范文一:华西医院医院管理理念的分享
122年历史、三个医疗院区、4320张开放床位,如今的华西医院俨然早已成为西南地区的医院"航母",更是国内众多医院发展的"标杆"。这种"金刚体"的塑造自然离不开高水平医疗质量的管理的支撑。在2014中国医院论坛"医疗质量管理的传承"分论坛上,华西医院院长李为民、副书记黄勇、副院长程南生、运营管理部部长程永忠以及医院主任刘进以团队形式分别就华西医院医疗质量管理的持续创新、信息化支撑医疗质量管理、医护一体化提升医疗质量、新型绩效考核支撑医疗质量持续改进和加强质量管理保障临床安全等问题陆续登台演讲,毫无保留地和与会者共享华西医院医疗质量发展模式和成果。(来源于道简智库)
院长李为民:医疗质量管理持续创新
华西医院根据不同时期的不同要求不断优化医院组织架构,不仅相继成立了运营管理组、公共事业发展部、医保办公室,还持续改进医疗质量管理模式。医院从过去以制度建立、缺陷管理为主的自上而下行政化管理模式逐渐转变为以行政管理与项目推进结合的自上而下管理模式,再到现在通过项目激励方式促进每一个项目的落实。比如品管圈项目管理模式进一步形成文化,质量的文化、安全的文化、持续改进问题并以病人为中心的文化。
医疗质量和安全管理方面建立医疗安全事件主动报告的长效机制。通过科室、个人或者通过网络、电话、短信形式向医院医教部综合科报告医疗不良事件和医疗安全隐患,医教部综合科得到所有信息后进行根因分析提出就近措施。在新的形势下,华西医院建立了以病人为中心的医疗质量的管理战略,其中包括"一个中心"、"两种模式"、"三个全面"、"四大支柱"、"五项推进"。
一个中心:以病人为中心,患者至上。
两个模式:一个是从上到下项目制的推进,一个是从下到上品管圈的推进。
三个全面:全院参与、全过程质量管理以及全方位的质量管理。
四大支柱:质量标准、质量培训、质量控制、质量改进。
五个推进:推进医疗质量持续创新;强化科室为单位的质量管理架构即兼职管理员,推进医护一体化品管战略;完善信息支撑质量改进体系,推进信息化支撑医疗质量管理;建立质量导向的薪酬保障体系,推进新型绩效考核支撑医疗质量持续改进;推进高级模拟培训,加强住院医师培训,做好质量管理,保障临床安全。
副书记黄勇:信息化支撑医疗质量管理
医院信息化的本质内涵就是改变采集--使用--管理到--存储流程中的数据,带来信息共享共生的环境。这个环境可以支撑医院设计更高效的业务流程,去拓展业务模式,提升医疗质量和医疗效率,同时提升医院管理水平,改善病人的就医体验,从而使医院的资源效益能够得到最大化的利用。
从信息化支撑医疗质量管理方法上讲,有四个方面:
第一,对医疗服务的过程质量进行管理,主要是通过信息高效共享这一基本前提,同时将规则信息和相关支持都纳入到系统管理,通过临床行为去触发知识库,从而产生实时动态预警以及强制性的过程控制。这种方法主要用于临床过程,帮助医生减少差错,减少过程当中的差错,保障安全。信息化从多个方面支撑医疗服务过程质量管理,包括面向任务的系统设计、辅助临床事务管理、临床统一视图战时、医疗质量评价反馈等。
第二,管理系统反馈相应问题提示。比如说电子病历的使用,系统会审查电子病历发给医生的相应问题提示。合理用药也是这样,当医生超诊断用药时,系统也会给出提示。
第三,信息高效交互支撑质量管理。信息的被动查询和主动推送是两个概念,现在医院信息化强调的是将一些关键信息,比如说危急值这些信息主动推送。主动推送方式分两种,一种是基于工作站系统标识消息推送,另一种基于统一通信平台移动终端消息推送。同样会诊管理和不良事件报告也是如此。
第四,是移动的应用。移动应用是护理PDA的应用,扫描碗带、扫描输液袋,完成一次医嘱执行。对医生移动应用现在方式很多,通过3G接入,出差出国在外我方便处理院内业务,还有其它临床应用,包括临床路径以及流程改进很多案例。
副院长程南生:医护一体化提升医疗质量
2011年开始,华西医院开始实施医护一体化,在医疗质量管理创新、临床服务模式优化以及学科内涵建设三方面做出了一些探索。
创新管理模式,保证医护质量,提高效率。比如在合理用血管理、合理抗生素和用药管理、输液管理方面,全都把时间还给护士,让她们在合适的时间做合适的事,如并发症应对等。
优化临床服务模式,以神经外科为例,神经外科病人非常多,加床很厉害。经过医护一块商量,问题被找了出来。最后主治医生完善相关病程记录,感控护士收集并填写相关资料,医护共同查房及讨论病例,完成SSI的目标性监测工作。
另外,医院积极探索患者就医延续过程中的医护一体化,从病人入院出院到社区到家庭尝试实现延续性全程照护。医院门诊阶段成立了全国最大的入院服务中心,设置优化流程,提供优质服务。临床住院阶段,医院准备今年大幅度提高主要是外科患者的康复速度,减少围术期对患者机体的生理干扰,降低手术期患者组织器官的解剖损伤。现在医院专门根据外科病人根据病种个体性,从入院到住院甚至到社区流程,成立了外科快速康复一体化的一个小组,由决策小组、医疗组长、护士长,实施小组,医疗组下级医生和护理组长带领的各级护士。
学科内涵建设和科研方面,构建具有共同文化价值取向的团队。日间手术模式最能体现医护一体化的工作模式,有手术医生、麻醉医生、病房医生、护士。
运营管理部部长程永忠:新型绩效考核支撑医疗质量持续改进
华西医院从05年到07年进行人事制度改革,期间最为重要的是建立了分级分类包括分层分级岗位管理,其中医生是最为关键的要素。有了这样的人事岗位改革作为支撑,07年实行了医疗组长负责制,医院质量建立了医院科室和医疗组长三级负责制,人力资源也会按照医疗组进行配置。
华西医疗组长负责质量安全,对医疗组长有授权,全院526名医疗组长岗位,580名有资格,这是保证质量非常重要的一个体系。
怎么来配置一个医疗组的人员呢?三个层级配置是最新确立的人力资源配置,最为重要一点,一个医生一个组到底管多少床位能确保质量安全,能够确保效率,这是医院目前实施的原则。每个科情况不一样,每年根据各个科情况进行医生人力资源配置,医疗组配多少,助手配多少,每个科不一样,我们也做好五年人力资源规划,特别是医生人力资源保障能够提升医疗质量安全方面做到最为关键的环节。
同时,医院07年开始做外科医师绩效考核、RBRVS考核。每台手术都有RBRVS手术系数和岗位系数,这是外科医师绩效分配最为重要的因素。改革把过去院科两级分配变成一级分类,除了RBRVS还有超额分段引进制,每个医生完成基准工作量情况下,超额部分可以给予高额度的奖励。把物价收费标准和跟我们的RBRVS系数比较,物价收费标准体现3倍左右差异,通过RBRVS系数,这样的体系反映医生在质量安全做的贡献。通过这样的体系对医生价值特别是在质量安全价值给予很好的统计。
总医院质量安全长效性建立,重视医院考核指标体系。每个月对每个医生和每个科室质量考核质量,内科外科不一样,内科组长外科组长不一样,包括12个指标,年终考核指标也很关键,年终列出9大类项目,一共接近20个二级指标,对科室、病人质量进行综合评价,这样评价体系真正促进医疗质量持续改进。
医院主任刘进:加强质量管理,保证临床安全
医疗安全的核心指标:死亡率(手术死亡、住院死亡、30天死亡率)、并发症发生率和伤害程序。第一,只需临时治疗,第二,延长住院时间或需再住院,第三危及生命,经救治能基本康复,第四导致长期生存质量下降,第五死亡。
以麻醉科为例。
第一,建立麻醉安全意识和临床安全意识。麻醉是个什么概念?麻醉就是让病人不痛也不动,即消除了伤害下的逃避反射。这个反射消除后,人的很多保护性反射就消失了。麻醉之后病人没有保护性反射,非常危险,所以安全意识是及其重要。
第二,建立安全制度。麻醉开始之前一切暂停执行检查,减少死亡事故的发生。
第三,善于发现和解决管理问题。无论发生什么不好的事情,医院不应该简单地批评发生了事情的人,而应该要考虑管理上有什么问题。
第四,住院医师培训。中国有两大培养杀手的学校,一个是驾校,一个医学院。北京有调查表明,医疗纠纷发生案例中,很多研究生成了高级杀手。所有住院医师在单独行医之前都要有为病人承担责任的能力。
华西医院的医疗质量管理不是一个职能部门某某科室分散着做,而是有一个很好的顶层设计:"一个中心"、"两个模式"、"三个全面"、"四大支柱"、"五项推进"。顶层设计好,下面才有很好地协调。而且华西不仅关注医疗效益更重视医疗质量,目前看来华西医疗质量管理不仅出了成果,出了效益,更是出了人才。
范文二:医院以人为本的绩效管理理念
以人为本的绩效管理
首先分析了南京儿童医院儿童死亡事件,结果是局长、 院长、主管医生、护士均受到处分,说明问责制在医疗活动 中的严重性。信息化建设能够降低医疗风险性,目前领导主 要是靠政策强制提高医疗的安全性。
一、 医疗趋同的加速。
医院由无序到规则的发展,非均衡的发展向动态均衡发 展。诊断方式趋同,治疗方式趋同,医院环境趋同,临床路 径在医院中普遍使用。 在以前的医疗活动中, 主要是靠信任, 患者信任的医院发展的快,否则医院不能得到很好的发展。 信任是靠文化和品牌打造的。在管理中经验是管理的天敌。 医疗事故多是由“自以为是”造成的,信息化建设就是建立 统一规则标准,区域规划、临床路径、问责要求标准统一, 信息化是必须做的。
二、目前医疗管理。
第一个阶段营销,市场第一:靠广告、宣传。
第二个阶段服务,患者第一:通过服务吸引患者。 第三个阶段以人为本,员工第一:通过绩效促进医院发 展。
绩效管理的核心是以人为本,没有员工第一的理念很难 实现患者第一的结果。陈竺部长提出:第一要提高医务人员 的收入,没有收入很难提高医务人员的积极性。第二要提高
医务人员的认可度,让社会认可。温总理提出:建立以人为 本、 医务人员满意度, 患者满意度作为衡量医疗改革的标准。 以人为本的实质是两个尊重即社会尊重、自我尊重。没有人 文管理作保障,绩效管理无法推行。医疗行业的社会尊重和 自我尊重,医院的社会尊重和自我尊重,员工的社会尊重和 自我尊重。
第一个阶段:绩效管理使医院得到快速发展,比如望京 医院和香河县人民医院,通过绩效快速发展。
第一,院长要抓内部管理,把内部的管理向社会公开, 比如院长可以把年终的工作报告稍加改动,变成社会责任报 告。向政府汇报、人大汇报、党委汇报,目的是让全社会都 来了解医院的发展和遇到的困难。如果局长在医院是代表医 护人员的利益,站在外界是代表人民群众的利益。
第二,可以搞健康文化节。把健康的生活方式、疾病的 预防常识更好的展示给群众。在行风评议中, 90%的人一年 没到过医院, 10%的人三个月没到过医院,指示凭媒体和经 验做出评价,通过信息化把健康教育传达给老百姓。
第三,把服务显性化、健康教育显性化、服务标准显性 化(如一级护理的标准:15-30分钟看一次病人) 、查房时间 显性化,让社会知道,让患者知道。 (广东省中医院为了不 打扰病人中午休息,中午不使用治疗车而改用托盘方式被患 者误认为治疗车不够用,后贴出标准患者非常感动)比如医
院的五心:热心 爱心 等表达出来没有衡量标准,患者的感 受也不同。现在的医疗纠纷多是服务领域问题,很少是医疗 问题。医疗模块的标准可以尽量少的显性化,服务模块的尽 量显性化。
第二阶段:文化和绩效要双轮驱动。第一轮的驱动主要 是靠绩效的驱动,在人的物质需求、文化需求达到一定程度 以后,标准落实受到限制,只有靠信息化强制。目前医院的 绩效主要是科室的绩效、员工的绩效、门诊量的绩效、病人 数量的绩效,真正的绩效应该是品牌的绩效。比如同仁堂的 绩效不是数量的绩效,而是本身品牌的绩效。医院的服务主 要是被动式服务,医院在解决医疗事故中如果无责任被定为 无赖, 如果有责任被定为无能。 需要被动服务转为主动服务。 作为院长, 加强内部管理提高信息化, 要提高社会的认可度。 内部管理沟通,外部形象沟通。
医院绩效的根本标准是对员工的绩效。对员工绩效要求 文化、绩效双轮绩效。
第一,要实行以历史为主线的尊重体系,比如福利和尊 重,年满 20或 25年的员工应该尊重他们,他们创造了医院 的固定资产,在领取福利时,要充分的考虑,年轻人要适当 的减少,因为他们是站在老员工的肩膀上工作的。可以在荣 誉榜上公布他们的名称和工作时间,在健康体检时要根据年 龄充分考虑体检的项目,平等的福利本身就是不平等,资历
不平等,贡献不平等,福利不可能等同(比如有些干部已不 能在升职,被誉为“天花板”干部,工作得过且过。外聘专 家因待遇过高,受本院医生排挤而辞职) 。
第二,实行以健康子女为中心的关怀体系。比如香河县 人民医院门院长为了让职工安心工作,让孩子健康的成长。 建立了幼儿园和直通车。
第三,实行以接触点——标准——承诺为轴心的管理体 系。绩效的前提是绩,效的前提是过程 。从入院到出院有 多少个接触点,信息化使接触点更明确。所有的承诺都应该 对外显示。承诺都应该让对方知道。提供标准外显的服务, 承诺要让患者感受到。
第四,实行以工作数量、质量为核心的考评体系。通过 院务会公布各科数据创造压力,刺激其他科室。绩效考核往 往是缺陷的管理,文化考核往往是优点的管理。
范文三:民营医院经营管理的理念
民医院管理的理念营营营营营营营营营营
把在公立医院管理的践与民医院体制与机制合起来,营营营营营营营营营营营营营营营营营营营走出一条适医学模式,适医服市激烈争形的医营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营院管理新路,是作者多年的心愿。营营营营营营营营营营营营营营营营营
国有医院与民医院有着一定的共性,但也有着一定的区。与政府医院营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营相比民医院更注重,更注重服,更注盈利。因此,高营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营水平的服量,人性化的服境,便捷温馨的服流程是民医营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营院争制的之一。作民医院必清醒地到,在医营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营服市的激烈争中,只有尽快形成自己的核心技,营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营
增核心争能力,才能使民医院做大做强强营营营营营营营营营。
一、以人本,患者至上营——营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营是民医院院的宗旨、事的根本。因,工的服
营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营行是拓医市和提高服象意度的主要途径。只有以人本,把病人的尊敬、理解和人文体在患者从院到出院的医院服全程中,才能高度精神文明的社会营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营
展,只有患者至上,才能从根本上改的医患系。只有真正把病人看做自己的人营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营
深刻理解微笑也是生力的含,才能奠定民医院成功与展的前提。“营”营营营营营营营营营营营营营营营营营营营因此,以人本,患者至上是民医院决策者虔的信条、不渝营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营的理念,作民医院营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营位工的崇高信念与行准。每
二、信重,占市营营营营——营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营当前部分民医机构极端功利主来的不良影响以及
人民群众民医院普遍存在的世俗偏,必要把营营营营“营”营营营营营营营营营营营营营营营信作民医院展的重中之重,作
营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营“营营营营拓市占市的先。要取信于社会,取信于民众,取信于病人,取信于工。君子
取之有道,民医院要求效益,更要求社会效益,欲速”营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营不达,必把效益藏在社会效益之中,才能两个效益同营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营增。步
三、科技先,博采众营营——营营营营营营营营营营营营营营营有市就有争,争几乎就是市的
代名。医院是科技含量极高的健康,其中医技水营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营平的高低是医服市争的要素,可以的医技水平营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营高,就能占医市,左右医市。因此,必立科技营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营先的管理理念,尤其在建院初期,要加大科建的
投入,博采众,在提高医技水平方面下大力气。 营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营
四、品牌主,一流量营营——营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营医量不但是病人的生命,也是医院的生命,病人到医院就,首的条件是医安全。因此,确保医量是医院工作永恒的主营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营。医院的展有于医量的持改,医量穿于医院工作的
始。因此,必行流程重,以合理的投入求医院最大的营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营可持展,客,病人,以合理的价格得最的服,从而促相互尊营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营重、相互理解和相互信任的新型医患系的建立。同医院必自己医量做出必营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营
要的承,要求营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营位工立烈的品牌意,要像待自己的生强每命一待医量,只有,才能就硬的医院品牌。之,民医营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营院只有具代管理理念与新管理模式和营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营营的核心争能力强,才能成充生机与活力的营营“营营”营黑。
范文四:医院管理理念创新的实践论文
浅谈医院管理理念创新的实践
【摘 要】随着医疗市场竞争日趋激烈和人民群众的医疗服务需求日益增加,给医院管理工作带来了许多新问题、新变化,对医院管理者提出了新的更高要求.理念决定行为.行为决定结果. 医院管理理念创新是医院客观情况不断变化的必然要求,是卫生事业可持续发展的一个永恒的主题. 医院之间的竞争其实质就是管理竞争,管理者的管理理念、知识结构、战略眼光等综合素质和能力又决定着医院发展的命运。医院只有努力通过医院管理理念创新.不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【关键词】医院管理理念创新的必要性;创新与实践;注重内涵管理
当前,医院已不仅仅是盈利性、福利性的卫生保障单位,而是一个知识密集,多学科、多系统高度综合,经营相对独立,高风险、高竞争的经济实体,正经历着体制转轨带来的深刻变化。因此要在市场中求得生存与发展,必须更新认识、转变观念,强化市场经济意识,创新医院的管理理念。
1.医院管理理念创新的必要性
1.1医院管理理念创新是适应社会发展变化的需要
医院管理理念创新是适应入世的需要,医院管理理念创新是适应社会发展变化的需要;医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物-心理-社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗, 转变为预防、保健、诊疗和康复, 医院必须适应
范文五:民营医院经营管理的理念
民营医院经营管理的理念
来源:www.emedchina.net 作者: 2009-1-22
摘要: 把在公立医院管理的实践经验与民营医院体制与机制结合起来,走出一条适应医学模式转变,适应医疗服务市场激烈竞争形势的医院经营管理新路,这是作者多年的心愿。 国有医院与民营医院有着一定的共性,但也有着一定的区别。与政府医院相比民营医院更注重经营,更注重服务,更关注盈利。因此,高水平的服务质量,人性化的服......
, 专题推荐:
, 临床快报
, 药市动态
, 违法广告
, 医保动态
, 药品价格
, 流感疫情
, 保健常识
, 妇科课堂
, 医改动态
把在公立医院管理的实践经验与民营医院体制与机制结合起来,走出条适应医学模式转变,适应医疗服务市场激烈竞争形势的医院经营管理新路,是作者年的心愿
国有医院与民营医院有着一定的共性,但也有着一定的区别。与政府医院相比民营医院注重经营,更注重服务,更关注盈利。因此,高水平的服务质量,人性化的服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键之一。作民营医院还必须清醒地认识到,在医疗服务市场的激烈竞争中,只有尽快形成自己的核心技术,增强核心竞争能力,才能使民营医院做做强。
以人为本,患者至上——这应是民营医院办院的宗旨、处事的根本。因为,员工的服务行为是开拓医疗市场和提高服务对象满意度的主要途径。只有以人为本,把对病人的尊敬、
理解和人文关怀体现在患者从进院到出院的医院服务全过程中,才能顺应高度精神文明的社会发展趋势,只有患者至上,才能从根本上改变传统的医患关系。只有真正把病人看做自己的亲人,深刻理解“微笑也是生产力”的含义,才能奠定民营医院成功与发展的提。因此,以人为本,患者至上应是民营医院决策者虔诚的信条、不渝的理念,应作为民营医院每位员工的崇高信念与行为准则。
诚信为重,抢占市场——针对当前部分民营医疗机构极端功利主义带来的不良影响以及人民群众对民营医院普遍存在的世俗偏见,必须要把“诚信”作为民营医院发展的重中之重,作为开拓市场占领市场的先导。要取信于社会,取信于民众,取信于病人,取信于员工。“君子爱财,取之有道”,民营医院要讲求经济效益,更要讲求社会效益,欲速则不达,必须把经济效益蕴藏在社会效益之中,才能实现两效益同步增长。
科技为先,博采众长——有市场就有竞争,竞争几乎就是市场的代名词。医院是科技含量极高的健康产业,其中医疗技术水平的高低是医疗服务市场竞争的关键要素,可以说谁的医疗技术水平高,谁就能占领医疗市场,左右医疗市场。因此,必须树立科技为先的经营管理理念,尤其在建院初期,要加大专科建设的投入,博采众长,在提高医疗技术水平方面下大力气。
品牌为主,一流质量——医疗质量不但是病人的生命,也是医院的生命,病人到医院就诊,首选的条件是医疗安全。因此,确保医疗质量是医院工作永恒的主题。医院的发展有赖于医疗质量的持续改进,医疗质量应贯穿于医院工作的始终。因此,必须进行业务流程重组,以合理的投入谋求医院最大的可持续发展,让顾客(病人)以合理的价格获得最优质的服务,从而促进相互尊重、相互理解和相互信任的新型医患关系的建立。同时医院必须对自己医疗质量做出必要的承诺,要求每位员工树立强烈的品牌意识,要像对待自己的生命一样对待医疗质量,只有这样,才能铸就过硬的医院品牌。总之,民营医院只有具备现代经营管理理念与创新经营管理模式和较强的核心竞争能力,才能成为充满生机与活力的“黑马”。
转载请注明出处范文大全网 » 华西医院医院管理理念的分享