范文一:《华为的管理模式》读后感
近日经过拜读《华为的管理模式》这本书,感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实,但康乃尔这几年发展很快,在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说,华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
一、我们为什么要学习华为,
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前,华为只有6名员工、20000元注册资金;20年后的今天,华为年销售额达到233亿美元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科,都将其列为最具威胁的竞争对手??这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。因此,研究和剖析华为现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么,
1、与国际接轨的管理模式
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”,主张不断的进步和完善,从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过削华为的足,适美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华为式应用管理模式,正是这些非常举措,实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
2、牵引式人才管理关系
在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。以此为基础,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关系。例如,在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。
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这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才,忘我奋战,为华为打下了一流的市场,稳固了华为的大好江山。
3、狼性的企业文化
无数的实践表明,一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂,是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来,就一直在奉扬狼性精神,任正非说:“企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。”
4、与时俱进的技术创新精神
锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是,华为非常注重技术积累,它不作重复的发明,不犯重复的错误,时刻盯紧世界通信产业最新科技成果,从交换机到3G技术,充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
5、企业精神领袖的作用
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系,就像人们一提到微软就会联想到比尔?盖茨,一提到海尔就会联想到张瑞敏一样,提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功,最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验,对中国本土企业具有很大的影响和启示,对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义,这是华为真正的价值所在。
三、我们企业应该做什么,
人有生老病死,这是客观规律,企业有发展鼎盛衰落破产,这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂,怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验,缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式,并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后,我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点:
1、建立远大的目标
华为能够有今天的成功,是因为拥有一个远大的目标,无论实现的过程多么艰难,绝不放弃。
2、建设核心的团队
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自华为创建以来,华为建立了最优秀的技术团队,开发最尖端的技术,华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用,关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的,多年来,华为一直强调:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。
我们企业应该建立“以人为本”的战略思想,创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制,建设一支康乃尔的核心团队。
3、制定管理的大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。
一个企业的问题只有15,是因为普通员工工作过程的失误所产生的,而85,源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
4、融入文化的制度
华为非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习狼性,狼性永远不会过时,任正非说:“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼,一个企业要向扩张,必须具备狼的这三个特征”。
我们要构建一流的公司,一流的业务流程,一流的战略,一流的文化,首先要建立狼性的文化制度。
5、均衡发展的组织
无数世界级大公司的经验证明,只有对事负责制才能保证公司的长期发展。
我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理,缩短和简化各种审批流程,减少不必要的出差,形成对事负责制,而非对人负责的制度。
6、共同战斗的理念
企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题,但是必须做。
尽量公司让员工持股,同时要形成能控制员工的法律和经济措施,从根本上解决员工为谁而战的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。
7、强强合作的机制
看一个企业的合作伙伴和竞争对手,可以判断出这个企业的实力和价值。
在康乃尔公司的发展运作中,应强调与强者、有份量的合作伙伴合作,如吉煤集团、前海富德等。
8、改革创新的技术
早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长,把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体,削华为的足、适别国的履。
范文二:经济书籍《华为的管理模式》读后感
众所周知,华为是中国的大型电子企业,华为运用领先的科技与极强的管理模式,使得华为手机在中国的众多品牌中脱颖而出,成为引领中国的手机品牌。那么,华为的管理模式是怎样的呢,有哪些值得我们学习呢,下面就是经济书籍《华为的管理模式》读后感。
近日经过拜读《华为的管理模式》这本书,感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实,但康乃尔这几年发展很快,在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说,华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
一、我们为什么要学习华为,
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前,华为只有6名员工、20000元注册资金;20年后的今天,华为年销售额达到233亿美元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、
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上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科,都将其列为最具威胁的竞争对手??这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。因此,研究和剖析华为现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
二、我们向华为学习什么,
1、与国际接轨的管理模式
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”,主张不断的进步和完善,从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始,逐步西化,潜移默化的推动软件的国际化,通过削华为的足,适美国人的脚,大力吸取西方的管理精髓,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华为式应用管理模式,正是这些非常举措,实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
2、牵引式人才管理关系
在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主
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要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。以此为基础,华为从英国引进任职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关系。例如,在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才,忘我奋战,为华为打下了一流的市场,稳固了华为的大好江山。
3、狼性的企业文化
无数的实践表明,一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂,是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来,就一直在奉扬狼性精神,任正非说:“企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。”
4、与时俱进的技术创新精神
锻造企业强大的国际竞争力,最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是,华为非常注重技术积累,它不作重复的发明,
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不犯重复的错误,时刻盯紧世界通信产业最新科技成果,从交换机到3G技术,充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
5、企业精神领袖的作用
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系,就像人们一提到微软就会联想到比尔?盖茨,一提到海尔就会联想到张瑞敏一样,提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功,最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验,对中国本土企业具有很大的影响和启示,对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义,这是华为真正的价值所在。
三、我们企业应该做什么,
人有生老病死,这是客观规律,企业有发展鼎盛衰落破产,这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命,怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂,怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验,缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式,并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后,我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点:
1、建立远大的目标
华为能够有今天的成功,是因为拥有一个远大的目标,无论实现的过程多么艰难,绝不放弃。
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2、建设核心的团队
自华为创建以来,华为建立了最优秀的技术团队,开发最尖端的技术,华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用,关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的,多年来,华为一直强调:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。
我们企业应该建立“以人为本”的战略思想,创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制,建设一支康乃尔的核心团队。
3、制定管理的大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。
一个企业的问题只有15,是因为普通员工工作过程的失误所产生的,而85,源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
4、融入文化的制度
华为非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习狼性,狼性永远不会过时,任正非说:“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼,一个企业要向扩张,必须具备狼的这三个特征”。
我们要构建一流的公司,一流的业务流程,一流的战略,一流的文化,首先要建立狼性的文化制度。
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5、均衡发展的组织
无数世界级大公司的经验证明,只有对事负责制才能保证公司的长期发展。
我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理,缩短和简化各种审批流程,减少不必要的出差,形成对事负责制,而非对人负责的制度。
6、共同战斗的理念
企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题,但是必须做。 尽量公司让员工持股,同时要形成能控制员工的法律和经济措施,从根本上解决员工为谁而战的问题。基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。
7、强强合作的机制
看一个企业的合作伙伴和竞争对手,可以判断出这个企业的实力和价值。
在康乃尔公司的发展运作中,应强调与强者、有份量的合作伙伴合作,如吉煤集团、前海富德等。
8、改革创新的技术
早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长,把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体,削华为的足、适别国的履。
我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产
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不增收,规模不经济,整体运营成本高的特点,以改革促创新,优化内部管理和技术创新。
9、低调面对媒体
只有活下来的人才能创造历史,保护自己的最好方式就是不暴露,媒体的舆论功能是强大的,成也媒体,败也媒体,四川秦池酒业就是很好的例子。
10、保持忧患的意识
企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说:“失败这一天总会来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”
我们应该在平时大力强调这种忧患意识,着意培养员工的危机感。
在企业管理的体系中,华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后,誓不罢休,变不可能为可能”和“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。
最后以任正非先生的一句话,与康乃尔公司的全体同仁分享和共勉。“创业难,守成难。知难不难。”
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范文三:华为的管理模式
企业犹如明星,其命运随着潮流的变化而跌宕起伏,但华为似乎可以算是一个例外,在每一个浪尖谷底,它总是坦然以对,走着自己的路,并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
向华为学习什么
2009年,在国际金融危机的大背景下,对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言,却在这一年中逆市增长,美国业务增长60%,华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业,华为的营业额已经步入世界500强的门槛,成为真正意义上的世界级企业。
2016年华为全球销售收入5216亿元人民币,同比增长32%。相当于5个阿里巴巴、7个小米!意味着超越IBM,进入全球500强前75名,增速全球千亿规模企业第一!
“10年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今,华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能,创建了华为,并带领着华为在发展中不断地壮大,从中国走向世界,使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。
《时代周刊》曾这样评价任正非:年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能,他在1987年创办了华为公司,这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价:“它(华为)的崛起,是外国跨国公司的灾难”。
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜,它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长,有其偶然性,也有其必然性。必然性在于,它在管理方法、营销政策、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因,拥有了这些基因与武器,华为自然能够披荆斩棘,成为中国企业中的佼佼者。
成功基因:管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍,不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治,而东方人则倾向于人治。华为的管理,始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始,从制度管理到运营管理逐步“西化”,潜移默化地推动“软件”的国际化。
诞生于1995年的《华为之歌》唱道:“学习美国的现金技术,吸收日本的优良管理,像德国人那样一丝不苟,踏踏实实,兢兢业业。华为最终决定向美国学习管理。
任正非表示:“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海水又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人,一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’,只管自己流。这个‘圣者’是谁?就是企业家。”
“企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望,最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之魂。”
华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,引进世界最佳实践,建立了基于IT的管理体系。任正非表示:?“在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地进步。”?“我们要的是变革而不是革命,我们的变革是退一步进两步。”“先僵化,后优化,再固话”是任正非一个著名的管理改革理论。
华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视,尽管许多人更愿意为他贴上毛氏风格的标签。在任正非心里,只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想,一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开,会死亡,而管理体系会代代相传;它的生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”
任正非谈华为的管理模式
世界上最难的改革是革自己的命,触及自己的灵魂是最痛苦的。
我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新,在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
引进世界领先企业的现金管理体系,坚持“先僵化,后优化,再固化”的原则,坚持“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”的原则,持续推行管理变革。
在管理进步中,财务的进步是一切进步的支撑。
对基层干部的要求是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,有效监控,诚信服从。
制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效,它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。
在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命,我们的变革是退一步进两步。
在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。
企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望,最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标,是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之魂。
管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法,企业就处在生死关头。过度地降低成本我不赞成,但是不认真研究成本下降我也不接受。
要改革一切不合理的流程,使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。
范文四:华为的管理模式
华为管理模式优劣剖析
华为成立于 1988年,从事通信行业,赶上了有利的天时——通信产业正处于开 始替代 PC 产业,成为全球经济新的龙头产业的阶段,华为面临的市场环境(地 利) 是一方面中国通信市场正处于高速发展时期, 另一方面已占据中国市场的国 际巨头如朗讯 , 爱立信 , 西门子 , 都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正 非, 是如何领导这么一个无人知道的小民营企业, 来打败这些国际巨头, 占领中 国市场的呢?在华为的成长历史中, 任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为? 这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题?
第一阶段(1988— 1995)草创阶段
任正非带领华为以弱胜强, 打败了跨国企业, 占领了中国市场, 华为发展为一个 中型企业(销售额 14亿元,员工 800多人)。这一阶段充分体现了任正非对中 国国情的熟悉,以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如:华为的“普遍客户”原则,与客户(电信局)成立合资公司(1997年), “人海战术” , 又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、 爱人 去深圳看海、 家里换煤气罐等所有家务事都包了, 这是典型的只有在中国文化环 境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉, 以及对中国文化领悟如此之深, 完全是由于 他在青少年时代经历了中国的苦难。 任正非念高中时, 赶上了中国由于**的 失误造成的三年自然灾害,是一家人(特别是父母亲)的互相关心,相依为命, 使这个家庭度过了难关, 中国文化就是从家庭开始的 (孝悌是为人之本) , 由此, 他体会到了中国文化中最独特的亲情,中国文化的基因就这样在他的身上发芽, 生长。
读大学时遇上了**,开始使他洞察社会的复杂,人性的复杂, “**使 我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子” (《我的父亲母亲》),探究复 杂系统的思维方式(儒学思维)开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学, 但他也阅读了大量如逻辑、 哲学等 书籍, 使他在掌握了西方的科技知识的同时, 也接受了西方的不变式还原法的思 维,
后来进入军队, 任正非在军队中搞的技术发明创造, 两次填补过国家空白, 说明 他对西学学的是非常好的, 拿现在的话说, 是一个优秀的科技型人才; 他所领导 的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出。说明 任正非不仅是一个技术型人才, 而且是一个有组织管理能力的管理型人才。 迄今 为止, 世界上最有效率的组织就是军队, 他在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为,就象带领着一支军队 .
“天将降大任于斯人也,必先苦其心志 , 劳其筋骨 , 饿其体肤” , 孟子的这句话再 一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标:发展民族工业, 立足于自己科研开发, 紧跟世界先进技术, 目标是占领中国市场, 开拓海外市场,与国外同行抗衡。
在这一阶段,任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”:高效率、高压力、高 工资。其中,高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么 很多老板对员工很小气, 而任正非却如此大方。 其实, 这是由于任正非对人性深 刻了解的结果, “有钱能使鬼推磨”,当时中国的通信市场有着巨大的空间,任 正非需要他的员工去奋斗, 去拼命地抢占这个空间, 凭什么?钱。 对那个年代的 中国人来说, 高工资确实有着巨大的吸引力, 很好地帮助华为完了高速扩张的任 务。 我给你 2万, 然后你给我把放在那里的 200万拿回来。 这就是任正非的大气, 他比其他的老板看得更加深远,所以他的成就也超出了其他人。
天下没有免费的午餐。 与高工资伴随而来的当然就是高效率、 高压力。 任正非为 了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化:“企业就是要发展一批狼。狼有 三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋 斗的意识。 ” 任正非通过寓言式的拟人化比喻, 给员工树立了一个学习的榜样— —狼, 这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。 中国在文化大革 命结束后,改革开放,走上市场经济,当时的中国人对如何管理好一个企业,怎 么样才算是一个优秀的企业员工等问题, 认识还很肤浅。 其实就算到今天, 中国 人也未见得把这些问题弄明白了。 可任正非是一个注重实际的人, 要带领员工们 去作战, 不可能等把这些问题都搞明白了再行动, 于是他用这种浅显易懂的方式 来打造他的队伍,好处很明显:直观,简单,易懂。弊端也很明显,人怎么能向 狼学呢?狼子野心, 在中国人的心目中可是个不好的东西。 从复杂系统的等级来 看, 人类社会比狼群社会更为复杂得多, 人类的文明也远远高于狼群的 “文明” 。 如果要求人去向狼学习, 岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习?华为的副 总裁李玉琢离开华为, 有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端, 因而不能接 受狼文化。 其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限, 所以他规定市场部 的一线员工不能超过三年。 为什么任正非喜欢用新来的大学生?因为大学生在没 踏入社会以前,头脑还比较简单,比较容易接受华为的这套理念灌输。
反过来看, 如果一个员工接触社会现实几年以后, 华为类似狼文化这类理念已经 很难在他们身上发挥作用了。 为什么?因为不那么好蒙了, 他已经学会在心里去 算这笔帐划算还是不划算了。划算,我就听;不划算,我当然不听了。
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本, 管理成本一直居高不下, 更危 险的是如果一旦市场环境恶化, 例如通信产业发展减速, 或者华为的扩张速度减 速或停滞 (这一天是必然到来的, 因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张) , 华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式, 从而导致效率低下, 管理问题丛 生。
第二阶段(1995— 1998)基本法阶段
随着华为的扩张,人员规模的扩大,华为面临的组织管理问题越来越多 , 也越来 越复杂 , 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题 , 更加不能带 领华为继续扩大 , 例如 , 华为的快速扩张 , 导致成熟的管理干部奇缺 . 象原来的办 事处人手少,办事处主任从机器组装、销售、检测、维护 , 什么都要干 , 干的是一 个工程师的脚色 . 现在人员扩张很快,办事处主任必须领导大批手下人去干,干 的是一个领导者的脚色 . 狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识 , 显然不能告诉办 事处主任如何才能带好这支狼队伍 , 也就是如何才能当好一匹头狼 . 再如 , 华为 扩大后 , 上下级之间的冲突 , 部门之间的冲突 , 员工之间的冲突 , 都越来越多 , 如何 来协调他们的矛盾 , 如何来统一他们的认识 , 拿现在的流行术语来说 , 就是如何在 华为建立起自己的企业文化, 包括愿景 , 使命 , 价值观等, 这显然也是狼文化回答 不了的。
以上原因导致了《华为基本法》的出台。 《华为基本法》是人民大学一些教授以 西方的企业管理理论为框架, 对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理 和总结。
《华为基本法》曾经一度风靡全国,很多企业家都争相学习。其实, 《华为基本 法》的作用是被媒体的渲染夸大了,连任正非都承认《基本法》没起到很大的作 用。什么原因?根据复杂第三规律(相生相克规律),整体制约局部,目前整个 中国社会的动态核心(孝、悌、仁爱)都是缺位的,作为生存于中国社会当中的 华为公司(微观粒子),当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如,华 为的愿景是丰富人们的沟通和生活, 华为的使命是实现客户的梦想。 作为华为的 老板 , 任正非宣布华为的愿景 , 使命是一件容易的事情 , 可问题是这样的愿景和使 命 , 会在华为员工的心中留下多深的印象呢 ? 也就是说 , 华为的员工会打心眼里 相信它吗 ? 事实上 , 目前中国企业的大部分员工会这样想:“这个愿景和使命是你 老板的还差不得。 丰富人们的沟通和生活, 实现客户的梦想, 跟我的愿望有什么 关系?我的愿望可不是这个。 ” 如果是在西方的企业 , 这种同样的愿景和使命 , 为 什么西方人能够接受, 中国人就不行呢 ? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃 掉自己的文化核心—基督教 , 去过美国的人就知道 , 美国的教堂多过银行和米铺 , 很多美国人从小就被父母带去教堂 , 接受基督教的教育和熏陶 , 所以西方人容易 从西方的动态核心(悔罪、爱人)出发,去理解并接受 “实现客户的梦想”, 就是爱人的一种方式。同理,中国人必须要从中国的动态核心(已欲立而立人, 已欲达而达人——仁爱的一种表现)出发,才能够接受及认同实现客户的梦想, 也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里 , 从小学 , 中学 , 到大学 , 都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容 , 也没有西方文化核心价值观的 内容 , 我们只是学习了一些西方的科学技术知识 , 从表四看 , 目前的中国社会这个 最大的复杂系统的阴阳五行 , 缺了其中的一行—火 (动态核心 ), 才会导致其他的 四行出问题 . 再举一例,华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到 忠诚的员工, 殊不知员工会这样想:“凭什么要我忠诚于你的企业?我首先得忠 于我自己啊, 先忠诚企业, 那不是傻瓜一个?” 这同样是由于中国的核心价值观 缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”,意思是说大凡对上级忠诚的 人, 在家里一定是个孝敬父母的人。 孝道在今天的中国已经随风远去了, 今天的 中国人在精神发育、人格培养的青少年时代,大都没有体会到什么是孝、悌、仁
爱, 拿现代术语来说, 就是一个人格不完整的人, 怎么可能要求这样的人在踏上 社会以后忠于企业,忠于上级,忠于顾客呢?
在基本法的定稿过程中, 有一个细节, 充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟 之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是:“爱祖国、爱人民是我们凝 聚力的源泉。 ” 任正非亲自在后来加上了 “爱公司、 爱自己的亲人” 。 他解释说:“我这个人的思想是灰色的, 我爱祖国、 爱人民, 但我也爱公司、 爱自己的亲人, 我对自己子女的爱, 总还是胜过对一般员工的爱。 这才是实事求是, 实事求是才 有凝聚力。 公司一方面使员工的目标远大化, 使员工感知他的奋斗与祖国的前途、 民族的前途联系在一起的; 另一方面, 公司坚决反对空洞的理想。 要培养员工从 小事开始关心他人, 要尊敬父母, 帮助弟妹, 对亲人负责……实事求是合乎现阶 段人们的思想水平。”
首先是要学会爱自己的亲人 , 包括子女 , 然后把这种爱推广扩大到公司中的员工 , 然后再扩大到祖国和人民 , 这是典型的儒学的思维方式—推己及人 (齐家 ---治国 ---平天下 ), 这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的 , 基督教强调的爱人 是要对所有的人无等差的爱, 这种爱不是来源于家庭, 不是父母之爱, 兄弟之爱, 子女之爱, 而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。 实事求是就是儒学中强调的诚意 精神(科学精神) . 反对空洞的理想,就是反对那些无法被中国人理解、接受并 执行的理想;要尊敬父母,帮助弟妹,就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华 , 无法传递给他的员工呢 ? 因为任正非是靠他个 人的聪明及悟性 , 以及他过去的特殊的经历所悟到的 , 而他的员工在聪明及悟性 上不及他 , 又没有类似他那样的经历 , 再加上从小学习的都是西方文化 , 当然总觉 得任正非在讲 “鸟语” , 听不懂 , 而任正非呢 , 总觉得员工笨得象猪一样 . 任正非 在发现基本法不能起到它应起的作用后,被逼无奈 , 只好带领华为进入第三阶 段 .
第三阶段(1998—现在)管理西化阶段
一方面由于 《基本法》 达不到预期的效果, 而华为的人员规模, 销售额更加庞大, “华为由于短暂的成功, 员工暂时的待遇比较高, 就滋生了许多明哲保身的干部。 他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽。” (任正 非语);另一方面华为开始大规模进军海外市场,试图成为一家国际化公司,所 以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力, 培养管理人才的办法。 在寻求中 国的管理咨询顾问帮助失效后, 任正非把目光投向了海外, 耗费巨资, 先后通过 与包括 IBM 在内的世界知名企业如 HAY (在人力资源管理方面)、 PWC (在财物 管理方面)、德国 FHG (在生产管理及品质管理方面)合作,学习和引进西方企 业管理模式。 所谓西方企业管理的先进到底在哪里?我们中国人能不能学到手? 学出来的效果又如何?让我们以 IBM 辅导的集成产品开发(IPD )为例来分析一 下。
1998年,华为与 IBM 公司合作启动了“ IT 策略与规划(IT S&P)”项目,开始 规划华为未来 3-5年需要开展的业务变革和 IT 项目, 其中包括 IPD (Integrated
Product Development,集成产品开发)、 ISC (Integrated Supply Chain,集 成供应链) 、 IT 系统重整、 财务四统一等 8个项目, IPD 和 ISC 是其中的重点。
2003年上半年,数十位 IBM 专家撤离华为,业务变革项目暂告一个段落。此次 业务流程变革历时 5年, 耗资数亿元, 涉及公司价值链的各个环节, 是华为有史 以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
理论上, IPD 能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。 以前华为的产品开发都在中研部 (中央研究部 ) , 现在改由 PDT(产品开发团队 ) 来 承担。每个产品都有各自的 PDT ,每一个 PDT 团队由研发、市场、财务、采购、 用户服务、 生产等各部门抽调的代表组建, 像一个个创业型小企业, 从研发开始, 对市场、 利润、 产品生命周期等全程负全部责任, 共同协作完成一个产品从概念、 研发,到生产、上市的全过程,从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
中研部是华为头一个面临 IPD 挑战的部门。 以前中研部全权负责研发, 市场部门 负责销售,中研部做什么,市场部门就卖什么。现在,产品做成什么样完全由不 得研发人员, 别人都得参与, 而这些 “别人” 在以前都是和研发根本不搭界的人。
新的运作流程变为, 市场代表带着产品规格、 技术参数等信息到市场上搜集客户 反馈, 据此考虑市场空间、 客户需求的排序, 哪些需求会对未来产品的市场潜力 和竞争力产生重大影响等等。 在市场人员的强烈参与下, 产品的概念得以形成。
接着, 财务代表根据市场代表提供的市场数据算账:需投入多少研发工程师、 仪器设备成本、 制造成本、 物料成本、 产品生命周期内销售额、 利润等, 一份 “商 业计划书” 诞生了, 用以说服 IPMT(投资管理委员会, 分产品线设立, 共有 9个 ) 同意为该产品投资。
用户服务工程师以前对中研部意见最大, 因为产品出了问题, 没完没了替中 研部兜着的是他们。推行 IPD 后,在产品策划阶段,用户服务代表“新愁旧恨一 起算” , 一口气提出 100多条可维护性需求, 在产品设计时就考虑这些可维护需 求,对提高产品未来的市场竞争力极有好处。
采购人员也没等项目开始研发, 就引入了元器件供应商的竞争和谈判, 结果 使整个产品的成本降低了 40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定, 他们更多地是想如何使产品功能更强大, 很少从降低成本角度考虑。 财务和采购 的及早加入,使产品的成本竞争力提高了许多。
这样,以前贴近市场需求的企业文化和自发行为,以流程的方式固化下来 了。
华为实施 IPD 的效果任何呢 ?
一位参与华为 IPD 变革的华为员工说:“由于执行 IPD 的基层管理者还没有完全 认同 IPD ,或者是为了维护小集体利益,造成纵横制管理带来的多头领导,产品
线和资源线可能为了各自利益, 对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的 工作牵引,使得产品线人员经常感到无所适从。”
5年时间过去了。 “华为聘请 IBM 的专家给自己的各个部门做管理评分 (TPM ) , 以满分 5分计,华为 2003年的平均分只有 1.8, 2004年上半年才达到 2.3,而 2004年的目标是 2.7。 按照 IBM 的意见, 一家真正管理高效规范的跨国公司, 其 TPM 分值应达到 3.5。另外,根据 IBM 专家的评测,华为人均工作效率只有国际 一流公司的 1/2.5。” 华为副总徐直军对此结果并不满意。
有熟悉任正非的人说:对于任正非来说, IPD 是旗臶, 不会影响华为的核心优势。 他并不认为 IPD 能深刻改变华为, 他所要求的只是有所提升。 这个常常将手下煽 动得无比激昂的教父式领袖, 其人生基调是:灰色但不乏激情。 他不会把一个事 物看得很有用, 也不会轻易判断为没用; 不会被美好理想冲昏头脑, 也不会固步 自封。这一点,从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好,但没到 最坏”的情绪中,可以得到印证。任正非认定的事,必定会坚持做下去。但他非 常明白, 华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的, 不会是突变, 只能是演进。 正在攀岩的任正非, 绝不会在另一只脚还没踩稳之前, 挪动现在赖以支撑的这只 脚。
在各项业务的支撑体系上,华为真心实意地做着 IPD 。但在市场上,任正非 带领着他依然骁勇善战的狼群, 以自己的方式继续扩张。 IPD 顾问说要追求效率, 控制成本, 但华为今年的市场投入依然是不计成本; 后方的产品线改来改去, 一 线的办事处该怎么干还怎么干; IPD 顾问说产品需要严格按照 IPD 模式进行规范 研发,但在 2001年,当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时,任正非 一声令下,所有程序打乱,突击搞研发,产品得以在极短时间内铺向市场。 读到这里, 读者一定会产生一个疑惑:任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的 外国公司来帮华为提升管理水平, 为什么在关键的部门, 在关键的时刻, 还是要 按自己的打法来打?如果说外国公司的方法没有用的话, 他又为什么要花那么多 钱请他们呢?相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。
让我们先来分析一下 IPD 能否解决华为的问题 .
华为遇到的问题是 :中研部全权负责研发,市场部门负责销售,中研部做什么, 市场部门就卖什么 , 所以导致中研部做的产品和市场脱节 , 或者产生很多售后服 务的问题 .
这个问题很好解决 , 就是在中研部做新产品的决策的时候 , 让市场部 , 售后服务部 , 或其他相关部门的人加入进来讨论 , 一起决策就行了 . 可这个看起来很容易的事 情 , 为什么难做到呢 ?
因为企业都是按直线职能制设臵部门 , 企业的决策必然带来各部门的立场、利益 冲突,所以往往由企业的最高管理层(总经理层)协调解决。当企业变大以后, 每个职能部门的层级增多, 从下往上信息传递效率越来越低, 使得最高层的决策 越来越慢,导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。
IPD 的设计思想在于,通过一系列事先规定好的制度、流程、表格 (人算 ) ,将原 来由企业最高层决策的事情下放到 PDT (产品开发团队) 来决策。 可现实情况是, 无论多么详尽的事先规定,都不可能涵盖可能发生的各种情况,总有例外发生, 正如中国的一句俗话:“人算不如天算” (复杂现象的因素相关是非线性的 , 即使 对于已列出的细节 , 也不可能人为地算清一切 ) 。 当这种事先没有规定, 或者规定 得不很详细的情况发生时, 就意味着要由 PDT 中各部门的代表来协调各部门的立 场、利益冲突。 IBM 作为一家美国公司,所设计的流程管理也是建立在美国人的 沟通协调方式之上的。 美国人在沟通协调时的特点是, 双方各自站在自己的立场, 就事论事、直截了当、针锋相对,拒理力争,所拒的理主要是数据或事实,最终 双方找到一个平衡点而相互妥协, 这个平衡点也往往是用金钱来衡量。 而中国人 在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单, 直率, 中国人会考虑很多其他的因 素,例如,会考虑我和对方的关系是很铁,还是一般,或是很僵;我所面对的是 我的上级,平级,还是下级;他今天的心情是好还是坏;甚至还会考虑到在沟通 现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总 而言之, 中国人要想达到良好的沟通, 必须掌握更复杂的方法, 即构造性整合法, 对各种事实进行整合, 再从整体到局部, 因此必须要从儒学中去学习。 由于现代 中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响, 所以在沟通时常常出现误解, 导 致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中,我们也可以看到这点。
那么, 是不是说象 IPD 这样的西方式的流程管理方法, 中国的企业就无法学习和 运用呢?绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖 为一 个个步骤, 每个步骤都有详细的规定和说明, 每个步骤的结果主要是依据客观的 数据。可以这么说,西方管理的厉害之处就是程序化,明确化,精细化,然后可 以从程序化, 明确化中构建起庞大的企业, 西方的跨国大公司都这么来的, 例如 麦当劳这个跨国公司, 在全世界这么多店里, 规定炸鸡的程序都是一样的。 西方 管理的优点是这个,同时缺点也是这个,程序化,明确化必然导致灵活性不够, 不能很快适应外界环境的变化,也不能发挥员工的最大能力。
从儒家管理来看,中国企业完全可以引进 IPD ,学习它的程序化,明确化,精细 化, 但是, 要运用好 IPD 的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部, 只有通 才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题 (已欲立而立人, 已欲达而达人, 己所不欲,勿施于人),那恰好是专业型人才最喜欢做的,只有通才型人才才会 站在全局的角度考虑,才能整合及协调各部门的利益冲突,从而提高决策效率, 而儒学恰好是培养通才型人才的学问。
任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式, 实是出于无奈。 他在 《不做 昙花一现的英雄》中写道:“中国五千年来就没有产生过象美国 IBM 、朗讯、 惠普、 微软等这样的大企业。 因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的 人才的心理素质和技术素质, 都不足以支撑中国产生一个大产业。 我们只有靠自 己进步,否则一点希望都没有了,这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而 之。”
任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上 , 那么 如何提高华为的管理能力和竞争能力呢 ? 中国既然没有这样的管理方法 , 那只有 向西方学习了 .
任先生的这种看法只对了一半 , 以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产 业的一套中国的管理体系和管理规则 . 但现在不同了 , 我们正在整理和创建的儒 家管理学 , 就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则 , 同时也能够培养适应这种管理的人才 . 儒家管理学之所以有这么强大的功能 , 内 因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力 , 外因是近代以来西方对中国的挑战使中 国遇到了空前的危机 , 中国文化被打入谷底 , 经过了 100多年的调整 , 中国文化自 身蕴涵着强大的生命力使它死而复生 , 重新焕发出巨大的生机 .
华为正在艰难地杀进欧美市场, 华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多, 为 着跟国外竞争对手抗衡, 为着打造一个百年华为, 为着实现任正非振兴民族工业 的梦想计, 任正非应当像他在创业的第一阶段那样, 再继续从儒学中吸取更多的 资源或营养,试举几例如下:
一.老板要培养士魂商才
作为企业的领航人, 应该学习和掌握复杂科学的基本规律, 意识到不变式还原法 思维的局限性, 培养构造性整合法思维方式, 提高自己的修养 (道行 ), 涵养心灵 , 增长对事物的敏悟能力,才能理解人生使命 , 才能正心 , 才能修身律己 , 同时在理 性的边界上留出信仰的余地。正如日本的大企业家松下。。。论语加算盘。
这里试举一例来说明。
1.李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才,可是任正非却没能留住他,根 本原因还是任正非对李玉琢的思想, 情绪把握不住, 不了解李玉琢真正想要的是 什么, 也就是说对事物的敏锐程度不够, 俗话说就是修养 (道行 ) 还不够, 因此无 法整合更多,更优秀的人才进来,一起打造华为(构造性整合法思维有待加强)
二.树立起适合中国人的企业文化—正名顺言
树立起适合中国人的企业文化, 以解决华为员工的人心问题, 即企业凝聚力的问 题。例如 , 中国人最重视的是家庭,所以华为的管理目标可以定为 :华为公司是 华为人真正的家园 .
这里试举一例。
1.据说任正非喜欢骂人。原因,把自己当成华为的大家长。可由于没有正名, 所以部下不能接受, 如果任正非给华为正名:华为公司是华为人的家, 那么这个 家的家长当然就是任正非了。 而作为一个家长—父亲, 当他认为儿子犯错误的时 候, 骂一骂自己的儿子, 哪怕骂的地方和方式不怎么对, 中国人也是比较容易理 解和接受的。 当然, 这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。 任正非骂人是 由于对构造性整合法掌握得不够,构造性整合法的第一步就是对事实求同存异, 而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下, 这就不是存异了。 人是个复 杂系统, 不会象电脑那样, 你要它干啥就干啥, 因此对人的管理一定要求同存异, 然后就是“进行整合”,对不同的人才,要有不同的方式去管理(整合的方式不 一样),例如对李玉琢
为了使这个管理目标深入华为人的心里, 即让华为人信它, 就必须在华为设立中 国人的核心价值观:孝悌仁爱。 孝悌是中国人在家庭中培养出来的道德仁义, 正 如, 悔罪爱人是西方人在教堂中培养出来的道德仁义。 对于中国人来说, 有了孝 悌谨信 , 才有其他更广泛的道德仁义,例如,忠、信、礼、义、廉、耻。也就是 说,华为只有先要求员工孝敬自己的父母,然后员工才可能做到忠于华为公司, 忠于自己的上级,礼让自己的同事,培养自己的下级。
要使孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻这些价值观得到员工的认同,首先必须正 名。 其实, 正名是一切组织管理的基础。 我们可以看到今天的中国出现了很多自 说自话 , 自我陶醉 , 互相扯皮 , 隔靴搔痒的现象, 其原因就是名不正 , 则言不顺。 这 些现象,早在中国的战国时期就出现过,荀子就对此有过精辟的总结:“名词的 应有词意被轻视 , 花样翻新的行为指令层出不穷 , 名称和现实的关系混乱不堪 . ” (译自《荀子〃正名 2209》 :“名守慢 , 奇辞起 , 名实乱 . ”其中 , “辞”的原意是 管理者发布口头指令进行指挥 , 相应地 , 被管理者对口令的否定性表态也称为 辞 . 当今中国名不正, 言不顺的主要原因是中国人受西学不变式还原法思维的影 响,把本来只该用在简单科学上的不变式还原法,也用到了复杂现象上,例如, 如果把员工和企业的关系, 仅仅看成是雇佣和被雇佣的关系, 那就是用企业给员 工发工资这一个孤立事实来定义员工和企业的关系, 也可以说是把员工和企业的 关系还原到金钱这个基本因子上, 这是典型的西方不变式还原法思维。 如果一个 老板把员工和企业的关系看成是雇佣和被雇佣的关系, 同时又要求员工忠于自己 的企业, 这就是典型的名不正, 言不顺, 员工又怎么可能为这个企业卖命呢?这 就是言不顺 , 则事不成。
范文五:【华为书籍读后感】对华为管理模式的学习体会与反思
根据厂安排,自己在工作之余,持续学习了所推荐的《华为的管理模式》丛书,华为作为一个从1987年开始创业的民营企业,从无到有从弱到强,截止2011年其营业额进入世界500强,稳居全球第二大电信设备商的地位,也使来自中国的企业真正从幕后走向了世界的前沿,华为的发展速度、经营业绩在令人惊诧不已的同时,也同时被国外同行惊呼华为已经对他们今后的生存发展形成了事实上的重大威胁。
在我们欣赏、羡慕华为成功的同时,我们不仅要问,是什么样的方式力量拟或精神促使华为在激烈的竞争条件和环境下崛起,又有哪些需要引起我们每个人为之思考借鉴的东西,我想这才是我们最想知道的,通过短暂肤浅且匆忙的学习,我们从书本中可以窥视到其中的部分原因,那就是有敢于打破惯性和固化思维的思想和勇气,建立创建、发展企业的新机制、新的管理模式。在创业的初期,就制定了面向世界、面对全球的经营战略与思维,善于向最先进的跨国公司、最强大的对手学习,并在实践中不断扬弃取舍、不断补充完善,逐渐形成了有自己特色的、有鲜活生命力的企业管理模式。任正非所坚持最基本的一点就是,不断追求管理的本质化高效化、善于将管理上的制度框架与员工方面的尽职精神、创造才能、激励机制等密切结合,最大限度的发挥了企业在整合各种资源的最大优势,逐步建立了不同于一般企业的发展格局。
在华为的管理模式的过程中,我认为最大的感悟和体会就是,华为的管理思想、管理机制、经营理念、创新思路等开拓了我们的思维空间,启迪了我们的思考途径、引领了我们对自己现有工作的审视与反思,必将对我们今后的工作管理产生重大的冲击和影响。
但不可否认的是,任何先进的经营方式、管理模式从来都不是一蹴而就的,如果没有长期的坚持探索和实践,没有根植于实际的土壤,而只想通过拿来主义,注定是不成功的,也犹如建筑至流沙上的高楼大厦,根基不稳最终是会坍塌的,这就需要我们至应用上必须有所取舍,必须结合自己单位的实际情况,不断把先进的理念和有效的做法逐渐推广开来,才能取得实际成效,这也是作为一个单位负责人的应有责任,也才能在当前莱钢面临最为困难的生产形势下有所作为的最好回答。
在自己负责的原料车间管理工作中,我始终认为提升服务质量是本质,完成生产供应是基本要求,在厂总的生产经营思路与框架下,创新性的工作是立足点。基于此认识,在一段时间来,我注重与班子成员在管理思想上的统一、在管理方式方法上的一致,形成了富有车间特色的管理格局与模式,既在管理硬件上形成了:完备的规章制度、扎实的检查落实、全面的学习培训。在软件上形成了:完善的班前班后会、及时全面的信息沟通、问题的反馈消缺与闭合、员工思想动态的疏导与提高等柔性措施。在此思路的形成与固化下,我们在面对人员综合素质较低、生产要求与标准不断提高、生产节奏不断加快的情况下,保持了员工思想情绪上的稳定,引导员工对本职工作保持了高度的专注力,形成了扎实踏实的原料工作新格局。如在长期的工作实践中,我们注重对正能量的弘扬和树标立杆作用,形成了激励先进、鞭策后进的措施与方法,即在每个月底督促各个工序对岗位每名员工每天每班的工作情况进行量化绩效考核,并依此为依据进行评先树优,对评选出的先进个人进行酌情奖励并公示,在现阶段虽然收入大幅减少,但我们依然拿出部分效益工资进行奖励,这种做法既避免了分配上的大锅饭,也对职工队伍在企业中发展自己、体现自我价值起到了良好的示范效应。其次,车间一班人注重对自身身体力行的要求,在前段时间我们根据厂抽人的情况,在单位人员本身就比较紧张的情况下,从自身做起,对车间的各个岗位逐一进行了劳动时间、劳动强度、人员构成等方面的调研,在职工大会上提出了识大体顾大局为厂排忧解难的口号,给自己上压力找担子,率先压减了车间、大班兼职人员并充实到生产一线,有力地诠释了严谨务实的工作理念。在日常工作中,我们善于发现问题解决问题,在一段时间来,我们在调研中发现辅料班下的合金耐材班、散装料班两个小班在各司其职各就各位的工作中,人员异常紧张,但存在着人力资源配置不均匀、不合理的情况,在多方征询意见建议的基础上,我们采取了有针对性的解决措施。一是封闭原烘烤房东门、打通西门,将烘烤房与散装料厂房连通,此举起到了对各种进出原材物料持续监控管理的效果。二是对耐材合金与散装料两个班组进行了合并,用作业时段的不同而产生的时间差进行互相补位,解决了人员紧张的问题,并对其它缺员严重的岗位进行了补充。这些措施的实施,首先是利用发散思维立足内部进行解决,摒弃了以往孩子哭了抱给娘,只伸手要人、不替企业担责的惯性思维,有效发挥了人力资源的最大效能。
学习华为管理模式后对今后管理工作的提升计划与思考:
华为先进的管理思想和管理模式,映射出我们国有企业在经营理念、运行机制上的不足,经反思我认为只要有以下弊端和问题:一是在内部机构设置不合理,管理机构繁多且不合理。在管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉,这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用,不利于管理水平的提高、信息技术的进步。二是国有企业技术创新没有充分发挥应有的作用,自身的技术能力、创新能力不强。虽然我们在近段时间来大量地进行了技术改造、技术引进和技术革新,但不少并没有发挥应有的作用,这在于企业管理滞后,无法适应技术进步的要求,无法使技术创新得到正常的发展。这是因为企业普遍引进技术的消化吸收和二次创新能力不足,在技术引进之后,没有充分地对引进技术进行研究、消化吸收和创新,形成有自己特色的技术体系,从而使现阶段我们的技术水平与能力与先进企业仍有较大的差距,消化创新能力较差。三是国有企业的发展最重要的因素——人力资源还存在很多问题。包括队伍结构比例失调,管理人员富余、一线操作人员紧缺等问题。普通型、技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥。四是国企用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显,人浮于事现象普遍存在,难以充分发挥现有人才潜力,没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动,盘活现有劳动力资源。五是在人才培养过程中急功近利,往往出于应付企业一时的人才短缺,不注意人力资源的战略性开发,不考虑企业长远发展的需要。
在管理中遇到的上述问题,受政策、体制、环境等方面的影响和制约,有些可能随着企业深化改革的拓深才能逐渐解决,但我们面对日益严峻的外部生存发展环境,不能仅仅停留至坐而论道上,而是从自己做起、从本单位做起,呼应和顺应企业的改革与发展的形势与步伐。首先做到提高管理者的素质,一个企业的兴衰,其领导起着关键作用,只有不断的学习,才能提高自己才能拓宽自己的视野,才能正确的引领员工走正确的路。二是积极探索适应市场经济和现代企业制度要求的选人用人新机制。使一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上管理岗位,把企业的管理水平提升到新的高度,促进企业的快速发展。三是按照效率优先、兼顾公平的原则,建立和健全激励和约束机制。形成与市场经济和现代企业制度相适应的收入分配机制。既要使管理者获得与其责任和贡献相符的报酬,还要提倡奉献精神,大力表彰和宣传有突出贡献的经营管理者的业绩。
囿于学习时间、学习深度与广度的限制,在学习的反思与体会上尚欠细致全面的总结与概括,我将在今后工作中,把学习进一步习惯化、常态化,努力在学习中感悟、在学习中提高,在他人成功的经验中汲取有益于企业发展的精髓,真正起到他山之石可以攻玉的作用,助推企业走出困境快速发展。
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