如何制定销售指标
一、销售指标(一)建立销售计划体系销售计划是指在进行销售预测的基础上,设定销售目标额,进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业,随后编写销售预算,来支持未来一定期间内的销售配额的达成。
销售计划的中心,就是销售收入计划。
销售计划的内容主要包括:(1)进行销售预测;(2)确定销售目标;(3)分配销售配额;(4)编制销售预算;(5)制定实施计划销售计划依期间的不同,可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。
一般说,三年至五年期的计划为“长期计划”;一年至三年期间的计划,则为“中期计划”;一年以下计划为“短期计划”。
(二)编制销售计划的步骤销售计划一般都以如下程序编制:1. 分析营销现状2. 确定销售目标3. 制定销售策略4. 评价和选定销售策略5. 综合编制销售计划6. 对计划加以具体说明7. 执行计划8. 检查效率,进行控制(三)决定销售计划的方式 决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。
分配方式是一种由上往下的方式,即是自经营最高阶层起,往下一层层分配销售计划值的方式。
这种方式是一种演绎式的决定法。
上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值,然后再一层层往上呈报;此种方法属于归纳式的方法。
在下列情况下,宜采用分配方式。
(1)高阶层对第一线了如指掌,而位处组织末梢的销售人员,也深深信赖高阶层者;(2)第一线负责者信赖拟定计划者,且惟命是从。
当第一线负责者能以全公司的立场,分析自己所属区域,而且预估值是在企业的许可范围内时,则宜采用上行方式。
二、分配销售配额(一)建立销售配额体系的原则(1)公平性:好的销售配额应该让销售人员感到公平。
(2)可行性:配额应该可行并兼顾挑战性。
(3)灵活性:配额要有一定的弹性,能够依据环境的改变而变化。
(4)可控性:配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。
(5)易于理解:配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。
(二)确定销售配额的类型1.销售量配额销售量配额是最常用、最重要的配额。
2.财务配额(1)费用配额。
提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。
(2)毛利配额。
(3)利润配额。
3.销售活动配额。
4.综合配额综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。
(三)确定销售量配额的基础确定销售量配额主要应考虑:1. 区域销售潜力2. 历史经验3. 经理人员的判断(四)确定销售配额的具体方法1.产品类别分配法2.地域分配法3.部门分配法4.销售员分配法5.客户分配法6.月别分配法三、编制销售预算销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划。
(一)销售预算的编制过程1.根据销售目标确定销售工作范围2.确定固定成本与变动成本3.进行量本利分析盈亏平衡点(BEP)是量本利分析法中最重要的概念。
它指为了使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量。
其计算公式如下:BEP=FC/(P-VC)式中,BEP为盈亏平衡点;FC为总固定成本;P为单位产品售价;VC为单位产品的变动成本。
4. 根据利润目标分析价格和费用的变化5. 提交最后预算给企业最高管理层6. 用销售预算来控制销售工作(二)确定销售预算的方法1.销售百分比法2.标杆法(Benchmarking)标杆法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来确定自己的销售预算。
3.边际收益法这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。
边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。
4.零基预算法这种方法假定在一个预算期内每一项活动都从零开始。
销售经理提出销售活动必需的费用,并且对这次活动进行投入产出分析,优先选择那些对组织目标贡献大的活动。
5.目标任务法6.投入产出法这种方法是对目标任务法的改进(三)控制销售预算常用的预算控制有两种方式:费用专控目标体系和定额管理。
四、进行销售活动分析(一)选择销售活动分析的方法(1)绝对分析法绝对分析法是通过销售指标绝对数值的对比确定数量差异的一种方法。
它是应用最广泛的一种方法。
依据分析的不同要求主要可作三种比较分析,即将实际资料与计划资料对比,与前期资料对比,与先进资料对比。
(2)相对分析法相对分析法指通过计算、对比销售指标的比率,确定相对数差异的一种分析方法。
主要有:①相关比率分析。
这是将两个性质不同而又相关的指标的数值相比,求出比率,从销售活动的客观联系中进行研究分析。
②构成比率分析。
这是计算某项销售指标占总体的比重,分析其构成比率的变化。
动态比率分析。
这是将某项销售指标不同时期的数值相比,求出比率。
定基动态比率是指某一时期的数值固定为基期数值计算的动态比率。
环比动态比率是指以每一比较期的前期数值为基期数值计算的动态比率。
(3)因素替代法在运用因素替代法时要保持严格的因素替代顺序,一般来说,就实物量指标和货币量指标而言,应先替换实物量指标,后替换货币量指标。
就数量指标和质量指标而言,应先替换数量指标,后替换质量指标。
(4)量、本、利分析法(二)确定销售活动分析的程序第一步:...
销售业绩报告范文
一.收入评价 1.收入的主要评价指标及分析 劳动效益指标 劳动效益指标是企业销售收入净额或产值与平均职工人数的 比率,这一指标反映了平均每个职工生产的附加价值额和人力资源 营运能力效率,是测定生产增长,公平分配成果的基准.对企业劳动 效率进行考核评价主要采用比较的方法,找出差异,分析造成差异 的原因,对症下药,从而进一步挖掘提高人力资源劳动效率的能力. 产品销售计划完成率指标 产品销售计划完成率是企业产品实际销售量乘以计划单价与 产品计划销售量乘以计划单价的比率.这一指标主要考核企业销售 收入和销售计划完成情况,也可以将计划数换算为去年同期实际数 值,考核销售量变化情况.通过分析产品销售量计划完成情况,可以 促使企业合理地制定计划,有计划地补偿生产耗费,减少产品库存, 增加企业盈利. 2.收入评价指标的实际运用 在实际工作中,我们运用常用的收入评价指标,对企业的收入 情况进行合理的评价,能够促进企业提高收入,做到心中有数,以便 于合理安排下一步的工作. 例如,某企业有500名员工,年产品收入净额为8 000 000元,则 该企业效率=8 000 000/500 = 16 000元.也就是说,该企业人均创 收16 000元.如果该企业去年人均创收额为12 000元,则该企业今 年较去年同期人均创收增加额为4 000元,增长率为33.3% .因此, 通过对企业效率指标的评价分析,可以合理安排下一年的计划,增 加企业对收入的管理. 二.成本(费用)评价 1.成本(费用)的主要评价指标及分析 可比产品成本实际降低指标 可比产品成本实际降低额 = 全部实际产量*(上年实际平均 单位成本 - 本年实际单位成本) = 实际产量按上年实际平均单 位成本计算的总成本 - 本年实际总成本 可比产品成本实际降低额 = 成本实际降低额 /全部的(实 际产量 * 上年实际平均单位成本) 通过对可比产品成本实际降低额,降低率指标的分析,能够找 出本年成本与上年同期成本的降低(升高)程度及比率,具体分析, 为下一年的成本控制提供依据. 单位产品成本指标 单位产品材料成本 = 单位产品材料消耗量 * 材料单价 通过对该指标的计算 ,可以了解单位产品的材料成本,从而 进一步分析材料消耗量和材料单价对单位成本的影响. 2.成本评价指标的实际应用 在实际工作中,我们运用常用的成本评价指标,能对成本进行 合理的评价,从而达到降低成本,增加盈利的目的. 例如,某企业实际年产量为1 000 000件,本年实际单位成本 为 6 元/件,去年实际平均产量成本为 7 元/件,那么,实际产量 按上年实际平均单位成本计算的总成本为 1 000 000 * 7 = 7 000 000元,本年实际总成本为 1 000 000 * 6 = 6 000 000 元,则可比产品实际降低额为 1 000 000 * (7 - 6) = 7 000000 -6 000 000 = 1 000 000元;可比产品成本实际降低率 = 1 000 000 / 1 000 000 * 7 = 14.3% .通过可比产品成本实际 降低额和降低率的计算,可以总结成本降低的原因,为以后降低成 本制定合理的计划提供依据. 三.利润评价 1.利润的主要评价指标及分析 销售利润率指标 销售利润率是企业利润与销售收入的比率.通过销售利润率 的计算,我们可以分析出利润与销售收入的比重大小,利润越大, 销售利润率越高.同时也可以了解到企业经营动态和经营成果的 变化情况. 成本利润率指标 成本利润率是利润与成本的比率,该指标反映了企业投入产 出水平,即所得与所费的比率.一般来说,成本费用越低,则企业 盈利水平越高;反之,成本费用越高,则企业盈利水平越低.影响 成本费用利润率指标的因素有销售结构,销售价格,销售税金,销 售成本等. 产品销售利润计划完成情况指标 产品销售利润计划完成率是实际产品销售利润与计划产品 销售利润的比率.通过对产品销售利润计划完成率的分析,可以 考核产品销售利润计划完成情况,便于总结经验,发扬成绩,克服 不足,找出影响产品销售利润计划完成情况的因素.这些因素主 要有:产品销售数量,产品种类构成 ,产品销售单价,产品销售成 本和税金等. 2.利润评价指标的实际应用 利润评价指标是考核企业经营业绩的最重要指标.将企业的 利润率指标与同行业其他企业的相关指标进行比较,可以对企业 经营效益和工作业绩做出合理判断,并且通过对利润率指标与计 划偏差的各因素分析,有利于找到问题的症结,提高企业的经营 管理水平. 例如,某企业销售收入为1 000 000元,销售成本为800 000 元,利润为150 000元,则该企业的销售利润率 = 150 000 / 1 000 000 = 15% ,成本利润率 = 150 000 / 800 000 =18.8% 通过对销售利润率和成本利润率的计算,可以分析出该企业收 入,支出与利润的比例关系,为考核该企业的经营业绩提供了依 据. 总之,我们通过对企业经营业绩主要评价指标的分析,可以 找出影响指标变动的具体因素及影响程度,便于我们对一定时期 企业财务状况及生产经营成果进行比较和判断,分析企业产品生 产,资金使用,成本计算和销售中存在的问题,揭示资金运用的客 观规律性,挖掘增收节支的内在潜力,促使企业加强经济核算,改 善经营管理水平,提高经济效益和社会效益.
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一.收入评价 1.收入的主要评价指标及分析 劳动效益指标 劳动效益指标是企业销售收入净额或产值与平均职工人数的 比率,这一指标反映了平均每个职工生产的附加价值额和人力资源 营运能力效率,是测定生产增长,公平分配成果的基准.对企业劳动 效率进行考核评价主要采用比较的方法,找出差异,分析造成差异 的原因,对症下药,从而进一步挖掘提高人力资源劳动效率的能力. 产品销售计划完成率指标 产品销售计划完成率是企业产品实际销售量乘以计划单价与 产品计划销售量乘以计划单价的比率.这一指标主要考核企业销售 收入和销售计划完成情况,也可以将计划数换算为去年同期实际数 值,考核销售量变化情况.通过分析产品销售量计划完成情况,可以 促使企业合理地制定计划,有计划地补偿生产耗费,减少产品库存, 增加企业盈利. 2.收入评价指标的实际运用 在实际工作中,我们运用常用的收入评价指标,对企业的收入 情况进行合理的评价,能够促进企业提高收入,做到心中有数,以便 于合理安排下一步的工作. 例如,某企业有500名员工,年产品收入净额为8 000 000元,则 该企业效率=8 000 000/500 = 16 000元.也就是说,该企业人均创 收16 000元.如果该企业去年人均创收额为12 000元,则该企业今 年较去年同期人均创收增加额为4 000元,增长率为33.3% .因此, 通过对企业效率指标的评价分析,可以合理安排下一年的计划,增 加企业对收入的管理. 二.成本(费用)评价 1.成本(费用)的主要评价指标及分析 可比产品成本实际降低指标 可比产品成本实际降低额 = 全部实际产量*(上年实际平均 单位成本 - 本年实际单位成本) = 实际产量按上年实际平均单 位成本计算的总成本 - 本年实际总成本 可比产品成本实际降低额 = 成本实际降低额 /全部的(实 际产量 * 上年实际平均单位成本) 通过对可比产品成本实际降低额,降低率指标的分析,能够找 出本年成本与上年同期成本的降低(升高)程度及比率,具体分析, 为下一年的成本控制提供依据. 单位产品成本指标 单位产品材料成本 = 单位产品材料消耗量 * 材料单价 通过对该指标的计算 ,可以了解单位产品的材料成本,从而 进一步分析材料消耗量和材料单价对单位成本的影响. 2.成本评价指标的实际应用 在实际工作中,我们运用常用的成本评价指标,能对成本进行 合理的评价,从而达到降低成本,增加盈利的目的. 例如,某企业实际年产量为1 000 000件,本年实际单位成本 为 6 元/件,去年实际平均产量成本为 7 元/件,那么,实际产量 按上年实际平均单位成本计算的总成本为 1 000 000 * 7 = 7 000 000元,本年实际总成本为 1 000 000 * 6 = 6 000 000 元,则可比产品实际降低额为 1 000 000 * (7 - 6) = 7 000000 -6 000 000 = 1 000 000元;可比产品成本实际降低率 = 1 000 000 / 1 000 000 * 7 = 14.3% .通过可比产品成本实际 降低额和降低率的计算,可以总结成本降低的原因,为以后降低成 本制定合理的计划提供依据. 三.利润评价 1.利润的主要评价指标及分析 销售利润率指标 销售利润率是企业利润与销售收入的比率.通过销售利润率 的计算,我们可以分析出利润与销售收入的比重大小,利润越大, 销售利润率越高.同时也可以了解到企业经营动态和经营成果的 变化情况. 成本利润率指标 成本利润率是利润与成本的比率,该指标反映了企业投入产 出水平,即所得与所费的比率.一般来说,成本费用越低,则企业 盈利水平越高;反之,成本费用越高,则企业盈利水平越低.影响 成本费用利润率指标的因素有销售结构,销售价格,销售税金,销 售成本等. 产品销售利润计划完成情况指标 产品销售利润计划完成率是实际产品销售利润与计划产品 销售利润的比率.通过对产品销售利润计划完成率的分析,可以 考核产品销售利润计划完成情况,便于总结经验,发扬成绩,克服 不足,找出影响产品销售利润计划完成情况的因素.这些因素主 要有:产品销售数量,产品种类构成 ,产品销售单价,产品销售成 本和税金等. 2.利润评价指标的实际应用 利润评价指标是考核企业经营业绩的最重要指标.将企业的 利润率指标与同行业其他企业的相关指标进行比较,可以对企业 经营效益和工作业绩做出合理判断,并且通过对利润率指标与计 划偏差的各因素分析,有利于找到问题的症结,提高企业的经营 管理水平. 例如,某企业销售收入为1 000 000元,销售成本为800 000 元,利润为150 000元,则该企业的销售利润率 = 150 000 / 1 000 000 = 15% ,成本利润率 = 150 000 / 800 000 =18.8% 通过对销售利润率和成本利润率的计算,可以分析出该企业收 入,支出与利润的比例关系,为考核该企业的经营业绩提供了依 据. 总之,我们通过对企业经营业绩主要评价指标的分析,可以 找出影响指标变动的具体因素及影响程度,便于我们对一定时期 企业财务状况及生产经营成果进行比较和判断,分析企业产品生 产,资金使用,成本计算和销售中存在的问题,揭示资金运用的客 观规律性,挖掘增收节支的内在潜力,促使企业加强经济核算,改 善经营管理水平,提高经济效益和社会效益.
求销售人员面试评价指标本人现在在写毕业论文,要做一个销售人员面...
目标分解是一个由上至下的过程,总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人(如分管副、中心总监等)头上,再由各中心总监分解到各部门经理,再从各部门经理分解到各相应岗位处。
通过目标分解,会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的,往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。
比如说销售收入指标,分解为销售合同签订额和回款额。
要签订更多的销售合同,则需要拥有大量的新客户和老客户,也就是开发新客户、维护老客户;客户是由业务员开发的,也就是要有足够的新、老业务员,需要人力资源部和销售部共同完成;签订了合同,还有合同履约率要求,这就对业务系统完善度提出了要求;回款额是由财务部提供数据、实施监督,销售部负责催款。
于是,销售额要提高,就得多签订销售合同,同时提高回款率;销售合同要多,就得增加新、老客户的总数量。
要提高新、老客户的总数量,就得有足够的业务人员;要有足够的业务人员,就要去市场上招聘、从内部转化人员。
经过推演,就发现,今天从市场上招业务员,和明天的销售额增高是有必然联系的。
又比如管理成熟度目标,员工的招聘与培训多么重要。
一家企业要建系统,必须要有理论和方法;有了理论和方法,还要对员工做培训,才能运用自如。
于是,我们发现,每一个岗位、每一个人,所做的每一件事情,对公司的最终的经营的发展,都有巨大的帮助。
所以,要对我们的员工进行要求,开展绩效考核,因为他们的每一项工作都会影响到公司的最终业绩。
目标的分解种类一般而言,目标分解可从以下四类开展分析,分别为:财务类、客户类、过程管理类、员工类。
销售指标的合理分解:一,大量采集同期销售数据同期销售数据是非常重要的参照物。
同期数据采集越详细,指标分解就越有依据。
但“同期”往往被误认为仅是去年同期实绩,其实它包括了很长的一段时间。
二,加强对城市市政规划、重大疫情的了解、预警三,熟悉消费者的吸食嗜好四,杜绝“人情观念”综上所述,销售指标分解不是一蹴而就的工作,它需要我们事先做好大量的辅助工作,需要对市场有透彻的了解。
如何制定销售计划
(一)、目标的确定: 我们都知道在推销之前,要制定一份销售计划,明确自己的销售目标,所谓目标就是我们内心对一项工作完成时所预期效果的描绘。
业务员出访一定要确立目标。
一个好的目标,在销售过程中应考虑两个方面: 1、销售目标:是否要求老客户增加订货量或定货品种;是否向新客户提出订货单。
2、行政目标:是否需要收回帐款;是否有投诉或咨询需要处理;是否需要传达公司新政策。
(二)、客户的选择: 1、选择客户依据: 应选择那些在同行里受到尊重、拥有垄断实力、服务水准最佳、销售额稳定、市场拓展能力强、有稳定顾客群的客户。
2、客户等级划分的依据 应根据客户的资信状况、经营规模、人员素质、仓储能力、运输能力、内部管理及组织机构及销售网络的覆盖范围,对客户进行等级划分。
再根据公司政策、市场状况等因素决定目标客户,其作则列为后序名单或顺序名单。
3、M、A、N法则 一般可以将准客户划分为三级: A级-----最近交易的可能性最大; B级-----有交易的可能性,但还需要时间; C级----依现状尚难判断。
判断A级客户的M、A、N法则如下: M(MONEY): 即对方是否有钱,或能否向第三者筹措资金。
事先要了解对方的经济实力,不要贸然行为。
A(AUTHORITY): 即你所极力说服的对象是否有购买的决定权,如果没有决定权,最终你将是白费口舌。
在销售介绍的成功过程中,能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。
N(NEED): 即需要,如果对方不需要这种商品,即便有钱有权,你任何鼓动也无效。
不过"需要"弹性很大。
一般讲,需求是可以创造的,普通的业务员是去适应需求,而专业的业务员职责不在于只顾客需要与否,而在于刺激和创造出顾客的需求,从而开发出其内心深处的消费欲望。
(三)、行动计划的制定: 每个业务员都管理和控制着一个销售区域。
为了达到公司制定的销售量或销售额,必须谨慎考虑并计划行程, 具体步骤如下: 1、客户分类:可以依据客户的重要性和增长潜能分成A、B、C、D四级: A级客户:应安排在第一个星期出访,相应的,每日里也应该将重要的客户安排在上午拜访,以利用最佳的脑力和体力。
B级客户:多是安排在第二星期出访,出于其数目较"A"级客户多,每家的拜访次数会相应减少; C、D级客户:应安排在第三个星期出访。
每四个星期应将你的精力集中于客户服务(维修、技术与操作),货品陈列收帐和计划下个月的工作方面。
当然,销售员也可以据实情安排ABCD客户拜访计划,如每日、每周拜访客户中既有A、B级客户,以有C、 D级客户,但无论怎样安排销售人员,应当明确知道,首期就拜访A级和B级客户,可以使自己及早掌握所需用负责的区域内部分营业额。
由此,也可以帮助你提高信心和勇气,面对未来的挑战。
2、出访频率及形式: 作为销售员,身负完成公司的销售指标的任务,所以显而易见,销售员的销售重点应集中于那些"销出"迅速,账款回笼及时的客户。
因此,销售员必须以定点巡回的方式反复多次地出访这类客户,以连续不断客户服务达成我们销售目标的实现。
在激烈竞争的商场中,更要求销售员特别应保持极高频率和足够数量的拜访次数,以期用稳定的营业额连续的专业客户服务令竞争对手难以介入我们拥有的客户和市场。
3、增加出访比率: 每日出访客户的多少,会因业务员选择的客户等级不同而有所区别。
根据权威资料统计,很多业务员每日花在真正销售呈献的时间不会超过2小时。
按照良好的计划工作可以避免在区域内因纵横交错的拜访而导致出访时间不够充分。
因此,谨慎而周详的计划每日的工作可以增加出访次数,也可以确保每次出记访更有实效。
最理想的是每日的出访行程都预先订下,且保证每次出访安排都是最经济、最有效的。
(四)、制定行动计划的注意事项 : 我们都知道在推销之前,要制定一份销售计划制定计划会使你心有成竹,但是说面对不同的顾客时只用同一份计划就可以 ,而是要因人而异。
所以在制定计划之时,要注意以下几个方面: 1、要有某些特别的提案。
你要想把商品顺利地推销出去,就得在每次访问的时候准备好特别的销售计划。
换句话说,你面对准顾客的时候,必须有个"针对他而计划好的某些特别的提案。
" 2、你不能光靠普通的商品说明。
你打算向准顾客施展的说明,必须是因人而异的说明完全符合各个准顾客特性的说明。
这就是说,你必须具备?quot;访问那个人的特殊理由"。
即要清楚以下问题: ⑴、我要向他说(诉求)什么? ⑵、我要说服他做什么? ⑶、我打算采取什么"方法"促其实现? ⑷、怎样准备"访问的理由",这些"访问理由"必须内容都不一样。
也许,你认为这是相当难的事,事实上,只要你决心写出来,做这个作业你只需花费15分钟。
别小看了这个作业。
它会点燃你的斗志,使你不断产生各种销售计划。
当你准备好这份特别销售计划后,就要接见你的顾客了,这时你要给自己二分钟的时间,在脑子里想一下下这些事情: 1、要提醒自己销售的目的,即帮助人们对他们所购买的产品感到满意,并对他们自己的购买抉择感到是一种明智之...
怎么样拟定有效的销售月结合同
这里有一份,可以供你参考一下一份完整较的营销策划书的构造分为三大部分:一是产品的市场状况分析,二是策划书正文内容。
三是效果预测即方案的可行性与操作性。
(一)市场状况分析要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况,市场状况分析必须包含下列13项内容:(1)整个产品在当前市场的规模。
(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司近年产品的财务损益分析。
(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
(二)策划书正文一般的营销策划书正文由七大项构成,现简单扼要说明。
(1)公司产品投入市场的政策策划者在拟定策划案之前,必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略,做深入细致的沟通,以确定公司的主要方针政策。
双方要研讨下面的细节;1。
确定目标市场与产品定位。
2。
销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3。
制定价格政策。
4。
确定销售方式。
5。
广告表现与广告预算。
6。
促销活动的重点与原则。
7。
公关活动的重点与原则。
(2)企业的产品销售目标所谓销售目标,就是指公司的各种产品在一定期间内(通常为一年)必须实现的营业目标。
销售目标量化有下列优点:为检验整个营销策划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
(3)产品的推广计划策划者拟定推广计划的目的,就是要协助实现销售目标。
推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标策划书必须明确地表示,为了实现整个营销策划案的销售目标,所希望达到的推广活动的目标。
一般可分为:长期,中期与短期计划。
②策略决定推广计划的目标之后,接下来要拟定实现该目标的策略。
推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。
广告宣传策略:针对产品定位与目标消费群,决定方针表现的主题,利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。
要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?使产品的特色与卖点深入人心。
分销渠道策略:当前的分销渠道的种类很多,企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行,一般可分为:经销商和终端两大块,另有中间代理商德等形式。
在选择中我们,遵循的主要原则是“有的放矢”,充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略:促销的对象,促销活动的种种方式,以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略:公关的对象,公关活动的种种方式,以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划详细说明实施每一种策略所进行的细节。
广告表现计划:报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案),电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划:选择大众化还是专业化的报纸与杂志,还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。
另外,也要考虑CRP(总视听率)与CPM(广告信息传达到每千人平均之成本)促销活动计划:包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划:包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。
因为从市场调查所获得的市场资料与情报,是拟定营销策划案的重要依据。
此外,前述第一部分市场状况分析中的12项资料,大都可通过市场调查获得,由此也显示出市场调查的重要。
然而,市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。
许多企业每年投入大笔广告费,而不注意市场调查,这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样,也包含了目标,策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划假如把营销策划案看成是一种陆海空联合作战的话,销售目标便是登陆的目的。
市场调查计划是负责提供情报,推广计划是海空军掩护,而销售管理计划是陆军行动了,在情报的有效支援与强大海空军的掩护下,仍须领先陆军的攻城掠地,才能获得决定性的胜利。
因此,销售管理计划的重要性不言而喻。
销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
(6)财务损益预估任何营销策划案所希望实现的销售目标,实际上就是要实现利润,而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。
只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后,即可获得该产品的税前利润。
(7)方案的可行性与操作性分析。
这是对该方案的落实政策的进一步过程,从某中意义上来说,他是计划执行的“...
销售指标分解怎么写
目标分解是一个由上至下的过程,总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人(如分管副、中心总监等)头上,再由各中心总监分解到各部门经理,再从各部门经理分解到各相应岗位处。
通过目标分解,会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的,往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。
比如说销售收入指标,分解为销售合同签订额和回款额。
要签订更多的销售合同,则需要拥有大量的新客户和老客户,也就是开发新客户、维护老客户;客户是由业务员开发的,也就是要有足够的新、老业务员,需要人力资源部和销售部共同完成;签订了合同,还有合同履约率要求,这就对业务系统完善度提出了要求;回款额是由财务部提供数据、实施监督,销售部负责催款。
于是,销售额要提高,就得多签订销售合同,同时提高回款率;销售合同要多,就得增加新、老客户的总数量。
要提高新、老客户的总数量,就得有足够的业务人员;要有足够的业务人员,就要去市场上招聘、从内部转化人员。
经过推演,就发现,今天从市场上招业务员,和明天的销售额增高是有必然联系的。
又比如管理成熟度目标,员工的招聘与培训多么重要。
一家企业要建系统,必须要有理论和方法;有了理论和方法,还要对员工做培训,才能运用自如。
于是,我们发现,每一个岗位、每一个人,所做的每一件事情,对公司的最终的经营的发展,都有巨大的帮助。
所以,要对我们的员工进行要求,开展绩效考核,因为他们的每一项工作都会影响到公司的最终业绩。
目标的分解种类一般而言,目标分解可从以下四类开展分析,分别为:财务类、客户类、过程管理类、员工类。
销售指标的合理分解:一,大量采集同期销售数据同期销售数据是非常重要的参照物。
同期数据采集越详细,指标分解就越有依据。
但“同期”往往被误认为仅是去年同期实绩,其实它包括了很长的一段时间。
二,加强对城市市政规划、重大疫情的了解、预警三,熟悉消费者的吸食嗜好四,杜绝“人情观念”综上所述,销售指标分解不是一蹴而就的工作,它需要我们事先做好大量的辅助工作,需要对市场有透彻的了解。
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销售指标怎么定
销售量指标,也叫销售额指标,是营销经理要求下属销售人员在未来一定时期内必须完成的、最大的产品的销售量。
销售量指标是企业最常用的形式,它通常以销售预测为基础,同时还要考虑市场潜力的因素。
在设置销售量指标时,必须预测销售区域内的某类产品的销售量,只有这样指标才能客观地反映销售区域的实际潜力。
企业营销经理在设置销售量指标时,通常需要考虑以下因素: (1)销售区域的市场总潜力; (2)销售区域的竞争状况以及竞争者的市场地位; (3)本品牌产品的市场地位; (4)本品牌产品的市场占有率; (5)该销售区域客户的总体质量; (6)本企业在该销售区域取得的销售业绩及发展趋势。
营销经理通过对以上因素的综合分析,再具体设置销售区域的销售量指标,并将该指标层层分解落实到区域内的各个销售组织,落实到每位销售人员。
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