中国房地产企业住宅销售TOP30排行榜报告》数据,万达集团以销售面积278万平方米、销售金额369亿元,排名第7位。万达的住宅地产销售额达到了整个万达集团销售收入的接近50%,这也是万达利润的主要来源之一。
由于缺乏万达集团的公开年度财务数据,我们根据万达2010年上半年的数据对万达的盈利来源进行粗略分析。
2011年上半年
收入 占比 备注
万达集团 362.26亿元
2持有已开业物业288万m,上半年新摘牌持
2商业地产公司 298.7亿元 82.45% 有物业242.7万m
2施工在建持有物业683万m
商业管理公司 7.34亿元 2.03%
万达院线 7.91亿元 2.18%
大歌星KTV -- --
万达酒店管理 3.14亿元 0.87%
万千百货 9.48亿元 2.62%
华夏时报 0.38亿元 0.10%
其他 约35.3亿 9.75%
纳税 47.1亿元
由此表可见,在万达集团的全部销售收入中,来自于万达商业地产公司的收入占据了整个总收入的82.45%。而这些收入主要是住宅、写字楼、社区商业等出售物业的销售收入。
而作为商业运营核心的商业管理公司,包括租金和物业管理费在内的总收入只有7.34亿,仅占总收入比例的2%。此外,万达的几大主要业务线,包括文化娱乐(院线、KTV、华夏时报)、酒店、百货等,都仅占整个集团收入的2%左右。另外有10%左右的其它收入。
3、商业模式:多类型零售商业物业的专业化物业运营VS.大型城市综合体为主的相关多元化扩张
在整个零售房地产业态中,西蒙专注于高品质的零售物业项目。
尽管具体的业态从地区购物广场、社区购物中心、Outlets直到Mills,包含多种样式,本质上,都属于针对不同的市场和顾客群,结合业主和租户的实际需要进行组合的零售物业。
利用资本市场进行并购扩张和重组优化
西蒙定期的评估和审查并购机会,并购的主要考量是目标物业与西蒙持有的物业组合的匹配程度。如果西蒙认为一项资本投资符合其风险回报标准,他们就会通过并购扩张和现代化改造来提高现有资产的盈利能力和市场份额。针对人口和经济增长强劲的新市场,西蒙也选择性的开发新的物业项目。
上世纪 90年代后,西蒙先后通过 5 次重组、收购、合并等一系列资本运作快速扩大规模,确立起全美第一商业地产投资商和发展商的地位。其中标志性的时间包括:1996年,西蒙与另一个家族地产商 DeBartolo 合并,成为全美最大的商业地产运营商;2004 年并购 Chelsea 地产,在其资产组合中确立厂家直销中心Outlets模式;2007年,收购 Mills公司获取米尔斯品牌旗下的Mills业态大都会区购物中心,这其中就包括前文中介绍的,位于迈阿密的Sawgrass Mills。
在国外市场上,西蒙的主要策略包括两个方面:一是与当地的房地产企业建立合作伙伴关系;二是以当地货币进行国际化投融资,以降低外汇风险。
以品牌塑造为中心的市场营销策略:让每个人都喜欢购物广场
西蒙整个商业模式的核心,是致力于将其物业打造成为零售商及其他商业企业首选的市场资源。为实现这一目标,不仅需要在硬件上的投入和维护,更来自于在整个品牌方面的建设。
西蒙商业模式的核心是其独一无二的“市场营销策略”。西蒙的广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌,同时积极推销旗下的零售上品牌,强调消费者拥有更多选择的欲望,而西蒙致力于满足这一欲望。
西蒙注重对其同一商业品牌的推广和宣传,提出“让每个人都喜欢购物广场”。西蒙比
较注重自身物业的品质,有很多在美国消费者心目中的顶级购物场所都是西蒙旗下的物业。西蒙地产品牌在美国经过多年塑造,已经紧紧与高品质服务和优质购物环境联系起来,成为高端购物的代名词。
西蒙与其他公司一起,以Malls的消费者为中心建立商业联盟,这些合作包括:与Visa和美国银行等合作建立商场支付系统,于可口可乐、梅西百货、西尔斯等建立全国性的营销联盟以进行整体的商业推广、谈判和品牌维护,在静态和数字媒体上进行有前瞻性的推广,参与商业发展、赞助和公益活动等。
西蒙最早提出了综合写字楼、酒店和零售业,并提供休闲娱乐、大众餐饮中心等娱乐场所的综合性商业广场,也就是我们国内目前最火爆的“城市综合体”。
以专业的物业管理提升物业盈利能力
西蒙通过提高物业及投资的盈利能力和运营,寻求在收入、运营资本(FFO)、以及现金流的持续增长。为此,西蒙采取一系列运营战略,这一战略主要包括四个方面:
1、重点关注收入增长的租户和地区,利用规模经济来降低运营成本;
2、扩大和重新优化租户,跟随市场变化,及时调整现有的专营店位置及组合;
3、采用收购战略,选择性地收购优质的商业物业,调整资产组合;
4、出售非核心资产,进行资产剥离。
发展业务过程中,创建了Simon Brand Ventures(SBV),针对客户和商业提供专门的业务服务,包括统一回收垃圾、清理过道等,这些特殊的服务使得商家充分体验到Simon地产的附加价值,也为客户提供了极大的便利,促进了购物广场的繁荣;同时,SBV 还提出多种方法如积分制等来奖励顾客,培养顾客对购物中心和商家的品牌忠诚度。
其他的一些额外收入也促进了西蒙的盈利增长,这些补充收入包括:从合作伙伴商业联盟中获取的收入(如代售银行与付费卡);为租户和其他客户提供物业经营服务,包括废物处理和公共设施服务、能源销售等;出售或租赁毗邻购物中心的土地,这些土地通常被称为“outlots”或“outparcels”;业主现金存贷款和抵押贷款利息收入等。
物业资产的复杂所有结构及其管理风险
西蒙地产集团旗下的零售物业中,有一些物业资产并非由西蒙公司完全所有,而是有第三方合作者部分所有或管理。这些物业的所有人,包括西蒙地产公司、西蒙地产的有限合伙人(LP)或运营合作伙伴、以及西蒙持有多数股权的合资公司等。
具体的合作方式,既包括合资公司,也包括有限合伙关系等,构成非常复杂。
截至2010年12月31日,西蒙与第三方合伙人共同拥有权益的收益型物业共有175处。其中,19处物业包含在西蒙的合并报表中,而另外的156处物业采用权益法进行会计核算,这156处物业被称为合资物业。
具体而言,这156处合资物业又分为三种。其中大部分,包括92处物业,西蒙是作为普通合伙人或物业管理人,拥有较大的决定权,尽管如此,一些比较重大的决策,比如出售或者再融资,都需要得到其他所有者的同意。
大约1/3的合资物业,共计55处,属于西蒙的跨国合资企业。对这些物业,西蒙既不是普通合伙人,也不是物业管理者。其他的所有者在处置这些物业资产的“实质性的控制和决定权”方面有很大的参与权。剩余的一些合资物业则主要由第三方持有和管理,西蒙在对这些物业的管理上决定权更小。
西蒙旗下物业2011年的所有权属状况
西蒙自持物业
58%计入合并报表、
第三方持有权益
5%
主要为第三方管
理的合资物业合资物业,西蒙2%作为普通合伙人
跨国合资物业或物业管理人
13%22%
这种状况实际上也限制了西蒙的能力,可能影响到西蒙对这些物业进行出售或者再融资方面决定的灵活性和自主性。2006年,西蒙、摩根士丹利房地产基金和深国投商置合作推进的“印象城”(incity)系列购物中心,就属于这种西蒙不处于主导地位的合资物业。这也可能是西蒙最终退出该合作计划的原因之一。
万达集团的商业模式显然与之存在重大区别。
截止2010年底,万达拥有33个万达广场、15家五星级酒店、71个万达影院、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。以及大约20家在建或筹建的万达广场项目。
万达的地产开发和销售,其中包括住宅项目和可出售的商业地产项目,一直是万达收入的主要构成部分。住宅和商业物业(包括写字楼和商铺)销售收入各占约40%的部分。
除去地产开发业务之外,万达还涉足商业物业管理、百货零售业、文化影视娱乐、酒店及旅游等。万达是一个标准的准财团化运作、相关多元化扩展的综合性企业。这一运作的核心,就是万达经历了十年发展和完善的“万达广场”城市综合体。
在万达的商业模式中,有两个关键点:
1、以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营,而以万达广场的就业、税收和形象
效应低价获取核心地段的紧缺土地资源。
2、以可售物业的快速销售回笼自持物业的投资,然后以自持物业抵押贷款快速推进下
一个万达广场项目的开发。
依托城市综合体的这一商业战略,使得万达得以在近年来同时实现了“资金平衡”和“快速扩张”。但是这一快速扩张背后,可能也有一些问题。
例如,万达一直有上市对接资本市场的计划。
2004年,万达试图将第一代产品打包在香港发行REITs,这一计划最终流产,重要原因之一是其物业租金回报率不理想。
2009年左右,万达商业地产开始筹划A股上市。万达董事长王健林在2011年两会间隙向媒体透露证监会已于2010年受理了万达商业地产的上市申请,但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下,地产板块上市前景不明。
在此背景下,万达可能已经准备着手将其旗下的其他业务单元先行上市。2011年2月24日,北京环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示,这标志着万达院线IPO已进入实质阶段。万达院线目前占据了国内电影市场大约16%的票房份额。
在万达近年来一系列上市相关的融资和筹备工作背后,至少有三个问题值得我们关注:
(1)在万达快速扩展的背景下,由于商业物业的高投入性质,万达的现金流状况可能并未有根本性的改善。
(2)万达广场快速扩张的背后,是相应的零售、百货、餐饮、娱乐业不能跟上万达的扩张速度。目前国内的零售业企业发展尚不完善,缺乏像美国的梅西、西尔斯、JCPenney、Kohl's、Gregg & Dick等各种档次和规模的连锁百货,品牌直营专卖店和折扣店的发展也还有差距。万达从华纳手中接受院线组建万达影院,自建万千百货都是对这一状况的反映。
(3)万达广场的租金回报率目前并不高,主要的原因可能在两个方面,第一,万达为了尽快吸引人气,对沃尔玛等主力店采取折扣租金甚至零租金,主力店的租金回报率很低。第二,商业步行街区的租户租金较高,但是为了快速扩张,大量面向本地餐饮娱乐业等招商,这一规模的店铺品质和定位不足。
简而言之,可以认为,西蒙是一个以专业化的商业物业管理为核心的商业管理公司,而万达的核心则是万达商业地产开发公司。
总结如下:
西蒙集团 万达集团 运营核心实体 SPG房地产信托投资基金 万达商业地产股份有限公司
主要相关运营实体 Simon Brand Ventures 万达院线、万千百货、万达商
管、大歌星、万达酒店等 品牌 西蒙 万达广场
每个人都喜欢的购物广场 一座万达广场,一个城市中心 主营业务 零售物业租赁和物业管理 住宅和商业地产开发及销售 主营业态 地区购物广场、社区生活重万达广场
心、Outlets、Mills和国际性
物业 集购物、休闲、商务、社交、
零售餐饮和娱乐为主的物业 居住于一体的城市综合体 主营收入 租金 60% 住宅地产销售 40%
租户偿还及分摊 30% 可售商业物业销售 40%
物业管理 5% 百货 3%
文娱 3%
租金及物管 2% 商业模式 品牌化商业物业管理 住宅开发支持商业运营
资本运作支持资产扩张重组 地产销售现金流滚资产
中美两国经济环境和城市化发展阶段的不同,直接导致了西蒙和万达在商业模式上的本质区别。万达和西蒙发展模式的再分析和区别,实际上引出了一个更大的问题:中美两国商业地产开发商的商业模式可能更多的分别体现了专业化和多元化的思路和方向。进一步而言,中国的城市化道路,与美国相比,可能会越来越表现出显著地差异。
本文涉及的股票:
西蒙地产集团:NYSE:SPG
波士顿地产:Boston Properties Inc,NYSE:BXP
普洛斯 ProLogis NYSE:PLD
范文四:万达集团的订单商业模式
万达集团的订单商业模式
万达集团独创了“订单商业”的模式,从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一,万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。
2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业,与其他强势企业联手竞夺土地,通过结盟海外基金成功融得巨资,并寻求打包旗下购物中心以REITS (房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明,万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。
只租不售独创订单商业地产模式
万达集团的巨额融资入袋,无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题:顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。
大连万达在运作商业地产之初,沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利,打平与品牌零售商的收益损失,这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款,做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。
但是,商业地产的经营毕竟不是短期行为,火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说:“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产,以为分割出售,成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里,有11个项目是出售,而这11个项目中,有7个项目出了问题,长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。
王健林说,按照原先做的市场调查,购买商铺的50%是用户,50%是投资者,但在销售时发现,购买商铺的业主,80%是投资客户,有很多业主和租户进去以后,收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目,都需要二到三年的市场培育期,但小业主没有培育市场的心态和能力,在客户较少的情况下,万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。
这使万达不得不反思运营模式的问题所在,认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同,商业地产以做商业为主,这决定了商业地产不能搞短期利益,需要有一个长期的市场培育期,需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主,只租不售。王健林表示,只是简单克隆住宅地产的运作模式,肯定行不通。只有抱定持续经营的理念,才可能真正做好商业地产。
万达从而调整经营战略,将“只租不售”作为运营商业地产基本原则,独创“订单商业”的模式,采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式,通过与跨国零售企业的合作,实施主力店经营,并通过主力店带动小商铺。
“订单地产就是招商在前,建设在后,保证开发的商业项目有下家,投资以后有人租赁,租金收入稳定,不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。
商业地产要考虑的因素非常复杂:卖建材的对楼层承重的特殊要求;卖珠宝的不愿意挨着餐饮;餐饮对上下水和卫生间的要求;影院对其他租户的影响;公用面积对租金的侵蚀等等这些,如果不在事前考虑好,就会造成招不来商,或者来了留不住。王健林说:“不能建好房子再招商,而是要先把大的租户的需求搞清楚,按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户,就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱,我也就收不到租金”。
作为这个模式的实践者,2003年,万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后,家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作,签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本,其中的强制条款规定,租赁方有分租权。这就意味着,他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来,再以200元/平方米(每月)的价格租出去,只要分租达到20%至30%,(靠收取分租的租金),实际上就是在做不要本钱的生意。
这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间,在全国开发了16个大型购物中心,形成收租商业面积超过200万平方米。现在,万达在商业地产开发中探索的订单模式,被业界权威人士和管理部门广泛推崇,甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字,也成为商业地产的金科玉律。
收缩与扩张调整中的战略重心
如果要找一个企业作为标杆的话,万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大,有1700万平方米的收租物业。
从2001年起开始的4年多时间里,万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍:“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心,争取60个,总面积700~800万平方米,年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料,如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模,就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。
但是,2004年遭遇宏观调控,尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后,短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是,万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。
早在2004年年底,大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”,董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩,酒店业扩张,住宅地产保持稳定。
原来我国酒店有高档酒店,有普通旅馆,但经济型酒店这种产品以前没有,是一个产品空档,但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都
有共同的特点,除了前台、客房、餐厅这基本三要素,并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施,因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务,从而可以省下大笔费用。另外,因为是连锁经营,各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营,也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。
中国饭店业协会的报告显示,经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年,不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面,国际酒店巨头也看到了这个市场空间,并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布,计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店;法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国,并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店;另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年,该行业的增长速度高达200%至300%。
因为中国市场本身就很大,大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始,布局也主要是在一些大城市和中等城市,发展前景广阔。因此,将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业,也许会让万达搭上又一列快车。 联合与上市商业地产的资本跃进
作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商,万达也受到了新土地政策的影响。今年,大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块,拿地成本很可能接近百亿元,任何一家单枪匹马都很难操作。
但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业,” 于是王健林决定合纵联横,依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下,大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元,成立一家股权平等的联合公司。
央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%,联合公司注册资本金就定在40亿元,目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大,即使是按四成的自有资金计算,40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析,“由于体量大,能和我们竞争的应该不多了,10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来,按1.5的容积率算,就是将近750万平方米的体量,是个可以运作十几年的项目”。他还表示,即使拿不下,这个联合体也不会解散,会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。
另外,融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计,全国在建的70余个大型MALL项目,有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商,要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露,万达有意参考海外基金的投资模式,对运营中的商业项目进行并购。同样,中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人,投资购物中心,在美国年回报率低于5%,东南亚可达8%~9%,而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。
范文五:解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式:“以售养租”是资金核心 http://www.winshang.com 赢商新闻 2011年10月18日17:57 我来说两句
核心提示:“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区,一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求,整合区内落后零散的商业格局,并通过“以售养租模式”持续扩张。 “万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区,一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求,整合区内落后零散的商业格局,并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年,现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。2010年企业的资产达到1000亿元,年销售额600亿元。公司的主营业务,是商业地产投资及运营管理。它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场(项目招商信息)”命名的城市综合体,目的是打造“一座万达广场,一个城市中心”。
举个例子来说,2010年济南“万达广场”开业,总建筑面积约100万平方米,总投资额60亿元,包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素,一站式满足顾客消费需求,将区域内原本落后零散的商业格局有效整合,成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作,分为前、中、后三个阶段。
前期,它凭借与政府的良好关系拿到低价土地,倚赖银行及麦格理私募等融资,在开工前与国际品牌主力店签约。对自己持有的物业,它聘请国际一流设计公司进行设计,使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期,万达选择长期战略性伙伴作为施工单位,目前基本是中建、中铁两家。由于它与施工企业有战略协议,每年都能保证建筑企业的施工量,因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。同时,公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商,并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期,万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。投资的高级酒店,采用“自持物业、委托经营”的方式,与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
2010年上半年,万达集团收入为362亿元,比去年同期增长200%;其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元,比去年同期增长200%以上;现金回款金额271亿元,比去年同期增长285%。
近年来,万达仍在马不停蹄地扩张。截至2010年底,在全国开了42个万达广场,2011年计划开17个。
快速复制意味着标准化,为此它提出“两个70%”的概念,即到哪个城市开发,在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎,这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位,决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。
万达的盈利模式比较传统,它综合了地产出租和出售两种盈利方式,享受地产开发和资产溢价双重利润。
万达第三代产品中,核心商业购物中心采取“只租不售”模式,随着物业的升值,获得资产溢价。公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺,占项目整体比例的40—60%,并从中获得开发溢价。
万达资金构成的核心是“以售养租”,通过项目销售部分的还款平衡投资现金流,商业持有部分的租金较低,以达到“稳定开发”的核心目标。“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。
下面,我们来看看万达的计价方式。
商业地产公司的计价方式常见的有两种:一种类似商场“进场费”,只有缴纳了这笔费用才有资格使用商品或服务,“一次性的物业出售”通常具有进场费的性质。另一种类似“停车费”,即按照使用的时间长短计费,“物业租赁”就是根据租赁期的长短进行计费的。
对于物业出售部分,万达采取“进场费”计价模式,通过整栋出售,降低了交易成本。对于出租部分,则采取“停车费”的计价模式。由于公司具备较强的物业运营管理能力,通过持有物业并进行出租,有利于物业价值的提升,从而增加了整个系统的交易价值。
从产品组合计价来看,万达广场作为一个城市综合体,涵盖了写字楼、购物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的产品和服务。
这种“超级市场货架模式”,与只出售或出租单一产品的模式相比,其住宅、购物中心等配套设施能为业主的生活带来更多便利,提高城市体的人气和人流量,从而也推高了商业地产的价格,增加了交易价值。并且,公司的资源和运营管理能力也可以在不同业态中复制运用,有效降低了交易成本。
核心提示:“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区,一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求,整合区内落后零散的商业格局,并通过“以售养租模式”持续扩张。
对于“商业购物中心”,万达需要整合不同的商家。在招商时它采用的是类似“交叉补贴模式”,对主力店收取的租金,低于小型商铺。
因为这些主力店都是拥有国际品牌的优质用户,对公司品牌的提升和后续招商都起到积极作用,通过这种组合计价方式,来吸引商业资源,增加了交易价值。
而万达在招商时采取的“订单模式”,一直为业界所称道。其订单模式包括四个方面: 一是联合发展,共同选址。公司的主力店商家,包括多家紧密合作伙伴。双方约定,无论万达到什么地方开发“万达广场(项目招商信息)”,这些合作伙伴都要跟随开店。
二是平均租金。对于主力店的商家,在公司划分的同等级城市,收取同样水平的租金,减少了谈判成本。
三是先租后建。招商在前,建设在后。将招商环节前置,降低了经营风险并加大了后续招商谈判的筹码。
四是技术对接,共同设计。在开工前就确定主力店商家的需求,避免商家进场后的改建,减少浪费。
万达的融资对银行有较大的依赖,它的地产开发所需资金来源中,约60%通过当地银行贷款,20%由万达直接投资(即销售利润和内部资金调配)。另外20%左右,由主力店企业自己投资。
此外,它还有个很有特色的融资渠道—租约抵押债券,就是把已有物业的租约作为抵押物,来获取资金。“租约抵押贷款”期限长达五年、十年时间,而租金作为唯一还款来源。这样,就能用长期的资金流来补充现有资金的不足。拿物业和租约去抵押贷款,融资成本甚至比上市融资更低,而且操作难度也小很多。
2009年,万达启动第二轮私募,吸收了400亿元投资。另外,它在麦格理私募引导下,通过跨境“商业房地产抵押贷款支持证券”,募资1.45亿美元。
本刊专栏作家杜丽虹点评:
“以售养租”并不是万达的发明,香港新鸿基是该模式的典范。只是新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡,而万达强调的是项目层面“以售养租”的现金流平衡(即在体内部,通过住宅和写字楼的出售,来支持其商业和酒店的持有)。新鸿基靠创新的商业模式提高租金回报,而万达则靠低成本土地提升回报率,两种模式的本质是相同的。不过“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高,实现租售平衡所需的时间也较长,并且在出售部分遭遇市场低谷时,出租部分的现金流压力也会增大。所以现代“租售并举”更强调金融模式的创新。
编者按:杜丽虹在本刊“金融模式”专栏曾发表相关调研文章。详情见《创富志》2010年2月号文章《吉宝改了模式:一个新加坡地产商的金融模式转型》。
中国房地产学会副会长陈国强点评:
作为国内商业地产领域无可争议的龙头企业,具有几个鲜亮特质:
一是定位于“城市综合体”,并且此种主流商业地产形态高度契合当今中国快速城市化进程之所需。二是多业并举,集团旗下的商业广场、高级酒店、连锁百货、电影院线等几大产业彼此支撑,相互给力。三是租售结合、以售养租,形成“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。四是依托产品标准化、全产业链优势,快速复制快速扩张,并实现政府与企业、投资者、经营者及消费者的多方共赢局面。
上海成全机构董事长全忠点评:万达从做住宅开发而开始,以做商业地产而成功。它做的不仅是商业地产,更是城市综合体。万达将政府、市场、投资者、经营者、消费者之间的关系处理得非常到位,几乎成为中国商业地产开发模式的代名词。因为沉淀了大量的商业地产资产,所以它在资本市场上的估值会更高。