范文一:市场竞争战略案例
市场竞争战略
教学目的与要求:
通过本章教学,使学生了解行业竞争的基本状态;掌握企业进行竞争者分析的一般步骤;了解市场基本竞争战略以及在市场中处于不同地位的企业竞争战略;认识合作竞争的作用。
课时要求:4学时
教学内容:
竞争因素分析
五种竞争力模型(波特模型)
任何企业都面临的五种竞争力威胁:
现有同业者的直接竞争威胁
潜在进入者的威胁
替代品生产者的威胁
供应商讨价还价的威胁
顾客讨价还价的威胁
垂直竞争因素:供应商、购买者
水平竞争因素:同行业直接竞争者、潜在进入者、替代品生产者
企业需要了解竞争者五个方面的问题:
谁是我们的竞争者,(最直接的竞争者是用相同的战略追逐相同目标市场的企业)
它们的战略是什么,(低成本、差异化、集中战略)
它们的目标是什么,(竞争者在市场上追求什么,是什么驱动其行为,)
它们的优势和劣势是什么,(每一个公司都应当监测的三个变量:市场份额、心理占有率、情感占有率)
它们的反应模式是什么,(从容不迫型竞争者、选择型竞争者、凶猛型竞争者、随机型竞争者)
现有同业者
现有同业者:即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业,是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。
1(同业者竞争的原因
大部分行业中的企业,相互间的利益是紧密的连在一起,各企业制定竞争战略的目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势,实施中必然产生冲突与对抗,从而构成现有企业间的竞争。
现有企业间竞争表现在:价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
一般,下述情况将意味着行业中现有企业间竞争加剧:
行业进入障碍降低
势均力敌竞争对手较多
竞争参与者范围广泛
市场趋于成熟,产品需求增长缓慢
竞争者企图采用降价等手段促销
竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低
一个战略行动若取得成功,其收入相当可观
行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司,发动进攻性行动,成为市场的主要竞争者
较高的退出壁垒(专门资本,退出的固定成本,战略上的相互关系,情绪上的障碍,政府和社会的限制)
从缓解竞争和提高效益角度:应构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。
2(主要竞争战略
(1)成本领先战略
也叫低成本战略,指企业通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争优势,获取行业领导地位。
A)获取低成本优势的途径:减少浪费、提高效率、控制开支
提高供货质量或降低进价
提高工艺、扩大生产规模
提高效率,压缩服务、推销、广告等成本费用
控制费用
减少浪费
B)成本领先战略的使用条件
产品市场需求具有价格弹性
行业中各企业提供的是一种标准化产品,产品品质方面差异小,任一企业
很难通过差异化途径取得竞争优势
价格是主要竞争因素,质量和其他因素居次要地位
顾客转换成本很低
C)成本领先战略的风险
过度注重低成本而忽视产品和需求变化
技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失
用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视
新产品的引入可能导致低成本优势的丧失
过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降
(2)差异化战略
也称特色经营战略,指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等
形式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来,使用户建立起品牌偏好与忠
诚,从而愿为企业的产品而多花钱。
A)差异化战略适用条件
用户对产品或服务的需求与用途具有多样性
企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务
行业中采取差异化战略的企业不多
B)如何实现差异化
探明顾客需求
明确竞争者
培育可持续的比较优势
决定具体的差异化
形象的差异化
市场定位的差异化
产品的差异化
渠道的差异化
促销的差异化
C)差异化战略的不利面
可能导致产品功能过剩,售价过高
由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失
(3)集中战略
也称为专门化战略,指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势和建立市场地位。
A)集中战略的两种形式:
成本集中:着眼于细分的目标市场上获得低成本优势
差异化集中:着眼于细分的目标市场获得差异化优势
B)集中战略的适用条件:
行业内存在不同的细分市场
在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略
企业资源有限,不允许追求更广泛的市场
企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。
要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能 C)实施集中战略的风险
在特定的目标市场可能会有众多的竞争者
买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄
潜在进入者
1(竞争性进入威胁的严重程度取决于:
(1)进入新领域的障碍大小
规模经济
产品差异
资本需要
转换成本
销售渠道开拓
政府行为与政策
不受规模支配的成本劣势(商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)
(2)预期现有企业对进入者的反应
主要是采取报复行动的可能性大小(取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等)
2、新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。
替代品威胁
识别替代品
替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力
越强
来自替代品生产者的竞争压力的强度:考察替代品的销售增长率、替代品
厂家的生产能力与盈利扩张情况
供应商讨价还价能力
1(供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行
业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
2(供应商讨价还价能力的影响因素
寡头垄断
没有替代品
买方并非重要客户
产品差异化或高额转换成本
供应商前向一体化的能力强,而买主难以后向一体化
3(如何避免供应商的制约
寻找其他供应源
大量采购
只限于购买标准化产品
尽可能削减转换成本
有必要又有可能提出并购政策
顾客讨价还价能力
1(买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现
有企业的盈利能力
2(顾客讨价还价能力的影响因素
顾客寡头垄断
顾客大量进货
产品的标准化或无差异性
较低的转换成本
买主的低利益
后向一体化
产品和服务质量至关重要
市场竞争战略
市场领导者战略
市场领导者:指占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、渠道建
设、促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。
市场领导者战略:维持领先竞争优势和市场领导地位
1(扩大总需求
(1)开发新用户:
A)转变未使用者
B)进入新的细分市场
C)地理扩张
(2)寻找新用途
(3)增加使用量:
A)提高使用频率
B)增加每次使用量
C)增加使用场所
2(保护市场份额
(1)阵地防御
(2)侧翼防御
(3)以攻为守
(4)反击防御
(5)机动防御
(6)收缩防御
3(扩大市场份额(市场占有率越高,投资收益率越大)
应考虑:A)经营成本;B)营销组合;C)反垄断法
慎重选择进攻对象:A)进攻强者还是进攻弱者
B)进攻远者还是进攻近者
市场挑战者战略
市场挑战者:指在行业中占据第二位及以后位次,有能力对市场领导者和
其他竞争者采取攻击行动,希望市场领导者地位的公司。
1(确定战略目标和挑战对象
(1)攻击市场领导者
(2)攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司
(3)攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司
2(选择进攻战略
(1)正面进攻
(2)侧翼进攻
(3)包围进攻
(4)迂回进攻
(5)游击式进攻
市场跟随者战略
市场跟随者:指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略
上模仿或跟随市场领导者的公司。
1(紧密跟随:在各个方面都追随主导者。
2(距离跟随:在主要方面追随主导者,但仍保持若干差异。
3(选择跟随:在某些方面跟随主导者,另一些方面又各行其是。
市场补缺者战略
市场补缺者:指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品
和服务的企业。
成功的关键:A)选择好补缺基点
B)制定适当的竞争战略
1(补缺基点的选择
最好选择两个或以上的补缺基点
2(竞争战略选择
(1)最终用户专业化
(2)垂直专业化
(3)顾客规模专业化
(4)特定顾客专业化
(5)地理区域专业化
(6)产品或产品线专业化
(7)客户定单专业化
(8)质量和价格专业化
(9)服务项目专业化
(10)分销渠道专业化
市场补缺战略的主要风险:
n 该类补缺市场会逐渐枯竭或遭到攻击,补缺市场也不是一劳永逸的市场,
其会逐渐衰落,企业必须不断进行拾遗补缺(即开辟多头补缺市场)。
公司进入已被占领的市场所采用的策略
1(入侵者的营销组合策略:
高价格与高品质并存
较窄的产品线
较窄的细分市场
相类似的销售渠道
优质的服务
在销售人员、广告、促销方面的低成本
2(入侵垄断市场的策略
差别化策略
挑战策略
拾遗补缺策略
加价策略
复习思考题:
1(如何对竞争者进行分析,
2(分析市场领先者的竞争战略。
3(试简述同业竞争战略的类型及各自的实施途径、适用条件、风险。
范文二:市场竞争战略案例
“小灵通”英文全称是Personal Handy Phone System,简称PHS,也可称为Personal Access Phone System,简称PAS,其核心技术由日本的NTT发明和研制,它采用微蜂窝技术,通过微蜂窝基站实现无线覆盖,将用户端(即无线市话手机)以无线的方式接入本地电话网,使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置,可在无线网络覆盖范围内移动使用,随时随地接听、拨打本地和国内、国际电话。PHS 技术实际上数字移动通信技术,属于第二代的通信技术,它可以提供优质的语音服务,高速的无线数据上网和丰富多彩的短信、电子邮件和内容浏览等增值服务。简单的说来,小灵通就相当于可以移动的固定电话,它是基于固定电话网络的一种无线通信方式。现在,小灵通更增加了短信功能和灵动星空业务,业务功能已经日趋完善。1995年7月,经日本邮电省批准,小灵通由NTT和DDI率先投入商用。1997年12月,浙江余杭开通了国内第一个小灵通网,实行单向收费。
从在中国诞生的那一天起,小灵通就不断遭遇各种责难,
业界始终在对它的技术、生命周期、市场身份等进行着学术争
论。无论外界怎样评价和议论,在政策的夹缝和3G牌照推迟
发放所提供的时间空隙中以及实际市场需求的驱动下,“小灵
通”凭借其自身的优势和特点在市场中快速发展,并不断引进
新的技术弥补自身相对于移动通信的不足,不仅仅在中小城市
开花结果,还一步步闯入广州、北京和上海,小灵通最后的“禁
地”。小灵通的“农村包围城市”策略终于以“进城”而修成正果,
最终小灵通打破移动通信市场格局,呈现三足鼎立之势。
对比GSM和CDMA来说,小灵通具有的优势有:1(资费便宜、单向收费:小灵通基于本地电话网,因此它与固定电话一样实行单向收费,采用与固定电话相同的费率标准和计费方式。,(绿色环保,小灵通手机的发射功率很小,平均功率约0.01W,仅相当于电视遥控器的发射功率,远低于我国现行的微波卫生标准。,(功能完善:小灵通除具备固定电话的基本功能外,其它增值业务有:32-64K数据上网、手机上网、来电显示、呼叫转移、短信息等等业务。,(语音清晰:小灵通采用32K语音编码技术,通话质量可与固定电话相媲美。最突出的特点是资费便宜、单向收费。小灵通正是依靠“资费便宜”优势得以诞生,在小灵通的发展过程中,正是利用这一突出优势快速抢占移动电话的市场。
1997年以前,移动通信网还是数字网,移动通信服务是种奢侈的消费,只为少数人所消费,大多数人无法承受高昂的服务费用和手机价格。1995年,原邮电部(信息产业部前身)主持进行了无线接入网论证和选型,参考的技术包括DECT,PHS,CDMA,GSM等,正因为小灵通可以实现本地接入手段从“有线”转变成“无线”,而且能够承载巨大的话务流量,适合我国国情,让广大老百姓用得起,最终PHS被认为是比较适用的两种技术之一。
相对于GSM和CDMA,早期小灵通也有不可回避的劣势:
1(基站覆盖问题:早期的PHS基站功率只有10mW,覆盖太差,只有50米左右。2(信道容量问题:小灵通无法应付用户迅猛增加的局面,会出现大面积的网络拥塞、通信质量下降的情况。3(快速移动切换问题:当“小灵通”用户在基站与基站之间快速进行信号切换时,会出现掉线情况,无法进行正常通话。4(异地漫游问题:由于PHS技术原因,无法支持异地漫游服务。5(业务单一,缺乏增值服务,增值服务存在技术问题。
2000年6月,信息产业部下发通知,将“小灵通”定位为“固定电话的补充和延伸”,小灵通获得“准生证”。此后小灵通针对自身不足,不断进行技术改进,技术内涵得到很大发展。至今其组网方式已经由基于V5接口的接入方式逐渐发展成为基于7号信令的网络方式,网络性能和组网灵活性有了明显改进;采用500mW基站将覆盖范围从数十米扩展到数百米,采用基站捆绑和组控技术大大提高了同一覆盖范围内的信道数,每平方公里容量最高可达到2,3万用户;采用智能阵列天线技术后可以分集接收和发送,实
现自适应,采用帧同步技术降低了信道间干扰。如此等等已基本解决了覆盖、切换和容量等关键问题。同时在业务上,已经从单纯的电话发展到实现预付费、短消息、数据上网和定位等一系列新业务。双模小灵通研制成功,可以利用移动通信网络来解决小灵通的异地漫游短腿。双模小灵通能在自己网络覆盖的范围里使用小灵通信号,在没有被自己网络覆盖的地区自动切换成,,,或CDMA信号。
今天,用户利用小灵通可以进行跨网络短信互发,可以上网、收发邮件,可以开通彩铃服务,可以定位,等等。凡是移动通信可以提供的服务,它都可以提供,一些移动通信不可提供的,它也可以提供,如“一号通”服务。小灵通不再只有价格这唯一的杀手锏。
由于国家政策的限制,小灵通针对移动通信,采取“农村包围城市”策略,逐步攻城略地。2000年6月,信息产业部突然下发通知,将“小灵通”定位为“固定电话的补充和延伸”,限制“在中小城市发展”。2002年,新成立的中国电信与中国网通集团在缺乏移动牌照,以及移动电话用户数快速增长,给固网运营商的市场经营带来了极大压力的情况下,为了避免固网电话用户流失,寻求新的业务收入增长点,都比较重视发展无线接入业务。这样可以充分利用现有固网交换和传输等资源,特别是一些正在闲置的网络资源,从而发挥固网的最大效益。2002年10月,全国已经有近300个城市开通了无线市话业务,系统总容量已达到2000万线,全国“小灵通”用户突破1000万户。进入2003年,政策对,,,技术的发展全面解禁,,,,相继进入广州、上海与北京三个原来严禁发展,,,的城市。2003年3月10日,“小灵通”在北京怀柔区放号,正式冲破“禁止在京津沪穗发展小灵通业务”的政策限制。2003年4月,广州小灵通放号。2003年5月,小灵通在上海郊区放号。2004年5月,小灵通在上海市区放号。小灵通通过“农村包围城市”,全面覆盖中国大陆大中小城市。
小灵通用户数量的快速增长,前所未有的竞争压力迫使移动运营商放下架子,不遗余力吸引用户。移动和联通两大运营商不断推出众多套餐优惠措施吸引用户,手机用户也因此享受到了更多的实惠。但移动和联通的努力并没有抑制小灵通快速发展的步伐,2004年9月,中国电信与中国网通两大电信运营商总计拥有小灵通用户已经超过6200万。
思考题
1、有人说小灵通替代了GSM和CDMA,也有人说小灵通补充了GSM和CDMA,你的观点是什么,理由是什么,
2、从本案例可以看出小灵通快速发展的原因有哪些,
http://wenku.baidu.com/view/e163320303d8ce2f006623ee.html
范文三:市场竞争战略案例1
第九章 竞争性市场营销战略
学习目标
1、了解四种不同市场地位企业的特点
2、掌握市场领导者成功进行防御的要点
3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略
4、明确市场利基者能够发挥作用的领域,并灵活运用
人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动,这是因为有竞争存在。除了没有流血以外,市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的!无论一个企业经理人员如何看待竞争,他和他所领导的企业都必须面对竞争,在竞争中求得生存与发展。出色的营销管理者,必须具有高超的竞争技能和战略组织能力,这是营销管理的精髓所在。
市场营销,不仅提供能满足顾客需要的产品或服务,而且,还要求比竞争对手做的更好。因此,竞争是进行营销活动的前提条件。如何制定正确的竞争战略,如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标,就是营销管理的最重要的内容之一。本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。
第一节 竞争与竞争者识别
一、竞争
1、竞争的内涵
竞争(Competition)或称为市场竞争,在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品,就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候,购买者在市场上就可以有多种选择,这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客,市场就进入不断“优化”的过程,这是市场经济活力的来源。
市场竞争的概念包含3层基本含义:
第一,市场竞争是指在同一目标市场范围内,能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为;
第二,指这些企业的产品相互具有替代性。所谓替代性,有两种情况:一是完全替代,即各竞争对手之间的产品基本没有差异:如钢材,煤炭,民用石化燃料等;二是不完全替代,即各竞争对手的产品之间具有差异,但在满足需要方面,具有一定的相似性,因此可以替代。不完全替代的结果是,市场对一个企业所在行业产品的需求,被另一行业提供的另一种类的产品满足,因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。
第三,市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化,是朝有利于本企业的交换目标实现转化。即市场竞争指的是在同一个目标市场中,参与竞争的每一方都希望目标市场能为自己所有或所用,使本企业的产品能顺利交换出去。
2、市场竞争的分类
对市场竞争,可用两种分类标志进行分类:
(1) 按参与竞争的企业数量分类
该分类方法主要是理论经济学采用的,用以建立相应的经济分析模型。在市场营销管理的研究范围里,可借用来把握一个行业竞争所具有的一般特性。
① 充分竞争(Pure Competition)
也称自由竞争或纯粹竞争。充分竞争是指在某一个行业里,存在许多独立决策经营企业,这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。这些企业生产同一性的产品,各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。
充分竞争所指的“许多”,是指企业的数量达到其中任何一个企业的行为都不会对市场主要经济变量发生影响程度。即当某个企业减少产出量时,不会使市场感到供应量减少因而使价格升高;或者,任何一家企业提高其产品销售价格,都对顾客没有任何强制性约束力(即顾客不会不得已而接受之)。因为企业数量足够时,顾客就可以自由转向别的企业购买其所需要的产品。所以,在充分竞争行业,任何一个企业只能是价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。
② 不完全竞争(Imprecate Competition)
也称不充分竞争。凡是一个行业中企业的数量达不到完全竞争的“许多”时,或者是行业中企业的产品替代性非常不完全或很差,该行业就处于不完全竞争状态。
不完全竞争有2种形态:
第一、垄断竞争(Monopolistic Competition)
垄断竞争是指在一个行业中有许多企业生产和销售有差别的产品,不同企业之间的产品可以相互替代又不能完全替代。
在垄断竞争中,企业既非完全的“价格接受者”,也非完全的“价格制定者”。任何一个企业的产品,在产品同质部分是价格接受者;在产品异质部分则是价格制定者。当产品具有的异质部分,竞争者不能模仿且受消费者喜爱,就可能获取成本溢价,直到顾客认为这个产品的差异部分支付价格过高为止。和充分竞争不同的是,垄断竞争的行业需求曲线和企业的需求曲线都是向右下方倾斜的。且在垄断竞争中,行业的需求曲线一定比充分竞争行业的需
求曲线更富有弹性。因产品之间很容易替代,而这种替代对购买者来说,又是具有实质意义。
第二、寡头竞争Oligopoly Competition)
如果在一个行业中,只有很少的企业供应产品,即为寡头竞争。
“很少”是指在这样的行业中,任何一个企业的市场行为均会明显影响市场经济变量发生变化。如其中任何一个企业减少产品供给量,就可能造成市场供给量短缺,从而导致价格上升。比如具有资源垄断性的行业,象在石油行业与石油制品行业中,企业如果提高产品价格,顾客就没有可能转向其它企业寻求供应,因其它企业没有资源生产这种产品。不仅自然资源可以造成垄断,象地理位置的限制,政府禁令,资金数量,技术独占等,也是在市场中形成寡头垄断的原因。在寡头竞争行业中,企业的产品可能具有完全替代性也可能只具有部分替代性。
(2)按竞争对顾客(市场)需要的影响分类
这是营销学中所提出的对竞争的分类方法。即指在市场竞争中,各参与竞争的企业对顾客的需要会产生什么影响来对竞争进行分类。如图9-1所示。
图9-1 竞争的四种类型
在图9-1中,假定一个人在学习或是工作以后会劳累,因而有休息的需要。这种休息的需要指向了具体能够满足物(方式)时,就是欲望。而休息可用多种方式满足——可以和朋友相聚(社交活动)、可以玩一场球(体育活动)、可以出去远足(旅游)??等等。就是说,在同样一种需要下,可以有多种欲望产生。但一经选定某种方式,就会放弃其它满足方式。在这里,企业首先碰到的是欲望竞争。如果企业提供的产品,不属于该人所选定的用来满足需要的方式,就根本不可能为该人所购买。现在我们假定此人选定了“文娱活动”,接下来,他就要考虑“我怎么娱乐”?这就是类别竞争;假定他选择了看电视,其它的娱乐形式就放弃了。同样,企业的产品如果不属于该类别,也不会被此人购买。再接下去,这位人士就要考虑“我
看何种电视”,这就是形式竞争,即以哪种产品形式来满足需要。再假定他选择了录相机,则其它产品就被放弃了。再接下去,他该面临选择哪家企业的产品,这就进入了品牌竞争。
根据对市场竞争的这种分类方法,营销管理中,需要明确一个重要的竞争观点----欲望竞争观念。所谓欲望竞争观念,就是指营销企业通过促销使消费者在选择满足其需要和欲望的方式上,能选择本行业的产品或服务,这样来扩大市场对本企业所在行业产品的需求,就是将“蛋糕”做大。通过争取到更多的消费者消费这种产品,来取得更大的营销成果。
传统的竞争,主要表现在品牌竞争形式上。就是说,企业主要是将“品牌竞争者”视为竞争对手。很显然,由于品牌竞争是完全相似产品的竞争,竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺,故竞争表现为“你死我活”或“大鱼吃小鱼”的“零和博奕”竞争;而欲望竞争则是对产品的基本需要市场进行开发和扩大,因此是一种“非零和博奕”的竞争。当基本市场能被营销者成功扩大后,整个行业中的所有企业都会由于基本市场的扩大而受益,即所谓“我活你也活”或“各得其所”。如日本雅马哈公司,为了扩大其主要产品“电子琴”的基本市场,长期以“音乐教室”的方式,对潜在购买者免费进行音乐教育来促使电子琴基本市场需要的扩大。这样不仅扩大了自己公司产品的市场销量,其它竞争对手也因基本市场需求的扩大而受益。
二、竞争者识别
公司的现实和潜在竞争者的范围是很广泛的,如果不能正确地识别竞争者,就会患上“竞争者近视症”。在动态的竞争环境中,目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司,说不定就是未来强劲的竞争者。所以,公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。公司应当从行业竞争和业务范围的角度来识别竞争者。
1、现代竞争观念与竞争者识别
竞争观念就是指企业需要从顾客观点来看待竞争,因此,应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。
具备这种竞争观念,可以使企业真正把握竞争的本质——竞争真正目的是为了不断提高社会进步,提高社会成员福利水平。同时,也能使企业具有广阔的竞争视野,能够始终从顾客要求出发来确定竞争战略,把握市场竞争的主动权。
如洗衣机生产企业,提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要,因此,洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品,还可以包括对食品、物品的清洁。这样,任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业,都是洗衣机企业的竞争对手。
如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能,则企业不仅为产品找到了更广阔的市场,同
时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。
图9-2 影视播放产品/市场竞争分析
辨别竞争者的关键是通过对产品/市场竞争形势图进行分析,把对行业和对市场的分析结合起来进行。图9-2是对影视播放类产品市场,按产品类型和消费者收入两个变量进行分析。其中企业是假设的,可以看到,市场中还有3个空白,是没有产品的。因此,如果有一个X企业准备进入的话,就是面对中低收入家庭消费者,向他们提供现在市场上认为是高档产品的“家庭影院系统”。X企业需要分析为什么现有各竞争对手没有提供给这些细分市场产品的原因,并且估计自己提供产品的话,有否可能克服这些困难;同时,还需要分析如果开辟这些市场,竞争对手会有什么反应。如果竞争对手也向低端市场扩展,对自己形成的威胁如何,可能战胜他们吗?
2、业务范围导向与竞争者识别
企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受到导向性思路的支配,导向不同,竞争者识别和竞争战略就不同。
(1) 产品导向与竞争者识别。产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品,在不进行或很少进行产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项业务包括4个方面的内容:①要服务的顾客群;②要迎合的顾客需求;③满足这些需求的技术;④运用这些技术生产出的产品。根据这些内容可知,产品导向指企业的产品和技术都是既定的,而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的,有待于寻找和发掘。在产品导向下,企业业务范围扩大指市场扩大,即顾客增多和所迎合的需求增多,而不是指产品种类或花色品种增多。例如,铅笔公司“产品导向”下的业务范围是:我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为:我们生产加重自行车。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
产品导向的适用条件是:现有产品不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时,主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量,提高市场占有率。市场开发是寻找新的目标市场,用现有产品满足新市场的需求。
(2) 技术导向与竞争者识别。技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照企业业务的四项内容看,技术导向指企业的生产技术类型是确定的,而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的,有待于根据市场变化去寻找和发掘。比如,铅笔公司“技术导向”的业务范围定义是:我们生产铅笔。铅笔种类包括学生铅笔、绘画铅笔、绘图铅笔、办公铅笔、彩色铅笔等各式各样的铅笔。凡是铅笔都在生产经营之列,而不局限于学生铅笔或某种铅笔。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为:我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等,而不局限于某种类型的自行车。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求,但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展,即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革,并利用原有技术生产与原产品处于同一领域不同阶段的产品。
(3) 需要导向与竞争者识别。需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求,并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
需要导向避免了技术导向可能产生的“竞争者近视症”。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手。例如,铅笔的竞争者包括钢笔、圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等等;激光照排的普及淘汰了铅字印刷业;高速公路的广泛铺设减少了铁路的乘客。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时,本行业产品就会被淘汰或严重供过于求,继续实行技术导向就难以维持企业生存。
对照业务范围的四项内容来看,需要导向指所迎合的需要是既定的,而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。比如,书写用品公司(可由铅笔公司、钢笔公司等发展而来) “需要导向”下的业务范围定义为:我们满足书写需要。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。短程交通公司(可由原自行车公司、摩托车公司等发展而来)“需要导向”下的业务范围定义为:我们
满足短程交通需要。
产品种类包括自行车、助力车、摩托车等。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者,而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求,企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围,也要在需要导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者,在更高的视野上发现机会和避免危险。
需要导向的竞争战略是新产业开发,进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。根据需要导向确定业务范围时,应考虑市场需求和企业实力,避免过窄或过宽。过窄则市场太小,无利可图;过宽则力不能及。例如,铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需要则太窄,其他的铅笔市场被忽视;若定义为满足人们记录信息的需要则太宽,衍生出许多力不能及的产品,如电脑、录音机等。
(4) 顾客导向和多元导向。顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。对照企业业务的四项内容看,顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的,但此一群体的需要有那些,满足这些需要的技术和产品是什么,则要根据内部和外部条件加以确定。比如,学生用品公司(可由原铅笔公司发展而来),“顾客导向”下的业务范围定义为:我们满足中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。
顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说,该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的、与原产品生产技术上有关或无关的其他产品,公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。当前许多企业采用“品牌延伸”策略,将已经成名的品牌用到与原产品技术上或需要上都不相关的其他产品上,就属此类。比如,百事公司生产百事牌运动鞋,与原已成名的产品百事可乐在技术上、需要上都不相同,但是所销售的顾客群体相同。
顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品,减少进入市场的障碍,增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力,并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围,新
发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品,菲利浦·莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会,撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚;缺点是新增业务若未能获得市场承认将损害原已成名的产品声誉。
三、竞争者评估
1、评估竞争者的优势与劣势
(1)竞争者类型
竞争者能否执行和实现战略目标,取决于其资源和能力。
阿瑟·D.利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种:
主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为,有广泛的战略选择余地。
强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动,竞争者的行为难以撼动其长期地位。
优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用,有较多机会改善其战略地位。 防守型。这类公司的经营状况令人满意,但它在主宰型企业的控制下生存,改善其地位的机会很少。
虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意,但仍然有改善的机会,不改变就会被迫退出市场。
难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。
(2)评估竞争者的步骤
评估竞争者可分为3步:
第一步,收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据,主要有:销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。其中,“顾客知晓度”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
第二步,分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势,如表9-1所示。表中,5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。
表9-1 竞争者优势与劣势分析
表9-1中,公司要求顾客在五个属性上对三家主要竞争者作出评价。评价结果是:竞争者A的产品知名度和质量都是最好的,但是在技术服务和企业形象方面逊色一些,导致情感份额下降。竞争者B的产品知名度和质量都不及A,但是在技术服务和企业形象方面优于A,使情感份额达到最大。公司在技术服务和企业形象方面可以攻击品牌A,在许多方面都可以进攻品牌C。
第三步,定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准,然后加以模仿、组合和改进,力争超过竞争者。
定点超越的步骤为:① 确定定点超越项目;② 确定衡量关键绩效的变量;③ 确定最佳级别的竞争者;④ 衡量最佳级别竞争者的绩效;⑤ 衡量公司绩效;⑥ 制定缩小差距的计划和行动;⑦ 执行和监测结果。
在定点超越中,公司必须确定定点超越的对象,即评价最好的公司。方法是调查客户、供应商和分销商,请他们对本行业主要的公司加以排序;也可询问咨询公司,他们可能有本行业主要公司各项业绩的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意和成本的关键项目上。
2、评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态,可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下4种:
(1)从容型竞争者。指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是:认为顾客忠诚度高,不会转移购买;认为该攻击行为不会产生大的效果;它们的业务需要收割榨取;反应迟钝;缺乏作出反应所必需的条件等。
(2)选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击无动于衷。比如,对降价行为做出针锋相对的回击,而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者
在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。
(3)凶狠型竞争者。指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。
(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性,有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。
3、竞争平衡的影响因素
竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度,即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果相对和平共处,则视为竞争的相对平衡;反之视为相对不平衡。布鲁斯·亨德森认为,竞争平衡状态取决于影响因素的状况。
(1)如果竞争者的产品、经营条件几乎相同,竞争能力处于均势,竞争就是不平衡的,易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格,竞争平衡就会打破,价格战就会经常地爆发。
(2)如果决定竞争胜负的关键因素只有一个,就不易实现竞争平衡。产品成本的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成,首先取得成本突破的公司会降价竞争,夺取其他公司的市场份额。在这些行业中,成本突破易于经常性地引发价格战。
(3)如果决定竞争胜负的关键因素有多个,就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下,各个竞争者都有自己的细分市场,在产品质量、性能、款式、档次、服务等方面都具有某些优势,与竞争者形成差异以吸引特定顾客,易于和平共处。
(4)决定竞争胜负的关键因素越多,能够共存的竞争者数量就越多。决定竞争胜负的关键因素越少,共存的竞争者数目就越少。如果决定因素只有一个,能够共存的竞争者也不过两三个。
(5)任何两个竞争者之间的市场份额之比为2:1时,可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益,增加促销和分销成本会得不偿失。
4、选择要攻击和回避的竞争者
有了好的竞争情报,经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会清晰地知道在市场上同谁进行有效的竞争。经理必须决定与哪个竞争者最具有威胁性。经理可以通过运用顾客价值分析来辅助选择,它将揭示与各类竞争者有关的公司的优势和劣势。
公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。
(1)强对弱的竞争者
很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者,这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出
的资源和时间较少。但在这个过程中,公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争,以赶超目前的工艺水平。再者,即使同强有力的竞争者进行竞争,也应知道它也有劣势,而企业也可证明自己是一个有价值的竞争者。
(2)近对远的竞争者
大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争,因此,日产要与本田竞争而不同美洲虎竞争。与此同时,公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者。波特列举了如下毫无效率的胜利的例子。
在美国70年代后期博士伦公司(Bausch and Lomb)大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得了极大成功,然而,这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司。像莱弗伦公司(Relvon)、强生公司和谢林—普洛夫公司(Schering Plough),结果是自己现在面临着更大的竞争者。
因此,公司损害了其邻近的对手并取得了成功,但又引来了更难对付的竞争者。
(3)“好”对“坏”的竞争者
波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者,一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征:它们遵守行业规则;它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际;它们制定的价格与成本相符;它们喜欢一个健全的行业;它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中;它们推动其他企业降低成本或提高差异化;并且它们接受正常水平的市场份额和利润。坏的竞争者违反规则:它们企图花钱购买而不是赢得市场份额;它们冒着极大风险;它们在生产能力过剩时仍继续投资;通常,它们打破了行业均衡。例如,IBM公司发现克雷公司(Cray Research)是一个好的竞争者,因为它遵守规则,经营范围严格限定在细分市场内,并且不侵犯IBM公司的核心市场。但IBM公司发现富士通公司是一个坏的竞争者,因为该公司对价格实行补贴,产品差异性小,并攻击IBM公司的核心市场。这就说明“好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易,有选择的报复行动和联合,它们能形成一个行业,因此竞争者并不谋求相互倾轧也不胡作非为;它们遵守规则;各自之间都存在某种程度的差异;它们力争赢得而不是购得市场份额。
第二节 制定竞争战略
确定了竞争者,企业必须结合环境与自身现状制定合适的竞争战略。
一、制定竞争战略的步骤
制定竞争战略有6个步骤,即分析竞争环境,确定竞争目标,确定竞争战略方案,选定
竞争战术,战略总结,并通过反馈系统对整个战略制定和执行过程进行调控。
1、竞争环境分析
竞争环境分析是在营销环境分析的基础上,就竞争因素进行具体深入分析。分析内容包括4个方面——行业情况、市场演进状况、市场结构和竞争对手。
(1) 行业情况分析
行业情况分析的重点,是了解企业所在行业基本竞争情况和行业发展情况、以及行业中潜在发展机会。具体的分析内容包括;
①行业的产品(或)服务当前满是顾客需要的情况
即行业当前向市场提供的产品和服务,满足顾客需要的程度和不足之处。通过此项分析可预见行业产品或服务发展潜力与方向。如录像机产品出现后,因为其影象还原的清晰度差而决定了VCD产品的市场生命力。同样,DVD也是首先因为技术上的先进性被普遍认为将很快取代VCD产品。
② 行业总体需求情况、需求可能改变的方向及改变的可能性大小
比如,当前在行业中,如果总体需求处于饱和状态,而行业的技术更新和产品改进可能性小,该行业就不具有更大发展潜力。如果企业处在这类行业中,就应采取维持目前市场地位的策略,这比采取进攻性策略要更适应些。
③新技术的出现或技术变革对行业的影响
当前如果有重大技术进步或新技术出现的可能,就有可能为整个行业带来巨大发展机会,同时也对整个行业带来“破坏性”威胁。.比如,现代计算机技术的新突破,对于像信息、通信、影视等行业带来了巨大机会;同时也对像普通的邮政业,运输业等会带来威胁。
④行业的竞争密集度
行业的竞争密集情况如何,对企业选择营销发展方向有决定作用。竞争密集度可用两个指标测量:一是行业的总品牌数量。一般地,品牌数量越多,竞争密集度就越高,竞争就激烈;二是以行业中企业数量与行业总投资规模相比而得到的竞争密集指数(行业中现有企业数占行业中现有投资总量的比重),其主要含义是,目前行业每单位投资量,已被多少数量竞争企业分割了。因此,该指数越大,表明竞争密集度越高。
⑤行业的资源短缺度
如果某一行业所使用的资源,如原材料、劳动力、设备等的供应充足,就比资源短缺的行业更容易吸引新的竞争者加入。在资源比较富有的行业中,企业虽然有资源保证,但却容易受到竞争者攻击;相反,在资源短缺的行业,企业遭受别的竞争者攻击的可能性虽小,但
因会受到资源短缺的困扰,维持生存和发展较困难。
⑥其它
主要包括政府立法倾向;公民或社会压力团体对一个行业的态度,行业整体技术水平等。
2、市场演进情况分析
无论企业是属于哪种行业,除了需为制定市场竞争战略对行业的基本竞争情况进行分析外,还需要动态地观察和分析本行业所处市场演进阶段。
市场演进理论较好地揭示了一个行业可能的发展机会和竞争发展变化的规律性。对于企业制定有效的市场竞争战略是有重要指导意义的。
3、行业结构分析
企业在制订竞争战略时,需要考虑自己在产业中的影响力和对产业环境变化的控制能力。所谓一个企业具有的优点与弱点,就是企业相对于所在行业特点、并与行业中其它企业比较而言的。企业对自己在产业中拥有相对地位与竞争实力对比分析,才能制定有效的竞争战略。制定竞争战略时对行业结构分析的主要内容有:
(1)定位
定位分析是分析企业所在产业拥有的主要优势与劣势所在。通过定位,企业可以知道在产业中应该回避的竞争力量。如果企业是定位在高质量,它需要的是集中精力满足用户对质量上的要求,通过不断满足顾客对质量要求来获取营销成果,而不要太在乎那些对于份额更为关注的竞争者不断发动的价格战。
(2)对竞争均衡的影响
企业如果试图采用进攻性的竞争战略,需要分析对竞争均衡的影响。在一个产业中,竞争从任何时点上观察,它都是“均衡”的。即在特定的时间段中,各种竞争力量相互牵制。只有当其中某个(些)企业采用新的竞争策略时,均衡才会被打破,从而进入到新的均衡。企业如果能够对均衡状态及影响均衡的因素进行分析,就可知道采用某项战略后,企业将会处在什么地位;同时也能知道,通过改变当前的均衡,企业可获得的预期成果。
(3)市场(产业)演进阶段分析
随着市场演进,竞争构成诸因素会发生相应变化。对市场演进分析,是为了找到那些因为变化出现的可利用的机会,从而在制定企业竞争战略时,利用这些变化带来的机会。同样,产业变化也对企业的营销和竞争地位带来挑战。因此需要分析当前企业所在产业是处于市场演进的哪个阶段;可能打破当前阶段平衡的主要力量来自于何处;打破当前平衡对于企业有好处还是没有好处;如果没有好处,企业是否能设置或需要设置阻止力量;如果产业演
进是用户力量促成的(如用户需要卖方提供更高水平的产品——高科技行业就经常处于这种情况),企业有否优势可利用;如果有,企业是否更快的向市场推出新产品;如果没有,企业有什么应对措施,比如考虑有否购买新技术的可能等等。
(4)竞争对手分析
分析竞争对手,是制定竞争战略重要的环节。军事上有所谓“知己知彼,百战不殆”之说,这对于企业参与市场竞争也是适用的。市场竞争,就是竞争对手之间营销水平和实力的较量。了解竞争对手的情况,才能掌握竞争主动权、赢得竞争。
分析竞争对手一般包括分析其营销战略目标和实力分析预见竞争对手的营销发展方向和未来的变化情况;并可帮助企业更好理解竞争对手当前所采取的竞争策略和发展意图,以便本企业做出恰当的应对措施。
2、确定市场竞争战略目标
竞争战略目标是企业对市场竞争所规定的一个任务体系,在服从总体营销战略目标的要求下,对营销中各个环节为取得竞争胜利或消除竞争对手的威胁制定的一系列目标。
(1)目标体系
企业的市场竞争战略目标应是营销战略目标的分目标,是以有利于实现营销战略目标为前提、用以对付竞争环境变化的一系列目标。包括总体营销战略目标、竞争战略总目标、营销组合目标以及各目标细分市场的目标等。
(2)制定市场竞争战略目标应遵循的原则
为保证竞争战略目标能够顺利完成,制定时,应遵循下列要求:
① 可行性
这是对市场竞争战略目标的最基本的也是最重要的要求。如果企业提出的竞争战略目标没有实现的可能性,除非它没有被执行,否则,只会浪费企业的资源、丧失市场机会,甚至导致企业走向崩溃。
② 有资源保证
实现任何竞争目标都要耗费相应资源。因此,企业所制定的市场竞争战略目标,必须要以资源保证为前提。没有资源保证的目标,也谈不上可行性。
③ 具有一定弹性
制定市场竞争战略目标时,应充分考虑竞争环境具有的多变性和复杂性的特点,以及在制定战略目标和战略方案时,对未来情况的估计不可能完全准确。所以,目标应规定在一定的范围内有调节的灵活性。
④ 易于理解
企业所制定的市场竞争战略目标,是高层营销管理决策人员所作出的决策。需要企业中各级部门、各级人员相互配合,共同实施完成。因此,市场竞争战略目标应能被各部门、各级人员很好理解,或是对他们来说,知道目标的实质性意图或方向。这样,一个目标的执行才有组织和人员保证。
3、确定市场竞争战略方案
市场竞争战略方案,是如何执行和实现竞争战略目标方法的总称。同时,竞争战略方案的不同,企业在特定时间内的竞争行为也表现出不同特征。
一般有两类竞争战略,一类是按所涉及到的营销组合因素分类的总成本领先战略、差异战略和目标集中战略(一般称之为通用战略,在通用战略中详述);一类是根据与竞争对手的抗衡程度分类的打进、渗透、对抗和保持战略。这类战略一般按市场演进的时序变化顺序采用,即企业开始新进入一个行业,采用打进战略;之后,随行业与市场成长,采用渗透战略;行业进入成熟期后,采用对抗战略;最后,随行业衰退,采用保持战略至到最后退出。
4、确定竞争战术
战术是战略的具体化,也是战略的实施。制定市场竞争战略,企业需要根据战略方案,逐项确定市场营销组合因素所涉及到的产品、价格、渠道和促销(4P’s)因素以及行动方案。企业在确定竞争战术时容易犯的错误是:只对某一方面战术给予足够重视,而疏于其它需要相应配合的战术。这不仅会导致战术的失误,严重时,会导致整个战略崩溃。
5、战略总结
战略总结包括对一项战略活动进行评审性总结和随机访问性总结与控制调节。战略总结时,主要需要考察3个基本的问题并采取相应的行动:
一是现在的情况和竞争战略实施前所估计的情况是否相符合?
二是竞争对手的反应和行动是否符合预计?
三是已制定的还未执行的战略方案的部分是否应予修改和调整?
6、反馈系统
竞争战略的反馈系统是进行竞争战略的组织调控决策系统。一般应由企业最高决策者和各分系统主要决策人员组成。通过对竞争环境分析和竞争战略执行情况检查,及时做出修订战略的决策,并将新的决策贯彻到相应的竞争战略实施过程中去。
三、通用竞争战略
根据所涉及到的营销组合因素分类,有3种不同的竞争战略,一般称为通用竞争战略。
1、总成本领先战略
总成本领先战略指企业尽可能降低自己的生产和经营成本,在同行业中取得最低的成本生产和营销成本的作法。
实现的途径主要是改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构、扩大生产规模、提高劳动生产率等。总成本领先战略可以说是比较传统的竞争作法,但仍是现代市场营销活动中比较常见的竞争作法。
要想实现总成本领先,——般要求取得——个比较大的市场占有份额,因此低成本和低价策略需要结合使用。企业在考虑采用这种竞争战略的时候,需考察行业的经验曲线形状,如果没有成本经济性上的好处,那么,企业的营销利润会受到大量侵蚀!
(1)总成本领先战略需要的基本条件
* 持续的资本投资和良好的融资能力;
* 较高的工艺加工能力;
* 对工人严格的监督与管理;
* 产品的制造工艺设计领先,从而易于用经济的方法制
* 有低成本的分销系统。
(2)总成本领先战略需要的基本组织条件为:
*并结构分明的组织结构与责任;
*并能满足严格的定量目标为基础的激励;
*并严格的成本控制体系与制度;
*并经常详细的控制报告。
总成本领先,有时可能造成产业技术基础改变,即可能引起产业革命。在这场革命中,那些不能采用或没有能力采用新技术的企业,将被淘汰出局。
(3)总成本领先战略具有的风险
① 经过多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处;
② 后来的加入者或竞争追随者可能通过模仿或其它廉价的学习途径掌握到降低成本的方法;或者没有经过挫折与风险就掌握到降低成本的方法。因此,后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消率先实行这种战略的企业的竞争优势;
③ 过于注重成本的结果往往导致对市场需求变化反映迟钝;因而产品落后或不能适合
④ 往往因为定价是处于成本的最低界限边缘,因此当竞争对手发动进攻时,缺少回旋余地。
2、差异竞争战略
差异竞争战略是指从产品定位因素、价格因素、渠道因素、促销因素及其它营销因素上造就差异,形成企业对于整个产业或主要的竞争对手的“独特性”。
差异竞争是当前在市场营销活动中占主流的竞争作法。因为该种竞争战略不仅适应目标市场营销,更重要的是,它是最符合“营销观念”的作法。
(1)差异性竞争战略具有的竞争特点
①构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍,有效地抵御其它的竞争对手的攻击。因为一旦企业在营销中形成了差别,如晶牌的高知名度和特色,产品独特的功能,专有的销售渠道和分销方式,顾客熟悉的广告刺激及营销沟通方式等,就很难为其它的竞争对手模仿,因而也就很难有其它的竞争对手能轻易打入本企业所占据的目标市场。
②减弱顾客和供应商议价能力。顾客从接受“差异”中形成了某种或若干方面的偏好,顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的晶牌”的行为一旦确立,就不会更多地转换购买其他的品牌。甚至到了顾客依赖于特定的品牌时,企业绝对市场地位确立了,顾客的议价能力被大大减弱。而企业一经在行业中确立了这样的营销优势或“独占”地位,也会使某些供应商更难在市场中寻找到其它更好的交易对象,供应商的议价能力也就被大大削弱。而且,供应商甚至会受到社会公众压力,使其不能轻易地拒绝为公众所喜欢的晶牌产品提供资源,供应商的议价能力在这种情况下更被削弱。90年代中,像Intel公司的CPU与微软公司的DOS、Windows操作系统软件产品,就具有了这样的特点。
③企业可希望获取到超额利润。虽然这可能不是差异竞争的必然结果,但是,采用这种作法的企业往往希望获取到超额利润,也有获取到超额利润的可能。原因在于,品牌差异增大时,顾客转换品牌困难,议价能力低,这就使得不少在差异竞争中得到成功的企业,可以为其产品向顾客索取一个高的溢价。如日本索尼公司,在创业之初,就是把其全部经营所获利润用于树立品牌市场形象和开发新产品,取得成功以后,索尼的产品在国际市场上,几乎都可以用比竞争对手高5%~10%定价销售。
差异竞争也有竞争对手模仿难易的问题。有些非常受顾客欢迎的产品差异与营销差异,如果没有技术壁垒的话,竞争对手将很快“克隆”,从而使这些差异消失,因差异可能带来的利润上的好处也就消失。虽然某些没有技术壁垒的差异可以通过申请“专利”来进行保护,
但是专利的申请时间较长,保护时间有限。因此,差异竞争战略成功的基础应是不断通过技术突破和保持技术领先。
(2) 差异竞争战略需要的一般条件
① 企业拥有强大的生产经营能力;
② 有独特的具有明显优势的产品加工技术;
③对创新与创造有鉴别与敏感的接受能力;
④ 有很强的基础研究能力;
⑤ 有质量与技术领先的企业声誉;
⑥ 拥有产业公认的独特的资源优势或能够创造这样的优势;
⑦ 能得到渠道成员的高度合作。
(3)差异竞争战略需要的基本组织条件
① 营销部门、研究开发部门、生产部门之间能进行密切协作;
② 重视主观评价与激励,而不是采用制度式的定量指标进行评价与激励;
③ 组织内具有轻松愉快的气氛,以能够吸引高技能的工人、技术人员或科技人才大量加入和努力工作;
(4)差异竞争战略具有的主要风险有:
①与低成本的竞争对手比较,甚至与普通的竞争对手比
较,可能成本太高,以至于差异对顾客的吸引力丧失;
②顾客偏好变化,导致差异不能对顾客再有吸引力;
③竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿。
3、目标集中战略
目标集中竞争战略是指主攻某个特定顾客群、产品系列的一个细分区段或某个地区市场。
目标集中竞争战略可能涉及少数几个营销组合因素,也可能涉及到多个营销组合因素。其主要特点是,所涉及到的细分市场都是特定的或是专一的。也就是说,集中竞争战略是指针对一组特定顾客的。战略含义是:企业集中力量,以更好的效果,更高的效率为某一狭窄的服务对象提供产品或服务。
目标集中竞争战略需要的市场条件与组织条件,随集中的目标不同而变化。
目标集中竞争战略主要风险是:
(1)当复盖整个市场的那些竞争对手因为规模经济的好处大幅度降低成本,或者积极细
分市场增加产品组合或产品线长度,可能导致采用集中竞争战略的企业经营缺少特色或成本优势不再存在;
(2)集中目标指向的特定细分市场的需求变得太小,因为是采用了集中的作法,因此,转移产品到其它的细分市场相当刃难;
(3)在过度细分的市场上,因为市场容量很小,目标集中企业是没有明显的好处的。问题是从—般细分到过度细分的时间是否会太短。
第三节 企业战略地位与战略选择
随着一个产品的市场步入成熟,企业在行业中所占市场份额逐渐拉开并维持一个相对稳定的局面,不同市场份额者之间进行比较长久的竞争。因此,研究市场领先者、挑战者、追随者和补缺者的竞争战略,对于掌握一般的竞争方法,有重要意义。
一、市场领先者的竞争战略
市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者,占有最大市场份额,一般是该行业的领导者。这类企业更关心的是自己市场地位的稳固性和能否有效保持已有的市场份额。作为市场领先者,需要对自身的弱点经常地进行检讨,并正确地选择竞争战略。
市场领先者要保持自己的市场占有额和在行业中的经营优势,有3种主要的战略可供选择:
一是扩大市场总需求战略 属于发展战略类型。企业需要找到扩大市场总需求的方法;因此,采用“欲望竞争”的观念,是市场领先企业应具有的主要竞争观念;
二是防御战略 属于维持性战略。市场领先企业应采取较好的防御措施和有针对性的进攻,来保持自己的市场地位。尤其需强调的是,市场领先者绝不能一味地采取“防御”,或说是单纯消极的防御。如同军事上所奉行的“最好的防御是进攻”的原则一样,市场领先者也应该使自己具有竞争的主动性和应变能力。
三是扩大市场份额的战略 这属于用进攻方法达到防御目的的战略。在市场需求总规模还能有效扩大的情况下,市场领先者也应随市场情况变化调整自己的营销组合,努力在现有市场规模下扩大自己的市场份额。
1、扩大市场总规模的战略
一般地,在同行业产品结构基本不变时,当市场总规模扩大,市场领先者得到的好处会大于同行业中其它企业。因此,市场领先者总是首先考虑扩大现有市场规模。
市场领先者可以通过以下途径扩大市场的总规模:
(1)寻找新用户
当产品具有吸引新购买者的潜力时,寻找新用户是扩大市场总规模最简便的途径。主要策略有:
①新市场战略针对未用产品的群体用户(一个新的细分市场),说服他们采用产品。比如,说服男子采用化妆品。
②市场渗透战略这是对现有细分市场中还未用产品的顾客,或只偶尔使用的顾客,说服他们采用产品或是增加使用量。如口服滋补品的营销者强调产品日常保健功能,使顾客认为不是只有患病才要使用。如果平时也使用,就可增加产品消费量。
③地理扩展战略即将产品销售到国外或是其它地区市场去。
(2)发现产品的新用途
现有产品的市场可以通过发现产品新用途并推广这些新用途来扩大市场对产品的需求。比如,为小型普通录音机增添自动录音功能、并能连接到电话线路上使用,使之成为电话录音器,就可使顾客在音响产品进入市场并对小型录音机产品被大量替代以后,再购买小型录音机。
2、保持现有市场份额的战略
保持现有市场份额的战略是市场领导者经常要实行的战略。一般有如下几种:
(1)阵地防御
采取阵地防御,是在现有市场四周构筑起相应的“防御工事”。典型的作法是企业向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面,并尽可能地在同行业中采用低定价策略。这是一种最为保守的竞争作法,因缺少主动进攻,长期实行,会使企业滋生不思进取的思想和习惯。美国的福特汽车公斯和克勒斯勒汽车公司都曾由于采取过这种作法而先后从顶峰上跌下来;而美国可口可乐公司,在不同的时期,都积极地向市场提供消费者喜欢的产品,而不是据守于单品种的可乐饮料市场,公司不仅开发了各种非可乐饮料得以在软饮料市场上不断进取,而且在酒精饮料市场上也大肆图谋。这就没有给竞争对手更多的可乘之机。作为世界饮料业的巨子,可口可乐公司的市场的领先地位长期得以稳固。
(2)侧翼防御
侧翼防御是指市场领先者对在市场上最易受攻击处,设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向,借以向竞争对手表明:在这一方面或领域内,本企业是有所防备的。比如,80年代中期,当IBM公司在美国连续丢失个人计算机市场和计算机软件市场份额后,对行业或是组织市场的用户所使用的小型计算机加强了营销力度,率先采用改良机型、降低
产品销售价格的办法来顶住日本和原西德几家计算机公司在这—细分市场上的进攻。
(3)先发制人的防御
这是一个以进攻的姿态进行积极防御的做法。即在竞争对手欲发动进攻的领域内,或是在其可能的进攻方向上,首先挫伤它,使其无法进攻或不敢再轻取妄动。例如日本精工公司在世界各地市场,分销达2300种钟表产品,使竞争对手很难找到其没有涉足的领域。日本本田公司,素以生产峰托车闻名,该公司从80年代中期开始进入轿车生产领域,但仍然保持每年推出几款新型摩托车产品。每当有竞争对手生产同样摩托车产品时,本田公司就采取首先降价的防御措施,因此该公司在摩托车市场的领先地位得以长久保持。
(4)反击式防御
当市场领先者已经受到竞争对手攻击时,采取主动的、甚至是大规模的进攻,而不是仅仅采取单纯防御作法,就是反击式防御。如日本的松下公司,每当发现竞争对手意欲采取新促销措施或是降价销售时,总是采取增强广告力度或是更大幅度降价的作法,以保持该公司在电视、录像机、洗衣机等主要家电产品的市场领先地位。
(5)运动防御
运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大到其它领域中,一般是扩大到和现有业务相关的领域中。如美国施乐公司为保持其在复印机产品市场的领先地位,从1994年开始,积极开发电脑复印技术和相应软件,并重新定义本公司是“文件处理公司”而不再是“文件复制公司”,以防止随着计算机技术对办公商业文件处理领域的渗入而使公司市场地位被削弱。
(6)收缩防御
当市场领先者的市场地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时,企业自己可能受到短期资源不足与竞争能力限制,只好采取放弃较弱业务领域或业务范围、收缩到企业应该主要保持的市场范围或业务领域内,就是收缩防御。收缩防御并不放弃企业现有细分市场,只是在特定时期,集中企业优势,应付来自各方面竞争的威胁和压力。可口可乐公司在80年代放弃了公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业,以收缩公司力量对付饮料业80年代中越来越激烈的竞争。
3、扩大市场份额的战略
市场领先者也可以在有需求增长潜力的市场中,通过进一步地扩大市场占有额来寻求发展。据有关的研究认为,“市场份额在10%以下的企业,其投资报酬率在9%左右??而市场份额超过40%的企业将得到30%的平均投资报酬率,或者是市场份额在10%以下的企
业的平均投资报酬率的3倍”。
对于市场领先者来说,实行扩大市场份额的战略能取得有效结果的条件是:一是具有较陡削行业经验曲线。这样通过扩。大市场占有额可以取得成本经济性;二为顾客对产品具有“质量响应”特点。所谓“质量响应”是指随产品质量提高,顾客愿意为之支付更高的产品售价。这样,企业就可能为质量的提高而获取质量溢价。
扩大市场份额战略的主要作法有:
(1)产品创新
产品创新是市场领先者主要应该采取的能有效保持现有市场地位的竞争策略。20世纪80年代中期,日本松下公司平均每6个月对其录相机产品进行更新,Intel公司每6个月会更新其CPU产品。
(2)质量策略
质量策略也是市场领先企业采用较多的市场竞争策略。即不断向市场提供超出平均质量水平的产品。这种竞争做法,或者是为了直接从高质量产品中得到超过平均投资报酬率的收入;或者是在高质量产品的市场容量过小时,不是依靠其获得主要营销收入,而仅仅是为了维持品牌声誉或保持企业产品的市场号召力,从而能为企业的一般产品保持较大市场销售量。
(3)多品牌策略
此策略为美国的P&G(宝洁)公司首创。即在企业销路较大的产品项目中,采用多品牌营销,使品牌转换者在转换品牌时,都是在购买本企业的产品。
(4)增加或是大量广告策略
市场领先企业,往往可以在一定的时期,采用高强度多频度的广告来促使消费者经常保持对自己的品牌印象,增加其对品牌熟悉的程度或产生较强的品牌偏好。
(5)有效或较强力度销售促进
通过更多销售改进工作来维持市场份额。如不断加强售后服务、提供更多质量保证,建立更多的销售和顾客服务网点。
二、市场挑战者的竞争战略
市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。并不能完全把它们看成是竞争实力一定次于市场领先者的。因为有时很可能它们是一些很有实力的企业,因为暂时对某项业务还没有投入更多精力或还没有将其作为主要业务来发展。市场挑战者往往可以采取两种竞争战略:一是向市场领先者发起进攻,夺取更多的市场份额;二是
固守已有的市场地位,使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。
1、市场挑战者的战略目标
市场挑战者可有两类战略目标,即进攻目标或者是固守目标。
(1)进攻目标
市场挑战者在市场上发起进攻,或是攻击市场领先者较弱的细分市场;或是攻击比自己更小的企业。当市场挑战者具有如下的条件时,就可以考虑选取进攻目标:
①当企业在行业中具有一定的市场声望,并且可以利用已有声望来扩大现有的市场份额,而又难以寻找到新的市场时;
②当企业财力较强,有充足的资金积累,却还没有更为适宜的新投资领域时;
③当主要的竞争者——它们可能是一个市场领先者,也可能是一个和自己的地位相差不 多的挑战者——转换了战略目标,而竞争对手所实行的新的营销战略和本企业已经实行的营销战略很类似时;
④主要的竞争者如果正在犯某种营销错误,留下可乘之机时。
(2)固守目标
市场挑战者在下列情况或有下列条件时,采取固守战略:
①当所在行业市场需求处于总体性缩小或衰退时;
②估计竞争对手会对所遭受的进攻作出激烈反应,而本企业缺乏后继财力予以支撑可能出现的长期竞争消耗战时;
③企业虽找到了更好的新的投资发展领域,但对新领域的发展风险不能准确估计,因而 需要在现有的市场中维持一段时间时;
④主要的竞争对手调整了竞争战略或采用了新的营销战略目标,本企业——时还不能摸 清对手意图时。
2、市场挑战者的进攻战略
市场挑战者在本行业中要寻求进一步的发展,一般要靠采取进攻战略。因此,进攻战略 是市场挑战者主要奉行的竞争战略。
市场挑战者的进攻战略主要有5种:
(1)正面进攻
该战略是正面地向对手发起进攻,攻击对手真正实力所在,而不是它的弱点。既便不能 一役以毙之,也可极大消耗对手实力。进攻的结果,取决于谁的实力更强或更有持久力,即正面进攻采取的是实力原则。正面进攻的常用作法有:
①产品对比
将自己的产品和竞争对手的产品用合法形式进行特点对比,使竞争者的顾客相信应重新 考虑是否有必要更换品牌。比如百事可乐公司就曾利用可口可乐公司产品配方保密的特点,在穆斯林国家散布可口可乐是由犹太血统的人领导的,并说可口可乐中掺有猪油,曾使许多阿拉伯国家听而信之,禁止进口“可口可乐”。
②采用攻击性广告
即使用同竞争者相同的广告媒介,拟定有对比性的广告文稿,针对竞争者的每种广告或 广告中体现的其它的营销定位因素进行攻击。如在巴西占市场份额第二的剃刀片制造商,向占市场第一位的美国吉利公司发动进攻时,用了这样的广告:“‘它的价格是最低的吗?’‘不!’‘它的包装是好的吗?’‘不!’‘它是最耐用的吗?’‘不!’‘它给经销商最优惠的折扣吗?’‘不!”’。表现出咄咄逼人的攻势。
③价格战
价格战既是传统竞争手法,也是今天为市场挑战者在比较极端的情况下仍会考虑采用的 竞争战略。价格战的后果是难以预料的,尤其是可能使参战的每一方都受到损失,甚至严重损失。所以,在现代营销活动中,价格战并不是市场挑战者所首选的战略。价格战有2种作法:一是将产品的价格定得比竞争者价格更低,或是调整到低于竞争者的价格。如果竞争者没有采取降价措施,而且消费者相信本企业所提供的产品在价值上和其它竞争者、尤其和市场领先者的产品相当,则此种方法会奏效。二是采用相对降低价格的作法。即企业通过改进产品的质量或提供更多的服务,明显提高产品可觉察价值,但保持原销售价格。这要求企业做到:必须在提高质量的同时,采取了降低成本的方法,以能够保持原来赢利水平;必须能使顾客相信或有相应的价值感觉,使顾客能认为本企业的产品质量高于竞争者;必须是为“反倾销”立法所允许的,即在法律许可的范围内。
(2)侧翼进攻
侧翼进攻采取的是“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战略原则。当市场挑战者难以采 取正面进攻时,或者是使用正面进攻风险太大时,往往会考虑采用侧翼进攻。侧翼进攻包括2个战略方向——地理市场或细分市场,来向一个对手发动攻击。
①地理市场战略方向
向同一地理区域市场范围竞争对手发起进攻。常用的作法2要有2种:一是在竞争对手 所经营的相同市场范围内,建立比竞争对手更强有力的分销网点,以“拦截”竞争对手的顾客;另一是在同一地理区域内,寻找到竞争对手产品没有覆盖的市场片即“空白区”,
占领些区域并组织营销。
②细分市场的战略方向
指利用竞争对手产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的空缺,冲入这些细分市 场,迅速地用竞争对手所缺乏的产品品种加以填补。美国微软公司的比尔·盖茨,当年就是利用了各个大型电脑公司DOS操作系统互不兼容的特点,创立出通用性很好的个人微机DOS操作系统而发展起来的。实际上,当年微软公司的DOS产品,是向所有市场领先者发动攻击。但盖茨并没有专门针对任何特定竞争对手产品,而攻击的是这些对手的共同弱点所在。因此使这些各自为阵的大公司都“束手无策”,以致使微软公司“坐大”为世界电脑软件产品的领袖地位。
(3)包围进攻
包围进攻是在对方市场领域内,同时在两个或两个以上的方面发动进攻的作法。用来对 付如果只在单一方面进攻,会迅速采取反应的竞争对手,使被攻击者首尾难顾。该战略要求具有的条件是:
①是竞争对手留下的市场空白不止——处,因而提供比竞争对手更多的东西,使消费者 愿意接受或是迅速采用;
②是本企业确实具有比竞争对手更大的资源优势。包围战略奉行的是“速决速胜”原则, 想尽快使攻击奏效,不陷入“持久战”的泥潭中。
日本的索尼公司在向原由美国几大公司控制的世界电视机市场进攻时,采用了此类作法。即提供的产品品种比任何一个美国公司提供的产品品种都齐,使当时这些老牌大公司节节败退。
(4)绕道进攻
绕道进攻如同采用军事上的“迂回进攻”的方法,即尽量避免正面冲突,在对方所没有防备的地方或是不可能防备的地方发动进攻。对于市场挑战者来说,有3种可行方法:
① 多样化,即经营相互无关联的产品;
② 用现有的产品进入新的地区市场发展多样化;
③) 以新技术为基础生产的产品来代替用老技术生产的产品。其中,尤以以新技术生产 产品的作法最为容易获得进攻成
(5)游击进攻
游击进攻是采用“骚扰对方”,“拖垮对方”的战略方法。适宜实力较弱、短期内没有足够财力的企业,在向较强实力对手发起攻击时采用。此作法的特点是:进攻不是在固定的地
方、固定方向上展开,而是“打一枪换一个地方”。如采用短期促销、降价、不停变换广告,进行骚扰等。
游击进攻不是企图取得直接胜利,企业不可能靠“游击方法”彻底地战胜竞争对手。所以,有时市场挑战者往往是在准备发动较大的进攻时,先依靠游击进攻作为全面进攻的战略准备,迷惑对手,干扰对手的战略决心或者是“火力侦察”。
三、市场追随者的竞争战略
1、市场追随者竞争战略的特点
对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说,如果没;有产品在技术上的真正进步或营销组合上的有效改进的办法与战者的攻击目标,因此在已经取得的市场份额内,需要不断改进营销,通过增加顾客的满意感来保持顾客。市场追随者如果主动细分市场、集中力量于为最希望的顾客群,向他们提供比所有竞争对手都好的营销服务,或进行有效市场与产品开发,着重实际的盈利水平而不是追求不实际的市场份额,并且采取有效的营销管理,也可成为非常成功的企业。
2、市场追随者的战略类型
市场追随者有以下3种战略类型:
(1)紧紧追随
紧紧追随是指在尽可能多的细分市场和营销组合中模仿市场领先者的做法。在这种情况下,市场追随者很像是一个市场挑战者。但是市场追随者采取避免直接发生冲突的做法,使市场领先者的既有利益不受妨碍或威胁。比如,在产品功能上,市场追随者可以和市场领先者一致;但是,却在品牌声望上,和市场领先者保持一定差距。
(2)保持一段距离的追随
市场追随者总是和市场领先者保持一定的距离,如在产品的质量水平、功能、定价的性能价格比、促销力度、广告密度、以及分销网点的密度等方面,都不使市场领先者和挑战者觉得市场追随者有侵入的态势或表示。市场领先者往往很乐意有这种追随者存在,并让它们保持相应的市场份额,以使市场领先者自己更符合“反垄断法”的规定。采取这种策略的市场追随者一般靠兼并更小的企业来获得增长。
(3)有选择的追随
采取在某些方面紧跟市场领先者,而在另外一些方面又走自己的路的作法。这类企业具有创新能力,但是它在整体实力不如对方的时候,需要采用完全避免直接冲突的做法,以便企业有时间悉心培养自己的市场和竞争实力,可望在以后成长为市场挑战者。
四、市场补缺者的竞争战略
除了寡头竞争行业,其他行业中,都存在一些数量众多的小企业,这些小企业差不多都是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。如台湾地区就有不少照相器材产品制造商,专为世界大公司主流产品生产配套产品,如快门线、镜头盖用的连接线、脚架套等;台湾地区也是目前世界上最大的计算机配套产品生产地。再如我国许多街道小厂,原来生产冰箱保护器这类小产品等。由于这些企业对市场的补缺,可使许多大企业集中精力生产主要产品,也使这些小企业获得很好的生存空间。
作为市场补缺者,在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点。理想的市场补缺基点应该具有的特点是:
第一,有足够的市场需求量或购买量,从而可以获利;
第二,有成长潜力;
第三,为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的;
第四,企业具有此方面的特长,或者可以很好地掌握补缺基点所需要的技术,为顾客提供合格的产品或服务;
第五,企业可以靠建立顾客信誉保卫自己,对抗大企业攻击;
补缺战略的关键其实是“专业化”,即利用分工原理,专门生产和经营具有特色的或是拾遗补缺的、为市场需要的产品或服务。由于是在一个较小的领域内追求较大市场份额,补缺也可以使那些最小的企业获得发展或者是取得较高的投资盈利。一般而言,在下列几方面可以找到专业化的竞争发展方向:
第一,最终使用者的专业化
企业专门为最终使用用户提供服务或配套产品。如一些较小的计算机软件公司专门提供防病毒软件,成为“防病毒专家”。
第二,纵向专业化
企业专门在营销链的某个环节上提供产品或服务。如专业性的设备搬运公司、清洗公司等。
第三,顾客类型专业化
市场补缺者可以集中力量专为某类顾客服务。如在产业用品的市场上,存在许多为大企业所忽视的小客户,市场补缺企业专为这些小客户服务。某些小型装修公司,专门承接家庭用户的住房装修业务,这些是大型装修公司所不愿意为之的。
第四,地理区域专业化
企业将营销范围集中在比较小的地理区域,这些地理区域往往具有交通不便的特点,为大企业所不愿经营。
第五,产品或产品线专业化
企业专门生产一种产品或是一条产品线。而所涉及的这些产品,是被大企业看作市场需求不够、达不到经济生产批量要求而放弃的。这就为市场补缺者留下很好的发展空缺。如家用电器维修安装业务。
第六,定制专业化
当市场领先者或是市场挑战者比较追求规模经济效益时,市场补缺者往往可以碰到许多希望接受定制业务的顾客。专门为这类客户提供服务,构成一个很有希望的市场。近年来,我国城市中的许多家庭,在住房装修、家具等产品和服务方面,越来越倾向于定制,就为许多小企业或个体业主提供虽是分散、却是数量极大的营销机会。
第七,服务专业化
专门为市场提供一项或有限的几项服务。近年来我国城市中出现的许多“搬家服务公司”、“家教服务中心”;农村中的“农技服务公司”,“种子服务公司”等,就是小企业采用这类专业化发展的作法和实例。
本章小结
市场竞争是构成营销的重要的基础要素,企业是因为有竞争才成为营销者的。竞争观念也是营销观念的核心组成部分。竞争就是指二个以上企业在同—‘市场生产提供相同或可替代产品。从营销角度对竞争分类,主要有欲望竞争、类别竞争、形式竞争和品牌竞争。欲望竞争是新的竞争观念,强调通过扩大基本市场进行竞争。因此,与传统晶牌竞争相比,更符合营销观念的内含。
竞争对手是市场竞争的行为主体,能够生产提供与一个企业相同产品或服务的其它企业,就是这个企业的竞争对手。从营销管理角度对竞争对手进行分类,重要的是按占有份额进行,从大到小有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。从顾客的角度看,能够满足顾客某种需要的企业都是企业的竞争对手,这是现代营销管理中提出的新竞争观念。
为了取得竞争胜利,企业需要制定有效的竞争战略。竞争战略是服从营销战略目标的。竞争战略是营销企业为了对付竞争对手和适应竞争环境变化而制定的策略及方法的总称。
制定竞争战略需要遵循一定的步骤,主要步骤是:竞争环境分析,其中重要的是对竞争
对手分析;确定市场竞争战略目标,目标要求有可行性、有资源保证、有一定弹性和易于理解;确定市场竞争战略方案,根据涉及到的营销组合因素进行分类,有3种不同战略方案,即总成本领先、差异竞争和目标集中;根据竞争抗衡程度分,有打进战略、渗透战略、对抗战略和保持战略;确定竞争战术、战略总结和建立反馈系统。
市场领先者的竞争战略主要是保持已有的市场份额,主要奉行扩大市场总规模、防御和扩大市场份额的战略。挑战者具有进攻性,主要奉行进攻战略,进攻战略有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻和游击进攻。市场追随者需要保持现有份额并谋求一定发展,主要的竞争战略有紧紧追随、保持一定距离的追随和有选择的追随。市场补缺者都是小企业,在竞争中要能按专业化分工的原则确定发展方向,找到“理想的补缺基点”来获得发展机会。
关键词
市场竞争(Market Competition) 完全竞争(Pure Competition)
非完全竞争(Imprecate Competition) 垄断竞争(Monopolistic Competition) 市场领导者(Market Leader) 市场挑战者(Market Challenger)
市场追随者(Market Follower) 市场补缺者(Market Niche)
思考与练习
1. 按企业在市场竞争中的地位来划分,可将企业划分成哪四种类型,四种不同市场地位的企业具有哪些特点?
2. 当企业处于市场领导者地位时,应如何确定自己的营销策略?
3. 市场领导者扩大市场容量的策略主要有哪些?
4. 市场领导者如何防御竞争对手的攻击?
5. 一个最好的
6. 企业处于挑战者地位时应如何选择营销策略?
7. 市场挑战者的攻击战略主要有哪几种形式?
8. 市场追随者的追随策略主要有哪些?
9. 试述拾遗补缺性企业的营销策略选择。
10. 作为市场补缺者,应具备哪些专业化要求?
案例分析
空中客车挑战波音
位于法国图卢兹的“空中客车”公司安装大厅后面,一架“协和”飞机孤独地矗立在阳
光下。三十年前,它和它的超音速姐妹曾是整个欧洲工业界的骄傲。时过境迁,这架被法国航空公司淘汰的飞机如今默默地站在角落里,等待和其它“协和”飞机一起进博物馆。
就在它的前面不到一百米的地方,一个银灰色的飞机修理棚正吸引全世界的目光,因为那里将诞生世界航空业的新奇迹——世界最大的客机“空客380”。
体积最大客机
美国的波音747是现在的“客机之王”。而“空客380”将是欧洲航空制造业向美国同行挑战的新巨人。“协和”一向以速度取胜,“空客380”这一次凭的却是体积。它将是天空中飞行的最大客机,可以搭载555名乘客,比波音747多载150人。
在那座银灰色的飞机修理棚里,制造“空客380
组装过程并非一帆风顺,最大的难题是飞机重量。为了从这个560吨的庞然大物身上再减掉几公斤,多国工程师组成的设计队伍日思夜想;这听起来有点夸张,但只有丢掉这几公斤“赘肉”, “空客380”的飞行表现才能达到他们理想的“灭掉747”的标准。负责“空客380”计划的法国工程师查尔斯·尚皮翁对新闻媒体说:“时间相当紧张。我们取得了不少成绩,但还面临一些挑战。”
紧张可以想象。制造“空客380”是一场筹码昂贵的赌博。空客公司为此花费了110亿美元,其中三分之一是欧洲纳税人的钱,因此只能成功,不能失败。然而,面对“9·11事件”、伊拉克战争和全球经济增长迟滞打击下的航空市场,“空客380”要想取得成功颇为不易。
空客公司首席执行官诺埃尔·福雅尔是负责把对“空客380”的高度期望变成现实的人。从他的办公室就能看见图卢兹机场跑道另一侧的正在制造“空客380”的飞机修理棚。作为一个把119亿美元押在一架从未试飞过的飞机上的生意人,福雅尔很放松。他说:“任何大的计划都存在一定程度的风险。但是我知道‘空客380’一定能飞起来,因为我信任正在工作的这支队伍。”
挑战波音747
福雅尔1998年进入空客公司,执掌这家历史辉煌的企业。该公司成立29年来,超出了所有人的想象,成为二战后美国商用飞机制造企业最有力的挑战者。
然而它正处在十字路口上。一度,是否要制造与波音747相竞争的飞机成为“空中客 车”公司内部最大的争论。
波音公司在大型飞机市场上一直居于垄断地位。据估计,每售出一架波音747,该公司就赚了3000万至4000万美元。高额利润使它在航空市场的任何激烈竞争中有回旋能力。这对空客公司来说也是发展的巨大障碍。
福雅尔说,他的第一个任务就是考察“空客380”是否具有商业价值。经过缜密思考,他认为,要想为市场提供全方位的飞机制造服务,空客公司不可避免地要生产大型飞机,只有这样才能与波音公司抗衡。
事实上,生产大型飞机早就被列入了空;客公司的发展规划之中。上世纪90年代初该公司就在一次航空展上展出了一种设计之中的双层客舱大型飞机。但是1992年,《华尔街日报》披露波音公司与德国的戴姆勒一克莱斯勒航空公司正在谈判联合生产大型客机。
这对空客打击很大,因为戴姆勒—克莱斯勒航空公司一直是空客的合作伙伴。与此同时,波音公司也在同空客的另一个伙伴----英国航空公司洽谈合作。为了不落人后,空客也加入了这场多边谈判。遗憾的是;1996年空客与波音公司谈判破裂。正如有人所说,双方根本不在同一立场上,很难在对立的竞争中合作。
双方的激烈竞争在新设计飞机的载客量问题尤为突显。福雅尔说:“我们一开始想生产520座至620座的一系列飞机,但是波音想生产更大的——620座至720座。目前我们主要是挑战400座的波音747,而他们也想保住市场地位。”
除此之外,公司的体制也是个问题。自创建以来,空客一直采取法国、英国、德国和西班牙4国航空企业间的松散合作伙伴形式,这种旧的结构已经不适应新形势发展。为了使空客在未来竞争中重占优势,福雅尔以一个外来者的眼光,经过仔细的观察与思考决定在制造“空客380”之前先对空客公司进行改组。然而,最初4国股份持有者谁也不肯放弃对公司的控制权。经过紧张的谈判和僵持,福雅尔最终取得了胜利,使空客成为一个更紧密的实体,加强了公司的统一性。去年,空客生产的飞机数量首次超过波音公司,今年有望再次超过。从2006年开始,福雅尔计划每年生产450架飞机,大大超过现在每年300架左右的数量。他自豪地说:“从现在开始,我们不再追赶美国人,因为美国人开始追赶我们。”
在传统上创新
新一代“客机之王”的“空客380”还是采用传统设计,只是机身比波音747短粗一些。
这使“空客380”可以使用世界上绝大多数国际机场的跑道和候机楼接口。目前香港国际机场已经表示,他们一直关注着“空客380’,并为它的抵港做好了准备。
“空客380”的内部也采用传统的上两层客舱、最下层行李舱的设计。与波音747不同
的是,它的最上层全设计为客舱,可以容纳近200人,而波音747的最上层只有一部分用于客舱,只能容纳几十人。“空客380”的头部有一个较大的楼梯连接上下三层机舱,尾部有一个较小的楼梯。上层客舱除了豪华头等舱和公务舱座位之外,还设计了酒吧和休闲室。下层客舱则设计了“机舱免税商品部”,乘客买东西可以直接看实物+不用翻商品介绍画册。不过,也有人对这些新设计满不在意。一位经常出差旅行的“空中飞人”说:“对飞机乘客来说,最重要的不是什么酒吧、商品部,而是舒适的座椅和可口的食物。”
因为“空客380”的体积比别的飞机大,载客比别的飞机多,有入对它的乘客疏散能力提出了质疑:乘客在紧急情况下是不是很难迅速逃离飞机?总部在英国的国际运输业工人联合会在报纸上发表文章说,“空客380”在乘客疏散能力的设计方面是“不现实的、无法让人接受的”。“空中客车”公司对此作出反应:“这种新型飞机是在最先进技术与多年制造经验的基础上设计出来的。”为了保证乘客能够及时疏散,工程师设计了16个紧急出口,6个在上层客舱,10个在下层客舱。这种上下层均有单独出口的设计,使人们在紧急情况下无需依赖楼梯上下,加快了疏散速度。
尽管售价预计高达2.75亿美元,一些航空公司仍很看好这款新的大型飞机。因为它的可飞行距离长,载客多,无疑更经济实惠,而且特别适合跨越太平洋的远距离客运。但是“空客380”的前景到底怎样,还有待进一步经受市场检验。在波音飞机长期占据市场优势的今天,“空客380”成了欧洲人战胜美国飞机制造业的新希望。
空客“巨无霸”05年1月18日亮相法国
A380 1月18日正式亮相,从而结束了波音747在大型客机市场30年的垄断地位。 空中客车有关人士介绍,A380每月至少可生产4架,明年正式交付航空公司使用后将投入到全球60多个机场运营。
据空中客车有关人士介绍,首架A380已经完成了飞行所要求的多项地面和系统测试,不久将移交空中客车公司飞行测试部门。这架飞机已经喷上了空中客车公司的标志,做好了与公众见面的准备。
今年3月份,A380客机将进行测试飞行,首架客机将于2006年第二季度交付新加坡航空公司,投入商业运营。
A380总装工厂目前每月可生产4架A380客机;但还可以根据航空公司的需求量随时增加飞机的产量。
380销售前景乐观
据了解,空客A380目前已接到来自13个航空公司的139份订单。
A380客机每架的售价在2.63亿至2.86亿美元之间,正常载客数为555人,如果对内部结构稍加修改,载客数可增加至840人。该客机还可用于民航货运,比如,美国联合包裹公司(UPS)已向空客订购了10架大型A380运输机,用于空中货运。
据介绍,A380的航程达到15000公里,足够由纽约飞到罗马中途不加油再飞回纽约。由于实施了双层设计,其每位乘客的成本比普通客机减少了两成左右,只要能够达到58%的上座率,航空公司就能实现收支平衡。
此外,A380是首个百公里油耗低于3升的远程飞机,这一数字与一辆经济型轿车相当,其产生的噪音也仅为同级别飞机的一半。
波音公司经济型客机应对
对于空中客车的A380项目,波音公司认为,目前航空运输市场的发展趋势是“点到点”,即从出发地直达目的地,所以波音不在飞机载客量上做文章,而是埋头研制速度更快、更节省燃料的飞机。
思考题
1、 空客380 挑战波音能成功吗?
2、 空客380挑战波音的策略是什么?
3、 你从中得到的启示是什么?
范文四:市场竞争战略
第九章 市场竞争战略
学习目标
学完本章,你应该能够:
1、了解市场竞争者类型与竞争主要形式;
2、掌握分析市场竞争者的步骤与方法;
3、明确企业选择竞争策略需考虑的因素;
4、理解四种市场竞争战略的基本内容;
5、掌握市场竞争战略运用的实践技能。
基本概念
价格竞争 非价格竞争 竞争者 成本领先竞争
差异化竞争 集中化竞争 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者
第一节 市场竞争概述
一、市场竞争是市场经济的基本特征
竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下,任何企业在目标市场进行营销活动时,不可避免地会遇到竞争对手的挑战。在健全的市场经济中,一个企业不可能垄断整个目标市场,即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务,没有“显在”的对手,也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。只要市场上存在着需求向替代产品转移的可能性,潜在的竞争对手就会出现。象20世纪80年代末,我国饮料市场基本上被汽水类产品所垄断,像可口可乐、百事可乐等公司生产的各种饮料。但进入90年代,各类矿泉水、饮用水在市场上又站稳了脚跟,并展开着激烈的竞争。企业之间存在着激烈的市场竞争,是市场经济的一个基本特征。
在市场经济条件下,企业从各自的利益出发,为取得较好的产销条件、获得
更多的市场资源而竞争。通过竞争,实现企业的优胜劣汰,进而实现生产要素的优化配置。因此,竞争也是市场经济运行的主要规律之一。这一规律在简单商品经济条件下开始发生作用,在发达市场经济条件下不仅依然存在,而且已发展到了空前的高度。为此,企业必须加强对竞争对手的观察,研究竞争对手的营销变化及其战略,作出及时的反应,制定相应的竞争战略。
二、市场竞争者的类型
对于一个企业来说,广义的竞争者是来自于多方面的。企业与自己的顾客、供应商之间,都存在着某种意义上的竞争关系。狭义地讲,竞争者是那些与本企业提高的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。任何企业必然面对各种各样的竞争对手,企业的竞争对手不仅包括同行业竞争者,还包括非同行业竞争者。从消费需求的角度可以将企业的竞争者划分为以下四类:
(一)愿望竞争者
愿望竞争者指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者。例如消费者要选择一种万元消费品,他所面临的选择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅游等,这时电脑、电视机、摄像机以及出国旅游之间就存在着竞争关系,成为愿望竞争者。
(二)普通竞争者
普通竞争者指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。如面包车、轿车、摩托车、自行车都是交通工具,在满足需求方面是相同的,他们就是普通竞争者。
(三)产品形式竞争者
产品形式竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。如自行车中的山地车与城市车,男式车与女式车,就构成产品形式竞争者。(四)品牌竞争者
(四)品牌竞争者
品牌竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品,但品牌不同的竞争者。以电视机为例,索尼、长虹、夏普、金星等众多产品之间就互为品牌竞争者。
上述四种不同的竞争者与企业构成了不同的竞争关系,企业在制定营销策略前必须先弄清竞争对手特别是同行业竞争对手的生产经营状况,做到知己知彼,从而有效地开展营销活动。
二、市场竞争的主要形式
在市场经济条件下,企业之间的竞争主要是价格竞争。随着竞争的发展,企业之间的竞争形式越来越多地转向非价格竞争。
(一)价格竞争
价格竞争是指生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。
1、价格竞争是市场竞争的基本形式
经济学理论认为,消费者进行购买的惟一目的是从他的货币资源中获得最大的满足,其购买行为服从“经济的合理性原则”。因此,商品的价格需求弹性表现为负弹性:商品的价格越高,市场需求量越小;商品的价格越低,市场需求量越大。这样,企业应该通过降低商品的价格,来扩大自己商品的销售量。如果商品的需求弹性大于1,商品价格的一个较小的降低,就可能引起市场需求量的较大的增加。率先降低商品价格的企业,就可能获得较大的市场份额。
经济学理论还认为,客观上各个企业的生产规模、技术装备、经营管理水平不同,商品的个别价值是不同的。但同种商品是按照社会价值出售的,生产条件较好、劳动生产率较高的企业因其个别价值低于社会价值而获得较多的利润,而生产条件较差、劳动生产率较低的企业则居于不利的地位。在利润动机的驱使下,企业就尽可能地采用新技术和扩大生产规模,以获取超额利润。
可见,企业进行价格竞争的条件是成本的降低。如果不能降低成本,降价竞争就会造成企业利润率的下降,从而损害企业的利益。要想在价格竞争中居于有利的地位,企业就必须努力降低生产和经营成本。在市场价格竞争中,企业的价格竞争优势,实际上就是企业的成本竞争优势。
因此,企业经营管理的重要任务是提高生产效率和降低生产经营成本,只有以低成本作为价格竞争的基础,企业才能占领最大化的市场份额。
2、避免恶性价格竞争
当然,价格竞争也可能引发企业所不愿意接受的结果,即轮番降价造成的价格战。价格竞争的主要手段就是降价。当一个企业率先降价时,必然会招致其他企业的报复,引起其他企业跟着降价。轮番降价的结果,是企业利润率的普遍下降,使大家都不能从价格竞争中获得好处。虽然从一般意义上来说,价格竞争可以迫使企业提高劳动生产率、不断改进产品和生产经营,从而促进社会生产的发
展,最终使消费者从中受益。但是,价格战的恶性竞争往往使竞争双方两败俱伤,使企业正常的生产经营难以为继,就更谈不上有能力进行研究与开发新产品。为了应对价格战的恶性竞争,企业一方面大幅度降价,一方面千方百计降低成本,必然会出现用料短斤缺两、以次充好现象,最终受害的也是消费者。
为了避免恶性竞争的价格战可能带来的副作用,越来越多的企业寻求通过非价格竞争的手段进行市场竞争。
(二)非价格竞争
非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争。它一般是在不改变产品价格的情况下,通过改变产品的某些属性,形成本企业产品与竞争对手的产品之间的某些差异,以吸引更多的消费者购买。
与价格竞争相比较,非价格竞争较为隐晦、间接,因而相比而言,不容易招致竞争企业的报复,能够收到更好的市场竞争效果。因此,在不忽视价格竞争的同时,许多企业将非价格竞争作为常规的竞争手段。
1、非价格竞争的多样性。非价格竞争的具体形式很多,只要是不属于价格竞争的竞争手段,都可以纳人非价格竞争的范畴。凡是产品质量的提高、产品特性的改进、商标的变化、包装的改善、销售渠道的调整、促销手段的强化、广告的攻势、服务的改进,都是有效的非价格竞争手段。这些非价格竞争手段施行的结果,是使消费者心目中对企业的产品产生差异。无论这种差异是真实的差异,或者仅仅是观念上的差异,只要这种差异有利于促进消费者购买该企业的产品,就达到了非价格竞争的目的。
2、非价格竞争的间接性。相比价格竞争,非价格竞争较为隐晦、间接。因而,非价格竞争不容易招致竞争企业的报复,能够收到更好的市场竞争效果。因此,在不忽视价格竞争的同时,许多企业将非价格竞争作为常规的竞争手段。非价格竞争之所以不容易招致竞争者的报复,既可能有社会的原因,也可能有技术的原因。从社会原因来看,例如,企业可以凭借拥有某项商品的商标专有权或外观设计的专利权,使企业的产品差异受到商标法或专利法的保护,形成一定程度的垄断优势。这样,即使竞争企业从技术上可以轻易地仿效,也会由于相关法律的限制而不能得逞。从技术的原因看,企业某些秘不示人的技术优势可能使竞争者不能轻易掌握,一时无法跟进,从而形成技术上的垄断优势。
3、非价格竞争的相关性。非价格竞争被人们认为是企业竞争手段的进一步发展,是企业市场竞争的高级形式。严格地讲,非价格竞争是价格竞争的转化形态。一般说来,非价格竞争手段的采用必然导致企业生产经营成本的增加。例如,产品质量的改进往往是以增加生产经营的投人为代价的。根据一般的商品作价原则,高成本、高质量的产品,其价格也应当相应提高。如果通过增加成本使产品质量提高,而产品价格又维持不变以获得市场竞争优势,这实际上就成了变相的降价竞争。
第二节 市场竞争者分析
企业制定市场竞争战略必须要了解竞争对手:了解竞争对手的市场目标和竞争策略特点,了解竞争对手在市场竞争中的优势和劣势;了解竞争对手可能采取的战略行动,了解竞争对手可能作出的市场反应行为,等等。不了解竞争对手的这些情况,企业盲目地制定竞争战略是不可能有必胜把握的。
企业几乎天天在市场上与自己的竞争对手打交道,但很难说对他们已经有了充分的了解。对竞争对手的真正了解是困难的。实践证明,市场所反映的竞争对手的状况仅是表象的信息,竞争对手往往会有意隐瞒信息或散布虚假信息,对竞争对手的了解都会陷入困境。为此,对市场竞争者的分析就具有特殊重要的意义。
一、发现竞争者
竞争者是市场经济的客观存在,但企业通常不能轻易地发现自己所有的竞争者。一般来说,企业能够直接感受到现实的竞争者的存在,却往往不能够准确地把握哪些企业是自己潜在的竞争者。在市场竞争中,潜在的竞争对手也许要比现实的竞争对手更可怕。许多企业不是被现实的竞争者所打败,而是在市场竞争中被潜在的竞争对手所淘汰。因此,企业需要全方位发现自己的竞争对手,特别是那些潜在的竞争者。
(一)从本行业角度来发现竞争者
由于竞争者首先存在于本行业之中,企业先要从本行业出发来发现竞争者。提供同一类产品或服务的企业,或者提供可相互替代产品的企业,共同构成一个行业。如家电行业、食品行业、运输行业等。由于同行业企业产品的相似性和可替代性,彼此间形成了竞争的关系。在同行业内部,如果一种商品的价格变化,
就会引起相关商品的需求量的变化。例如,如果滚筒式洗衣机的价格上涨,就可能使消费者转向购买其竞争产品波轮式洗衣机,这样,波轮式洗衣机的需求量就可能增加。反之,如果滚筒式洗衣机的价格下降,消费者就会转向购买滚筒式洗衣机,使得波轮式的需求量减少。因此,企业需要全面了解本行业的竞争状况,制定企业针对行业竞争者的战略。
(二)从市场消费需求角度来发现竞争者
企业还可以从市场、从消费者需要的角度出发来发现竞争者。这样,凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业,无论是否属于同一行业,都可能是企业的潜在的竞争者。例如,从行业来看,电影可能是以同属于影视业的电视为主要的竞争对手。但是从市场的观点来看、特别是从满足消费者需要来看,消费者感兴趣的是满足其对欣赏影视作品的需要。因此,能够直接播放VCD、DVD的电子计算机构成了对电影业的竞争威胁。从满足消费者需求出发发现竞争者,可以从更广泛的角度认识现实竞争者和潜在竞争者,有助于企业在更宽的领域中制定相应的竞争战略。
(三)从市场细分角度来发现竞争者
为了更好地发现竞争者,企业可以同时从行业和市场这两个方面,结合产品细分和市场细分来进行分析。假设市场上同时销售五个品牌的某产品,而且整个市场可以分为10个细分市场。如果某品牌打算进人其他细分市场,就需要估计各个细分市场的容量、现有竞争者的市场占有率,以及各个竞争者当前的实力及其在各个细分市场的营销目标与战略。从细分市场出发发现竞争者,可以更具体、更明确地制定相应的竞争战略。
二、对竞争者策略的分析
明确了企业的竞争者,还需进一步明确每个竞争对手的市场目标、竞争策略及其特点,并据以针对性地制定本企业的竞争战略。
(一)竞争者的市场目标分析
由于许多原因,考察竞争对手的市场目标具有特别的重要意义。对其目标的考察,可以了解竞争者目前的市场地位、经营状况和财务状况,从而了解这个竞争对手的策略发展动向,以及其对外部环境因素的变化或其他企业竞争策略的反应。
1、不同竞争者的目标组合的侧重点不同。具体的市场目标很多,如生产经营能力、筹资能力、盈利能力、市场占有率、现金流量、研究与开发能力等等。不同竞争者的目标组合的侧重点是不同的,企业必须了解每个竞争者的目标重点,才能对其竞争行为的反应作出正确的估价。例如,一个以“技术领先”为主要目标的竞争者,将对其他企业在研究与开发方面的进展作出强烈的反应,而对价格方面的变化相对不那么敏感。
2、竞争者的市场目标及其行为变化。通过密切观察和分析竞争者目标及其行为变化,可以为企业的竞争决策提供方向。例如。,当发现竞争者开辟了一个新的细分市场时,也就意味着可以产生一个新的市场机会;当发现竞争者试图打人自己的市场时,就意味着发生了新的市场威胁,需要加以认真对待。
3、竞争者的市场目标存在的差异。竞争企业的市场目标可能存在着差异,从而影响到企业的经营模式。例如竞争者是寻求长期业绩还是寻求短期业绩?是寻求当前企业利润的最大化,还寻求企业股票市场价值的最大化?这一目标的差异,将影响到竞争者在利润与收人增长之间的权衡,也会影响到其在增长与定期分红决策之间的权衡。竞争者的这些目标差异对企业制定营销战略对有影响。
(二)竞争者的竞争策略特点分析
掌握竞争者的竞争策略特点,对企业制定竞争战略具有重要意义。竞争者之间可能采取各不相同的策略,也可能采取类似的策略。竞争企业采取的竞争策略越是相类似,市场的竞争程度就越是激烈。一般来说,市场上同行业的竞争企业越多,竞争越是激烈;市场越是由少数企业所控制,竞争企业之间就越是有可能达成某种程度的默契与妥协,以形成竞争的均势。不过,一旦控制了市场的少数大型企业之间爆发了竞争,竞争的程度与结果将更为惨烈。
根据竞争企业所采取的竞争策略的特点,可以将竞争者划分为同一策略群体的竞争者和不同策略群体的竞争者。依据两类不同的竞争者,企业可以制定相应的竞争战略。
1、同一策略群体的竞争者。凡采取类似竞争策略的企业,可以划为同一策略群体。例如,在零售行业中,某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价策略,而一些连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价策略。它们可以分属于不同的策略群体。属于同一策略群体的竞争者一般采用类似的策略,因此相互之间
存在着激烈的竞争。
2、不同策略群体的竞争者。凡采取不同竞争策略的企业,可以划为不同策略群体。同样,在不同的策略群体之间也存在着竞争:(1)属于不同策略群体的企业具有相同的目标市场,从而相互之间存在着争夺市场的竞争;(2)不同策略群体企业之间策略差异的不明确性,使顾客混淆了企业之间的差别;(3)企业策略的多元性,使不同策略群体企业的策略发生了交叉;(4)某—策略群体中的企业可能改变或扩展自己的策略,加入另一策略群体的行列。属于不同策略群体的竞争者尽管采用不同的策略,但仍然存在着不同程度的竞争。
三、对竞争者的优势与劣势的分析
在市场竞争中,企业需要分析竞争者的优势与劣势,做到知己知彼,才能有针对性地制定正确的市场竞争战略,以避其锋芒、攻其弱点、出其不意,利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势,从而来实行企业营销目标。
竞争者的优势与劣势通常体现在以下几个方面:
1、产品。竞争者产品在市场上的地位;产品的适销性;以及产品系列的宽度与深度。
2、销售渠道。竞争者销售渠道的广度与深度;销售渠道的效率与实力;销售渠道的服务能力。
3、市场营销。竞争者市场营销组合的水平;市场调研与新产品开发的能力;销售队伍的培训与技能。
4、生产与经营。由规模经济、经验曲线、设备状况等因素所决定的生产规模与生产成本水平;设施与设备的技术先进性与灵活性;专利与专有技术;生产能力的扩展;质量控制与成本控制;区位优势;员工状况;原材料的来源与成本;纵向整合程度。
5、研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力;研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。
6、资金实力。竞争企业的资金结构;筹资能力;现金流量;资信度;财务比率;财务管理能力。
7、组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性;组织结构与
企业策略的一致性;组织结构与信息传递的有效性;组织对环境因素变化的适应性与反应程度;组织成员的素质。
8、管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力;协调能力;管理者的专业知识;管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。
四、竞争者的市场反应行为分析
在不同的经营理念和指导思想之下,由于竞争者的策略、目标、优势和劣势不同,其对于市场上的降价、促销、新产品的推出等竞争行为可能作出不同的反应。企业要研究竞争者的经营理念和指导思想,估计竞争者的市场反应和可能采取的行为,从而为企业的市场战略提供决策依据。一般来说,竞争者的市场反应可以分为以下几种类型:
(一)迟钝型竞争者
某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。
(二)选择型竞争者
某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁。
(三)强烈反应型竞争者
许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的,不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势。因此,一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威,尽量避免与其作直接的正面交锋。
(四)不规则型竞争者
这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,往往不按规则出牌,
使人感得不可捉摸。例如,不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应;他们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。
五、竞争对策分析
企业在对市场竞争状况作出正确分析评价后,在明确谁是市场的主要竞争者、竞争者拥有何种优势与劣势、竞争者的市场策略有何特点、竞争者的市场反应行为属于什么模式的基础上,就可以制定和选择自己的市场竞争战略:是进攻,还是防御或者回避;谁是合适的进攻对象,谁是主要的威胁者;应当采用哪些具体的竞争手段;如何选择合适的竞争市场和出击时机;等等。在具体的竞争战略选择中,通常需要分析以下主要因素。
(一)进攻目标的价值
对于任何一个企业来说,以进攻策略来引发市场竞争的激化是一个需要慎重对待的重大策略问题。应当做到不战则已,战则必胜。因此,在选择市场竞争的进攻目标时,首先必须正确地判断进攻目标的价值。
1、弱势竞争企业的进攻目标价值。通常情况下,大多数企业都会以弱势竞争企业作为进攻的目标。进攻较弱的竞争者容易获得成功,并且风险较小,可以减少实现竞争目标的时间和成本,往往能够得到事半功倍的效果。但是,以弱势竞争者为进攻目标不容易获得大的战果,带来的利润机会也往往较少。
2、强势竞争企业的进攻目标价值。也有一些企业愿意以较强的竞争者为进攻目标,认为可以通过战胜强有力的竞争对手而获得更大的市场份额和更多的利润,取得更好的战果,也有利于企业市场声誉的迅速提高。在许多情况下,强大的竞争者总会有自己的弱点和劣势。只要准确地抓住了竞争对手的弱点,即使是强大的竞争对手,也可能不堪一击。所以,强大的竞争对手反而可能成为最有价值的进攻目标。
(二)进攻目标与本企业的相似性
在市场竞争中往往也是“同性相斥”。也就是说,企业通常以与本企业相似的竞争者为进攻的目标。因为业务上的类似,企业可以迅速将被击败的竞争对手的资源转化为自己的资源,扩大自己的盈利能力与市场份额。
但是,在某些情况下,彻底击败与自己类似的竞争对手于自己反而不利。例
如,有时企业费尽心机赢得了竞争的胜利,却不能享受到自己的胜利果实。被击败的竞争企业可能会卖给出价更高、实力更强的竞争者,使企业不得不面临更强大的竞争者,导致竞争环境的恶化。
(三)竞争者的存在对企业的必要性与利益
从企业战略的角度来看,市场上竞争者的存在往往是必要的和有益处的。这不仅表现为竞争者的存在为企业的创新与提高效率带来了压力,还表现为这些战略意义:(1)竞争者的存在有助于增加市场的总需求量,分担和降低市场开发成本和产品开发成本,成为市场上出现的新产品和新技术的创新源泉之一,并有助于使市场接受新产品和新技术;(2)竞争者的存在可以为市场、特别是某些细分市场提供多样化的产品,增加产品的差异性;(3)竞争者的存在甚至有助于提高行业中的企业与政府有关行政部门或员工谈判时的谈判能力。
因此,即使是从企业自身出发,市场上竞争者的存在也是符合企业的利益的。当然,竞争者的存在并不总是符合企业的利益。一般地,可以将竞争者的竞争行为分为良性竞争行为与恶性竞争行为。
1、良性竞争行为。良性竞争行为符合行业的商业习惯与行规,通常是按照行业中合理成本加上平均利润率定价。良性竞争行为可以刺激同行业企业降低生产和经营成本,提高效率,增加产品和服务的差异性,形成正常合理的市场占有率和利润水平,有利于整个行业和市场的稳定与发展,也符合企业和消费者的根本利益。
2、恶性竞争行为。恶性竞争行为则不遵守任何行规行法,具有强烈的冒险性和破坏性。进行恶性竞争的企业往往采用不正当的、甚至不合法的竞争手段,如不计成本的低价倾销、虚假广告、对同行业竞争者的诽谤攻击等等,以求打乱行业的均衡,扩大自己的市场占有率。
企业竞争对策的确定是建立在对竞争者全面、准确的分析基础上的。为了掌握及时准确的竞争者情报,企业需要建立自己的市场信息系统。首先,根据市场竞争战略决策的情报信息需要,确定主要的市场竞争对手及其相关信息的主要来源。其次,通过企业自己的营销人员、经销商、代理商、以及其他市场调研手段,掌握主要竞争对手的情报信息。在广泛收集信息的基础上,对竞争者的策略作出准确的分析和判断,从而制定本企业的竞争战略。
六、竞争定位
在日益激烈的市场竞争中,企业越来越多地以竞争者地位的逻辑推理为基础制定竞争战略。通过对竞争者及其地位的分析判断,企业可以确定自己在同行业竞争中所处的地位,结合企业的战略目标、资源和环境,以及企业在目标市场的预期地位,制定正确的市场竞争战略。
根据企业在市场上的不同竞争地位,企业的市场竞争定位可以有四种位置选择:市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场补缺者。根据不同的市场角色,制定相应的市场竞争战略。
第三节 市场竞争战略分析
对于竞争者的发现和辨别是企业确定竞争策略的前提。对于企业最直接和威胁最大的竞争对手,从产品和市场两个角度结合在一起的分析是最客观的:既考虑与本企业所提供的产品(或服务)的相似性和替代性,更要考虑与本企业所欲满足的消费者的一致性。一般情况下,如若这两方面的程度都最高,便可以认定该企业为本企业的主要竞争对手。在很多情形下,企业面对的行业中的竞争企业不只是一个,它们广泛地存在于行业之中;有时表现最突出的行业中的竞争对手未必是本企业最大的威胁,从不显山露水的某个企业或许是潜在的最大障碍。企业对此必须有清醒的认识。
在对市场上的竞争者全面分析的基础上,企业制定竞争战略首先考虑的是市场竞争的基本战略,即对成本领先战略、差异化战略和集中化战略进行选择。再考虑市场竞争的具体战略,即对市场领先者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略以及市场补缺者战略进行选择。
一、市场竞争基本战略
任何企业要在市场竞争中站稳脚跟,得以发展,必须针对企业的竞争对手,根据自身的市场地位和实力状况来制定竞争战略。市场竞争的基本战略有成本领先战略、差异化战略和集中化战略,可供企业进行选择。
(一)成本领先竞争战略
企业不断降低产品和运营成本,使自己的总成本低于同行的竞争者,并以较低价格取得竞争优势,争取最大的市场份额。成本领先战略的实施,企业必须做
到:
1、管理水平较高。企业在采购成本、生产成本、资金占用、人力成本和营销成本等方面都能精打细算,厉行节约,从而达到抵成本运作。
2、规模经营。一般来说,单位产品成本与生产经营规模的扩大呈按比例下降趋势。如麦当劳每年的广告投入近2亿美元,但由于分店开的多,全球连锁化,分摊到每个分店的广告费用不到一千美元。
3、提高市场占有率。市场容量大,销售增长率高,成本也随之降低。格兰仕微波炉数年之内已成为全球最大的微波炉制造商,其主要竞争战略就是低价进入市场,低价开拓市场。
4、不断提高技术水平。对企业进行技术改造,在扩大生产的同时,大大提高效率,以技术领先来降低成本,同样可以达到低价竞争的优势。
(二)差异化竞争战略
差异化竞争战略是指企业应发扬自身差别优势之长,创造出个性突出的产品或服务,比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求。
实行差异化战略必须具备:
1、独特性。企业比竞争者拥有独特的、明显的有利条件。无论是产品特色、营销战略、服务水平、技术水平都是竞争者暂时不具备的,保持这种有利地位,从而使企业在竞争中能暂时独占鳌头。但当竞争者奋起直追,也拥有某方面的独特性后,差异化即会减弱。
2、创新能力。企业在硬技术和软技术开发上具有很强的创新能力。硬技术的创新使企业产品不断推陈出新,以技术领先,保证企业的差异化;软技术的开发和运用,保证企业高效营运,也是竞争者难以模仿和比拟的,如麦德龙公司、沃尔玛公司的管理系统,就各具特色,同行是难以抗衡的。
3、营销能力。企业的营销战略、策略和方法手段别具一格。与竞争者相比,有独到的创意,对市场的适应能力和应变能力都很强,也是保持企业差异化的重要方面。
(三)集中化竞争战略
集中化战略是指企业将目标市场锁定在某一个或几个较小的细分市场,实行专业化经营,走小而精、小而专的道路。实行集中化战略关键在于企业拥有产品
或技术是某一特定目标市场必备的需求,企业在这一特定细分市场上有能力占领极大市场占有率,成为小行业中的小巨人,在充分挖掘特定目标市场需求后,并有拓展能力。但是,集中化竞争战略风险也比较大,一旦市场发生变化,对企业的威胁也很大。
二、市场领先者竞争战略
市场领先者是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业。一般而言,在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。如美国汽车市场的通用汽车公司、电子计算机软件市场的微软公司、摄像胶片市场的柯达公司、软性饮料市场的可口可乐公司、快餐市场的麦当劳,等等。市场领先者几乎分布在各行各业,在行业内一定时间的竞争中形成了它们各自的领先者地位。
领先者企业的行为在行业市场中有举足轻重的作用,它的价格变动、新产品的开发、营销渠道的覆盖以及促销的力度,都处于主导地位。领先者企业通常显示的优势有:拥有众多的品牌忠诚者,且忠诚度高;拥有合理设置的广泛高效的营销渠道;反应敏锐且善于引导消费需求的促销经验等。市场领先者是行业中的一个“标尺”,当领先者的地位确定后,才能清楚地辨识行业中的市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的不同竞争地位。
市场领先者的地位是在市场竞争中自然形成的。领先者的市场竞争地位虽然具有相对的稳定性,但并非固定不变。绝大多数领先者企业是不享有合法垄断权的,因此,市场领先者都面临着同行业竞争对手的挑战,稍有不慎,它的领先地位很快就降至第二位、第三位。美国福特公司因产品不能适应市场需求,从“龙头老大”的位置上跌落下来就是一个很好的教训。为此,市场领先者不是高枕无忧的,它必须保持高度的警惕,实施正确的竞争战略来保持行业第一的优势,维护自己的主动地位。市场领先者通常选择的总体战略有三种。
(一)扩大市场需求量
处于市场主导地位的领先企业,其营销战略首先是扩大总市场,即增加总体产品需求数量。因为,市场领先者在市场中所占份额最多,当总市场扩大时受益最大是领先者企业。譬如,如果美国人购车数量从800万辆增加到1000万辆时,通用公司是最大的受益者,因为通用公司占有美国国产汽车市场50%以上的份额。因此,寻找扩大市场需求总量的途径对市场领先者是至关重要的。市场领先
者通常可以运用三条途径来扩大市场需求总量。
1、发现新的用户
通过发现新用户来扩大市场需求量,对于领先者企业营销而言,其产品必须具有能够吸引新的使用者,增加购买者数量的竞争潜力。因为,在该市场上总会存在消费者对某种产品不了解;或是产品价格不合适;或是产品功能不完善等,这些都会造成消费者拒绝购买。可见,任何一个行业市场或多或少都存在未被满足的需求,客观上为领先者企业提供了市场机会。领先者企业通常可以运用有效策略从三个消费群体中寻找到新的使用者。如香水制造商可以设法运用:(1)市场渗透策略,说服原来不用香水的妇女使用香水;(2)市场开发策略,说服男性使用香水;(3)地理扩展策略,把香水销售到国外市场去。发展新用户最成功的例子是美国强生公司,该公司最先以婴儿洗发香波的领先品牌著称,当美国婴儿出生率下降时,强生公司将目光转移到成人身上,向成年人发起广告攻势和促销诱惑,结果在不长的时间里,强生便成为整个洗发液市场中的领先品牌。我国的“娃哈哈”品牌产品的扩展与美国的强生公司这一战略有相似之处。
2、开辟产品的新用途
通过开辟产品的新用途也可以扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态,为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例,该公司几十年来在不同的市场上,不断地开发尼龙产品的新用途,形成众多具有竞争力的产品,居于世界霸主的地位。实践证明,每一次开发产品新用途,就会找到了一个新市场,产品销量也从一个高峰进入另一个高峰。
3、增加用户的使用量
说服产品的使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多,但最常用的是(1)促使消费者在更多的场合使用该产品。法国的米切林轮胎公司创意舆论界评价法国境内的饭店,评价结果是许多最好的饭店是在法国的南部,这使得身居巴黎的消费者考虑周末驱车去法国南部度假。该公司又出版有详细地图的旅游指南,对沿途景物作了生动、详细的介绍。这些策略促使汽车拥有者行驶更多的里程,导致更多的轮胎置换。(2)增加使用产品的频率。“高露洁”运用高效广告和促销手段,宣传护牙知识,要
求每日用牙膏清洁口腔2~3次,该品牌产品在我国牙膏市场的销售量大幅度增长,处于行业市场的领先者地位。(3)增加每次消费的使用量。日本的铃木公司,曾将装味精的小瓶内盖由原先的一个孔改为许多小孔,在方便消费者使用的同时不知不觉中增加了使用量。
(二)保持现有市场份额
领先者企业在努力扩展市场规模的同时,还必须防备竞争对手的进攻和挑战,保护企业现有的市场阵地。市场领先者必然是众多竞争对手攻击的主要目标,尤其是面临市场挑战者的威胁。如可口可乐公司要提防百事可乐公司,吉利公司十分警惕毕克公司,柯达公司要防备富士公司,通用汽车公司从不敢放松对福特公司各项战略的关注。这些挑战者企业都具有相对的实力,领先者企业如果不采取积极主动营销战略,很可能被他们取而代之。
面对进攻和挑战,市场领先者如何保持自己领先的市场份额?最佳的战略方案是不断创新,以壮大自己的实力。领先者企业绝不能满足现状,应当在新产品开发、服务水平的提高、销售渠道的高效通畅以及降低产品成本等方面,在行业中成为名副其实的领先者。市场领先者在增强自己营销实力的基础上,还应抓住竞争对手的弱点主动出击。事实说明,进攻是最有效的防御,这是营销战略的一条基本的原则。我国《孙子兵法》就提出“故善战者,求之于势,不求于人”。意为善战者获胜不是依赖于对手的不进攻,而是依靠自己牢不可破的实力,开展积极的进攻,不断开发具特色的产品、提供高水平的服务,来打败竞争对手,保持自己市场领先地位。
当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时,至少也应做到严守阵地,不能暴露自己的薄弱环节,要及时堵塞市场漏洞。领先者的任何麻痹和疏忽都会使挑战者企业有机可乘,常常为战略的被动付出巨大的代价,使企业遭受严重的打击。如20世纪70年代,美国三大汽车公司忽视了小型轿车这一具有极大市场潜力的发展机会,没有及时地堵塞这一市场漏洞,其结果让日本的汽车制造商利用这一机会,在美国市场上长驱直入占领了美国小型汽车市场,使美国三大汽车公司蒙受损失,更重要的是他们失去了一个很有潜力的、正在发展的汽车细分市场。
为此,市场领先者必须审慎地考虑,善于准确判断哪些是自己必须不惜代价
去固守的“防御阵地”。领先者企业并不一定保持它在目标市场上的所有阵地,应该集中使用防御力量,坚守重要的市场阵地。防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策,使市场挑战者的攻击转移到对企业威胁较小的方面,并削弱其攻势。一个处于市场领先地位的企业,可以选择采用六种营销防御战略:
1、阵地防御。阵地防御的基本概念是企业在其现有的市场周围建造一些牢固的防卫工事。阵地防御在营销上的基本意义是以各种有效战略、战术防止竞争对手侵入自己的市场阵地。这是一种静态的、被动的防御,阵地防御是最基本的防御形式。
对于领先者企业而言,单纯采用消极的、静态的防御,简单地固守自己目前的市场和产品,是一种“市场营销近视症”表现,最终会丧失自己的市场主导地位。例如,美国福特公司的T型车在历史上曾有过辉煌的一页,但亨利?福特过于迷恋他的产品,以至对市场需求的发展都毫无察觉,T型车的近视症造成了福特公司从拥有10亿美元储蓄的业绩顶峰跌到了濒临财务崩溃的边缘。今天的可口可乐公司虽然已经发展到拥有全球软饮料市场半数的规模,但仍然积极从事多角化经营,如打人酒类市场,兼并水果饮料公司,并且涉足塑料制品和海水淡化设备等产业。很显然,清醒的市场领先者已经或正在摒弃将全部资源用于守住自己的现有产品和阵地的消极防御的战略操作。
2、侧翼防御
侧翼防御是指市场领先者除保卫自己的现有主要市场外,还建立一些作为防御的辅助性基地。领先者企业除了保护自己主要的阵地外,对各种侧翼的威胁也应加以防范。对挑战者的侧翼进攻要准确判断,改变营销战略战术。尤其是用以保卫自己较弱的侧翼,防止竞争对手乘虚而人。例如,大荣公司是日本最大的超市连锁集团,当面临众多的新起折扣商店的挑战威胁时,它运用在城镇外开设新店、销售更多的进口商品等策略,狠狠打击了那些企图造威胁的折扣商店。
3、先发制人防御
先发制人防御是一种“以攻为守”的积极防御策略;即在竞争对手尚未动作之前,先主动攻击,并挫败竞争对手,在竞争中掌握主动地位。具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时,就主动出
击,对它发动攻击,必要时还需采取连续不断的正面攻击,以挫败它向本企业进攻的锐气,迫使其放弃其进攻的意图或推延其发起进攻的时间。如克莱斯勒汽车公司在美国汽车市场上排行第三,当该公司的市场占有率从12%上升到18%时,通用公司就认为,如果克莱斯勒公司的市场份额达到20%,就会踩着他们的尸体前进。在这种形势下,必须采取主动出击战略,以巩固自己的市场领先者地位。
是否采用先发制人战略应因企业和竞争状态而定。企业如果拥有很高的品牌声誉和较高的技术屏障,认为自己足以能承受所面临的市场挑战者的攻击,则应该沉着应战,对竞争对手的行动不予理睬,执行自己既定的目标与战略。
4、反攻防御
当市场领先者面对竞争对手发动的降价或促销攻势,无论是专门进攻,还是侧翼进攻,都必须作出反击,主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面回击战略,也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势“,以切断进攻者的后路。当市场领先者在它自己的“疆土”上遭到攻击时,可以采用“围魏救赵”,即反击攻击者的主要领地,迫使其撤回力量守卫其大本营,这是反击攻击者的最佳方法。美国柯达公司就曾经使用过这种战略。当日本富士公司在美国市场上向柯达公司发动攻势时,柯达公司以牙还牙,进攻日本市场,迫使富士公司削减其在美国市场的力量。
5、运动防御
运动防御策略是市场领先者在防御目前市场的阵地基础上,把自己的势力范围扩展到新的领域中去,而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现:
(1)市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品拓展到满足该产品的类似的需求上来,即以现有产品为中心,对满足该类产品的市场需求进行深度开发。例如,把“石油公司”变成“能源公司”就意味着该企业的市场范围扩大了。不限于一种能源产品石油的供应,而是提高多种能源产品覆盖整个能源市场。但这种市场的拓宽不能覆盖面过大,否则,将导致企业通常易犯的两大错误的发生:即目标过大无法实现和企业力量的过分分散。为此,在市场拓宽中企业注意市场扩展必须有一个适当的方向和限度。
(2)市场多角化。即企业向与原来产品和服务不相关的的市场扩展业务,实
行多角化经营。例如美国烟草公司看到社会各方面对吸烟限制日益增长,便在寻找香烟的替代物的同时,把一部分资金转投到其他行业,先后在啤酒、果酒、饮料和速冻食品等领域的经营中取得成功。
6、收缩防御
收缩防御是指企业根据市场的变化,逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场,把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。这是一种“集中优势兵力”、“以退求进”的战略。如日本松下公司在1985年将其产品由5000个大类削减到1200个,而日本五十铃公司则放弃了轿车市场,转而集中生产占优势地位的卡车。有计划的收缩是一种战略转移,能使企业的力量更集中,巩固公司在市场上的竞争实力。
(三)提高市场占有率
提高市场占有率是市场领先者增加收益的一个重要途径。市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。
市场占有率是与投资收益率相关的最重要的变量之一,市场占有率越高,投资收益率也越大。有关研究报告显示,市场占有率高于40%的企业,其平均投资收益率将达到30%,相当于市场占有率低于10%的企业3倍。因此,导致许多企业以提高其市场占有率、把拥有市场份额第一或第二位为其战略目标,达不到第一、二位的目标,宁可撤出此市场。例如,美国通用电器公司就因为其在计算机和空调机的市场上,产品的市场占有率达不到市场领先者的程度,便决定放弃这两项业务,以集中主要力量在其他电器市场达到理想的份额。
有关研究市场占有率和盈利率的其它模式对上述观点提出了不同的意见。对某些行业的研究发现,除了市场领先者以外,有些市场占有率低的企业,依靠物美价廉的商品服务和专业化经营,也能获得较高的收益,只有那些规模不大不小的企业(中等规模)收益最低,因为它们既不能获得象大企业那样的规模经济效益,也失去了像小企业那样的集中力量、获得专业化竞争优势的可能。
对于中等规模企业的出路探讨中,一种观点认为,似乎努力致力于市场占有率的提高便会提高其盈利状况。但是,不是任何企业、在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长,其中很大程度上要取决于该企业为达到提高市场
占有率所采取了哪些市场营销策略。企业常常容易忽略的是,其为提高市场占有率所付出的代价太高,有时甚至高于它所获得的收益。因此,对企业市场占有率的提高一概评价为企业的成长是片面的,有时甚至和企业的经营活动实际大相径庭。企业在确定自己是否以提高市场占有率为主要努力方向时应考虑以下三方面因素:
(1)引发反垄断行为的可能性。如果市场领先者毫无限制地追求市场占有率的提高,造成垄断的事实,将会遭到反垄断法的制裁。其他竞争者也会采取联合行动,这无疑会消弱通过提高市场占有率而获取的收益。
(2)经营成本是否提高。市场领先者为进一步提高市场占有率会受到经营成本的制约。因为,当企业市场占有率已达到较高水平后,再要进一步扩大市场份额,需要付出很费用,使经营成本大幅度提高,而经营收益递减的趋势。这一情况说明市场占有率的提高并不是在任何情况下都与利润率的提高成正比例增长的,盲目增长市场占有率的结果可能得不偿失。美国的一项研究表明,在有些行业中企业的最佳市场占有率是50%。因此这些企业有时为了保持企业的市场领先地位,甚至要在较软的市场上降低市场占有率,以维持企业领先者的地位和达到经济成本目标。
(3)在获取较高市场占有率时所采取的营销组合策略是否准确。某些市场营销组合变量的调整对提高市场占有率是很有效的,但不一定能给企业增加利润。只有当具备以下两项条件时利润才会增加:
第一、产品的单位成本能够随市场占有率的提高而下降,市场领先者常常拥有较高的生产和经营能力,能够通过提高市场占有率来获得规模经济成本,追求行业中的最低成本,并以较低的价格销售产品。
第二、产品价格的提高超过为提高产品质量所投入的成本。通常,具有较高质量的产品才能得到市场的认可,并有可能获取较高的市场占有率。但高质量并不意味过高地投入成本。美国管理学家克劳斯比指出,质量是免费的,因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支,所以保持产品的高质量并不会花费太多的成本,而且,高质量的产品会受到顾客的欢迎.使顾客愿意付较高的价格。美国国际商用机器(IBM)公司的成功就是运用了这种有利可图的市场份额成长战略。
总之,处于主导地位的市场领先者必须全面掌握各项战略。既善于从扩大市场需求总量人手,保卫自己的市场阵地,防御挑战者的进攻,又善于在保证收益增加的前提下,通过提高市场占有率使企业长期地占据市场领先地位。
三、市场挑战者战略
市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和以后位次的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业,处于次要地位的企业可采取两种策略:一是争取达市场领先地位,向市场领先者挑战,即市场挑战者;一是安于其次要地位,参与竞争但不扰乱市场局面,力争在“共处”的状态下求得尽可能多的利益,即市场跟随者。各个处于市场次要地位的企业,都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险,决定自己的竞争策略是“挑战”还是“跟随”。如果选择“挑战”战略,向市场领先者进行挑战,首先必须确定自己的策略目标和挑战对象,然后选择适当的进攻策略。
(一)确定战略目标和挑战对象
大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率,进而达到提高投资收益率和利润率的目标。挑战者在明确战略目标时,首先必须确定谁是主要竞争对手。一般说来,挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。
1、攻击市场领先者
这是一种既有风险又具潜在价值的战略。采取这种策略的风险很大,然而一旦成功,挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变,因此颇具吸引力。市场挑战者往往需要全面细致地调查研究市场领先者,找到的领先者的弱点和失误,并以此作为进攻的目标。例如。施乐公司开发出更好的复印技术,用干式复印代替湿式复印,从3M公司手中夺去了复印机市场的领先地位。后来,佳能公司也采用了同一方法,通过开发更方便使用者的台式复印机夺去了施乐公司所占据的数量可观的市场份额。企业采用这一战略时,应十分谨慎,周密策划以提高成功的可能性。
2、攻击与自身实力相当的企业
市场挑战者可以抓住有利时机,向那些势均力敌的企业发动进攻,把竞争对手的顾客吸引过来,夺取它们的市场份额,壮大自己的市场。相对于攻击市场领先者来说,这种战略风险小,若几番出师大捷或胜多败少的话,也可以对市场领
先者造成威胁,甚至有可能因此而改变企业的市场地位。
3、攻击实力较弱的企业
当某些中、小企业出现经营管理和收支方面的困难时,处于市场挑战者地位的企业可以通过兼并、收购等方式,夺取这些企业的市场份额,以壮大自身的实力和扩大市场占有率。例如.美国有几家主要的啤酒公司能发展到目前的规模,就是靠攻击一些小企业而达到的。我国现在的电冰箱生产厂,也是采用这一策略成长起来的,通过适时地吞进这些市场上的“小鱼”或“小虾”,将小规模的“同行”驱逐出市场,提高自己的市场地位。
通过以上分析可以看出,市场挑战者选择战略目标与确立竞争对手是相互联系和相互制约的。如果以领先者为进攻对象,其目标可能是夺取其手中的某些市场份额;如果以小企业为对象,其目标可能是将它们驱逐出市场。但无论在何种情况下,如果要发动攻势进行挑战,就必须遵守一条军事原则:每一项行动都必须直接指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。
在选择进攻对手和目标的决策中,企业应在掌握充分的竞争对手信息的基础上,需要作出全面、系统的竞争分析,并对以下问题做出选择:
(1)我们的竞争者是谁?
(2)竞争者的销售额、市场占有率和财务状况如何?
(3)竞争者实施什么样的战略?
(4)竞争者的优势和弱点是什么?
(5)竞争者对环境、外部竞争变化可能的反应怎样?
(二)选择进攻策略
明确了策略目标和进攻对象之后,挑战者需要考虑的是采取什么进攻策略,在军事上常常被称为“密集原则”,即如何对竞争对手进行攻击。有五种进攻战略可供选择:
1、正面进攻
正面进攻就是市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻,即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要具备一定的条件,如进攻者必须在提供的产品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手,才有可能成功,否则采取这种进攻战略必定失败。所以,正面进攻的胜负
最终取决于双方实力的较量,在进攻者不具备明显实力优势,或者进攻者的实力大大小于竞争者或相差很多的情形下,正面进攻几乎毫无意义。譬如,美国无线电公司、通用电器公司在向IBM公司发动正面进攻时,都忽视了与这一国际大公司有明显的实力差异,从而使自己走上了更为困难的道路。因此,为了确保正面进攻的成功,进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。
2、侧翼进攻
侧翼进攻是指市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略的思路在于再强大的竞争对手总有相对薄弱的防线。因此,进攻者可采取“声东击西”的做法,佯攻正面,实际攻击侧面或背面,使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略:
(1)地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。如向国际商用机械公司挑战的某些企业就是选中该公司力量相对薄弱的中等偏小的城市开始进攻的,结果夺取了一部分市场份额。
(2)细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场,在这些小市场上迅速填空补缺。侧翼进攻符合现代市场营销观念——发现需要并设法满足它。日本小轿车成功地进入美国市场就是采取侧翼填补空缺的营销战略。
侧翼进攻在现代市场营销中有着十分重要的意义。侧翼进攻是一种最有效、最经济的战略形式,与正面进攻战略相比,具有更多的成功机会。
3、围堵进攻
围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略。采取这一战略的市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源,能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品,并确信围堵计划的完成足以能成功时,可采用围堵进攻策略。例如,日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。通过多年的营销努力,精工公司无论在产品质量、功能款式、分销渠道、价格竞争力及广告促销等方面都具有压倒竞争对手、征服消费者的明显优势。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式手表,在世界市场上提供了大约2300种款式的手表,而且几乎款款击中消费目标。美国一家竞争对手的副总裁不无羡慕地说:“精工表公司通过流行的款式、特性、使用者偏好以及一切可以鼓励消费者的手段来
实现它的目标”。精工公司的营销实力,为其在世界几个重要手表市场实行围堵进攻战略奠定了基础。
4、迂回进攻
这是一种最间接的进攻战略,即完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种:(1)实行产品多角化经营,发展某些与现有产品具有不同关联度的产品;(2)实行市场多角化经营,把现有产品打入新市场:(3)发展新技术产品、取代技术落后的产品。迂回进攻经常被一些企业作为最重要的市场战略,来应对竞争发展壮大自己。
5、游击进攻
这一战略主要适用于规模较小、力量较弱的企业。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对方,使竞争对手的士气衰落,不断削弱其力量。因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。只有向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势,才能逐渐削弱对手的实力。但是,游击战也不是不需要投入的,持续不断的游击进攻需要大量的投资。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负,如果要想击败对手,还需要发动更强大、更猛烈的攻势。
上述市场挑战者的进攻战略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有战略,但也很难单靠采取一种战略来取得成功。通常是设计并实施一套战略组合即整体战略,以实现企业营销目标,在市场竞争中处于主动地位。例如,美国“百事可乐”对“可口可乐”就是一个举世瞩目的典型挑战者,它在1950—1960年10年间,发动了多样的巨大攻势,取得很大成功,销售量增长了4倍。但是,并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者,在一般情形下,常规的做法是没有充分把握不贸然进攻领先者,采用跟随而不是挑战者的战略更稳妥。
三、市场跟随者战略
在大多数情况下,位居次要地位的企业不是热衷于挑战者战略,而更愿意采用市场跟随者战略。美国管理学专家李维特普认为,对企业来说产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种全新产品的开发要投入惊人的人、财、物力和持续较长的时间才能取得成功,企业因此而获得市场领先地位,而处于市场跟随者地位的企业仿造或改良这种产品,虽然不能取代市场领先者,但因不需如此大量的
资源投入,也能够较轻松地获得可观的利润,其盈利率有时甚至可能高于全行业的平均水平,因此使企业乐于采用市场跟随者战略。
市场跟随者战略的主要特征是安于次要地位,在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。在在资本密集的同质性产品的行业中,如钢铁、原油和化工行业中,市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是:(1)产品的同质程度高,产品差异化和形象差异化的机会较低;(2)服务质量和服务标准的趋同;(3)消费者对价格的敏感程度高;(4)行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战;(5)大多数企业准备在此行业中长期经营下去。因此,企业之间保持相对平衡的状态,不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局,大多数企业跟随市场领先者走,各自的势力范围互不干扰,自觉地维持共处局面。
日本有些企业开发模仿新产品的速度和效率都很高。例如,宝洁公司20世纪80年代曾成功推出最新配方洗发和护发合一的洗发香波。该产品在美国十年内没有模仿者,而进入日本市场后,6个月内竟出现两个竞争品牌(花王和联合利华日本公司),在接下来的6个月,市场上又出现了加有漂洗功能的三合一新配方和更多的二合一产氖这些日本企业大都密切关注市场及新产品的出现和发展,善于发挥自己的优势,同时以开发新产品的为重要契机,激励企业全体员工的团队和奋进精神,不仅仅限于对领先进入者新产品的照搬和模仿,而且注重在他人新产品基础上的改进和进一步的完善。日本企业的这一突出特点被国际营销界认可,也值得我国企业借鉴。
市场跟随者在不同的情形下都有自己的策略组合和实施方案,如每个市场跟随者必须懂得如何稳定自己的目标市场,保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户;必须设法创造独有的优势,给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益;由于市场跟随者的位置处于挑战者的首选攻击目标,因此还必须尽力降低成本并保证提供较高质量的产品和维持较高的服务质量。市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者,它的首要思路是,发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略。以下是三种常被跟随者选择的跟随战略:
1、紧密跟随
这种战略的突出特点是“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市
场营销组合,尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者,但是它从不激进地冒犯领先者的领地,在刺激市场方面保持“低调”,避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
2、距离跟随
这种战略的突出特点是合适地保持距离。跟随企业在市场的主要方面,如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者,但仍与主导者保持若干差异,以形成明显的距离。这样跟随者对领先者既不构成威胁,又因为跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业,可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。
3、选择跟随
这种战略的突出特点是选择追随和创新并举。跟随者在某些方面紧跟主导者.而在另一些方面又别出心裁。首先,这类企业不是盲目跟随,而是择优跟随,在对自己有明显利益时追随领先者,在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性,但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
市场跟随者虽然市场占有率大幅度地低于领先者,但这绝不意味着这类企业赢利水平低。据报告,许多跟随者企业的市场占有率不到领先者的二分之一,但其资金净值报酬超过行业的平均水平。有时有些市场跟随者的盈利水平甚至高于市场领先者和挑战者。这类企业成功的关键在于较好地运用了市场细分工具和确定恰当的目标市场策略;市场研究和产品开发的成功;处理好企业盈利与市场占有率提高的关系,重在盈利的落实以及拥有强有力的高层决策者和有效的管理人员。
五、市场补缺者战略
在竞争日益激化的行业中,越来越多的规模较小的企业都力图避开大企业的市场,它们专心关注市场上被大企业忽略或不屑一顾的某些细小部分,拾遗补缺,在市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益,在大企业之间的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称之为“Niche”,即补缺基点。所谓市场补缺者,就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场,避开与占主导地位的企业竞争,只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。
市场补缺不仅是小企业常常选择的战略,而且对某些大企业中的相对独立的部门也有意义,在现实的营销活动中,大企业中的这些部门也常常在努力寻找对自身来说既安全又有利润的补缺基点。一个理想的市场空缺应具备以下条件。(1)有足够的市场潜量和购买力;(2)利润有增长的潜力;(3)对主要竞争者不具有吸引力;(4)企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力;(5)企业已有的信誉足以对抗竞争者。
市场补缺者进取补缺基点的主要战略是实施专业化市场营销。补缺者的活动范围和利润空间在有些大企业看来似乎是微不足道的,但事实上,许多能盈利的企业是在稳定的、低速成长的市场上发展的。尽管各个不同的补缺者有不同的补缺基点,但其成功的关键在于实施专业化生产和经营。作为市场补缺者企业往往从自己的优势或擅长出发,根据不同的分类进行专业化营销。最常见的有:(1)根据顾客的分类进行专业化营销,如根据顾客的规模、性质、行业、地域等标志分类进行专业化营销;(2)根据产品的分类进行专业化营销,如根据产品的档次、质量、价位、产品线及产品项目特色等分类进行专业化营销;(3)根据服务项目、配送渠道、乃至根据顾客的订单进行专业化营销。
实施市场补缺者战略,企业的任务首先是要善于发现和尽快占领自己的补缺市场,并不断扩大和保护自己的补缺市场。在一定的意义上,发现补缺市场的过程就是一个创造市场的过程。补缺市场就是客观存在的、没有被满足的消费者(或用户)的需求。发现补缺市场就是发现潜在的需求,并使之成为现实的需求,从而为自己创造出一个新的市场。企业的创新能力越强,就能够发现越多的潜在需求,创造出更多的补缺市场。
市场补缺者所承担的风险是该市场消费需求的转移或新的竞争者进入。即补缺基点的枯竭或遭受攻击。避免这一状况的主要做法是,确定多个补缺基点发展营销实力,从而增加企业的抗风险能力和生存机会。总之,市场补缺者战略强调小企业的发展在于小市场的专业化营销,而不是与大企业在市场上的盲目拼搏。他们只要找到对自己有利的市场空缺,就完全可能在激烈的行业竞争中获取理想的收益。
第四节 市场竞争战略的实践运用
通过市场竞争战略的分析,使我们深刻认识到在现今激烈的市场竞争中,关注和研究市场竞争战略是极其重要的。竞争是市场经济的必然产物。企业是在市场竞争中壮大发展的,只有在激烈的市场竞争中有效地实施正确的竞争战略,才能战胜竞争对手来发展自己。要求客观、全面、科学地对竞争对手状况进行分析,才能制定相应的市场竞争战略,在应对激烈竞争的同时,来壮大自身的竞争优势,实现企业的营销目标。
学习的目的在于实践的运用,市场竞争战略的分析是企业营销决策的重要内容。通过本章学习,要求学生能够把学到的“市场竞争战略”理论和方法运用到营销实践中去,提高分析问题、解决问题的能力。
市场竞争战略分析要以市场调研为基础。通过市场调查,收集有关市场、竞争者资料,经过调查资料的整理统计,得出分析所需的数据,作为制定竞争战略的依据。在对市场竞争战略分析的实践运用中,分析要注意:(1)对竞争者分析的步骤与方法;(2)正确确定企业自身的竞争优势与劣势;(3)正确选择企业的竞争战略。在三种基本竞争战略中,选择最适应的竞争战略;在四种具体竞争战略中,选择最有效的竞争战略。特提供下列《格兰仕微波炉的市场竞争战略分析》一文,供实践运用操作时作参考。
格兰仕微波炉的市场竞争战略分析
1979年,广东顺德人梁庆德带领乡亲们成立了羽绒厂,以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。当时谁都不会想到,这个再普通不过的乡镇小厂,会成为震惊世界的“格兰仕”微波炉大王。 目前,格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额,成为中国乃至全世界的霸主。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。
格兰仕成功的原因到底在哪里?价格竞争是格兰仕最为成功的营销战略之一,是格兰仕走向成功的关键因素。对格兰仕所运用的竞争战略分析如下:
(一)格兰仕成功实施“三大价格战役”的分析
在微波炉市场的发展过程中,格兰仕成功地运用低格竞争策略,经历“三大战役”,在市场中确立起霸主地位。
(1)1996年8月,格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战,降价幅度平均达40%,带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模,占据中国市场的34.7%,部分地区和月份的市场占有率超过50%,确立市场领先者地位。
(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化,趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟,国内企业尚未形成气候之际,抓住时机,于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动,发动新一轮的让利促销攻势,凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。 1997年5月底,格兰仕进一步“火上加油”,突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”,甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大,1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业,市场占有率节节攀升,1998年3月最高时达到58.69%,史无前例地创了行业新记录。到1997年底,市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长,市场容量快速扩大,格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
(3)在取得市场的绝对优势后,格兰仕并没有因此而停滞,反而乘胜追击,加紧了市场的冲击力度,发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。
1997年,东南亚爆发了金融危机,韩国企业受到重创,政府下令要调整亏损企业,这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月,格兰仕凭
借其规模优势所创造的成本优势,再度将12个品种的微波炉降价40%,全面实施“薄利多销”的策略,以抑制进口品牌的广告促销攻势,“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50%左右,最高时达到58.9%。1998年6月13日,微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司,在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”:购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外,又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场,被同行业称之为毁灭性的市场营销策略,再度在全国市场引起巨大震动。
(二)格兰仕“价格战”实施的市场营销环境分析
格兰仕“价格战”实施成功的因素之一是在制定价格竞争战略之前,对整个微波炉市场进行了全面深入的调查分析。得出了推出价格竞争战略的依据:
1、根据资料所示,20世纪70年代以来,在发达国家,家用微波炉的品种、性能及销量得以迅速发展。说明中国的微波炉市场的潜力是巨大的。估计从1993年开始,我国微波炉市场进入成长初期,增长速度会非常迅速。格兰仕必须抢占市场。
2、根据中国人的传统饮食文化特点,消费者对微波炉的潜在需求不敏感,微波炉所带来的厨房革命并不会很快到了。所以,格兰仕要采取多种形式,以价格策略来引导消费,为消费者提供更多的产品附加值,激发消费者的潜在需求,使整个市场消费需求上升。
3、根据资料所示,近年来中国家电业开始出现微波炉合资热。国外跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场,意欲继彩电、空调之后,再次控制中国的微波炉市场。格兰仕认为,对付竞争对手的最好方法是在其成熟之前将
它们打垮,抢占市场份额成为竞争的焦点,而竞争的有效手段首推价格竞争。
4、根据资料分析,20世纪90年代以来,消费者处于购买的积累阶段。在此阶段大家电日趋饱和,而购房买车又无望,可以吸引微波炉的潜在需求,扩大市场总需求。而扩大需求的最佳方法是减少消费者的消费壁垒,即运用低价策略。
5、根据1997年微波炉市场各主要竞争对手基本情况的分析,SMC、松下、惠宝、蚬华、LC等竞争对手具有很强的实力,他们都占有一定的市场份额,都有品牌的知名度和市场营销的经验。为此,要战胜这些竞争对手必须要有绝对优势的竞争手段,这就是运用价格竞争手段。
(三)格兰仕“价格战”的战略目标分析
格兰仕的成功在于有明确的竞争战略目标,就是走专业化道路,采取薄利多销战略来实施规模最大化和行业生产集中度最大化,从而提高市场竞争力,降低企业风险;然而再用“规模最大化”的良性效应助于“薄利多销”战略的推进两者相互促进,相互推进所产生的1+1>2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势,从而取得竞争优势。
格兰仕的竞争战略是正确的,使格兰仕的发展按“规模优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”模式发展。如此循环,格兰仕必将成为全球最大的微波炉生产企业,目前其年产销规模已突破450万台,超过日本夏普的380万台,成为全球第一,而国内企业的规模绝大多数都在十几万台,蚬华也未超过100万台。规模优势为格兰仕创造了极大的有利发展空间,获得了微波炉的霸主地位,。
格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价,也加速了微波炉产业的价格下降趋势。通过降价,格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:
如果想介入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,并成功地使不少竞争对手退出了竞争,使很多想进入的企业望而却步。
前沿研究
构建企业比较优势
在现代市场经济中,企业是最有效的经济组织。公平竞争,优胜劣汰,市场竞争机制强制每个企业不断创新、适应市场变化,按照效率原则改进自己的经营管理,使资源流向那些效率高的企业,从而保证资源的有效利用和合理配置。企业要在国际、国内激烈的市场竞争中实现可持续发展,十分关键的一条是构建企业的比较优势。
比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其他企业而言更为优秀的因素。每个企业均有由经营要素及其结构所决定的“素质”,这种素质在外界环境的作用下表现为一定的能力。作为赢利性的经济组织,企业最主要的能力是经营能力。比较优势主要体现在经营能力的优势上,而经营能力的优劣实质上体现在竞争能力上。在市场经济条件下,一个企业只有具有比较优势,才会具有竞争优势,才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
构建比较优势,需要对自身的比较优势进行正确的选择,形成核心竞争力。企业的比较优势可以体现在以下几个方面:成本优势、技术优势、资本优势、供应优势、人才优势和区位优势等。从竞争角度看,一个企业拥有的比较优势无疑是越多越好,可是,从现实情况来看,任何一个企业都很难做到在所有方面均具
有比较优势。经验表明,企业要获得成功,必须在某一个方面有自己明显的比较优势。这一思想的核心就是企业必须要有自己的“核心竞争优势”,形成核心竞争能力。
构建比较优势,形成核心竞争能力,企业必须正确定位。正确定位的关键是要做到适应环境、发挥优势、办出特色。为此,企业必须树立市场意识,高度重视外部环境对企业的影响,了解企业发展所面临的机会和威胁。与此同时,企业要正确地分析自己,认识自己所具有的优势和劣势。在此基础上,按照抓住市场机会,尽量回避风险,扬长避短的原则,做好企业的定位,办出自己的特色,形成自己的核心优势。在经济全球化的进程中,中国的企业需要从世界市场和世界竞争的角度分析问题,思考问题,构建从国际市场出发的比较优势和核心竞争力。
进一步的问题在于企业如何构建持续的竞争优势。随着市场竞争越来越激烈,市场营销面临越来越严重的同质化竞争,不但是产品的同质化,甚至连营销策略和技巧都趋于同质化,企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中,所以追求产品和营销模式的差异化已经成了企业持续获得动态市场竞争优势的一种战略手段。企业竞争差异性优势的来源有两个:要么使客户的价值链更有效率,要么能增加客户的价值链的差异性,进而使得其产品和服务具有差异性。所以营销策略和手段上的差异化必须要能提高顾客价值,这样的差异化才能有效和持久,才能帮助企业获得长期的竞争优势。企业可以在产品定位、服务与支持水平、渠道结构和促销组合等营销策略等方面进行创新,并借助在组织、声誉和时机等方面的优势,在产品本身以外的方面寻求难以复制的差异基础,以实现有效的差异优势。
案 例
为中国的中药产品把脉
1945年,日本广岛上空翻滚的蘑菇云使当地植物几近灭绝,但唯有银杏幸免予难,这一奇迹引起了德国人的关注并开始进行深入研究。而今,银杏产品已成为德国植物药的王牌,年销售达到60亿美元。而令中国人不知是喜是悲的是,对于银杏可入药,中国人早在5000年前就已经发现了,2000年前的汉代,《神农本苹经》就对其药用价值做了详细记载并用于实践,但我们以银杏为原料的中成药目前还很少问津国际市场。
中国的中药产品在国际上的声誉不容乐观。由于国际对天然药物质量的要求越来越高,中药在国际市场上举步维艰,出口连连受挫。不久前,美国加州一社团向当地法院控告旧金山的中药材行“国盛行”,指控其部分经营品种含过量重金属,对人体危害性大。谁知一石激起千层浪,被投诉的中药产品竟从4种扩大到110多种,而这些中药大多是从中国内地进口的,于是美国最后采取措施对中国大陆进口的中药严格检验,这一措施无异于“封杀”中药出口。而国内一些劣质货和某些企业的低价竞销行为将会进一步毁坏整个中国中药业。含马兜铃酸的中药在马来西亚遭到禁止,就是最好的例证。
中国的传统中药制剂以丸、散、膏、丹的形态出现,制作粗放、见效慢、难下咽、味辛苦,因此我们还成就了一句成语:“良药苦口”,以示天经地义。然而正是这些不折不扣的“地道”,不仅让我们在国际中药市场上一直无人喝彩,就是在国内市场,我们的日子也不好过。日本、韩国、东南亚以及欧洲一些国家的制药企业从我国低价购入原料药就地粗加工后,运回国内提取制剂,制成全球通行的,胶囊、片剂和颗粒剂,不仅占领了国际市场,还以高价返销中国市场。至今,已
有10多个国家和地区近40种天然药在我国注册,洋中药目前已占据了我国中成药三分之一的市场。日本生产汉方药的津村“顺天堂”一年的销售就相当于我国中药产品年出口总额。真可谓“教会徒弟饿了师傅”。 ,
中国的中药产业中也有佼佼者,天津天士力集团公司就是其中之一。该公司把传统的中医药技术、经验用现代的科技语言、手段和方法表现出来,创新开发了“复方丹参滴丸”,已被国际市场广泛接受和认可。
“复方丹参滴丸”是结合了传统与现代的产品。20世纪90年代初的时候他们发现,冠心病、心绞痛是医务人员最常面对的疾病,冠心病也是世界公认的人类健康的“第一杀手”。而中药丹参能扩张冠状动脉、增加冠状动脉血流量,保护心肌。但中药复方丹参片的疗效仍然是人们所说的那种慢功,而冠心病、心绞痛的发作大多数见雷就是雨,往往一两个小时内就能夺走人的生命,或让患者卧床不起。在这样的紧急关头,再好的丹参片也无法派上用场。这正是中药的本性之一,也是中药的缺憾所在!
于是他们想到,要研制以丹参为依托的中药,改变中药固有的缺憾和不足,借鉴西药的优势,就要在配方和剂型方面有所突破,增加急救的功能。它实现了一系列的创新:首先是工艺创新,他们研制了性能先进的滴丸设备,工艺流程全部自动化;第二是剂型创新,新剂型比西药见效更快;第三是标准创新,采用90年代高效液相色谱法监测质量标准,实现了对中药复方制剂定性定量分析,有效成分可控,使中药的质量、药效、安全性与国际标准接轨。这些特点就决定了它一定是最好地符合了现代需要的产品。这为它走向国际市场奠定了良好的基础。
事实也证明他们是正确的,复方丹参滴丸很快就被国际市场接受和认可。
1997年12月,复方丹参滴丸成为我国第一个以药品身份通过美国FDA—IND(临床前申请)审批的中药复方制剂。2000年3月,复方丹参滴丸在俄罗斯注册成功,获准进入俄罗斯处方药品目录,成为我国首批以药品身份登陆俄罗斯市场的中药。同时,还取得了韩国、阿联酋、越南、古巴的销售许可,在加拿大、丹麦、澳大利亚等近十个医药发达国家申请了药品注册。
思考题
1、你认为我国中成药产品,未能走向世界市场的原因是什么?
2、如果派你担任某中药产品制造企业的总经理,你打算运用怎样的竞争战略参与国内外市场的竞争?
练习与思考
(一)名词解释
价格竞争 非价格竞争 竞争者 成本领先竞争
差异化竞争 集中化竞争 市场领先者 市场挑战者
市场跟随者 市场补缺者
(二)填充
1、那些与本企业提高的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似。
2、市场领先者是指其产品在行业同类产品的市场上 的企业。
3、市场挑战者集中全力向竞争对手的主要市场阵地发动价格,这就是 。
4、市场补缺者进取补缺基点的主要战略是 市场营销。
(三)单项选择
1、企业采用集中优势力量攻击竞争对手相对薄弱的防线,使其措手不及,这是( )。
A、正面进攻战略 B、侧翼进攻战略
C、围堵进攻战略 D、迂回进攻战略
2、企业采用发扬自身差别优势之长,创造出个性突出的产品或服务,比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求,这是( )。
A、进攻型竞争战略 B、差异化竞争战略
C、集中化竞争战略 D、迂回型竞争战略
3、在那些产品差异性很小、而价格灵敏度很高的资本密集且产品同质的行业中,竞争者之间通常是谋求( )局面。
A、攻击市场领先者 B、阵地防御
C、和平共处 D、迂回进攻
(四)多项选择
1、企业制定竞争战略首先考虑采用的基本战略有( )。
A、差异化战略 B、市场发展战略 C、集中化战略
D、利润最大化 E、成本领先战略
2、一个企业若要识别其竞争者,通常可从以下( )方面进行。
A、产品 B、市场 C、目标
D、利润 E、成本
2、市场领先者为保持行业第一的优势,维护自己的主导地位。通常采用的战略有( )。
A、扩大需求量战略 B、保护市场占有率战略
C、专业化营销战略 D、提高市场占有率战略
E、拾遗补缺战略
(五)简答题
1、市场竞争者主要有哪几种类型?
2、市场竞争的主要形式有哪几种?
3、市场领先者应该怎样维护自己的市场领导地位?
4、居于市场次要地位的企业可以采用哪些市场竞争战略?
(六)论述题
试论在家电市场上的小型企业应该采用什么样的竞争战略才能在该市场中获取生存和发展。
范文五:市场竞争战略
第五章 市场竞争战略
(一)单项选择题(在下列每小题中,选择一个最合适的答案。)
1、企业要制定正确的竞争战略和策略,就应深入地了解_________。
A、技术创新 B、消费需求
C、竞争者 D、自己的特长
2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别,顾客对某些品牌有特殊偏好,不同的卖主以产品的差异性吸引顾客,开展竞争,这属于_________。
A、完全竞争 B、完全垄断
C、不完全垄断 D、垄断竞争
3、产品导向的适用条件是_________。
A、产品供不应求 B、产品供过于求
C、产品更新换代快 D、企业形象良好
4、根据_________导向确定业务范围时,应充分考虑市场需求和企业实力。
A、技术 B、需要
C、顾客 D、产品
5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属_________。
A、从容型竞争者 B、选择型竞争者
C、凶狠型竞争者 D、随机型竞争者
6、违反行业规则,打破了行业平衡,生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。
A、强竞争者 B、近竞争者
C、弱竞争者 D、“坏”竞争者
7、一般说来,“好”的竞争者的存在会给公司_________。
A、增加市场开发成本 B、带来一些战略利益
C、降低产品差别 D、必然造成战略利益损失
8、企业致力于发展高新技术,实现技术领先,以赢得市场竞争的胜利是属于_________。
A、优质制胜 B、创新制胜
C、技术制胜 D、服务制胜
9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品,以赢得市场竞争的胜利,这是属于_________。
A、速度制胜 B、技术制胜
C、创新制胜 D、优质制胜
10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率,应攻击_________。
A、近竞争者 B、“坏”竞争者
C、弱竞争者 D、强竞争者
11、下面哪一个不是决定行业结构的因素?_________
A、成本结构 B、销售量及产品差异程度
C、进入与流动障碍 D、社会变化
12、占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者,被称为_________。
A、市场领导者 B、市场利基者
C、强竞争者 D、近竞争者
13、市场总需求扩大时受益也最多的是_________。
A、近竞争者 B、市场追随者
C、市场领导者 D、市场利基者
14、市场领导者保护其市场份额的途径是_________。
A、以攻为守 B、增加使用量
C、转变未使用者 D、寻找新用途
15、结合赢利能力考虑,企业的市场份额_________。
A、越大越好 B、存在最佳市场份额限度
C、以50%市场份额为限 D、不存在上限
16、有能力对市场领导者采取攻击行动,有望夺取市场领导者地位的公司属于_________。
A、强竞争者 B、市场挑战者
C、市场利基者 D、好竞争者
17、市场追随者在竞争战略上应当_________。
A、攻击市场领导者 B、向市场领导者挑战
C、跟随市场领导者 D、不做出任何竞争反应
18、市场利基者发展的关键是实现_________。
A、多元化 B、避免竞争
C、紧密跟随 D、专业化
【参考答案】
1、 C
6、 D
11、 D
16、 B2、 D 7、 B 12、 A 17、 C 3、 A 8、 C 13、 C 18、 D 4、 B 9、 C 14、 A 5、 D 10、 D15、 B
(二)多项选择题(下列各小题中正确的答案不少于两个,请准确选出全部正确答案。)
1、企业每项业务的内容包括_________。
A、要进入的行业类别 B、要服务的顾客群
C、要迎合的顾客需要 D、满足这些需要的技术
E、运用这些技术生产出的产品
2、市场领导者的主要竞争战略包括_________。
A、阻止市场总需求增加 B、保护现有市场份额
C、扩大市场份额 D、谋求垄断
E、扩大总需求
3、市场挑战者的主要进攻战略目标包括_________。
A、攻击市场领导者 B、攻击市场利基者
C、攻击规模相同但资金不足、经营不佳的公司
D、攻击市场跟随者 E、攻击规模较小且资金缺乏、经营不善的公司
4、市场利基者的作用是_________。
A、拾遗补缺 B、有选择地跟随市场领导者
C、见缝插针 D、攻击市场追随者
E、打破垄断
5、市场利基者的主要风险是_________。
A、找不到利基市场 B、竞争者入侵
C、自身利益弱小 D、目标市场消费习惯变化
E、专业化
6、市场领导者扩大总需求的途径有_________。
A、攻击挑战者 B、开发新用户
C、击倒利基者 D、寻找产品新用途
E、增加使用量
7、业务范围技术导向型企业把所有_________的企业视为竞争对手。
A、使用同一技术 B、满足顾客同种需求
C、满足同一顾客群需求 D、生产同类产品
E、产品售价相同
【参考答案】
1、 BCDE
5、 BD 2、 BCE 6、 BDE 3、 ACE 7、 AD 4、 AC
(三)判断题(判断下列各题是否正确。正确的在题干后的括号内打“√”,错误的打“×”。)
1、“竞争者近视症”就是指只看到近的竞争者而看不到远的竞争者。 ( )
2、如果某个行业具有高的利润吸引力,其它企业会设法进入。 ( )
3、产品的差异性都是客观存在的,易于被客观手段加以检测。 ( )
4、行业竞争结构不会随时间的推移而变化。 ( )
5、公司最直接的竞争者是那些同一行业同一战略群体的公司。 ( )
6、所有竞争者的目标都是追求利润最大化。 ( )
7、从容型竞争者不对竞争者的任何攻击行为进行反击。 ( )
8、攻击弱竞争者能更大幅度的扩大市场占有率和利润水平。 ( )
9、“好”竞争者的存在会给公司带来一些战略利益。 ( )
10、本地竞争者是近竞争者,外国竞争者则是远竞争者 ( )
11、企业应攻击“坏”竞争者,支持“好”竞争者。 ( )
12、某些基本的市场竞争战略是不会随时间、地点、竞争者状况等而改变的。 ( )
13、通过扩大总需求,市场挑战者往往受益最多。 ( )
14、市场领导者要保护市场份额,就必须正面攻击市场挑战者。 ( )
15、选择挑战战略应遵循“游击攻击”原则。 ( )
16、采用追随战略要冒很大的风险。 ( )
17、追随者要与市场领导者和市场挑战者分担新产品开发等方面所需的经费。 ( )
【参考答案】
1、 ×
7、 ×
13、× 2、 √ 8、 × 14、× 3、 × 9、 √ 15、× 4、 × 10、× 16、× 5、 √ 11、√ 17、× 6、 × 12、√
(四)填空题(请在各小题的划线处填入适当的词句。)
1、要制定正确的竞争战略和策略,就应深入地了解_______________。
2、_______________产品指具有高度需求交叉弹性的产品。
3、实行_______________导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者。
4、公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一_______________的公司。
5、评估竞争者可分为收集信息、分析评价和_______________三步。
6、“我们满足中小学生学习需要”这种业务范围导向属于_______________。
7、企业向市场提供的产品在质量上优于竞争对手,以赢得市场竞争的胜利,这种竞争战略是_______________。
8、顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所具有的_______________。
9、市场领导者反击竞争者时,要注意选择反击的_______________,可以迅速反击 ,也可以延迟反击。
10、市场领导者欲扩大市场份额时应考虑_______________、营销组合和反垄断法三项因素。
11、市场挑战者选择挑战战略应遵循_______________原则。
12、采用_______________战略的市场追随者在实力壮大后有可能成为挑战者。
13、通过寻找和攻击对手的弱点,在挑战者的挑战战略中属于_______________。
14、市场利基者发展的关键是实现_______________。
15、市场利基者的主要任务有_______________、扩大利基市场、保护利基市场三项。
16、市场挑战者攻击市场领导者_______________,但潜在利益也大。
17、竞争者的目标由多种因素确定,包括_______________、历史、经营管理状况、经济状况。
【参考答案】
1、 竞争者
4、 战略群体
7、 优质制胜
10、经营成本
13、侧翼进攻
16、风险大 2、 密切替代 5、 定点超越 8、 优势和劣势 11、 密集 14、 专业化 17、 企业规模 3、 需要 6、 顾客导向 9、 时机 12、选择跟随 15、创造利基市场
(五)名词解释
1、垄断竞争
2、市场领导者
3、市场挑战者
4、市场追随者
5、市场利基者
【参考答案】
1、垄断竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别,顾客对某些品牌有特殊偏好,不同的卖主以产品的差异性吸引顾客,开展竞争。
2、市场领导者指占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的公司。
3、市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次,有能力对市场领导者和其它竞争者采取攻击行动,希望夺取市场领导者地位的公司。
4、市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。
5、市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。
(六)简答题
1、竞争者的竞争反应模式有哪几种类型?分析竞争者反应模式有何意义?
2、市场领导者的防御战略有哪些?
3、市场挑战者的进攻战略有哪些?主要的进攻对象是哪些?
4、市场追随者有哪些可供选择的追随战略?
【参考答案要点】
1、竞争者的反应模式有从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种类型。分析竞争者反应模式的意义在于:使企业能确认在什么地方应集中优势进攻,在什么地方应加强防守,在什么地方应主动退让;应进攻谁,回避谁,拟定较适合企业的市场竞争战略,争取处于较为有利的竞争地位。
2、市场领导者的防御战略有:(1)阵地防御,指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线,并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地;(2)侧翼防御,指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地,以保卫自己的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地;(3)以攻为守,指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手;(4)反击防御,指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施;(5)机动防御,指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务,还要扩展到一些有潜力的新领域,以作为将来防御和进攻的中心;(6)收缩防御,指企业主动从实力较弱的领域撤出,将力量集中于实力较强的领域。
3、市场挑战者的进攻战略有:正面进攻、侧翼进攻、包抄进攻、迂回进攻和游击进攻五种。市场挑战者应主要进攻市场领导者;规模相当但经营不佳、资金不足的公司;规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。
4、市场追随者主要有以下战略:(1)紧密跟随。指在各个细分市场和营销组合战略方面模仿市场领导者,完全不进行任何创新的公司;(2)距离跟随。指在基本方面模仿领导者,但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司;(3)选择跟随。指有选择地改进领导者的产品、服务和营销战略,避免与领导者正面交锋,选择其它市场销售产品。
(七)论述题
1、确定企业业务范围的导向有哪几种?不同导向如何识别竞争者,分别适用于何种条件?
2、简述竞争者分析的步骤与内容。
【参考答案要点】
1、确定企业业务范围的导向有产品导向、技术导向、顾客导向和多元导向以及需要导向五种。不同的业务范围导向,分别适用于不同条件的企业并有不同的竞争者判定准则。
(1)在产品导向下,企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是:市场产品供不应求,现有产品不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。
(2)在技术导向下,企业把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。技术导向的适用条件:是某具体品种已供过于求,但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。
(3)在需要导向下,企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者,而不论他们采用何种技术、提供何种产品。需要导向的适用条件是:市场商品供过于求,企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
(4)在顾客导向下,企业把所有选择了同样顾客群体作为自己目标市场的企业都视为竞争对手。顾客导向的适用条件:是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势,并且能够转移到公司的新增业务上。
(5)在多元导向下,企业要在所涉足的各个业务领域(行业),分别根据企业在该领域的具体业务范围导向来识别竞争者。多元导向的适用条件是:有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力的企业。
2、竞争者分析的步骤和内容是:
(1)识别竞争者。准确地识别竞争者是企业进行竞争者分析和制定正确的竞争战略和策略的前提。企业可以从行业结构和业务范围导向两个方面来识别竞争者,并对竞争者进行“强”与“弱”、“远”与“近”、“好”与“坏”的区分。
(2)判定竞争者的战略目标及其竞争战略。企业要对竞争者在利润最大化这一总的原则性目标之下具体采用的主导战略目标及目标组合进行判别。竞争者的战略目标一定会体现在其竞争战略中,而竞争战略又会通过竞争者的竞争行为反应出来。因此,企业要密切注意竞争者的市场竞争行为,并由此推断出竞争者的竞争战略目标及竞争战略。
(3)评估竞争者的优势和劣势。通过收集竞争者业务信息并进行综合分析,可对竞争者的竞争优势及劣势做出评估,从而形成企业超越竞争对手的优胜基准。
(4)评估竞争者的反应模式。判断竞争对手的竞争反应模式,可帮助企业预测自己的竞争战略和策略会引起什么样的竞争反应。竞争者反应模式包括从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种类型。竞争者反应模式的形成不仅受其战略目标和优劣势的制约,而且受到其企业文化、企业价值观和经营理念等的影响。
(八)案例简析
[案例] 乐凯胶卷挑战国外品牌
80年代初,当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时,乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言,仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷,从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期,乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份额。然而,自95年下半年以来,乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐凯”,黄色是美国的“柯达”,绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力,国外大公司将发展战略的重心转向中国,投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势,大建专卖店、连锁店,以大大低于本土的零售价(柯达在美国的零售价约5美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报,据说目标是拖垮“乐凯”,并最终打败富士。此外,走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中,“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马,头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜,但是市场份额已从占有三分天下退居第三位,保住了不到20%的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入,向乐凯公司提出控股合资,意在消灭“乐凯”这一品牌,并把乐凯变为柯达的一个加工厂,乐凯的答复是:“不!”乐凯公司表示,尽管实力悬殊,决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是:
1、组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳 )与感光技术材料开发中心(沈阳)于1992年6月正式合并,组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议,合资生产彩色扩印机,配套成龙,全面出击。
2、开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍,科技领先,以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次,走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸,技术性能可以和国外同类产品媲美,受到摄影家和消费者的喜爱。
3、低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌,利用价格低于进口彩卷30%左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格,就是因为有“乐凯”的存在。
4、开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2.8个,我国不到0.05个,仅占美国人的1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村,乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展,在每个县建立彩扩点,培养摄影专业户。在国际市场上,采取你打进来,我打出去的战略,将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院,出口美国、日本和德国,又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略,建立国外市场的区域优势。1995年,乐凯有25%的彩色胶卷和22%的相纸销往40多个国家和地区,成为世界6强之一,拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。
5、加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用,在中央电视台和有关报刊杂志大做广告,并开展摄影大赛等多种促销活动。
6、加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点,引进全新先进彩扩设备,让顾客拿到称心如意的彩照。
【简要评析】
在中国彩卷市场竞争中,乐凯公司挑战世界名牌,取得了良好效果。首先,组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力,使其有能力发起挑战;同时加强产品研发、提高产品质量,为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础;然后,在此基础上,采用了包
括:正面进攻——高质量产品,低价竞销;侧翼进攻——领先开发工薪阶层和农村市场;包抄进攻——将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场;迂回进攻——建彩扩点,培养摄影专业户,提供优质售后服务等在内的挑战战略。
乐凯公司经由一系列正确的进攻战略,取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后,要取得更大的竞争胜利,一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象,塑造其“世界性”的良好产品和企业形象,坚实而大步地走向广阔的世界市场。