范文一:管理沟通的定义和过程
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管理沟通的定义和过程
什么是管理沟通,或者说管理沟通的定义应该是什么呢,经过对管理学发展史上各种管理学派中管理理论与沟通的关系的理论分析,对一般沟通的定义、过程、原理的详细讨论,对具体管理行为过程的实证分析,笔者认为,一个比较成熟和完整的管理沟通应该可定义为:一、简单的定义是:所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通;二、精确的定义是:管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间,即组织成员内部互相之间;或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。
一,简单的定义
对以上简单的定义,可以从以下几个角度和方面来深入理解。
A,所谓管理沟通,就是指在管理领域里面发生的沟通。如果沟通的行为和过程发生在管理的过程和职能范围内,这样的沟通就应该是管理沟通行为与过程。这是第一方面的理解。比如,有女职员在办公室跟上司谈她刚刚上学的孩子这件事,如果她不谈这件事,毫不影响她和这一上司的亲密感和信任度,谈了也不会再增加她们之间的信任感和亲密度,那么这一沟通行为在严格意义上来讲,就不能算是管理沟通;相反,如果她这么做能够增加她和上司之间的合作气氛,那么,这其实就是一种管理沟通。即管理沟通的过程与范围,与管理的过程与范围基本相同或相似。这是过程与范围方面的一致。
B,所谓管理沟通,应该是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟
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为个人学习者 为成长型企业 提供系统执行力解决方案 通行为与过程。如果沟通的目的和目的不是为了完成管理目的或目标,比如纯粹是为了加强个人感情交流,如职员间谈恋爱,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通;相反,如果职员间谈恋爱的目的在于加强团队合作,以更好地完成组织或企业的目标与任务,那么,原本被人看成了纯粹私人沟通的行为和过程,同时也是管理沟通极其特殊的一部分,应该是管理沟通。即管理沟通的目的,目标,也应该与管理的目的,目标基本相同或相似。这是目的与目标方面的一致。
C,所谓管理沟通,也是指用沟通交流的方式来完成管理的种种职能的一切活动。管理的许多职能要真正实施,要发挥作用,不能没有沟通。这是因为组织或企业是由人群所组成的,而人群是有思想,感情,情绪,想法等等智力活动能力的,而且企业或组织的所有活动或任务都必须依赖于人的恰当活动才能完成,而不同的人与人之间要共同完成任务或要传达思想,情感,就必须有良好的沟通,没有沟通活动,就没有团队,团体,更不会使人们达成共识,分工协作,正确地完成正确的事。那么,所有为了执行管理功能、职能而进行的沟通活动,当然就是管理沟通。即管理沟通的职能,具体任务,应该与管理的职能,具体任务相同或相似。这是职能、任务方面的一致。
二,完整的定义
为了加深对管理沟通概念的理解,更准确地定义管理沟通,笔者在简单定义的基础上,又给出了较为完整和详细的定义。完整的定义比简单的定义为我们深化对管理沟通的理解提供了更多角度。
A,管理沟通的对象、主体并不限于管理者与被管理者之间。事实上,管理沟通主要发生在管理者与被管理者之间,但同样也发生在管理者与管理者、
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为个人学习者 为成长型企业 提供系统执行力解决方案 被管理者与被管理者之间。即管理沟通作为组织或企业的信息交流行为,是管理的实质和核心内容,它广泛存在于企业或组织的所有成员当中。
B,管理沟通除了存在于组织或企业内部之外,更存在于企业或组织的外部。企业与相关企业、企业与相关供应商、企业与市场、企业与客户、企业与社区大众等等之间也存在着大量必要的、为实现企业管理目标的沟通行为过程。如公共关系管理、客户关系管理、供应链管理,对于信息时代背景下的现代企业来讲,都十分关键和重要的管理沟通活动。
C,管理沟通有多种多样的具体方法和形式。企业的管理工作和职能,大部分依赖于这些沟通方法和形式的成功运用。最常见的就有语言沟通、副语言沟通、非语言沟通、道具沟通等等。而单是语言沟通就有几乎无数种具体形式。
D,管理沟通并非只传送一种内容,而传送多种多样的内容。凡是管理中需要的内容,如市场信息、企业决策、产品设计等等,甚至厕所关门了、小王生病了,等等,无一都是管理沟通所要传达的内容。所以对管理沟通的分类,也可以按照沟通的具体内容来分。
E,管理沟通还具有显著的层次性。如粗略区分,笔者就可以把管理沟通划分为个人间沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通;这是一种按照沟通范围大小,人数多少来划分的管理沟通层次。如果换个角度,从企业内部所进行沟通的内容的重要性来划分,又可以划分出基本日常管理沟通,例外管理沟通,部门决策沟通,企业决策沟通,企业战略管理沟通及企业文化管理沟通,等等。
F,除了以上内容,管理沟通还包括了对于管理沟通本身的管理行为过程。即笔者所认为的本论文重要的创新点,管理沟通制度设计或者说管理沟通战略
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G,需要再指出的是,笔者认为,管理沟通自然应该包括真正有交流与信息传递的个人自我沟通与人机沟通。正如上所述,个人自我沟通是组织成员的自我管理过程。人机沟通则主要发生在知识型企业的人与电脑的沟通。当然,在有动物参与并扮演生产力要素的企业中,人与动物的沟通很多也应该是管理沟通。
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范文二:绩效管理过程中的沟通技巧
绩效管理过程中的沟通技巧
文 / 蒋应军
在众多从西方引进的管理思想中, 在获取对方共识的基础上顺利高效地 2、双向倾听式沟通
开展工作的目的。 绩效管理作为颇具代表性的一种管理 此种沟通方式比较常用,也是笔 工具,已经在国内企业普遍实施和利 者建议大家采用的。它可以为下属提 2、绩效指导沟通:即在绩效管理
用,但实践中出现了南橘北枳水土不 供一次参与考评以及与上级主管进行 活动的过程中,根据下属在工作中的
服的现象。其中原因很多,但忽视绩 实际表现,主管与下属围绕下属工作 交流的机会,也可以在员工受到挫折 效沟通,重形式不重效果,是比较普 态度、流程与标准、工作方法等方面 时鼓励其寻找原因和改进方法,减少
进行沟通指导,以达到及时肯定或及 遍和比较严重的病因。 或消除员工的不良情绪。但此方式要
时纠正引导下属工作的目的。 注意不能忘记在沟通共识后向被考评 沟通就是主动地疏通,消除误 “”
者提出下一步工作改进的具体目标, 3、绩效考评沟通:即对员工在某 解。美国绩效管理专家罗卜特巴克沃 ?
确保能对其工作的改进带来一定程度 绩效管理期间的综合工作表现和业绩 给绩效管理下的定义更能体现沟通的
的帮助。 等方面所进行的全面的回顾、总结和 价值:“绩效管理是一个持续的交流过
评估的交流与反馈,将考评结果及相 程,该过程由员工和其直接主管之间 3、解决问题式沟通 此种沟通方式
的优点是通过沟通, 关信息反馈给员工本人,通常以绩效 达成的协议来保证完成,并在协议中
面谈的形式来进行。 对员工所遇到的困难、需求、工作满 对未来工作达成明确的目标和理解,
4、绩效改进沟通:通常是主管针 意度等各种问题进行及时关注与反馈, 并将可能受益的组织、经理及员工都
对下属在某个绩效考核期间存在的不 并能逐一进行剖析,以达成共识,从 融入到绩效管理系统中来。”
足指出改进建议后,随时对改进情况 而促进员工的成长和发展。此类沟通
进行交流评价、辅导提升。此沟通可 具有一定的难度,需要主管人员 (考
在绩效管理过程中随时进行,也可以 评者) 参加相关的培训,以提高考评
在月末绩效考评时进行。 者的管理技巧和水平,笔者在工作中 一、绩效沟通的方式经常采用解决问题式沟通。 从绩效沟通和月度绩效面谈所采 绩效管理作为一个兼顾过程与结 用的形式来分,沟通有以下几种: 4、综合式绩效沟通 此种沟通方果的管理工具,被大家关注的往往只 式是上述三种方式的 1、单向指导型沟通 此种沟通方是绩效考核一个点,而绩效管理真正 式适用于参与意识不 合理组合,在绩效管理阶段末进行总 的关键是在融于绩效管理全过程的一 结反馈时会常用到,也是建议大家能 强的下属,对于改进员工行为和表现, 个核心词:沟通。那么,绩效沟通的 熟练掌握的一个沟通技巧。 效果是十分突出的。此沟通方式的缺 方式有哪些呢, 点是缺乏双向的交流和沟通,容易堵 需要提醒大家注意的是,不管采 从绩效管理的阶段来分可有以下 塞上下级之间的言路,难以给下属申 取哪种绩效沟通 (面谈) 形式,为了 几种: 诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使 使员工工作绩效达到要求以及得到提 1、绩效计划沟通:即在绩效管理 用这种方式要求主管人员具备劝说员 升,还必须根据部门的实际情况、公 初期,上级主管与下属就本管理期内 工改变自我的能力,并且能够熟练运 司的实际情况采取相应的配套措施。 (如当月、季度等阶段) 绩效计划的目 用各种激励下属的模式和方法。 上面提到的沟通方式都是在工作 标和内容,以及实现目标的措施、步
47 骤和方法所进行的沟通交流,以达到
少不勤苦,老必艰辛;少能服劳,老必安逸。
—语出宋林逋《省心录》 —?
H R 管理 栏目编辑:陈国津 R GUANLIH
20110 年 8 月号 总第 1149 期
开展过程中,在工作场所里进行的正 让全体员工对绩效管理产生正确而清 通之前就要明确的。只有在日常的管
式沟通交流。为了使管理氛围更轻松、 醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建 理过程中做足功夫,才能在绩效沟通
同时减少上下级之间的绩效沟通紧张 立起系统沟通的制度保障,通过制度 过程中有内容可言。但现实情况是:
等因素,建议各级管理者在上述绩效 规定来强化沟通的执行,培养员工沟 许多管理者把主要精力放在业绩判断
通意识,最终实现由抵触沟通到为解 管理过程中可采用正式沟通 (如阶段 上,似乎绩效沟通只是为了辨别清楚
决问题、提高绩效而乐意主动沟通。 绩效管理总结面谈) 与 非 正 式 沟 通 下属的业绩水平。这样的绩效沟通往
往演变成一场争论,最后不欢而散。 (二) 绩效目标的反复沟通 制定(如绩效改进沟通、解决问题式沟通
绩效目标是整个绩效管理体 另一方面,沟通的内容要全面。 等) 相结合的形式,让上下级在非工
有效的绩效沟通包括四个层面的内容: 作场所进行更真实的交流,如一起在 系中最重要的环节。目前,国内有很
一是目标任务、标准、工作流程;二 运动 (打羽毛球等)、一起在工作之余 多企业由于缺乏有效的战略沟通,在
是结果、绩效、员工能力;三是职业 聚餐、一起进行野外拓展等非工作场 制订战略规划后,很难将企业的战略
生涯设计、潜力发挥;四是个人和组 所,这样绩效沟通不但可以达到预期 意图和目标清晰地传达给员工,导致
织利益、生活目标。 的目的,还可以更好地融洽和增进上 部门和员工缺少共同的方向和目标。
下级之间的关系。 绩效沟通是信息双向沟通的过程, 公司战略目标制定时是高层管理者之
以任务目标的达成为主要目标,是管 间的沟通;部门目标制定时是中、高
理 PDCA 的一个环节。管理者首先针 层管理者之间依据部门职责说明书进
对工作任务、流程,对事不对人,客 行的沟通;岗位目标制定时是中层管
观准确地分析、反馈、评价,以利于 理者与员工之间依据岗位职责说明书 二、沟通在绩效管理的各个环
今后工作的完善、提升。管理者不仅 进行的沟通。在目标建立的同时要确 节中的应用
要清楚员工个人的工作和绩效、职业 定绩效考核的标准,考核标准是否制 (一) 绩效管理的前提是沟通
生涯等职业要素,还要了解员工的想 定得恰到好处,与不同级别员工之间 在绩效管理实施之前,如果没有
法、思想动态、日常管理中的问题和 沟通的程度有很大关系。 就绩效管理理论与方法达成共识,要
员工的意见、抱怨等等非职业要素。 通过目标本身的沟通让员工明确 想实施成功只能是一种奢望。很多企
自己的工作目标后,接着就要针对实 业员工在谈到绩效考核时,存在明显
现目标所需要采取的正确方法和措施 的抵触情绪,认为绩效考核是企业用
进行沟通。确定达成目标所要采取的 来控制他们的工具,如克扣薪金、调
最佳措施后,就是需要沟通完成目标 岗、升迁与降职。员工的这些心态与
所需的资源支持。 看法,反映出员工对现有绩效考核体 三、结语
(三) 绩效过程的频繁沟通 系的不信任。因此,企业在实施绩效 绩效沟通是一项技巧,更是一门
一方面,沟通的目的要明确:反 管理之前,要做好充分的宣传工作, 学问。绩效沟通的基本要求是:从管
馈、激励、辅导。在绩效沟通过程中, 要把绩效管理的真正意义传达到位, 理层,到部门经理,再到员工,大家
员工成为沟通的主体。员工的能力、 要让管理者认识到绩效考核是绩效管 能够平等地坐在一起,将彼此看作一
态度、情绪、业绩成为沟通的主导内 理的最重要的手段,不是主管对员工 个真正的团队,开诚布公地讲实话,
容。管理者需要对员工的主要工作及 挥舞的“大棒”,也不应成为无原则 讲心里话。上层知道员工的困难,员
其表现有比较全面的了解、客观的评 “和稀泥”;并且要让员工认识到绩效 工理解上层的操作意图,在互相充分
价,能够恰如其分地评价下属的工作 考核不是为了制造员工间的差距,而 了解的背景下,共同完成绩效指标。
表现,发现其情绪的变化、能力的优 是实事求是地发现员工工作的优劣,
缺,真实地进行反馈,适当地进行激 以扬长避短,实现员工绩效的持续改
励和辅导。这是管理者在进行绩效沟 善。绩效管理理念的传播,可采用全 , 作 者 系 南宁远辰物业公 司 总经 员培训、学术报告会、专题讲座、动 理 、 南宁仲裁委 员 会 仲裁 员 、 高 级 经 员大会、小范围的学习讨论等形式, 济 师 、 国 家 注 册 企 业 法 律 顾 问 、 人 力
, 资源培训讲师
48人必其自爱也,然后人爱诸;人必其自敬也,然后人敬诸。
—语出汉杨雄《法言君子》 —??
范文三:项目实施过程中的沟通管理
项目实施过程中的沟通管理
【摘要】沟通是项目成败的重要因素之一,是连接各个方向的桥梁。本文通过综合实际项目描述了项目沟通的总体框架,提出了项目经理在这种组织架构下所需要的沟通渠道,即客户、利害干系人、项目组内部和第三方公司 【关键字】沟通;利害干系人;项目管理
一、项目沟通管理概述 项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目[1]。适量的沟通是项目的关键因素之一,Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通,普通管理者约花50%的时间用于传播信息”[2]。 项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢[3]。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接,是进行项目各方面管理的纽带,是项目成功的关键因素[4]。如果缺乏有效的沟通,项目注定要失败[5]。 项目需要有效的沟通,以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性体现在以下四点:一是决策和计划的基础;二是组织和控制的依据和手段;三是建立和改善人际关系必不可少的条件;四是项目经理成功领导的重要手段[6]。
二、 项目沟通管理过程
:一:项目沟通总体框架 沟通是建立项目组内部外部的桥梁,沟通管理是基于项目组织架构之上的,项目沟通的总体框架实际上解决的是项目组织架构中的各个实体的联系以及信息传达的问题。 以一个实际的项目为例,该项目的组织结构如图1所示。在项目操作过程中,一般项目都是需要垮部门协调,特别是在矩阵式组织架构的公司中,一个项目经理往往需要面对多个利害干系人;同时该项目需要利用第三方公司的资源,因此还需要引入第三方项目团队。每一条连接线都可以看作一个双向沟通的渠道,可见项目经理需要面对来自四个方向的沟通。 首先需要与本公司的利害干系人的沟通,每个利害干系人面有不同的资源池,项目经理在项目实施过程中可能需要与各个部门的利害干系人沟通,协调相关资源,也就是利害干系人管理。其次,项目也有可能引入第三方公司,与第三方公司的沟通也是确保项目顺利实施的关键要素之一。第三,项目过程中要随时与客户接口人沟通,也就是需求沟通,确保项目目标没有偏离客户需求。第四,项目组内部的沟通也非常重要,项目经理需要向项目组成员传达信息,而项目组成员需要接受信息并反馈,从而减少整个信息传递的过程中的误差。
:二:沟通方式 按照沟通的不同作用,把项目过程中的沟通方式分为以下三类: 1〃单项沟通。把某些事项以通知的方式告知相关人员,不需要反馈,至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。 2〃双向沟通。沟通由一方与另一方进行互动式信息传达,并就沟通结果达成一致(也可能不一致),但至少双方都有发表意见的机会和权利,可以充分表达自己的意见和建议。比如:谈恋爱、工作绩效考核沟通、方案沟通等。 3〃网状沟通。这是一个多方参与的沟通方式,参与各方代表不同利益主体,他们就相关事情进行充分表达意见,达成妥协和一致。比如:ERP项目实施过程中,甲方、乙方、
监理方就项目实施验收标准的讨论等。 在一般项目过程中,本文的沟通按照频率大体可以分为两类:例行沟通和非例行沟通。例行沟通一般在项目初期如确定项目范围,制定项目计划时即确定。例行沟通的具体形式有: :1)文档形式沟通。主要是通过项目日报,周报,月报等形式与项目组内外进行沟通。 :2)会议形式沟通。项目实施团队会例行召开小组例会,梳理一下本阶段的工作情况以及后续的工作目标。或者在项目阶段性成果的输出阶段向利害干系人:Stakeholder:汇报项目进展情况。 非例行沟通就是在项目过程中进行的非正式沟通,可能是跟客户,也可能是与项目组成员或者自公司的利害干系人。 :三:项目沟通管理模型 一个完整的沟通管理体系模型至少应包括以下四个方面:沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。这四个过程彼此之间不但相互作用,而且也与其它知识领域的过程相互作用。 1〃沟通管理计划就是确定项目利益者对信息和沟通的需求,是对项目整个生命周期中信息沟通的内容、方式和渠道等各个方面的计划与管理。制定沟通管理计划是项目沟通管理中的第一个过程,其核心是项目利益相关者分析,主要搞清楚3W1H的问题:Who,What,When,How:,即谁,需要什么信息,何时需要,怎样传递[7] 2〃信息分发就是指在合适的时间,通过合适的方式将合适的信息提供给合适的人。可以说,及时有效地将信息发送给所需要的人是项目沟通成功的关键。沟通技巧、信息分发系统、信息检索系统和项目记录是信息分发过程中常用的四种工具和方法。在信息分发之前,还要确定信息分发:沟通:的责任人、时间、方式方法、渠道、使用权限、技术手段和反馈的方法等。 3〃绩效报告是一个收集和传播项目绩效信息的动态过程,绩效报告的输出主要包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。状态报告是用量化的数据,从范围、时间和成本三个方面来说明项目所
处的状态;进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告;项目预测是指根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据,对项目将来状况进行的估计;变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。 4〃项目干系人管理是为了能够满足不同干系人的信息需求,解决干系人之间的问题。项目干系人的管理通常由项目经理负责。最典型也最重要的项目干系人是客户,可以利用项目客户关系管理系统进行管理;项目组成员、企业的上司也是重要的项目干系人,对于他们应当以面对面沟通为主[7]。
三、 项目沟通管理实施
:一:与客户的沟通 在项目过程中与客户的沟通一般属于例行的正式沟通。按照基于用户体验的软件开发流程,为了更好的设计出基于用户体验的产品,在开发出最终的商用产品之前需要进行两次迭代。首先是设计出低保真模型,让用户试用之后总结改进意见设计出最终商用的高保真模型。图3表示的是与客户的沟通在这种软件开发流程的位置。 与传统的软件开发流程相同,在项目开始阶段需要对客户需求进行澄清,这里就涉及到与客户的需求沟通。往往在这时候,客户对于自己提出的需求仅仅是一个概念,也不是非常清楚。通过项目组成员:一般是项目开发代表者是SE:与客户的反复沟通最终让客户也明确自己提出的概念会成为一个什么模型,同时让项目组成员充分了解客户需求确保整个项目目标和项目范围与客户期望没有偏差。本阶段是在确定项目计划和项目范围之前,因此在沟通的过程中应该注意引导客户,把客户尽量往与帄台相近或者与公司整体技术架构相近的需求上引,否则很可能导致项目难度增加,项目风险增加,从而使得整个项目延期或者需求变更,浪费工作量同时也浪费资源。 在低保真
模型开发测试之后将会提供用户试用,让用户确认该低保真模型与项目范围和项目目标基本一致。这时候客户对需求的理解已经不比在项目初期时候对自己需求的理解 了,用户经过试用后会提出对软件产品进一步的要求:当然,这中要求不能超过项目范围:,比如界面的人性化,操作更加便捷性等等。项目组会通过与客户的反复协商和沟通后确定用户需求,从而设计最终的高保真模型方案。 整个项目进程中,在每个项目里程碑的时候都应该有一次书面的项目进度报告,这种进度报告是在项目计划的沟通规划中就已经确定。因为客户也成立的一个项目组,他们也需要对自己的利害干系人负责。而且每个阶段的项目进度报告让客户了解项目的进展情况,如果在项目过程中遇到项目初期未预料到的风险可以及时规避或者及时协调各种资源解决。
:二:利害干系人管理 1〃利害干系人管理的必要性 在PMP课程中,老师提出的第一个观点就是:一切项目管理活动首先着眼于干系人,项目管理的首要任务是:识别项目干系人及其角色。这一点对于中国实战环境下的项目管理尤为重要。 我们在实际的项目管理活动中首先要明确的问题,是识别哪些是项目的涉及人员,确定他们的需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 项目管理中,如果没有识别出重要的干系人,对项目产生的影响可能将是巨大的。作为项目经理,必须树立一个思维模式:就是一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别,如果不是对项目进行深入的分析,对干系人的识别通常是非常困难的。 特别是在矩阵型组织架构的公司或者项目组中,项目经理需要同时面对多个利害干系人。虽然利害干系人可以看作是项目经理的资源,但是项目经理必须向利害干系人负责,满足利害干系人的需求。特别是跨部门协作的项目这一点至关重要。 2〃识别利害干系人
识别利害干系人是管理的前提。在项目实际操作过程中,有显性的利害干系人也有隐性的利害干系人。显性的利害干系人一般容易识别,如项目经理的直接主管,参与项目部门的直接主管,提出需求的客户等。这些人利益与项目成败直接相关,主管的主要需求就是在公司可控的范围内最大化满足客户需求;而提出需求的客户的直接利益则是项目最终能够达成自己所期望的需求目标。这些人都是显性的利害干系人由于跟项目强相关,在项目过程中需要经常与这些人接触,因此一般项目经理会非常重视满足他们的利益。 第二类利害干系人则是隐性的,例如对外来说是提出需求的客户的直接主管,对内来说与项目实施弱相关的部门如Sales,Marketing,Service等。客户的直接主管是客户支持该项目的基础,虽然在项目过程中不会与其直接接触,或者直接沟通的频率很低,他是客户接口人的资源,他的决策是让项目成功与否的重要因素。因此在项目过程中也需要为客户接口人考虑是否能够满足其主管的需求和利益。对内,虽然公司内部Sales,Marketing等部门不会直接参与项目具体实施,但这些部门在公司内部可以直接代表客户利益;另一方面,这些部门在公司内部也可以代表整个公司决策层利益。特别是在跨部门项目或者是特殊项目中:例如这个项目代表的是公司最新商务模式的项目;或者该项目是公司以前从未涉足的领域:,项目组成员在一线可能是代表公司开拓新模式,这时候隐性的利害干系人所关注的不仅仅应该是如何确保客户需求的顺利实现,如何确保整个项目进度按期实施,而是可能关注如何向公司的其他市场方案拓展该项目,此类商务模式是否与公司整体战略冲突,是否与现有的公司服务模式冲突。这些关注焦点可能与该项目实施本身完全不相关,但由于项目性质的特殊性,如果项目经理不考虑到这些利害干系人,那么则会导致单个项目的成功而公司整体战略的推进失败或者是新商务模式的改革失败,所以
项目也这时候也会是失败的。 识别利害干系人对于项目经理来说是从项目起始阶段到项目收尾阶段都是非常重要的。如果没有识别出这些相关的利害干系人,项目难以成功,而且项目过程也将会是难以监控。 利害干系人全部识别出后,如何妥善管理各个利害干系人也是项目经理值得注意的问题。对于一个项目经理而言,必须牢牢树立起一切项目管理活动首先着眼于干系人的思维模式。利害干系人对项目的影响程度将体现在项目的质量、进度、范围的各个方面。 在对干系人的分析中,应该至少对以下资料进行分析: * 关键利害干系人姓名 * 关键利害干系人单位 * 干系人在项目中的角色 * 每个干系人特有的情况 * 他们在项目上的兴趣 * 对他们带来的利益 * 他们下面的资源情况 项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求,项目管理要做出权衡,整合他们的需求,使项目目标被所有的干系人赞同或接受。 有时,项目的干系人因为缺乏专业知识,无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。但若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此项目管理人员应善于想用户所想,不但要确定明确的需求,还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求。干系人需求的明确,为项目的顺利进行打下坚实的基础。 PMBOOK中虽然对利害干系人的沟通管理作了描述,但由于国内外情况不同,国内项目中制定沟通计划的时候至少需要两份。一份是外部沟通计划,一份是内部利害干系人的沟通计划。外部沟通PMBOOK上已经有所描述,本文主要针对内部沟通计划以及与内部利益干系人的沟通管理进行说明。 内部利害干系人沟通也分为例行沟通和非例行沟通。一般例行沟通的形式包括项目进度报告,项目阶段性汇报:内部:等;非例行沟通一般包括电话、非正式面对面沟通等形式。所以在实际项目过程中,项目经理不仅需要定期向客户提交项目进度报告,定期向客户进行项目阶段性汇报,同时也需要对内部提交项目进度
报告和项目阶段性汇报。内部和外部汇报的内容不同,内部主要注重于客户对项目的态度,项目进度,项目预期风险,项目经验总结,项目成本和收益以及需要内部协调的资源;外部主要注重于项目进度,项目风险。
:三: 项目组内部沟通 1〃内部沟通的几点原则 项目经理作为项目的中枢掌握着各种信息,有些信息是需要向项目组内部成员传达的。 在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。 曾经有一个项目中,项目经理检查团队成员的工作时松时紧,工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多,以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性,定期和项目成员建立沟通,不仅容易发现当前存在的问题,很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕,可怕的是问题没被发现。沟通得越晚,暴露得越迟,带来的损失越大。 沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中,我们极力提倡主动沟通,尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时,主动沟通不仅能建立紧密的联系,更能表明你对项目的重视和参与,会使沟通的另一方满意度大大提高,对整个项目非常有利。记得在培训时,培训师给我们强调了沟通几点原则: :1:态度要端正,心态要摆帄。如果你是从“双赢”的角度、从“为了使事情朝着更好的方向发展”的角度去开展沟通,多半沟通会进展的比较顺利。 :2:要有明确的目标。而且目标还要聚焦。没有目标的沟通就是在浪费时间,是毫无意义的,肯定难以达到理想的结果。 :3:做好充分的准备。知己知彼,方能百战百胜。 :4:沟通要注意天时、地利、人和。在恰当的时间,恰当的地点,和
恰当的人,讲恰当的话,才能提高沟通效率,达成沟通目标。否则,眉毛胡子一把抓,不管三七二十一,那结果是可以想象的。 :5:沟通的结果要确认。需要落实到纸面的,一定要落实到纸面,需要签字确认的,一定要签字确认。比如,我们与客户开的重要会议,要有会议纪要。 :6:沟通的结果要有跟踪和反馈。需要持续反馈结果的,要对沟通达成的事项进行跟踪、反馈、落实。 2〃基于X/Y理论的内部沟通机制 X理论和Y理论(Theory X and Theory Y),管理学中关于人们工作源动力的理论,由美国心理学家道格拉斯?麦格雷戈:Douglas McGregor:1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论,X理论认为人们有消极的工作源动力,而Y理论则认为人们有积极的工作源动力[8]。 在实际项目过程中用X理论来管理项目组成员还是用Y理论都没有如此绝对。可能有些项目组成员是自发工作比较主动,对自己的事情也比较负责;也可能有些员工是工作比较被动,总习惯于在外部条件的限制下工作,喜欢被领导,更愿意做执行的工作而不是主动思考的工作;也有可能有些成员处于这两种理论之间,既没有表现出积极主动的工作态度也没有表现出懒惰的工作情绪,属于中性的一类,本文中暂且称之为Z类员工。 在我经历的项目中或者是听到的项目经历中感觉Y类员工还是占多数,特别是当前的软件开发行业。因为由于随着软件架构的成熟度不断提高,在通过CMM1和通过CMM5的公司中在软件项目开发中相同角色人员所承担的职责是不尽相同的。CMM1的公司中由于软件过程成熟度较低,项目组中每个角色分工不明确,文档不完善,整个软件体系架构也不完善,每个人需要承担非常重要的职责,否则项目很可能失败。随着公司的不断壮大,软件成熟度不断提高,每个人在项目组中的角色单一,所承担的责任也就相对减少,这时候就容易出现X类员工,这种情
况一般会出现在国内的大型企业当中。项目组成员只需要完成自己的本职工作即可,前期软件架构有人设计,需求有人沟通,详细设计也有专门的人员,编码的工作仅仅是把设计人员的输出转换为计算机认识的代码即可。对于X类员工,项目经理需要花大量时间与其沟通,需要把项目实施的每个细节双向沟通清楚,同时需要频繁跟踪其完成进度,并且要求员工及时的信息反馈,比如每日都需要输出工作日报:当天完成的工作和第二天的工作计划:;对于Y类员工,项目经理可以给该类员工更多的自由发挥空间,减少项目进度跟踪的频次,但需要注意的是控制成员对项目目标的理解情况,以及冲突管理。Z类员工则是属于比较容易管理的一类,项目经理只需要按照制定的沟通计划与其进行例行沟通即可。 X类员工和Y类员工都难以管理,X类员工需要项目经理花很多时间与其沟通,Y类员工一般比较有自己的想法,沟通的时候需要注意语言、语气和控制力。X—Y—Z类员工之间都可以相互转换,项目经理需要以不同方式激励员工,与员工沟通,如果能够保持Z类员工在项目组中占多数则项目就会向稳定而良性的发展。如果是X类或者Y类员工在项目组中占主流,则项目就会向或左或**斜,也会影响项目进展。 3〃建立双向沟通渠道 沟通不仅应该是之上而下的,而应该是双向的。项目经理应该在项目组内部建立双向的沟通渠道,项目组成员不仅需要与项目经理进行至下而上的沟通,而且还要加强水帄沟通。最终在项目组内部形成网状沟通方式。 项目经理与项目组成员的沟通更多的是在传递信息,而项目组成员向项目经理的沟通则是反馈信息的接受程度;项目组成员间的水帄沟通也是加强对整体需求理解的一个途径,避免出现偏差。
:四:第三方公司沟通管理
1〃第三方公司参与形式 第三方公司在项目中的参与形式主要分为两种,一种是由软件提供商引入第三方公司,这种一般是在项目起始阶段已经确定;另一种是在项目进行的过程中引入的第三方公司,这种情况一般是随着项目范围的扩大或者项目目标的需求而引入的。前者相当于本公司引入的第三方公司,与项目强相关,需要进行密切的沟通管理;后者是由客户引入,与项目弱相关,一般不需要进行密切的沟通管理,都是通过客户进行协调,只是可以看作项目过程中需要客户配合的资源。本文主要对前一种组织形式进行描述。
2〃第三方公司沟通管理 有时候在项目组成过程中由于本地化、专业化等要素需要第三方公司的参与,这种项目在跨国的项目组中经常出现。到国外做项目,一般的组成情况都是公司项目组与一个本地化第三方公司合作。第三方公司的组织架构一般是由一个项目经理和项目组成员构成。第三方公司的项目经理一般和公司项目经理接口。项目范围中一部分内容是要求第三方公司完成的。
这时候项目经理不仅需要与本项目团队的人员进行沟通,同时还需要注意与合作方项目经理沟通。项目经理需要额外担当合作方结算,合作方合同管理以及合作方质量保证等角色。由于是两层沟通,项目经理需要确保向第三方公司传递的信息误差能够忽略不计,同时也要确保合作方的需要的资源能够及时到位,否则容易引起合作方消极怠工。合作方公司的沟通方式一般是以项目周报的形式,或者以邮件形式沟通,就算一些事情只需要口头沟通的也要以书面的形式记录。这些记录都可以是项目验收时与第三方公司的依据。
四、结语 主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本,保证项目成功。每个项目都具有自身的特点,沟通方法、沟通形式都可能
不同。但是无论怎样,作为项目经理,必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行。项目经理在一个项目中就像是组网中的HUB,是连接各方面的桥梁,沟通的占日常工作量比重非常大,特别是复杂组织架构下的项目更是如此。项目经理面对上下左右四个方位的沟通,每个方向的沟通办法和沟通内容不同,每个方向的沟通管理也不同。同时,沟通也不仅仅是项目经理一个人的事情,项目组成员也应该主动加强沟通从而保证项目能够顺利完成。 【参考文献】 [1]许成绩,等〃现代项目管理教程[M]〃北京:中国孙航出版社,2003〃 [2]张涛,等〃有效的沟通是项目成功的关键因素—谈专业管理团队如何做好项目沟通管理[J]〃项目管理技术,2006,:7:〃 [3]杜嘉伟,郑煜,梁兴国,等〃哈佛模式?项目管理[M]〃北京:人民日报出版社,线装书局,2001〃 [3]王明远〃论项目的沟通管理[J]〃中国质量,2007,:2:〃 [4]王树文,等〃项目沟通管理初探[J]〃项目管理者联盟,2007,:12:〃 【作者简介】何孙:1982- :,男,重庆人,供职于华为技术有限公司,清华大学在读计算机技术工程硕士,研究方向:计算机技术-软件项目管理。
范文四:绩效管理过程中的沟通技巧
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绩效管理过程中的沟通技巧
绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具,往往被大家关注的只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词:沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些,
绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
(一)从绩效管理的阶段来分可有以下几种:
1、绩效计划沟通:即在绩效管理初期,上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
、绩效指导沟通:即在绩效管理活动的过程中,根据下属在工作中的实际表现,主管与下 2
属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通:即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通:通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后,随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行,也可以在月末绩效考评时进行。
(二)从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种:
1、单向指导型沟通(或面谈):又称劝导式面谈
此种沟通方式适用于参与意识不强的下属,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈,缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通(或面谈):
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此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会,也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法,减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标,确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
3、解决问题式沟通(或面谈):
此种沟通方式的优点是通过沟通,及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题,进行及时关注与反馈,并能逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度,需要主管人员(考评者)能参加相关的培训,以提高考评者的管理技巧和水平。
4、综合式绩效沟通(或面谈):
此种沟通方式是上述三种方式的合理组合,在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。
注意:不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通(面谈)形式,为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升,还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。
上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中,在工作场所里进行的正式沟通交流,为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素,建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等),让上下级在非工作场所进行更真实的交流,如一起在运动(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐(KTV等)后等非工作场所,这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的,还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。
二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍
对于常用的正式的绩效沟通,应该掌握和注意以下技巧:
1、先要作好绩效沟通或面谈的准备,充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤:
(1)通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间:
这一点要先让员工作好充分的准备,以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等,从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
(2)选择、营造一个和谐轻松的气氛:
这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等,选择好时间、地点,沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视(距离太近或太远)、你高他低(你高高在上让员工不能正常平视),这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。
(3)准备以下沟通内容和资料
1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标
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2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况
3.从下属的同事,下属,客户,供应商搜集关于本下属工作表现的情况
4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等
5.整理该下属的表扬信,感谢信,投诉信等资料
2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中,要能以员工为中心关注以下步骤:
(1)根据下属每项绩效(工作)计划目标来考核完成的情况
这一点是要让员工对照自我月度(或阶段)考核的目标内容进行自我评价,先倾听,适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后,在逐项进行点评,告知你对其完成情况的评价与结论,并能运用关键事件进行说明讲解,避免主观臆断。
(2)分析未完成工作内容成功和失败的原因
这一点非常关键,重点是和员工一起分析总结原因,寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考,而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。
(3)评价工作能力上的强项和有待改进的方面
这一点要肯定员工的长处和强项,并启发引导他如何在这方面多努力,来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录,并能对照建议完成改进提升。
(4)交流探讨改进提升方案
这一点是绩效沟通的关键,评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面(技能、态度、方法等)进行改进提升,作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法,你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。
在正式沟通的过程中,要时刻鼓励员工,认可他的岗位对部门、对公司和重要,你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么,反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么,告知员工的岗位和工作对部门的重要性,使员工能得到认可和归属。
三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办,
在绩效管理沟通过程中,各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合,总结分析主要有以下原因:1.下属觉得你的考核结果不公正不客观;2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服;3.你不能为下属提供改善的建议;4.下属没有能力改变的行为或者没有信心;5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。
对于上述绩效沟通下属不配合的情况,我们应该怎么做,
首先我们要了解自己的下属属于哪种类型,之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型:
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1、好的工作业绩 好的工作态度=贡献型
2、好的工作业绩 差的工作态度=冲锋型
3、差的工作业绩 好的工作态度=安分型
4、差的工作业绩 差的工作态度=堕落型
作为上司,我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时,要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法,具体分析和建议如下:
(1)贡献型:要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的。
(2)冲锋型:要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热,态度上时好时坏。
(3)安分型:对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点,不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错,工作兢兢业业,可是工作业绩上不去。
(4)堕落型:对这类员工要重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。
了解了员工类型后,在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈,比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望;你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体,要能具体地说明下属在表现上的良好细节,反映了下属哪方面的优秀的品质,这些表现所带来的好的结果和影响等。
当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈,则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进行,但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任,鼓励并让下属提出解决问题的方法,耐心的倾听员工陈述,适时的引导并以善意的态度帮助员工指出问题所在,同时注意措辞的技巧,如:1.学会把事情理性化:在这项工作上上,我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成;2.学会使用“我”来代替“你”:“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”,把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等;3.学会负起责任:把“我不能”该为“我并没有权力,但某某或许可以帮助我们”等。
如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合,其实作为管理者本身有很多可以改进的地方,这里和大家分享一下:管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等,都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。
作为部门的负责人,你还可以在部门以下方面进行改进,来带动和影响员工的积极性:部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。
对于员工的关心,各级管理者和部门负责人还可以在以下方面进行改进,来提升员工的凝聚力和积极性:美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工的工作
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技能、改善员工的工作方法及习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升员工的需求被满足程
度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的配合程度等等。
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范文五:绩效管理过程中的沟通技巧
绩效管理过程中的沟通技巧
绩效管理过程中的沟通技巧
绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具,往往被大家关注的只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词:沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些,
绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
(一)从绩效管理的阶段来分可有以下几种:
1、绩效计划沟通:即在绩效管理初期,上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通:即在绩效管理活动的过程中,根据下属在工作中的实际表现,主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通:即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通:通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后,随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行,也可以在月末绩效考评时进行。
(二)从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种:
1、单向指导型沟通(或面谈):又称劝导式面谈
此种沟通方式适用于参与意识不强的下属,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈,缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通(或面谈):
此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会,也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法,减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标,确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
3、解决问题式沟通(或面谈):
此种沟通方式的优点是通过沟通,及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题,进行及时关注与反馈,并能逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度,需要主管人员(考评者)能参加相关的培训,以提高考评者的管理技巧和水平。
4、综合式绩效沟通(或面谈):
此种沟通方式是上述三种方式的合理组合,在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。
注意:不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通(面谈)形式,为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升,还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。
上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中,在工作场所里进行的正式沟通交流,为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素,建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等),让上下级在非工作场所进行更真实的交流,如一起在运动(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐(KTV等)后等非工作场所,这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的,还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。
二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍
对于常用的正式的绩效沟通,应该掌握和注意以下技巧:
1、先要作好绩效沟通或面谈的准备,充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤:
(1)通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间:
这一点要先让员工作好充分的准备,以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等,从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
(2)选择、营造一个和谐轻松的气氛:
这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等,选择好时间、地点,沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视(距离太近或太远)、你高他低(你高高在上让员工不能正常平视),这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。
(3)准备以下沟通内容和资料
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3#ff66ff'>.从下属的同事,下属,客户,供应商搜集关于本下属工作表现的情况
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5#ff66ff'>.整理该下属的表扬信,感谢信,投诉信等资料
2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中,要能以员工为中心关注以下步骤:
(1)根据下属每项绩效(工作)计划目标来考核完成的情况
这一点是要让员工对照自我月度(或阶段)考核的目标内容进行自我评价,先倾听,适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评述完毕后,在逐项进行点评,告知你对其完成情况的评价与结论,并能运用关键事件进行说明讲解,避免主观臆断。
(2)分析未完成工作内容成功和失败的原因
这一点非常关键,重点是和员工一起分析总结原因,寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考,而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。
(3)评价工作能力上的强项和有待改进的方面
这一点要肯定员工的长处和强项,并启发引导他如何在这方面多努力,来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录,并能对照建议完成改进提升。
(4)交流探讨改进提升方案
这一点是绩效沟通的关键,评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面(技能、态度、方法等)进行改进提升,作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法,你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。
在正式沟通的过程中,要时刻鼓励员工,认可他的岗位对部门、对公司和重要,你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么,反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么,告知员工的岗位和工作对部门的重要性,使员工能得到认可和归属。
三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办,
在绩效管理沟通过程中,各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合,总结分析主要有以下原因:1#ff66ff'>.下属觉得你的考核结果不公正不客观;2#ff66ff'>.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服;3#ff66ff'>.你不能为下属提供改善的建议;4#ff66ff'>.下属没有能力改变的行为或者没有信心;5#ff66ff'>.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。
对于上述绩效沟通下属不配合的情况,我们应该怎么做,
首先我们要了解自己的下属属于哪种类型,之后再采取对应的沟通方式
和方法。我们常把员工分为以下四种类型:
1、好的工作业绩 好的工作态度=贡献型2、好的工作业绩 差的工作态度=冲锋型3、差的工作业绩 好的工作态度=安分型4、差的工作业绩 差的工作态度=堕落型作为上司,我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时,要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法,具体分析和建议如下:
(1)贡献型:要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的。
(2)冲锋型:要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热,态度上时好时坏。
(3)安分型:对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点,不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错,工作兢兢业业,可是工作业绩上不去。
(4)堕落型:对这类员工要重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。
了解了员工类型后,在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈,比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望;你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体,要能具体地说明下属在表现上的良好细节,反映了下属哪方面的优秀的品质,这些表现所带来的好的结果和影响等。
当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈,则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进行,但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任,鼓励并让下属提出解决问题的方法,耐心的倾听员工陈述,适时的引导并以善意的态度帮助
员工指出问题所在,同时注意措辞的技巧,如:1#ff66ff'>.学会把事情理性化:在这项工作上上,我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成;2#ff66ff'>.学会使用“我”来代替“你”:“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”,把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等;3#ff66ff'>.学会负起责任:把“我不能”该为“我并没有权力,但某某或许可以帮助我们”等。
如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合,其实作为管理者本身有很多可以改进的地方,这里和大家分享一下:管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等,都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。
作为部门的负责人,你还可以在部门以下方面进行改进,来带动和影响员工的积极性:部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。
对于员工的关心,各级管理者和部门负责人还可以在以下方面进行改进,来提升员工的凝聚力和积极性:美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工的工作技能、改善员工的工作方法及习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升员工的需求被满足程度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的配合程度等等。
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