范文一:员工的激励机制
员工的激励机制
关键词:构建 激励 机制
在充满竞争的社会中,员工作为最活跃、最积极的生产力要素,已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的决定因素。那么,如何构建员工的激励机制,充分调动员工的积极性和挖掘员工的潜能,已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。本文着重从激励原则、手段及其运用进行初步探讨。
一、激励员工的原则
1、公平处事原则。激励员工是指所有的员工,不是个别的员工,因此公平处事是整个激励能否达到目的的关键因素。在涉及员工切身利益的问题上,必须要一视同仁,如果人为地出现不公,则对不公者会产生很强的消极影响,导致激励目的难以完全实现。
2、自身价值原则。“人吃饭是为了活着,但活着不是为了吃饭”,这句至理名言告诉我们,人们工作并不仅仅是为了获得物质利益,还有一种实现自身价值、创造社会财富的深层含义,这方面在具有较高文化层次的人群中体现得尤为明显,他们往往怀有崇高的理想及远大的抱负,一旦能够学有所用、发挥专长,就会产生一种“天生我才必有用”的
信心与力量,在感到快乐的同时,会激发出更大工作动力和创造力。任何一种激励,如果脱离员工自身价值来设计,只能是短效的,甚至是无效的。
3、奖罚结合原则。奖是从正方向予以鼓励,罚是从反方向予以刺激,它们是激励中不可缺少的两个方面,在实际工作,只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动员工的工作热情,形成人人争先的竞争局面。
二、激励员工的手段
1、物质激励。以调整物质分配的量和质作为激励手段,属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的,任何精神的东西,都不可能绝对代替物质的东西。因此,当各类人才以自己的创造性劳动,为人类进步和社会发展作出较大贡献,取得了明显的经济效益和社会效益时,我们就可以在激励工作中,将员工创造的财富中取出适当的部分用来奖励那些为社会主义现代化建设作出突出贡献的员工,确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财富,得到一定的补偿。
物质激励,通常包括颁发奖金、奖品,效益工资、收入提成,股份奖励、技术入股,及享受优厚的物质待遇(比如
住房)等,这些都属于“正刺激”;对于少数表现差的人通过减少物质分配,如扣发奖金、奖品,降低工资和其他物质待遇,也可以起到“灌注”动力的效果,这些则属于“负刺激”。通过两种刺激的合理刺激和适时调节,可以充分调动员工的积极性,体现各尽所能,起到鞭策员工的作用。值得注意的是,物质激励不是万能的,应该和精神激励结合起来进行,此外,灌注物质动力,应掌握公平、适量,不能因为局部的“正刺激”,导致多数员工产生不满情绪,甚至抵触和抵抗,从而影响整个效益的提高。
2、精神激励。以调整精神传递量和质作为激励手段,属于精神激励。精神激励是一种“不花钱”的有效激励手段。在员工的开发过程中,应十分重视精神对行为的统率、支配作用。在工作过程中,并非完全都在进行“物质传递”,很多时候是在进行“精神传递”。在特定的情况下,精神激励不仅可以弥补物质激励的不足,而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此,应主张在激励员工的工作中,合时运用精神和物质激励,形成和谐的动力。
精神激励的形式多种多样,诸如:加强政治思想工作、不断提高员工的政治觉悟、思想道德素质、增强事业心和责任感;给予作出突出贡献者的必要精神嘉奖:授予荣誉称号、报道先进事迹、号召员工学习;营造理解、关心、爱护员工
的和谐环境,体谅员工的辛苦、难处、疑惑;甚至在关键时刻“传递”一句动人的话,一个深刻含义的手势,一次表示赞许的微笑,都能收到激励的奇效。应该审慎的是:精神激励尽管十分重要,但决不是万能的,它不可能绝对代替物质激励。当优秀员工的物质待遇还没有高于普通员工,甚至还低于普通员工时,光给予优秀员工的精神激励而不给予必要的物质激励,不仅是十分不公平的,而且是对优秀员工所作贡献的莫大蔑视和讽刺,在这方面,历史教训,值得我们牢牢记取。
3、价值激励。以实现员工自身兴趣专长和理想抱负作为激励手段,属于价值激励,它是员工的一种内在需要和需求。心理学家马斯洛认为,人的需要分5个层次:生理需要、安全需要、友爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。优秀员工在经历了生理、安全、友爱层次需要后,他们有着更高层次优势需要,即尊重的需要和自我实现的需要。价值激励能更好满足他们的需要,使他们得到更充分的激励,发挥出巨大的热情,工作表现也更加出色。
价值激励的体现,要科学设岗、合理安排、兼顾性情,将合适的员工安排在合适的岗位上并明确职责,委以重任,促其发展,使员工在工作上有成就感和归属感,使人性得到发展与完善。需要指出的是,一个有着追求实现自身价值需
要的员工,一般情况下,他很难在机械的、重复性的、没有挑战的工作岗位上做出成绩;他需要的是复杂的、具有挑战性的工作岗位。
三、激励手段的运用
任何一种激励手段,都有着自己不同的用途,各有侧重、相互补充、相互促进,在实际运用中,应根据不同的对象,不同的情况,加以灵活运用,具体来讲,应把握如下方面。
1、激励手段。在激励手段的运用上,应掌握灵活巧妙、多样合理。应根据的不同的对象情况,不同的价值取向,有针对性的选择一种或二种以上激励手段,分别予以单独运用或综合运用,以追求最理想的激励效果。
2、激励时机。在激励时机的选择上,应本着使激励对象始终保持足够的前进动力这一思想,根据不同的用人需要,分别选择适当的激励时机,既不要超前,也不要滞后。应该根据多种客观条件,进行灵活的时机选择,既可在完成任务之后给予期终激励,也可在用人过程中的任何一个阶段,给予期中或期前激励。
3、激励形式。在激励形式的选择上,应本着奖勤罚懒的原则,交替使用正刺激和负刺激。对于那些为社会主义现代化建设作出积极贡献的优秀员工,应该及时给予必要的奖
励。与此同时,对于少数表现恶劣的害群之马,也应该给予严厉的惩罚,不惩处害群之马,正气难以上升 ,优秀员工的人才环境难以改善。
4、激励程度。在激励程度的选择上,应本着公平合理、相互促进的原则,恰如其分地把握好激励量的大小,即奖励或惩罚标准的高低。它是激励手段的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥,超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用,造成对工作热情的严重挫伤。
5、激励方向。在激励方向的选择上,应深入调查研究员工的兴趣专长、理想抱负,针对各自的自身价值需要的内容来实施激励。按照心理学家马斯洛的需要层次理论,人的需要并不是一成不变的,它有一个由低级向高级发展的过程,但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的,但在不同时期,各种需要的动机作用是不一样的,总存在一种起最大支配力量的优势需要。
总之,在激励手段的运用中,一定要适时适量,灵活用好各种激励方式;并且善于深入发现员工合理的自身价值需要,有针对性变换激励手段,才能保证激励效用的最大化。
范文二:员工的激励机制
戴尔公司总裁迈克尔-戴尔曾说过:一个企业的成功,就是每一个员工在每一个环节都在一丝不苟地执行。员工执行力的高低直接影响着企业的存亡,无论是智力密集型企业还是劳动密集型企业,员工的高效执行力都会推动公司的发展,反之则会阻滞。
员工不是机器,不能要求员工每天都以百分百的激情去工作,只能在企业文化的灌输过程中强调企业自有的特色文化,慢慢让员工接受这样的观念:高效执行力无论对于企业发展或是虽然采取‘流动红旗评选’的方式听上去有些‘小儿科’,但在培养执行力方面很有效。所以‘面子说’理论成立。”个人发展都是有好处的,在企业各种激励机制与培训中让员工将高效执行力变成习惯。” “我就是想将这种荣誉感移植进员工的心里,成为每个员工的信念和精神力量。有了这种高度的荣誉感,他们就会以高度负责的态度对待并执行好每一项工作。”
“人都是将心比心的,我给员工创造好的工作氛围,培养他们的工作技能,这样的成本虽高,但却能很有效地提升他们的执行力。”
桔子酒店现在的英语培训很受员工欢迎,“我相信大家都了解公司的良苦用心,只要英语水平好了,就算以后离开公司,这也是他们自己的优势。”培训关乎员工的工作能力与效率,高效执行能力又与企业的利益息息相关,吴海表示企业的培训一定要坚持从自身的实际情况出发,而不是盲目地找一个人来激励士气。管理者需要了解员工的岗位需要,有计划、有层次地进行培训。
现在很多企业都在讲人性化管理,包括对员工的管理与激励。在吴海看来,企业的绩效考核只是提高员工执行力的一部分,管理者还要认真倾听来自员工的声音与意见,对于一些好的想法和建议要做到及时采纳。
人性管理不仅只体现在考核外的激励,更表现在对底层员工的关心上,真正地关心员工会让他们对公司更具认同感,在工作时更愿意为企业付出。吴海一直认为自己是整个公司里最底层的服务员,“我们公司是倒三角的状态,员工为客人服务,管理层为员工服务,我为大家服务。”企业的领导者无法关心每一个员工的生活,但却可以去收集信息了解他们的情况。“我在做奖惩机制的时候会想到那些每个月只拿两千块钱的员工的想法。他们努力工作的时候也一定是为了自己和家人,但更多的时间还是给了公司。所以一定要在关心他们的同时关心他们的家人。”
在桔子酒店有一个教育基金,除了为员工提供读书补贴外,还会考虑到他们的家属。员工中只要是有孩子上学的,不管是从小学到大学,每年都会给相应的补贴。如果员工家里的孩子中考或者高考被录取,按照相应的学校级别除了补贴外还会有奖学金,“在生活上关心员工会让他们工作时更努力,而结果就是效率更高,效益更好。”吴海表示。“就像我在夏天去员工宿舍考察的时候发现有间宿舍因为客观上无法安装空调,所以一直没有,其实这样很不公平,我回到办公室就让负责人给那几个员工安排了高温补贴和一些其他的补偿。这样做员工真的会很感激,工作会很努力。”
浅议现代酒店管理中的激励机制
摘 要
当今世界竞争是人才的竞争,高素质的人力资本是酒店业得以健康持续稳定的根本保证。随
着酒店从业人员素质,思想观念及自我发展意识和民主观念的不断增强,酒店这一以人为本的服务行业在人力资源管理中暴露出员工积极性低服务意识低人员流失率升高等方面的题。因此本文从现状分析、物质激励、精神激励、以及激励体系的建立四个方面又结合了星级酒店人力资源管理的实际情况,对酒店管理中的激励机制做了初步的研究。另外还提出一些开发酒店人力资本,提高酒店人力资本水平的策略及措施。
第1章 酒店业的现状分析
酒店业的竞争,归根结底是人才的竞争。管理的核心问题,是人的问题。在酒店管理中运用人力资源管理获得竞争优势的案例越来越多。
案例:报纸杂志不断刊登文章报道服务业的不良状况,一线员工错误不断、态度恶劣简直是置顾客于不顾。缺少技术熟练的员工,面对高人员的流失率,深受其苦的服务业必须向那些与顾客接触的注入新的生命力。
分析研究表明:当一个人被高度激励时,他会努力工作主动向顾客提供尽可能好的服务;而没有被激励时,他会尽可能的节省精力。现代管理者的首要任务就是要点燃员工内心的工作热情之火,以此驱动员工在工作中展现的出色,从而实现组织所期望的最佳绩效。在企业中出色的领导者已经认识到这点,只有“以人为本”的企业管理,才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。
管理是一门,员工激励是艺术中的艺术,员工是企业的灵魂。设计有效的员工激励机制,才能提高员工的积极性。使其才能在不同的企业文化不同的组织结构和不同的企业环境中发挥其最大的潜能,从而实现组织的期望目标。首先姑且让我把激励方法分为三类:物质激励、精神激励和激励机制的设计,通过对这三类的分析和了解,才能让我们理解激励机制的作用和意义,从而才能为企业建立有效激励体系。下面我们把激励的方法分为两类:物质激励和精神激励;通过对这些激励方法的了解和认识,才能让我们意识到激励机制的作用。
第2章 物质激励物质激励是指通过物质刺激的方法鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发工资、奖金、津贴、福利等;负激励如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因,所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。
2.1正激励法
奖励是指饭店组织对员工的良好行为举止或工作表现给予的积极肯定与表彰。奖励作为员工激励的一种手段,目的在于促使受奖励的员工将他们的模范行为加以保持和发扬,并成为全
体员工的表率,为奋员工队伍的士气起到积极的推动作用。运用好这一手段还要注意以下几点:(一)奖励要及时,且奖励方法要不断创新。(二)注意对其他
员工的心理疏导化。不断定下新的目标,淡化过去着眼未来,树立正确的公平观。(三).重视对团体的奖励,在现代饭店活动中组织目标的实现,员工个人的尊严与成就,都需要经过群体的共同努力才能得以实现,因此重视团体激励,有利于在员工中形成统一的思想认识,增强凝聚力提高员工的竞争力。
2.2负激励法
惩罚是一种负激励,是现代饭店为了纠正员工工作中的不良行为,而才取的一种强制措施。应用得当,对不妥行为能取得很好的威慑作用。但万万不可以惩罚为主,只能作为一种辅助手段,否则就会适得其反。在运用这一手段时要注意以下几点:(一)不能不教而诛。应当把放在第一位,对屡教不改或造成严重后果者实施惩罚,且注意不可以罚代管。(二)选择合理有效的惩罚方式,且不可打击面过大,还要注意不可全盘否定,以小即大,伤害员工的心理。(三)将灵活性与原则性向结合,坚持原则,执法要严。在严格依照规定制度的前提下,一定的灵活性是完全必要的,因此在激励时要严格合理,严的合情,从而达到教育一大批的目的,虽说,物质激励不是万能的,但我们要合理的运用物质激励这一把双刃剑。例如:在洲济集团就有这样的一个管理方案,当员工第一天来到公司工作时,公司就会对员工的一些家庭情况条件等多方面做一个了解,对这一了解就建立了员工的个人资料,在日常的工作中有关人员对资料进行分析,在以后的工作中,管理者就会对以前的分析对员工实施有效的激励方案。全面的了解员工的需求和工作质量的好坏,不断的根据情况制定精确的激励方法,从而调动酒店的每为员工实现应有的业绩。
第3章精神激励
美国管家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高的奖金会使彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就会不正”。因此企业单用物质激励不一定能起到作用,所以又产生另一种激励方法——精神激励。就这一激励我大致分为以下几种:目标激励 竞争激励及参与激励等。
3.1目标激励法
目标是酒店组织对个体的一种心理引力,所谓目标激励就是通过确定适当的目标诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,且有引发导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,才能发动奋发向上的动力。
动机决定行为,行为指向目标。目标对动机和行为有反作用力,有牵引和激励作用。为了更好地发挥目标动机和行的激励作用,饭店管理人员必须做好以下几个反面的工作:
一)目标制定要化。
主要表现在工作量的多少,目标的挑战程度是否能激发员工的动机,还有就是饭店对员工做出目标后的承偌兑现度,并以此看员工的需求是否得到了满足,做工作中要作好公正的绩效反馈,使饭店目标具有可接受性。
(二)目标实施高效化
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主要在于表现为可实施性,要将员工的注意力从多目标转移到单一目标上来。还有就是提高员工的协作化程度,注意对员工的各个部门之间进行有效的沟通,以保证整个饭店目标的整体性和统一性。 本文来自墨者资讯
(三)对目标完成情况的考评要改正
例如:在酒店中有一套这样的检查系统;自我检查、员工相互检查、领班检查、主管检查和白手套检查。公平的对业绩进行有效的评估。
在目标激励的过程中,要正确处理大目标与小目标,个体目标与组织目标,理想与现实,原则性与灵活性的关系,在目标考核和评价上要按照德,能,勤,绩标准对人才进行全面综合考察,定性,定量,定级作到“刚性”规范,奖发分明。
3.2竞争压力激励法
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竞争是激发员工干劲的有效方法之一,引入竞争机制,开展员工部门与部门之间的竞争,竞赛活动,使员工感受到外部压力和危机感,部门内部可能变的更加团结,成员之间的一些分歧会搁置一边,通过竞争还可以从竞争对手那里学到成功的经验或失败的教训。然后化压力为动力,化干戈为玉帛,向更高的目标发起最强劲的冲刺。在运用时要注意以下几点:
(一)竞争要公平。饭店在利用竞争压力激励员工时,要尽量使竞争在公平的规则及操作下运行,否则竞争只是一种形式。(二)把握好竞争压力的强度(三)应用的方法把握强度,例如;实行时间管理法,还可增强锻炼和放松性训练等。另外还可以加强组织之间的沟通,
这样就会其到事半功倍的效果。
3.3参与激励法 内容来自墨者资讯
是指管理者通过一定的制度和形式,让员工参与组织的决策计划的制定。对一些事情的处理和对一些问题的讨论和管理。让我门先看一个案例分析:
沃尔玛是全球最大的私人雇主,在中期经营中就指出了“员工第二,领导第三;门户开发:让员工参与管理;离了职,还是顾客”的口号。这一口号具体化为三个互相补充的计划:利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年,沃尔玛开始实施第一个计划,保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划,员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票,现在,沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外,沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径,它使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,觉得自己得到了公司的尊重和信任,因此,努力争取更好的成绩。 在饭店管理中常见的形式有:参与孩子设计,利润分享,职工大会等。通过参与可以提高员工的认同感,责任感,和成就感。进而推进饭店所期望的组织目标。
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第4章 引入员工激励机制的设计
管理是门,员工激励是艺术中的艺术。员工是的灵魂,设计有效的员工激励机制,提高员工的工作积极性,使其在不同的企业文化、不同的组织结构、变化的企业环境中发挥其最大潜能。企业应注意到各方面的变化对员工需求造成影响,对激励机制做出相对应的调整,设计出最符合企业员工激励机制。
4.1激励机制的设计应从实际出发,随着的变化而变化。
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激励机制的原理是共同的,简单的,即从人是利己的这一前提出发,把个人利益与个人业绩联系在一起,按贡献付酬。但当把这一原理应用于现实时就没那么简单了。现实世界的情况千差万别,千变万化,激励机制起作用的方式也各种各样。世界上没有放之四海而皆
准的激励方式。一种激励方法好还是不好,取决于它有用还是无用,正如一种药品好不好要看疗效一样。判断一种激励机制是否成功,就看它能否提高效率。因此,我们在设计激励机制时一定要从实际出发,根据具体的实际情况采取行之有效的激励机制。换言之,设计成功激励机制的因素不仅仅是了解理论,还要了解实际情况,活用这些基本原理。 墨者资讯,最新资讯
现在我国酒店业正处于转型发展的中期,酒店业的形态及结构还不是很标准化。所以设计激励机制的唯一正确途径是从酒店业的实际出发,遵循有效、实用的原则。酒店业的不断发展,就要建立一个与时俱进激励机制。在一个小型饭店转向连锁饭店的同时,激励机制决不能一成不变。刻舟求剑永远是蠢人的作法。酒店是在不断的变革与创新中前进的,这种变革与创新也包括激励机制的变革与创新。记住这些原则,企业就可以创造出适合自己的激励机制,就可以有效地运行
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4.2多种激励机制的综合运用
酒店可以根据本酒店的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用,例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式的同时,还可加强多跑道、多层次激励机制的建立和实施 ,这样就一定可以激发出员工的积极性和创造性,从而使酒店得到进一步的发展
理具有科学性,更具有艺术性,人力资源管理是管理中的艺术,是运用最科学的手段,更灵
活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此酒店一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,大胆构思设计,这样才能真正建立起适应自己酒店特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,点燃员工内心的工作热情之火,以此驱动员工在工作中展现的出色,从而实现酒店所期望的最佳绩效。只有在现代管理中建立有效的激励机制,才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。
kfc的每一家餐厅如果从新员工到餐厅经理需要走多少级别:
服务员→星级服务员→全星级服务员→管理组长→见习助理→助理→副理→餐厅经理 企业成功的法宝——激励文化——肯德基与麦当劳经营中的激励文化
分析
——肯德基与麦当劳经营中的激励文化分析
写在前面:以前和一个社团去参观过麦肯德基和麦当劳,了解过他们的生产流程和经营管理模式,突然想到原来个中还是有很多企业文化值得我们去分析学习的。上了一学期的管理心理学,就分析一下这里面以人为本的激励文化吧。
一个成功的企业,它必然会将“以人为本”和“人高于一切”的价值观作为其企业文化的核心。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。从人性的“X”理论和“Y”理论,以及“经济人”,“社会人”,“自我实现人”和“复杂人”这些理论可以看出,经济学家与管理学家们也都意识到人本文化是一个企业发展最重要的方面,而激励是人本文化的核心。下面重点从肯德基与麦当劳对员工的激励应用来对激励文化做些分析。
一. 目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力就是为了实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标,如何运用这种目标动力去激发员工的积极性,是一种管理艺术。正如联想基团董事会主席柳传志所说的:“目标是最大的激励,给员工一个值得为之努力的宏伟目标,比任何物质激励都要来得实在,也比任何精神激励都来得坚挺。”
1.什么是目标激励
目标激励可以包括成就激励,自我实现激励,或者前景激励。目标是一种刺激,合适的目标能诱发人的动机,进而促使达成目标。对于一个企业来说可以尽量让员工的目标与企业的效益目标一致,最好的莫过于利用长期潜在收益激励员工。其实目标激励的本质就是自我实现激励,成就激励。而从心理学角度来看,年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物,年轻的员工当然也是,他们喜欢面对挑战,希望自己的工作充满乐趣并富于变化,不愿意整天工作在单调乏味的环境中,他们希
望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足,并渴望获得及时且明确的肯定和承认。就像我们学生在平时的学习中也希望自己能不断实现自己的目标,这样才会不断的有动力继续新的学习。高考希望考上好的大学实现自己的理想,上了大学每一次考试认真准备希望取得好成绩得到老师和同学的认可。我觉得目标激励其实和奖励激励在某种意义上来说是完全一样的。 企业使用能力突出的年轻人,并以不断晋升的途径来激励年轻的员工,用晋升来不断实现员工的目标,这样不仅能够是他们与企业之间产生有益的互补共振效应,还可以极大地增强和提高企业的实力。对于员工个人前途而言,通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值与目标的重要手段。
2.利用名利的目标激励
麦当劳认为大部分人都有名利之心,因此对员工诱之以名利,提供了不断升迁的机会,并伴随升迁带来的高薪和尊敬,能有效激发和鼓励员工成名获利的动机,促进员工表现出极高的主动性和积极性,共同推进了麦当劳事业的发展。
麦当劳在员工中树立一个普遍的信念:只要付出了努力,就能获得相应的地位和报酬。所以麦当劳的员工表现出令人吃惊的主动性和积极性,许多新服务员往往提前上班,推后下班,,连节假日也要特地到餐厅去走一走。在麦当劳多学点,多看点,主动为麦当劳多做工作。
麦当劳的用人方法的核心就是让零工们相信他们也能够得到平等的待遇以及相应的地位和报酬,只要他们能够付出努力。一般的企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时员工的积极性,但到了某个职位却止步不前了。在麦当劳却不乏计时员工当上经理的案例,麦当劳餐厅没有对提升者设置太多的限制,它规定了“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长,不受年龄和性别的障碍”。 除了制度,麦当劳的环境也能够让每个服务员始终牢记“升迁机会平等”这个信念。服务员的休息室,有一块作为“观念交流园地”的公告栏,上面记载着餐馆内所有工作人员的姓名、职级。其中的“训练进度表”上还详细记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习技能的进度。此外,在麦当劳里服务员的不同帽子颜色、制服样式、名牌的用途和形状、营业时间分配的位置、工作时间的长短、计时卡的位置等等,代表着服务员在餐馆中的身份和地位,让服务员时时提醒自己要不断地在技术和服务能力上取得进步,以获得相应的满足和成就感。 根据业绩提升职位和增加工薪,虽然所有的餐厅都会这么做,但麦当劳的业绩考核制度确实是相当独特的。它规定:凡是在加薪或升级的时候,必须经过一下严格的五个步骤:自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。可见,麦当劳的业绩评价实行的是“多头评价“制度,餐馆经理和作为管理成员的计时经理和组长都参加评价。公布考核结果以后还要进行个别谈话。这种做法使即使未被提拔的员工也感到自己受到了关心,从而增强了工作的热情,情愿为获得下次更假的评价而努力。麦当劳用给员工很好的得到更好职位保证来作为企业的目标激励方案,而员工们为了实现自己的目标也自然更加的努力工作了。
3.成长目标激励
肯德基奉行的一个准则是,不仅企业要成长,个人也要成长,连协作厂商和合作合资伙伴都能有成长机会,即“群策群力,共赴卓越”。把共同的成长当成企业与员工的目标来互激励。 肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来的,个个都有良好的教育背景,他们从管理一家餐厅,到管理四至五家,到管理七至十家,甚至管理一个市场。肯德基里没有在一个职位上干很久的员工。如果一个员工在一个职位上干了两年,就会被拍肩膀问:“你怎么这么长时间没升迁?”每一位具有潜质的员工在肯德基的阶梯型职业发展通道上都能看到攀登的希望点。而对于供应商而言,因为肯德基让他们的企业抓住了快速成长的机遇,是他们的企业更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下,通过沟通,彼此积极配合共同努力,结成一个紧密的团队,从而达到整体绩效远大于个体绩效的结果,这种目标一致,共同激励的方式使他们彼此加强了沟通,增进了企业凝聚力和合心力,更增强了他们追求卓越的信心。
无锡肯德基店建立了“员工激励卡”制度,定期开放“员工激励卡”,每两个月评比一次。对表现好的员工及时鼓励,从而有效的调动了员工的积极性。每一位员工生日时公司会赠送生日蛋糕和生日贺卡,使他们感受到公司的温暖。公司每季度还评比优秀员工和优秀部门,每年予以奖励表彰,并重奖在公司设立的冠军挑战赛和总部考核评比中名列前茅的店经理,如一位丹田店的经理在全年12个月考核中均得到满分,他得到的奖励就是带家属到美国等国旅游,并受到总部总裁的隆重接见。就是因为对激励员工的特别重视,使无锡肯德基增强了团队合力和企业的凝聚力。 可见麦当劳与肯德基都极其善于利用目标激励,让员工的成就感得到了极大的满足。原微软亚太区总裁,微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说:“离开微软选择Google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件,你不能做你想做的事情,不管你的职位有多高。而在Google我可以做原创性的,自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。实现自我就是目标激励所收到的效果。
二、赞扬是激励下属的最佳方式
赞扬是最好的激励方式之一,但并不是每个管理者都懂得赞扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性,但却没有掌握赞扬的技巧,有时甚至弄巧成拙。如果管理者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任,就能有效地提高下属的工作效率。我觉得赞扬其实就是期望激励的具体形式,期望是指管理者对员工能力的一种评价,并通过一定的方式传递给员工,就是通过赞扬表达了管理者对员工的信任。
萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子,而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她,最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。其实也是赞美和信任创造的激励神话。
有一家肯德基餐厅在店里设立了一面“星光墙”,用来表彰员工(哪怕很小的优点)。比如,一个员工下雨天给一脸雨水的顾客递上了纸巾;一位进门时还没来得及换好工作服的员工,主动
把一叠要洗的托盘送去清洗等。虽然是很细小的事情,却使他们都成了“星光墙”上的“大明星”。而且“星光墙的图片可以很卡通画,文字就像电影的台词。就如一位戴眼镜的员工,因为他的愿望是开一家眼镜店,因此,大家把他的“大明星”形象画上以眼镜店作背景,将他设计成了一个眼镜店店长。
台湾肯德基多年来还一直施行“鼓励认同卡”的制度,就是在一面墙上贴满了一张张“认同卡”这小卡片上只有“To”和“From”两栏,代表谁要对谁鼓励或是感谢。对于不习惯用语言来感谢和鼓励的人来说,用笔来写,倒是一个不错的方法。在台湾肯德基,每个部门必须在每个月会时安排“鼓励认同卡”时间。在开月会前几天,各部门同仁或主管必须“提案”,也就是拿张空白的认同卡,写上谁要感谢或鼓励谁,并列出事迹。“常常,被鼓励或是被感谢的人会觉得很意外,因为,自己平常一个早已忘记的小动作或是一句话,竟然帮了大忙并让对方铭记在心。”台湾肯德基总经理吴美君认为,推动鼓励感谢卡制度,使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁,也促进同部门同仁相互欣赏别人优点,感谢别人的好处,更是主管凝聚同仁感情、促进部门认同的美妙工具,当然,这也是一种很好的激励方式。
三.营造良好的办公环境来激励员工
良好的办公环境不仅能够让员工觉得工作环境舒服,更能加强他们对公司企业的热爱,内心得到很好的激励,有强大的热情在这个良好合心的环境里努力认真工作。
肯德基也善于营造令员工满意的办公环境,他们设有高层管理层亲自到餐厅激励员工士气的惯例,用比较流行的话说就叫“现场办公”。采取这种方式的目的有两个:一是让上下沟通更有效;二是让在第一线为公司挣钱的员工们感到总部对自己的重视,从而荣誉感、自豪感和责任心油然而生。确实,良好的工作环境不仅有利于提高员工的工作效率,振奋员工的精神,还能够加深员工对企业的认同感。这样其实也收到了激励员工努力工作的效果。
四.奖励,给员工最大的动力
我在前面说过,某种意义上目标激励与奖励激励有着共同之处,其实不仅如此,在某种意义上,运用赞美的期望激励其实和奖励激励也同出一辙,肯德基与麦当劳都比较注重对员工的奖励,从上面的分析也都可看出。当然,奖励机制的实施要公平、及时、物质与精神奖励并重,实施不当效果会适得其反,合理的奖励标准才能激发出员工潜力的最大效用。
倒数第二次课上《苏黛薇的卓尔不群》的案例中,聪明且勤奋,进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时,不但得不到肯定,反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭,做技术较稳较慢,这无可厚非,但难道有活力,积极性高就是错吗?难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下,暮气沉沉,“磨洋工”的团队吗?苏黛薇有些冒失的做法确实不妥,但苏黛薇工作高效负责的就不值得提倡吗?老马的做法就让人不禁要问:“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话?是大胆革新重要还是墨守成规重要?敢不敢大胆提拔年轻才俊?到底这个公司的价值观是什么?”如果资历比能力更重要,如果效率对公司来说无所谓,如果苏黛薇在这只能这么将就着委屈自己的能力,那她还是赶紧去寻找更能让她
展现自己才能和活力的地方吧。其实看到这个案例让我想起了《士兵突击》里来到了草原五班的许三多,草原五班里原来老班长老马还是个很尽责的好班长,但是由于手下三个人在这种没人管的条件下,都习惯了他们这个小世界里堕落的生活状态,当老实且对自己的职责一丝不苟、只想着尽责的做好当兵该做的事情的许三多来到了这个小圈子时,由于原来几个人感觉自己那懒散的美好生活被打乱了,所以对他万般排挤。我觉得这其实是管理人员的失败,管理人员设置的奖励机制不明确,也没有得到很好施行,像许三多和苏黛薇这样认真尽责,有活力的年轻人,就应该让他们到更能展现才华、更有活力的队伍中,还有,对那些明显就是在没有尽力去尽自己能力来去为公司争取效益的员工,应该得到惩罚,毕竟斥责是不断鞭策员工的有效方法。奖励的标准必须公平而又恰当才有意义,标准定的太高、太严,会使员工觉得如空中楼阁难以达到,产生受欺骗的感觉;标准定得太低,员工轻易就能做到,反而养成员工懒惰的习惯。所以,管理者必须对下属的工作有深入的了解,拟定出合理的奖励方法,既不太严又不太松。要维持长久的绩效,公司就必须建立合理的奖励标准。有了合理的标准,才能正确计算各部门所属员工努力结果所获得的绩效情形,再按绩效情形给予适度的酬劳和奖励,这样就能够发挥员工潜力的最大效用。
五.激励文化
员工激励是企业一个永恒的话题。百盛餐饮集团大中国区总裁苏敬轼认为,每个人都有被欣赏的需求。对于员工来说,他们的时间、精力也是一种投资,他们也需要回报,得到认同,他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。成功的企业都很注重企业的“激励文化”。企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化,事实上就是一种激励企业不断进步,员工不断成长的文化。这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的,它靠的是长期的积淀。比尔盖茨曾说,假如微软塌了,只要让他带走100个人,他就能从新建立一个微软。烧掉可口可乐,只要留下品牌,他就能能重生。烧掉海尔,只要留下她的文化,海尔就能重生,这个塌不掉,烧不毁的东西就是企业的文化核心,长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀,一个具有文化的企业才是一个具有完整坚强生命力的企业。
《激励--有效激励员工的10大法则》培训光盘介绍:低效率靠管理,高效率靠激励 员工的表现等于能力加激励,高效率员工是激励出来的
讲师:赵华
中国最具潜力的女性激励讲师之一
中国优秀员工训练第一人
北京第六届学习型中国世纪成功论坛 特邀嘉宾
北京志诚国际教育训练集团 高级讲师
天智企业管理咨询有限公司 营销总监
志诚极限魔鬼训练营——高级训练师
《激励--有效激励员工的10大法则》内容提要:
领导者应该如何激励下属
一.找到员工的梦想,努力使员工相信你会全力帮助其实现梦想
二.低效率靠管理,高效率靠激励
三.分析员工的价值观,并用价值观去激励他们
四.要有激励人心的制度
五.建立良好的沟通平台
六.一定要在全公司树立优秀员工典范
七.如何奖励员工
八.定期召开全员激励会议
九.竞争体制如何使用到激励员工当中
十.创建一个学习型组织
优秀员工应该如何自我激励
一.良好的自我分析
二.制定明确合理的目标
三.要写出详细的计划
四.下定决心
五.坚持不懈的耐心
六.没有人能够随随便便成功
作者:郭瑞增
ISBN:10位[7530844474] 13位[9787530844472]
出版社:天津科学技术出版社
出版日期:2008-1-1
定价:¥29.00 元
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内容提要
员工是企业的第一生产力。点燃员工的热情,激发团队潜能,让员工尽心竭力地工作才是企业立于不败之地的内驱力。所以,我们不仅需要了解更多的激励法,而且需要学会运用多种激励法来激励不同需求的员工,这样才能实现企业的目标。在本书中,介绍了多种激励方式,多家知名企业的激励方法。相信,更多的选择,更实用的方法会带给你更多意外的惊喜。
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编辑推荐
在现代企业管理中,提高员工的士气,激发员工的战斗力,激励是最好的催化剂。许多国内外的著名企业能够在市场化的大风大浪中永驻潮头,一个极为重要的因素就是懂得激励员工!在竞争越来越激烈的现代社会,激励已经逐渐成为管理者的首要职能,也是调动员工积极性的最佳方式。企业的管理者必须要懂得如何激励员工,如何去发掘员工的潜能和热情,以适当的激励方式来调动员工的积极性,实现企业的管理,
维持企业的向心力和凝聚力,实现企业的最终目标。在本书中,介绍了多种激励方式,多家知名企业的激励方法。相信,更多的选择,更实用的方法会带给你更多意外的惊喜。
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目录
第一章 尊重激励法——尊重是激励员工的基础
1.尊重员工,向松下学习
2.尊重和理解是激励员工的前提
3.运用“心”的钥匙:充分理解、尊重员工
4.成功企业的尊重激励法
★保住员工面子——通用变批评为赞扬
★尊重员工的贡献——摩托罗拉为员工喝彩
★要尊重员工——旧M的首要原则
★尊重员工——美国惠普之道
★尊重员工——日本松下精神
★关心、尊重员工的感受
★马狮董事长的风雨无阻
★员工倦怠现象——组织对员工的尊重问题
★为员工着想,从生活的各个方面
★非人性化管理——看看反面教材
★以尊重求人才——美国“时装大王”
第二章 赞美激励法——赞美是员工动力的助推器
1.玫琳·凯的赞美之道
2.士为“赞美”者用:真诚的赞美是最好的激励
3.抓住每一个赞美员工的机会
4.成功企业的赞美激励法
★及时奖励员工——惠普的及时激励法
★意外奖励——西南航空激励之道
★为员工响铃
★为员工准备午餐
★赞美多么重要
★你做得真棒
★刻下优秀员工的名字
★士为知己者死——员工以死相报
★说出你对员工的赞美
★赞美激励员工的30个句子
第三章 沟通激励法——沟通是企业前进的润滑剂
1.麦当劳的沟通之道
2.沟通是一种无声的激励
3.如何做好与员工的沟通
4.成功企业的沟通激励法
★通用总裁杰克·韦尔奇沟通激励之道
★及时的沟通方式
★沃尔玛式欢呼
★拜访你的员工——维京货运公司的拜访激励法
★与员工共进早餐——菲尼克斯纺织公司的早餐激励法 ★美国铸管公司的内部沟通
★行政人员的亲历亲为
★让员工了解你
★“一对一”会议——英国的查尔顿培训发展公司
★宴会沟通
第四章 情感激励法——情感关怀是永恒的激励良方
1.以人为本,真诚关心下属
2.给员工午餐般的关爱
3.情感激励——用关怀直接打动员工的心
4.成功企业的情感激励法
★特殊钢分公司炼钢厂的情感激励——倾情关爱凝聚人心 ★解读三叶的关怀员工之道——给员工一个温馨的港湾 ★通用电气首席执行官的关怀员工哲学
★三种不同的管理者的对比
★惠普公司——握手话别,陪送”嫁妆”
★麦肯锡公司——建立“毕业生网络”
★Bain公司——真心牵挂.人走心连
★Cisco公司——提供紧急医疗救助
★惠普——加班可以打的回家
★摩托罗拉——提供带薪休假
★爱立信——提供健身费
★上海贝尔——满足员工最迫切的需要
★星巴克——福利惠及员工家人
★ARL公司——在员工办公室安装去纤颤器
★Valassis公司——母婴福利全面周到
★ASP公司——开办免费瑜伽班
★纽约韦格曼超市的收银员感谢日
★美国依视路公司的夜班车
★美国柏强钢铁服务中心的关怀员工之道
第五章 宽容激励法——宽容是激励员工的催化剂
1.通用电气的宽容激励之道
2.宽容是金,更是一种无声的激励
3.有一颗宽容的心
4.成功企业的宽容激励法
★惠普——与“跳槽”员工握手话别
★松下幸之助的宽容之道
★吴炯声——应怀感恩之心做企业
★有理更需宽容
★领导的宽容,员工的努力
★趋势科技的宽容失败、热爱失败、鼓励失败
★变惩罚为激励
★接受犯错最多的应聘者
★富有人情味的处罚单
★将功抵过.宽容激励
第六章 目标激励法——目标是员工前进的动力源泉
1.说出你的最高期望:鼓励员工做到最好
2.有目标才会有动力
3.如何制定目标以及发挥其应有的激励作用
4.目标管理和健全目标的责任制
5.成功企业的目标激励法
★本田冲击国际市场
★松下的目标激励
★有明确的目标
★福特汽车公司的全员按钮
★小海马的悲哀
★哲学家和船夫的故事
★确立目标是领导者的重要工作
★目标的伟大决定了过程的艰辛与伟大
★马狮公司的目标管理
第七章 危机激励法——危机是重新点燃员工激情的火把
1.狮子和羚羊的故事——生存的危机意识
2.企业家王永庆的压力与激励管理法
3.永保危机意识
4.成功企业的危机激励法
★三星在压力中求生存,在危机中求发展
★日本日立公司的危机压力激励
★肯德基的“特别顾客”
★日本经济的跃起——压力激励的巨大作用
★“末位淘汰制”——压力人才激励法
★海伦·凯勒的生存压力改变她的一生
★压力激励拜仁将士前进
第八章 环境激励法——环境是员工动力的有效保证
1.两种环境,给员工最好的激励
2.鱼之四种生存环境与员工激励
3.为员工营造良好的工作环境
4.成功企业的环境激励法
★惠普一一好的工作环境是留住人才的关键
★两种环境激励
★为员工创造一个言论环境
第九章 兴趣激励法——兴趣是启动员工工作活力的按钮
1.让员工做自己最擅长的事
2.激励——揭开员工“兴趣”之谜
3.“激励员工”——让“兴趣”带路
4.如何进行兴趣管理
5.兴趣激励的具体操作
★具体操作
★鼓励“非法行动”
6.成功企业的兴趣激励法
★苹果——让员工做最感兴趣的事
★浙江天马——培养员工素质.增强企业发展后劲
★注重员工兴趣的激发和培养——海尔的兴趣激励法 ★以活动促进兴趣.以兴趣带动工作
★通用的“漏洞”激励法
★为员工提供兴趣资金——缅因州的汤姆斯公司的兴趣激励法
第十章 魅力激励法——领导魅力是员工行动的“指挥官”
1.比尔·盖茨——以狂热感染员工
2.魅力,首先要有激情
3.领导以身作则
4.成功企业的榜样激励法
★玫琳·凯的领导风范
★本田宗一郎的特殊魅力领导
★狱官以死来守则
★塑造自己才能造就人才
★玛斯先生的榜样力量
★通用电气韦尔奇的做法
★注意细节,从老板做起——山木教育集团的领导激励法 ★自律才是领导的风范
★亚科卡的表率作用
★领导的无形影响
★海尔、联想的领导魅力
第十一张榜样激励法——榜样的力量是无穷的
1.给员工树立一个好榜样
2.榜样的激励作用
3.如何培养榜样员工
4.成功企业的榜样激励法
★唯优秀是举——旧M的榜样激励法
★榜样的影响力
第十二张竞争激励法——竞争是激发员工活力的捷径
1.有竞争才会有发展——唤醒员工的竞争意识
2.从外界引入竞争,就能保持组织的持久活力
3.激发员工的竞争意识
4.成功企业的竞争激励法
★松下的内部竞争
★美国西南航空的内部排名
★以竞争上岗提升企业活力
★清除企业内部的无用因子
★物竞天择适者生存
★人才需要的环境——竞争环境
第十三章 授权激励法——授权是激发员工责任心的法宝
1.学会授权,以权统人
2.有效授权,“让人做事”
3.这样授权会更好
4.小心授权的误区
5.成功企业的授权激励法
★IBM的会员资格激励
★大众的时间有价证券
★通用电气在尊重和信任基础上长寿
★放权一身轻
★放弃意味着得到更多
★授权给最合适的人选
★不是“制管”而是“授权”
★放小权,留大权
★量其能,授其权
★南航的独特授权
★授权要适宜
第十四章 培训激励法——培训是激励员工进步的阶梯
1.麦当劳的员工培训
2.培训——企业永远不变的旋律
3.培训让员工展翅高飞
4.成功企业的培训激励法
★培训成为一种信仰——摩托罗拉的培训激励法 ★不仅用你,而且培养你——惠普的培养员工之道 ★“魔鬼训练营”——旧M特殊培训方式
★把好的机会给有能力的员工——LG的培训激励法 ★多样化的培训——麦当劳的培训激励法
★海尔培训员工
★英特尔——“一带一”方法
★通用电气——培养全球化的职业经理人
★松下的”教育训练中心”
第十五章 绩效激励法——绩效是让员工腾飞的“翅膀”
1.绩效考评——让责任和薪酬来激励员工
2.走出绩效管理的怪圈
3.绩效考评激励需要技巧
4.成功企业的绩效激励法
★通用的绩效制度
★爱立信(中国)——奖金与目标接轨
★松下实绩主义招聘制
★朗讯的考评激励
★摩托罗拉的薪酬与绩效管理
★雅芳如何考核”考核者”
★IBM的绩效管理
★微软如何进行人员管理
★TOM的绩效管理飞轮——李践和他的绩效管理飞轮 ★海尔集团的绩效管理
★联想集团的绩效管理
★许继集团的绩效管理
★金地集团的绩效管理
★方正集团的绩效管理
★中国外运集团的绩效管理
★科龙集团的绩效管理
★广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式
★博能顾问公司的绩效管理
★上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系
第十六章 团队激励法——团队激励是企业大厦的精神支柱
1.从安然“大厦”的倒塌看团队精神
2.建设精英团队
3.打造团队精神
4.激励团队的十大法则
5.成功企业的团队激励法
★TCL的团队意识
★海尔建设互动的学习型团
★鬣狗与斑马的战争
★协作才能构建完美团队
★团队工作让员工充满激情
★联想的“虎狼之师”
★团队的胜利
第十七章 文化激励法——企业文化是激励员工的核心
1.通用电气的“情感管理”——通用企业文化激励
2.企业文化的激励作用
3.打造强势企业文化激励员工
4.成功企业的企业文化激励法
★华为的“床垫文化”
★解读奥克斯的企业文化:以人为本诚信立业
★IBM的蓝色文化
★惠普企业文化激励——惠普的“以人为本”:尊重和信任 ★GOOGLE的企业文化体系
★麦当劳的晋升激励法
★内部创业激励法
★归属感激励法
★福利激励法
★“后院”激励法
范文三:员工的激励机制
员工的激励机制
论坛lForum
圜曹震
员工的激励机制
在全球经济一体化的今天,人的因素更加决定了企业的核心竞争力,人力
资源管理在企业发展中有着不可忽视的作用,提高宝钛集团员工的积极性,激
发其创造性有着重要意义.
在企业生存和发展过程中,激励机制
起了关键性的作用,企业要重视对员工的
激励,根据实际情况,综合运用多种激励
机制,把激励的手段和目的结合起来,改
变思维模式,真正建立起适应企业特色,
时代特点和员工需求的开放的激励体系.
影响员工激励效应的因素
宝钛集团属于高科技股份制企业,公
司的主体是宝鸡有色金属加工厂,是我国
最大的,位于秦岭以北的稀有金属生产科
研基地,也是当今世界稀有金属制造企业
之一,从建厂以来,经过40年的磨炼和发
展,已经逐步成为综合实力强,高速增长
型,年产值突破60亿元的高新技术企业.
宝钛集团现有员工7000佘人,人力
资源状况总体有一定优势,但要看到激励
的主要对象,所考虑的几个问题与发现问
题的解决手段来分析,可行的决策还是要
在实践中检验.在企业的初步股份制改造
中,企业转变经营机制从根本上解决了主
辅分离,诸如人才流失,人力资源的合理
配置,各类资源无法优化整合及科学管理
等问题.那么根据现实情况,进一步合理
实施激励效用及合理优化人员结构,从管
理制度上去约束,加强管理的科学性和多
样性,合理配置人员,精细划分岗位等,以
充分达到对人才任用的切实有效性.
1.激励的内容及影响要素.员工的激
励对企业发展的效用显而易见,明确了激
励的过程和作用更有利于在企业管理中对
于管理有效性的发挥.激励包括5个内容,
即得到满足的需要,需要引起动机,产生
寻找解除紧张的对策,行为的结果,需要
得到满足.
在企业可持续发展中,每个员工的
工作绩效取决于他的能力和积极性,以及
环境的影响.用公式表示即P=f[(A×M)
XE】,其中A表示能力,包括智力和体力
两个方面;M表示激励;E表示环境;P
表示工作绩效.公式表明,工作绩效P是
由工作能力A,激励程度M,环境影响E
所构成的一个函数.显然,工作绩效的如
何将随着这3个参数的变化而不断发生
转变.
2.影响员工激励效应的因素分析.
(1)工作环境与绩效改善.由于宝钛
集团属于生产制造类企业,工作环境对员
工绩效的影响是巨大的.良好,舒适的工
作环境,会让员工提高工作效率,从而有
利于自身潜能的发挥;混杂,让人不安或
不适的工作环境,会让员工效率低下,不
利于潜能的发挥.从企业的外部环境考
虑,与周边的企业比,职工的收入和劳累
程度,贡献大小,出勤情况,行业分类等
等,大大改善了员工的生活条件,工作环
境,以及企业可以为之创造的一切便利.
目前各个二级单位注意现场管理,尤其是
环境的改善,这里的工作环境不仅指地理
环境,同时也包括员工氛围.当一个员工
处于一个充满活力与创造力,勇于开拓进
取,彼此之间相互激励,促进的团队中,他
个人的绩效肯定会高;相反,当一个员工
处于不求进取,缺乏团结的工作团队中时,
他个人的绩效也肯定会低.
(2)公平理论对员工的影响.在企业
员工队伍中,讲公平是一种强有力的激励
因素,对人的工作积极性能产生很大的影
响.激励机制实际上就是人与人之间进行
攀比以及心理产生指导行为的过程.收入
分配的不公平必然影响一部分员工的工作
绩效,如果分配公平不但降低企业管理成
本,而且增加员工的凝聚力和向心力,使
企业的竞争力增强.因此,宝钛近几年的
管理机制注重有效激励,合理分析哪部分
员工该获得高的激励,哪部分人没有发挥
重要作用的仍然会保持一个阶梯形的激励
序列,有利于形成积极进取的学习骨干,
争做学术带头人的良好氛围,为企业科技
创新增添活力.
(3)工作岗位的选择与企业绩效.在
企业的快速发展当中,职工对岗位的适应
性和兴趣也要考虑.员工是社会人,也会
有社会人特有的特点,他们的价值取向以
及自身对事业和岗位的追求几乎不尽相
同,但作为企业管理者应该力求把员工的
专业特征和个性特点相结合,合理调节其
岗位和发展方向,尽量依据个性特点安排
66中国有色金属2olo~g2期
在合适的岗位,充分发挥其潜力.善于理
性分析的人,针对所学的专业安排去搞技
术,善于交往的外向型性格的人合适去营
销岗位的就安排去搞营销,把员工和岗位
的适应度结合起来,一方面提高了员工个
体的积极性,另一方面,企业选用了合适
的人才在合适的岗位,提高了企业绩效,
那企业管理就会得心应手了.
有效激励员工的方法
1.物质与精神激励对员工的满足.物
质激励是利用物质奖励手段使员工积极工
作,达到提高组织绩效的目的,是企业常
规激励方式.随着企业的发展,企业效益
稳步增长,不少二级单位发现,使用现金
激励效果不佳,这是因为没有结合精神奖
励,影响了组织发展,增加了企业管理成
本.精神奖励主要是评比先进,劳模,优秀
青年工作者,现在宝钛集团党政工团都实
行了很好的奖评机制:党员先锋岗,优秀
青年岗位能手,标兵,劳模的评比鼓舞了
士气,激励员工为企业多创造效益.
2.高层管理者的战略性导向是影响
激励机制的重要因素之一.作为高科技股
份制企业,宝钛集团高层管理者对激励机
制的有效实施至关重要,宝钛集团的战略
定位是增长型,力求扩大企业规模,早日
实现百亿宝钛的目标.基于这样的战略定
位,将战略因素层层分解,结合企业文化
等要素,对企业员工进行引导性地贯彻企
业发展目标和任务,使员工心中有企业大
发展的宏伟蓝图,结合自己的职业规划必
然更加为组织效力.在企业发展过程中,
利用年薪制调动中层管理者的积极性,考
核其工作技术,管理艺术,办事能力和良
好的职业意识;利用评比骨干等手段激发
科技人员的创新能力,考核其在技术改造
工作中发挥的关键作用;利用模范先锋岗
发挥党员的重要作用;利用评比青年岗位
能手发掘出青年中的突出人才,有效地激
励了员工的上进心.为了实现企业目标,
促生产保增长对员工进行正向激励引导,
只有高层管理者有高明的管理意图和方
式,企业发展思路才会清晰,员工才会心
领神会,才有利于推动企业向前发展.
3.完善薪酬管理体系.一个强有力
的激励团队,要真正体现新老员工,技能
高低,创造价值多少,为企业的贡献多少
等等来实现工资,奖金,奖励制度的均衡
性,考虑到各方位的人员的价值定位.事
实上,单位也试行了新的对策,设立了技
术管理骨干,责任工程师,学术带头人的
申报等,对符合相关任职条件和具备相关
贡献的科技人员给予了额外的薪酬分配激
励,改变了以往技术人员发展方向单一等
缺点,其激励机制的灵活度,极大激发高
绩效人员的付出及创造力,为企业增加了
效益和财富,其归属感显着加强.
4.改善绩效考核制度.激励制度首先
体现公平的原则,在激励中要和考核制度
结合起来,这样能激发员工的竞争意识,
使这种外部的推动力量转化成一种自我努
力工作的动力,充分发挥人的潜能.
员工的因素越来越成为企业实现战略
目标的关键因素,关键核心人才的选用能
够提高组织效率,减少企业重置成本,增
强企业员工不断进取的良好心态.在公司
不断发展中,根据企业生产经营情况提高
员工待遇,工资福利等,激励企业每一位
员工为企业服务,同时实现员工的自身价
值和愿望.人事部门每年度对技术管理人
员进行严格考核,激励其为企业创造财富
等,建立切实有效的激励约束机制,确立
人力资本观念,建立了有效的激励制度和
人力资源管理制度,根据企业发展情况,
优化人力资源配置,提高组织效率,合理
优化人员结构,减少人员分配不合理的矛
盾,进一步形成长期显效的管理机制.
5.积极推广企业文化.管理在一定程
度上就是用一定的文化塑造人,企业文化
是人力资源管理中的,个重要机制,只有
当企业文化能够真正融人每个员工个人的
价值观时,才能把企业的目标当成自己的
奋斗目标,为企业的长远发展提供动力.
宝钛必须进一步加强企业文化管理,
给予创造价值的员工合理的价值观引导.
合理引进先进的管理方法,对于提升企业
的竞争力大有益处.企业管理者要坚持
以人为本的激励特点,充分调动职工的积
极性和创新能力,充分利用企业文化等有
效途径对员工进行有效激励,为企业发展
提供条件.
企业注重人的激励因素和发展特征,
从而具有人力资源管理效力,实现百亿宝
钛的战略目标必不会久远.激励机制可以
优化人力资源配置,提高效率,合理优化
人员结构,同时给企业以净化,减少人员
分配不合理和无效激励的矛盾,大大促进
企业人力分配制度的合理实施.加强人与
人之间的组合优势,减少人力资源的浪费,
形成长期有效的人才管理机制.曰
(作者单位:宝钛集团)
2o1o年第2期中国有色金属67
范文四:知识型员工的激励机制
知识型员工的激励机制探讨
摘要:知识型员工掌握着企业的核心技术和知识,主要从事管理
与技术工作,是企业中一个特殊的群体,有着独特的心理需求、精
神需求及职业特征,对他们的激励要从自身特点出发,针对其激励
需求,设计系统科学的激励机制,采取合理有效的激励策略,从而
使知识型员工的生产率达到最大、企业的核心能力达到最强,最终
把企业潜在的竞争优势转化为现实的竞争力。我们认为要真正激励
起知识型员工的工作积极性、主动性和创造性就必须明确他们的真
正需要,建立一套行之有效的激励机制,来增强员工的工作热情以
及对企业的向心力。
关键词:知识型员工;激励机制;管理
中图分类号:f243.5 文献标志码:a 文章编号:
1673-291x (2012)27-0156-02
引言
知识型员工指在企业中从事生产、创造和应用知识的工作并为企
业作出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为
职业的人员。在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营
的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要
源泉。如何激励企业员工,调动每个成员的积极性是企业管理的首
要问题. 。
1. 知识型员工概述。知识型员工概念的提出,是英国管理学家泰
勒科学管理理论之后管理理论发展的一个重要内容。哈耶克在《知
识在社会中的应用》一文中把知识作为一种资源理论引入经济和管
理理论,随后德鲁克(peter.rucker )在20世纪50年代提出了知
识工作者(knowledge workers)的概念。
德鲁克认为,知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念,利用
知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念,德鲁克当时指的
是经理或执行经理人员。然而,随着时代发展,知识型员工的外延
已经扩大到大多数白领,他们是掌握先进技术的生产者、信息系统
设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。他们一方面能充分利
用现代科技技术知识提高工作的效率,另一方面本身具有较强的学
习知识和创新知识的能力,所以从事的是以知识和技术的应用与创
新为主要特色的生产经营管理活动。也就是说,知识型员工是指一
个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2. 知识型员工的特征及对激励机制的需求。企业中的知识型员工
与非知识型员工的区别在于前者拥有知识资本,即作为知识资本所
有者,知识型员工与货币资本所有者一样,具有对所谓“剩余价值”
的索取权。知识型员工除这一根本性特征外,其特征及激励需求还
体现在以下几个方面:(1)身份两重性。知识型员工拥有知识资本,
他是资本拥有者。同时,知识型员工又是劳动者,与普通员工没有
本质区别。但由于知识型员工充当了知识资本的主要载体,自然会
成为资本运作的工具,这种特征给激励机制的设计增加了难度。
(2)职业独立性。由于知识型员工对组织的依赖性明显低于普通
员工,他们的忠诚更多的是针对自己的专业而不是企业,这就导致
他们由追求终身就业的企业转向追求终身就业的能力,由忠于所就
职的企业转向忠于所从事的事业。为此,常有调换工作岗位的需要。
(3)工作自主性。知识型员工的很多工作富有创造性,对新知识
的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行。
他们强调工作中的“自我管理”,这主要表现在工作场所和时间的
灵活性、宽松的工作环境及一定的自主权和自治权。弹性的工作制
度和灵活的管理方式更适合他们。(4)人力资本投资。知识型员工
要与日益发展的知识和技术保持同步,除工作实践外,还必须不断
地学习,以保持其能力和价值。为此,他们需要企业进行必要的人
力资本投资。(5)需求多元化和个性化。由于知识型员工的受教育
程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同,使其形成了独
特的思维方式、情感表达方式和心理需求。特别是随着经济的高速
发展和社会的不断进步,知识型员工的需求正朝着个性化和多元化
发展,除代表个人社会声望和地位的高薪以外,他们还关心能力提
高与事业发展的机会,热衷于富有挑战性的工作,并视其为一种乐
趣和一种实现自我、体现价值的方式。(6)使用价值高。知识型员
工最主要的价值在于能将附着于他们个人身上的经验、技能、判断
等知识奉献出来,并促使这些潜在的知识转化为组织知识,转化为
产品和服务,从而为企业带来利润。这种作用是其他任何生产要素
都无法替代的。正是在这个意义上,越来越多的企业将知识型员工
视为企业最有价值的资源。
一、知识型员工激励存在的问题
1. 人力资本投资的补偿不足。人力资源是企业的第一重要资源,
而作为拥有较高人力资本的知识型员工,则是企业的战略性人力资
源,因此,在知识经济时代,对人力资源的关注实质上更多的是对
知识型员工的关注。知识型员工对企业的持续发展起着决定性的作
用,因此实现自身价值的补偿,是知识型员工的自然要求。
2. 绩效考核机制形同虚设,薪酬激励缺乏有效的考核体系。尽管
中国大多数企业已经普遍实行绩效考核,也形成了一定的模式与方
法,但在实际考核工作中存在着三个主要问题:一是没有针对性,
缺乏对员工工作努力程度进行评判的统一指标,评价考核内容很少
也难以进行量化;二是绩效考核自身管理也不到位,评价考核人员
容易偏袒某些员工,或是受到管理层态度的影响,评价考核机制丧
失了应有的公正性;三是薪酬与绩效相关联的部分很少,考核起不
到激励作用,这也是企业薪酬激励机制无法发挥其作用的重要原
因。
3. 职业通道狭窄,对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔
到管理层,在“官本位”的道上攀升,这种做法具有严重的弊端。
管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标,他们并不想获
得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。
二、建立有效的知识型员工激励机制
1. 薪酬激励。尽管薪酬是一种外部激励因素,但是在中国当前它
仍然是一种十分有效的激励方式,也是企业和员工都十分关注的话
题。因为薪酬所提供的物质生活保障,不仅是知识型员工生存和发
展的前提,也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且
金钱财富的多少,还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要
标志,使人的价值在分配中得到体现。
薪酬体系应该是包括工资、奖金、福利待遇、股份、红利等多层
面、多种形式的报酬支付和价值分配制度体系。在知识社会里,知
识是企业价值创造的主要源泉,薪酬体系尤其应该充分体现知识对
企业价值创造的贡献率。
2. 建立完善、公正的绩效考核制度。建立完善、公正的绩效考核
制度对于稳定知识工作者队伍来说是非常重要的,因为绩效评价考
核是激励的基础,如果考核评价不能反映知识工作者的实际工作业
绩,那么在此基础上的激励可能不会激励想要达到的效果,相反可
能带来负面的影响,这是企业管理层所不愿意看到的。
“工作”是激励知识型员工创造、传播和应用知识的最具影响力
的要素。“能力发挥”、“工作挑战”、“工作成就”等对企业知识型
员工最为重要的需要因素的满足都离不开工作本身。要使知识型员
工的工作行为本身就能满足其需要,对其产生强烈的“工作激励”
效果,企业应侧重于两个方面的工作:第一,要培养知识型员工对
工作本身的热爱;第二,要使知识型员工了解工作的未来发展。当
知识型员工从事一项自己喜爱的工作时,会不自觉地把工作看做是
一种娱乐,而不是一种任务或负担,这会极大地调动其工作的积极
性,从而促进工作的进展。当知识型员工充分了解到工作的未来发
展与自己的人生目标的一致性时,他会主动地投入工作以实现自己
的个人目标,在此同时企业的目标也得到了实现。
总之,企业应该让知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展前
途,使其与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
范文五:员工激励机制的意义
企业在激烈的市场竞争中,需要一个勇于拼搏、士气高涨的团队。但在一些企业中,有些现象不得不令人们去思考。过去一个小时能完成的工作,现在一天也完不成;过去很少出现的产品质量问题,现在你就是派人盯合格率还是不尽人意;那么,如何使用激励机制调动员工的积极性呢,下面是yjbys小编为您收集整理的员工激励机制的内容,有需要的可以看看,希望能帮助到你
以前打市场布置下去就立马打开局面,现在兵马未动却先提要求。问题到底出现在哪?实际上,这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上,而是企业的激励机制出现了问题,从而导致这个结果的出现。激励是挖掘潜力的重要途径。
一、激励员工的重要性
1.激励可以调动员工工作积极性,鼓舞士气,提高企业绩效。作为企业,有效地运用激励手段,想方设法地调动人在工作中的主动性、积极性是管理的基本途径和重要手段。作为员工,希望自己的能力得以施展,工作业绩得到认可;希望在一个公平公正的环境中竞争;希望工作、生活得富有意义。
2.激励可以挖掘人的潜能,提高人的主观能动性。激励之所以有效,原因在于人们在遇到自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注,而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。只有需要达到满足,员工才有积极性。有国外专家研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥20~30%,如果受到充分激励,他们的能力可发挥80~90%。
3.激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现,对一种个体行为的激励会导致或消除某种群体行为的产生。激励是保持和谐稳定劳动关系的重要因素。
二、激励的有效途径
1.创造激励性的薪酬机制。薪酬非常重要,是员工收入的主要来源,然而无论薪酬多么重要,它一定要与员工的工作表现发生直接关联,才能发挥应有激励的作用,就是在一个薪酬总体水平的较高的企业也理应如此。企业应当依据员工对企业的贡献大小,即表现的优劣来区分薪酬。关键岗位、重要岗位以及技能含量高等岗位员工的薪酬要高于其它岗位。但无论在什么岗位,只要表现优异就应当得到适当的奖励。薪酬奖励不能单纯看学历高低,学历高低只是胜任本职岗位的必要条件,是你潜能发挥的重要基础。能够明显量化的工作岗位,可将工作效率作为报酬的重要依据,制订效率与薪酬紧密挂钩的政策,激发员工的工作动机。不可否认,企业员工总体薪酬水平较高,企业的凝聚力相对地也就较强。
2.营造良好的人文环境。建立公平公正的竞争机制。作为企业在制订各种政策、制度时,应当以不断提高企业的凝聚力、促进企业发展为出发点,综合考虑各方面因素来制订有激励的条款。作为领导要严格贯彻执行规章制度,落实好各项考核实施办法,给员工创造一个公正公平的竞争环境,让他们有踏实感,感到跟着这样的领导不吃亏。开通多个上升通道,不要全体人员只走“仕”途一条路。应当建立科技人员、技能人员以及销售人员的专门管理制度,认真考虑在薪酬激励方面的具体措施,鼓励人才充分发挥作用。为员工提供一个良好的工作环境。爱美之心人皆有之。打造花园式企业,创造整洁文明、舒适宜人的工作环境能为企业增加不少分,这也是影响员工满意度的一个重要因素。
3.设立个性化的激励方案。人的需求有若干层次,当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。管理者应当针对员工的具体情况进行个性化的奖励。
①为优秀员工提供额外的福利。将福利作为员工表现优异时的报酬,既是物质奖励,也是特殊的精神奖励。
②为员工设定工作目标。对许多人而言,最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望。出于这样的因素,可为有才能者提供多种发挥创意的机会,设定工作目标。明确地告诉员工他们的工作目标是什么,并提供足以回报他们贡献的回馈,以此鼓励。明确的工作目标不但清楚的传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。如以集体为主的项目,就以集体表现作为报酬的依据,可以有效提升团队的合作意识。
③组织团队活动。不定期的组织团队活动可以增强凝聚力,有助于营造一个积极向上的工作氛围。如拓展训练、专题晚会、趣味比赛、出游爬山等。这些活动可以有效地将员工聚到一起度过快乐的时光,感受到团队的温馨,并留下美好的记忆。
④通过岗位轮换,丰富工作内容,增加挑战性。这样既可培养多面手、克服岗位疲劳,同时又可消除不同分工造成的隔阂,达到互相信任、互相了解的作用。
⑤教育培训也是激励手段。在知识经济的时代,知识相当于未来的长期薪酬,具有明确的激励作用。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。
4.精神与情感激励。
①注重表扬与称赞。要及时传达你对员工杰出表现的赞赏。当员工完成了某项工作取得成绩时,最需要得到的是领导对其工作的肯定,但在实际工作中这一点最容易被领导忽视。其实,表扬和称赞员工并不复杂,根本无需考虑时间与地点的问题,随处随时都可以称赞员工。一句温暖或鼓励的话、一个真心的问候、一个肯定的肢体动作都能起到应有的作用。
②注重沟通与指导。沟通是互信的基石,是上下级的粘合剂。沟通可以增进相互了解。在沟通中,真诚地指导下属改进工作方法,真诚地为员工答疑解惑,就能拉近你与员工的情感距离。通过沟通传递给员工的信息是你非常在乎他们、关注他们。
③注重关心与尊重。月有阴晴圆缺,人有悲欢离合。当员工家中出现大事,领导应当予以关心关注,必要时给予适当的帮助。关键时刻你有心帮了他,他会记你的好,在工作中哪有不支持你的道理。领导需要学会尊重人,尤其是尊重有才能的人,并将这份尊重转换为让员工尽情发挥个人创意的时候,工作成效必定直线上升。这样一来,员工不仅能满足实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
④注重帮带作用。帮带的核心就是身教大于言传,示范和榜样的力量是无穷的。领导的品行和作风直接影响你的员工,一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的,己身不正何以令其行。帮带也不要变成事必躬亲,什么事情都要领导来干。
5.负激励。处罚在实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部规章制度的维护,是必须的,是必不可少的重要手段。处罚时千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永远不能升值了。有个很有趣的现象,挨罚的很多人都是有特长的、优秀的。过去有句话讲“人才有用不好用,奴才好用没有用”是很有道理的,如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业人才的流失。处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。
三、激励需要把握以下几点
1.激励时机。超前的激励可能会使员工感到无足轻重;迟来的激励可能会让员工觉得多此一举,使激励推动失去意义,发挥不了应该发挥的作用。
2.激励频率。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下,二者成一定的反比关系。只有对具体情况进行综合分析,才能确定恰当的激励频率。
3.激励程度。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用,造成对工作热情的严重挫伤。
4.激励方向。在不同时期,各种需要的动机作用是不一样的。理论表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。
5.激励原则。物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则;正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则;内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则。
6.科学的评价体系是激励有效性的保障。有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。包括对绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定,是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据,对员工进行奖惩,才能起到激励员工的目的。
总之,激励机制建立得好,各因素利用得当,不会使企业增加很多成本,而又使员工产生极大的动力,为企业创造价值。员工会在价值得到认同后,产生对企业的归属感和满意感,从而使企业产生一种积极向上、竞争进取而又良好和谐的氛围。
员工激励机制的意义
http://m.edu.yjbys.com/yuangongjili/160394.html