范文一:管理者角色定位及认知
管理者角色定位及认知
课程背景:
市场竞争激烈的今天,各家企业都力求快速发展,于是高管们起用了大量的技术人才、营销高手和生产能手,在这一波的“快速提升”中,管理岗位中的新军们也进入了一段迷惑期,新军们常常会发现自己有一些力不从心,高管们于是陷入了沉思与苦恼中: 他们擅长做具体的事,却不擅长管理人员,自己忙得不得了,而员工却有空上淘宝、玩QQ?? 他们知道将事情做对,执行力不错,但仅限于自己,而员工却经常与他们讨价还价,他不知所措,干脆自己独自承担工作任务??
他们不懂得用管理者的思维去与上司同步,有时候还当起民意代表,与上司争吵,甚至还大“起义”的感觉?? 有
让他做了管理者后,自己的销售工作或技术工作放下来了,两头都没做到位,上司惊呼:多了一个管理者,少了一个精兵??
他们许多观念还是放在自己身上,全局观念不够,久久不能从具体业务中抽身出来,团队培养不出来,战斗力下降许多??
??
上述这些现象都说明这些新晋管理者在角色转换的过程中出了一些问题,他们还不能够适应作为管理者角色时应该做一些什么,哪一些是合适,哪一些不合适,我们应该要试问一下自己:作为一名新晋管理者或在岗两至三年的管理人员,您对自己所扮演的角色了解吗?您知道管理者应当具有什么样的角色定位,应当担负什么样的职责,应具备什么样的素质与修养吗?您知道管理者的执行能力与什么有关,管理者当如何提升自己的能力吗?让他们系统的感受一下作为管理者的角色定位吧。
本课程将以管理者角色定位为中心,针对上述问题与现象进行了详细的阐述与分析。通过本课程的学习,您将会理解作为一个卓有成效的管理者将会迎接什么样的挑战,在变化与挑战中如何准确地定位自己的角色,认识到自己的实际能力与角色所需能力之间存在的差异,理解自己在组织中的特殊性,解决工作中的实际问题,理清工作思路,成为一个职业化的管理者,并提高自我的工作能力和工作成效。
课程收益:
1.认识:知道管理者应该做什么,应该按什么流程进行管理,应该承担什么职责; 2.学会:管理工作中常见的角色误区,改善自己的行为,提升领导者的影响力;
3.明确:管理者的自我角色定位,快速进入管理状态;
4.认清:企业发展过程中管理者的迎接的挑战与冲击;
5.提升:提升管理者的职业化素养,协助组织提升管理团队的素质技能。
课程特色:
1.理论联系实践:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上,再次上升到理论指导的高度上;
2.操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的; 3.生动活泼:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。
课程时间:一天,6小时。
授课对象:中基层企业管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员等。 授课方式:
1.讲课方式多元化,70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明,30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练),从各种方式中体验学习,加深印象。 2.理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟,案例贴切于实际工作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。
3.透过案例剖析与操作工具讲解,让学员结合自身工作进行检查与启发,让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
课程大纲:
第一讲:角色转变
一、管理者角色转变的对比
1.专才——通才
2.英雄——领袖
3.个人努力——借助他人
4.具体业务——管理领导
5.技术性强——管理认同感
6.面对事——人与事的平衡
二、骨干员工与管理者的区别
1.组织中位置
2.职责范围
3.工作对象
4.工作技能
5.评价标准
6.自我实现
三、角色转变困难的4个原因 1.能力差异
2.角色惯性与角色惰性
3.成就感缺失
4.定位模糊
【管理工具】有效计划法——把工作任务安排得井井有条
第二讲:定位误区
一、中层干部常见的角色错位 1.土皇帝
2.民意代表
3.自然人
4.传声筒
二、避免中层经理的两种病症 1.新经理并发症
2.老经理综合症
三、如何应对管理的两难现象 1.何谓两难
2.应对办法
【管理工具】SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法
第三讲:定位分析
一、关于管理者角色的历史观点 1.人际角色
2.信息角色
3.决策角色
二、管理者在企业结构中的位置 1.行动的领导者
2.不同层次管理者的工作重点 三、针对上中下三层的定位分析 1.承上
2.启下
3.平行
【管理工具】猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作
第四讲:定位认知
一、中层经理人的烦恼
二、管理者的各角色认知 1.规划者
2.执行者
3.危机/问题解决者
4.模范者
5.绩效伙伴
6.监督/控制者
7.领导者
8.教练员
9.内部客户
三、中层管理者的三大内伤 1.心态浮躁,借口太多
2.危机感淡薄,学习力不够 3.缺乏总经理/老板心态
【管理工具】目标管理卡——将目标书面化、规范化
【管理工具】教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略
课程总结:
一、重点知识回顾
二、互动:问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
课程结束后落地执行方案:
一、工作岗位做关键技能梳理和提升规划
二、日常工作的工作流程图与标准化执行表 三、工作笔记规范化整理与执行
四、日事日毕、日清日高的行动纲领
说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体
情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
范文二:管理者角色定位及认知
管理者角色定位及认知
【课程背景】:
目前公司的管理者,往往是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情;但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题:
原来只要管好自己,现在要管好一个队伍;
原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;
原来是听人指挥,现在要不断地向上司请示、与同级商量,协调下级;
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效,因此,角色定位准确非常重要~ 【课程收益】:
1、明确企业发展的方向,统一思维与理念;
2、认清在企业发展过程中管理者的迎接的挑战与冲击;
3、建立相应的管理理念,明确管理者的自我角色定位,快速进入管理状态;
4、知道管理者应该做什么,应该按什么流程进行管理,应该承担什么职责;
5、正确认识到管理工作中常见的角色误区,改善自己的行为,提升领导者的影响力。
【课程特色】:
1、系统性——课程系统架构清晰,所有内容前后贯穿,相互辉映,绝非单纯几个管理模块的拼凑。
2、有效性――课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法,具有很强实用性与时效性。
3、应用性――非传统教学方式,旨在"学以致用,立竿见影";每项内容都透过实际的案例和操作工具,引导学员找到解决管理问题的原则,并学习到最实用的操作工具,直接拿来使用。
4、趣味性――整个培训过程,采用学员互动,现场模拟场景训练等多种方式,使气氛热烈,学员在开心之中掌握实战技能。
【讲授方式】:
1、上课方式多元化,70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明,30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练),从各种方式中体验学习,
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加深印象。
2、理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟,案例贴切于实际工
作,讲解由浅入深、化难为易,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的
精髓。
3、透过案例剖析与操作工具讲解,让学员结合自身工作进行检查与启发,让
学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。 【课程时间】:1天,6小时/天
【学员对象】:中基层企业管理者、新晋管理者、储备干部等管理人员等。
【工具提供】:
1、有效计划法——把工作任务安排得井井有条 2、SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法
3、猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作 4、目标管理卡——将目标书面化、规范化
5、教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略 【课程大纲】:
第一讲:角色转变
一、管理者角色转变的对比
1、专才——通才
2、英雄——领袖
3、个人努力——借助他人
4、具体业务——管理领导
5、技术性强——管理认同感
6、面对事——人与事的平衡
二、骨干员工与管理者的区别
1、组织中位置
2、职责范围
3、工作对象
4、工作技能
5、评价标准
- 2 -
6、自我实现
三、角色转变困难的4个原因 1、能力差异
2、角色惯性与角色惰性 3、成就感缺失
4、定位模糊
第二讲:定位误区
一、中层干部常见的角色错位 1、土皇帝
2、民意代表
3、自然人
4、传声筒
二、避免中层经理的两种病症 1、新经理并发症
2、老经理综合症
三、如何应对管理的两难现象 1、何谓两难
2、应对办法
第三讲:定位分析
一、关于管理者角色的历史观点 1、人际角色
2、信息角色
3、决策角色
二、管理者在企业结构中的位置 1、行动的领导者
2、不同层次管理者的工作重点 三、针对上中下三层的定位分析 1、承上
2、启下
- 3 -
3、平行
第四讲:定位认知
一、中层经理人的烦恼
二、管理者的各角色认知
1、规划者
2、执行者
3、危机/问题解决者
4、模范者
5、绩效伙伴
6、监督/控制者
7、领导者
8、教练员
9、内部客户
三、中层管理者的三大内伤
1、心态浮躁,借口太多
危机感淡薄,学习力不够 2、
3、缺乏总经理/老板心态
【课程总结】:
一、重点知识回顾
二、互动:问与答
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
【课程结束后落地执行方案】: 一、工作岗位做关键技能梳理和提升规划 二、日常工作的工作流程图与标准化执行表 三、工作笔记规范化整理与执行 四、日事日毕、日清日高的行动纲领
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【学员评语】:
张老师的课程新颖、活泼、精彩、有启发,知识渊博,主题突出,案例实在,时间紧凑,容易记忆,让我们有了全新的收获。
课堂中充满着互动活泼,生动风趣,高潮频叠,而且内容新颖,深入浅出,所举的案例都非常贴合我们的工作实际,本次课程对我们有非常强的指导意义。
张老师的课程理论联系实际,容易调动人的潜能,在教学中‘条理清楚’,哲理‘分析透彻’,有助了解‘工作状态差距与解决问题’,能紧贴企业实际,并让我们学会并掌握一些实用的管理工具。
老师教学生动,吸引我们对教学内容的听讲,让学生能够体会教学内容在实际中的作用,能使内容与实践相结,冷静、幽默。
说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根
据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
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范文三:02-管理者的角色定位及认知
V1
前言 FOREWORD
课程背景? BACKGROUND
目前公司的管理者,往往是半路出家,原来在基层 专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不 乏工作的热情;但提拔到管理岗位后,不得不面临着角 色转换的问题: 原来只要管好自己,现在要管好一个队伍; 原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情; 原来是听人指挥,现在要不断地向上司请示、与同 级商量,协调下级; 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效,因此, 角色定位准确非常重要!
前言 FOREWORD
管理者工作现状
调查? INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务,喜欢抓具体业务; ——事无巨细,不善于授权; ——虽有目标,但缺乏目标控制; ——不善于不习惯做计划; ——救火现象普遍; ——未接受系统的管理技能培训; ——认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、 选拔、培训、激励下属; ——不属于建立有效的工作团队和工作网络;
前言 FOREWORD
中层管理者的
重要性? IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明,超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重 要性不容质疑。 企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;
如
果您要造就一个强大的公司,那么, 请您 先学会打造强大的中层!
目录 CONTENTS
1 角色转变 2 定位误区 3 定位分析 4 定位认知
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第一部分
角色转变
? 管理者角色转变的对比 ? 骨干员工与管理者的区别 ? 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖; 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络,利 用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反 之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
能力坐标
请问,您属于那一型的?
业务能力
业务员型
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别:
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
执行层 专项事务 事 作业/业务技能 个人成绩 技术专家/优秀业务员
管理者
监督管理层 团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
角色转变困难的4个原因:
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊
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第二部分
定位误区
? 中层干部常见的角色错位 ? 避免中层经理的两种病症 ? 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝
如一方诸侯或小国之君
? 过分看重自己的级别,优越感强烈, 自我感觉良好,喜欢被称为“某总”; ? 用级别看待遇,不问所付出几何,但 求其待遇要符合级别; ? 官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,什 么都是自己说了算,不懂得也不重视发 挥团队的智慧。 ? 认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信(年羹尧)。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
大多数企业的中层管理者是职业经理 人,部分企业的总经理也是职业经理人。 因为高层管理者委托中层管理者履行管理 职能,所以中层管理者要对高层管理者负 责。但是现实中,中层管理者经常因忽视 对上负责而犯错误。例如一些中层管理者 深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属 的立场上意气用事,向上司提出某些不合 理的要求,不自觉地把自己定位为员工领 袖和民意代表。事实上中层管理者不是员 工领袖和民意代表,他不是下属选举产生 的,而是上司任命的,因此中层管理者应 该对上司负责。
站在下属的立场意气用事
取得下属的拥戴和支持,需要提高领导力,而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人
经常会看到或听到有的中层经理说: “刚才我说的这些,只代表个人意见。” 这也是中层经理的角色误区之一。对上司 而言,你可以代表整个部门的意见,也可 以是你个人的意见。值得注意的是,部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见, 而不是根据部门私下议论而形成的意见。 ? 对上司发表个人意见是没有问题的; ? 对于同级或下属说“只代表个人意见” 是不合适的; ? 对客户和供应商,更没有什么“个人意 见”,只有“公司意见” 。
把自己当成普通员工
四个维度:对上级代表下级;对下级代表上级,对同僚代表内部客户,对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒
此类中层,可有可无。
曾见到过这样一个中层,是一个负责 安全管理的中层领导,高层问你们这个问 题解决了吗,中层经理就立刻打电话问下 属,然后再把下属的回答告诉上司,在我 们交谈的半个小时,两个电话一直响不停, 这位中层说不好意思,太忙了。其实我感 觉这个中层并没有做到实质性的工作,他 只是充当一个传话筒的的工具。不知道工 作的进展是如何,进展到什么样子。
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
症状一、急于表现: 由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员 工,
为了把工作完成好,埋头忙于各项事 务,却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导;在管理工作中虽然敢于管理,但过 于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己 的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和: 不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如 同“好好先生”,不敢管理,认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做, 结果使团队疏于管理,缺乏凝聚力。
“治疗”建议:
-正确面对挫折和痛苦; -敢于管理、严格管理; -善于管理、掌握技巧。
避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
症状一、经验主义: 思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、 技能以及工作经验,不愿意接受新鲜事物 或汲取新思维,新方法,新视觉。工作按 常规惯性来推进,目标不明确,计划不周 详,执行不到位,行为过程控制不利,事 后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”: 怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且 过;对下属的指导、纠正和严格要求不够, 过于泛人情化。
“治疗”建议:
不断警示自己,不能安于现状, 要适当地给自己、下属以压力, 努力创新,否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象:对待员工到底应 该严格管理,还是温情管理? 管理过于严格,员工有可能产生抵触 心理,并出现消极怠工的现象,人际关系 也会随之紧张。但一味地温情管理,员工 又可能对经理不够尊重,布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法:
----有情的领导; ----无情的管理; ----绝情的制度。 百姓爱戴严肃而有作为的领导,胜过爱戴懦 弱无能的领导千百倍,从古到今,皆是如此。
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第三部分
定位分析
? 关于管理者角色的历史观点 ? 管理者在企业结构中的位置 ? 针对上中下三层的定位分析
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色”(The role of the manager)的概念由德鲁克于1955年首 次提出,该观点后由 Henry Mintzberg (亨利?明茨伯格)推广普及。这种观点本 质上就是对管理者实际上做什么进行观察, 并从观察中得出关于管理活动(或管理角 色)是什么的结论。 基于他自己以及其他人关于管理者实 际做什么的研究,Mintzberg 总结出管理 者扮演着十种角色,这十种角色又可进一 步归纳为三大类:人际角色、信息角色和 决策角色,详见下表。
关于管理者角色的历史观点
亨利·明茨伯格的管理者角色
人际角色
代言人 以团队首脑的 身份参与一些 活动。 对员工的工作 负责。 垂直指挥链之 外与人接触的 联络角色。
信息角色
监
听者 作为信息中枢, 获取特定信息。 创业家
决策角色
变革、创新,以便适 应不断变化的环境。
领导者
传播者
将获取的信息 管理者必须善于处理 传递给其他团 危机处理者 冲突或解决问题 队成员。 把一些信息发 管理者决定组织资源 送给组织之外 资源分配者 用于哪些项目。 的人。 谈判者 谈判是管理者不可推 卸的职责,而且是工 作的主要部分。
联络者
发言人
管理者在组织结构中的位置
董事会
经营者
基层 高层 中层 管理者 管理者 管理者
管理者
员工
员工
员工
员工
基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量,兼有下属和 领导的双重身份。一方面,作为下属,在 组织完成上级交付给的各项任务的同时, 也在领导下属进行工作;另一方面,作为 管理者,在带领下属完成本部门工作任务 的同时,也在接受着上级的领导。
高层管理
? 组织的领导者
中层管理
? 行动的领导者
基层管理
? 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
不同层次管理者的工作重点
类别 例行工作 基层
70% 遵守规定 20%
中层
20% 对例行工作的验收 60% 分析、查找根源,提出 解决方案及需要的资源 20%
高层
10% 检查终端的符合性 20% 批准方案,提供资源 70%
问题工作
发现,并报告 10%
创新工作
在新的例行工作 中创新方法
不走样的复制创新工作, 新的思路、方向、路线, 并转化为可操作的程序 否定自己过去,并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认清自 己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自 己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大, 要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确 定一个角色。
针对上中下三层的定位分析
管理者的角色定位分析表
类别 权责分析
对组织目标负责
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
承上
承担单位职责,执行上司的指示 发现问题和提出建议 自我管理,对自我的成长、进步负责 对下属目标达成负责
启下
对下属按要求履行岗位职责负责 对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
平行
沟通、协调、合作
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第四部分
定位认知
? 中层经理人的烦恼 ? 管理者的各角色认知 ? 中层管理者的三大内伤
中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者,是否经常有诸如此类的烦恼:
- 上司批评你太同情员工,不能充分地执行命令,从而出色地 完成任务; - 下属却埋怨你没有人情味,只顾抓工作绩效,而不体恤下 属; - 你凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可上司却嫌你的效率太
低; - 你的上司让你制订目标和工作计划,可你却无从下手; - 安排给下属的工作,经常不能按要求完成,而你却不知道该 怎么办? 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管 理者必须要全身心地进入角色,进入角色的前提是角色认知。
管理者的各角色认知:
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜 者得算多也,未战而庙算不胜者,得算少 也,多算胜,少算不胜,而况于无算乎!” 无论办什么事情,事先都应有个打算和安 排。有了计划,工作就有了明确的目标和 具体的步骤,就可以协调大家的行动,增 强工作的主动性,减少盲目性,使工作有 条不紊地进行。同时,计划本身又是对工 作进度和质量的考核标准,对大家有较强 的约束和督促作用。 “不谋万世者,不足谋一时;不谋全局 者,不足谋一域”。——[清] 陈澹然
规划者
作为中层管理者:
? 明确知晓公司整体战略; ? 牢记部门年度工作目标(来自战略 目标分解及部门职责方面的目 标); ? 根据目标制定具体的执行计划和实 施战术,将总目标分解到每一个人。
管理者的各角色认知:
【材料:中国企业执行力低下表现症状】 - 5%的人看不出来是在工作,而是在制 造矛盾,无事必生非--破坏性的做; - 10%的人正在等待着什么--不想做; - 20%的人正在为增加库存而工作--“蛮 做”、“盲做”、“胡做”; - 10%的人由于没有对公司做出贡献--在 做,而是负效劳动; - 40%的人正在按照低效的标准或方法工 作--想做,而不会正确有效地做; - 只有15%的人属于正常范围,但绩效仍 然不高--做不好,做事不到位。
执行者
作为中层管理者:
? 把企业决策层的管理理念、战略规 划,把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工; ? 明确团队及各岗员工的职责,严格 执行工作标准,认真履行岗位职责。
管理者的各角色认知:
《笑着离开惠普》中的故事:
记得20年前刚加入惠普的时候,有一次我曾经 遇到过一个难题,一时想不出什么好办法,就去找当 时的市场部经理。我把事情陈述了一下,就问他,您 看怎么办?我的上司没有直接回答我。他看了我一会
危机/问题解决者
经他这么一逼,我只好再回去仔细琢磨, 还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。 当我拿着三个方案再度找他时,这一次他非常 认真地接待了我,听我讲完每一个解决方案的 思路后,他帮我分析了不同方案的优点和缺点。 分析完了以后,他对我说:“我只是帮助你分 析方案的利弊,具体用哪个方案还是由你自己 决策,我不替你下结论。这就是为什么你第一 次
、第二次来找我,我没有马上告诉你答案的 原因,因为公司请你来,不是要我告
儿,就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了, 心想:“我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你 怎么给我顶回来了?”于是我说,自己想不出什么好 办法,才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想, 等想出什么建议或方法了再来找他。 我回去以后,一开始心里挺不舒服——这里的 人怎么这样呢?我找他帮忙,他一句话不说就把我打 发回来了。对他来说,这件事情肯定是很简单的事情, 告诉我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空 心思地想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我 又去找他,把我想出来的方案给他讲了一下。他静静 地听我说完,盯着我问道:“就这一个办法?”得到 我肯定的答复后,他又说:回去再好好想想,看能不
诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎 么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。
就人的本性来说,每个人都喜欢在自己擅长的 领域展示自己,遇到自己的强项都有露一手的 冲动,即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
管理者的各角色认知:
作为中层管理者:
? 要做好自我管理,使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度; ? 通过良好的自我管理为下属树立榜样。
模范者
【王石的自我管理观点】 - 伟大的一种表现形式就是管理自己,而 不是领导别人。 - 当你不能管理自己的时候,就失去了所 有领导别人的资格和能力。 - 管理好自己,才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵,而你是最 好的成员,所以大家信任你,才敢把希 望寄托给你。 - 当一个人走向伟大的时候,千万要先把 自己管理好,管理好自己的金钱、周边 的人脉和社会关系,管理好自己的行为。 - 管理好自己,就是自律,就是守法,很 多其他的美德就有了。
管理者的各角色认知:
作为中层管理者:
对于下属,可采用“月绩效考核,周汇总考核, 日汇报考核”的方式,作为中层管理者,要学习绩 效考核方面的知识,以做好下属的绩效考核。 对于“日汇报考核”,可采用早会制度,早上 利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的 工作完成情况、理由分析及需要资源和其他部门同 事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每 个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己 的工作是否出色?是否饱满?是否主动?… 这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在 做什么?每个人的工作状态和部门整体状态,行为 目标将支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确 保每个月乃至每一年。
绩效伙伴
绩效伙伴的含义:
A. B. 绩效共同体。你的绩效依赖于他们,他们的 绩效依赖于你。互相依存,谁也离不开谁。 双方平等。既然是伙伴,就是一种平等的、 协商的关系,而不是一种居高临下的发号施 令的关系。通过平等对话指导和帮助下属, 而不是通过指责、批评帮助下属。 C. 从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发, 考虑下属面临的挑战,及时帮助下属制定绩 效改进计划,提升能力。
管理者的各角色认知:
监督/控制者
一个成功的企业,离不开科学的预测、 余世维先生的观点: 正确的决策、严格的管理和有效的监督。 ? 人越是有严格要求,越有绩效考核, 监督和检查不是信任不信任的问题,而是 他觉得活的越有尊严; 游戏规则!制度的落实不仅需要自觉维护, ? 管理不等于比赛谁的爱最多,不要 更需要组织监督。日本有位总经理他说: 当烂好人; 人间没有自动自发的人。大家都上过学, ? 做主管的应该不断建立你的体系, 学校老师布置的作业如果不检查,学生会 严格你的制度; 有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一 ? 做人就不要做事,做事就不要做人, 位总裁他讲了两句话,第一句说员工不会 要不怕得罪人。 做你希望他做的,只会做你检查的。第二 句说如果你强调什么就会去检查什么,你 不检查就等于不重视。
管理者的各角色认知:
拿破仑说过:“一头狮子领导的一群 因此,不要抱怨你的下属是只羊,因为他 是狮子还是羊并不重要,重要的是你是不 是一头雄狮!拿破仑又说,“从来没有无 能的士兵,只有无能的军官。”一个团队 的工作没有成效,不能责怪下属,要责怪 这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个 诸葛亮,等于四个臭皮匠”。这就是“兵 熊熊一个,将熊熊一窝”。正所谓,搞好 一个组织需要大家——方方面面;搞坏一 个组织只要一个人——组织的领导者。
领导者
领导者决定了团队的一切!领导者 决定团队的思维!领头人的速度决定整 个队伍的速度(“火车跑的快,全靠车 头带”)。领导进步则团队进步;领导 改变则团队改变!
绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。 的风格决定团队的风格;领导者的思维
管理者的各角色认知:
教练员
“兵随将转,无不可用之兵”,部属的素质 就是领导的素质,部下素质低不是你的责任,不 能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好 的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力,凡是 跟着自己的人,有责任把他们的宝藏都开发出来。 要宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套不用”而自 己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强,就
随意干扰下属做事,抢夺下属的权利。 但是,若是将一个资质平庸的下属,培养成 卓越人才,谈何容易!不是每位领导都有这份雅
“下属跟着领导,不管钱挣没挣多少,但 个人所掌握的知识、技能和工作能力一定 要能够不断的提升,否则,这个领导就是 没有良心的。”
量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的, 据说,李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫,二 人往来书信,留存于世的就有百万字以上。 思考:会不会有人担心“教会徒弟,饿死师傅”?
管理者的各角色认知:
内部客户
顾客的第一层含义是:“购买我们的 产品的人”;顾客的第二层含义是:“与 之打交道的人”;因此,我们的部门之间、 同事之间,也就是互为彼此的客户,他有 一个新鲜的名字,叫做“内部客户”。 将同事看成是内部客户,最终要落在 “让内部客户满意”上。也就是说,你做 得好不好,行不行,不是由你自己说了算, 而是由你的内部客户说了算。当工作结束 后,内部客户在我们的背后还默默对我们 翘大拇指,我们才算是成功了!
参考 REFERENCE
管理者五大时空的工作内容
时空类别 工作事项 对应角色
规划者
? 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
? 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 执行者/领导者 第一时空 每天应做的4件 ? 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题,都要做好 监督控制者/教练员 大事 记录。 ? 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。 ? 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。 ? 对业务管理的自我检查进行评分和反省。 第二时空 ? 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 每周应做的5件 大事 ? 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 ? 确认直接上级领导对下周的工作安排,然后对本部门下周的工 作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。 监听者
监督控制者/模范者 监督控制者/模范者
绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者 规划者
参考 REFERENCE
管理者五大时空的工作内容
时空类别 工作事项 对应角色
规划者 绩效伙伴/教练员 执行者/模范者 控制者/模范者 内部客户 ? 掌握本月的工作结果,确认下月的工作计划。 ? 做好对部下一个月的评价记录,并根据需要与部下商谈。 第三时空 ? 要与上级进行沟通并交流信息。 每月应做的6件 大事 ? 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。 ? 与其他部门的管理者保持联系。
? 对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者
? 确认部门半年业务计划的完
成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者 ? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 第四时空 半年应做的4件 ? 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩,修订本部门 大事 下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。 ? 反省自己。 绩效伙伴/教练员 规划者 模范者
参考 REFERENCE
管理者五大时空的工作内容
时空类别 工作事项 对应角色
规划者/问题解决者
? 对一年的业务计划完成情况进行检查,并探讨执行中的问题 和改善对策。 ? 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期 计划。 ? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 第五时空 一年应做的6件 ? 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标,设计下一年 大事 度的能力开发计划。 ? 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位,分析与 同行业的业务及管理方面的存在差距。 ? 做好来年的部门建设(组织结构、部门职责、企业文化等) 目标、成本预算以及资源分配。
规划者 绩效伙伴/教练员 领导者/模范者 创业者
领导者/资源分配者
中
层管理者的三大内伤:
① 心态浮躁,借口太多
找借口是人性的弱点,在企业里中层管理者找借口有以下几种方法:
中层管理者找借口的几种方法
平行推卸责任
把责任推给平行部 门是中层管理者在 受到责难时的常见 做法,这也是推诿 扯皮的根源所在。
向下推卸责任
向上推卸责任
向外推卸责任
向外推卸责任是 外部,这是一种 相对容易的推卸 责任的方式。
向下找借口是中层管理者 向上找借口是把责 责任推向下属的做法。事 抱怨上司没有接受 实上,下属的错误归根结 自己的建议而做出 底还是中层管理者的责任。了某项错误决策。
在受到上司的责难时,把 任推到上司身上去, 把责任推向企业
特别强调
中层管理者受到上司责难时,即使有一千个伤心的理由,也应该在 上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是: 1.我自己没干好就等于下属没干好;2.下属没干好就等于我没干好。
中
层管理者的三大内伤:
②
危机感淡薄,学习力不够
一个人若失去了危机感,就会变得裹足不前,安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。
据说,中国的很多企业,尤其民营企 业总经理的危机感很重,自我学习的愿望 非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并 不高,企业聘请专家培训中层管理者,而 中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。 总结来讲:中层管理者学习力不高一 方面是由于公司高层没有做好引导工作, 没有创造一个良好的学习氛围
(学习型团 队);另一方面则是由于中层管理者自身 动力不足。这种状况会导致中层管理者与 总经理学识差距拉大,难以沟通。
羚羊每天早上起来的时候就知道要比 跑得最快的非洲豹跑得快,否则就会被吃 掉;非洲豹每天早上起来就知道要比跑得 最慢的羚羊要快,否则就会被饿死! 可见,不管我们是强者还是弱者,都 要努力去做到更好。这就是危机感!
你可以拒绝学习,但 你的竞争对手不会! (杰克·韦尔奇)
中
层管理者的三大内伤:
③
缺乏总经理/老板心态
老板心态就是对企业设施、工作程序(质量、效率)以及费用花销充分负责,具有主人的责任感。
洞房花烛夜,当新郎兴奋地揭开新娘 的盖头,羞答答的新娘正低头看着地上, 忽视间掩口而笑,并以手指地:“看,看, 看,老鼠在吃你家的大米,(*^__^*) 嘻 嘻……”。第二天早上,新郎还在酣睡, 新娘起得床来,一声怒喝:“该死的老 鼠!敢来偷吃老娘的大米!”“嗖!”的 一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。 很显然,新娘子快速完成心态的转变,拥 有了当家者的心态,也就是老板的心态。
老板心态,就是当家者的心态!
谢 谢
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一位平凡80后的职场与情感历程
我将毕业后的第一个十年称之为“黄金十 年”,第二个十年称之为“白金十年”,第三个 十年称之为“钻石十年”,以此来形容人生当中 最青春蓬勃、年富力强和激情满怀的宝贵三十年。 “我的黄金十年”写的就是毕业后,第一个 十年所发生的职场与情感的那些事儿……
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范文四:管理者的角色定位及认知
一个管理者,如果真的爱你的员工,
就考核他,要求他,逼迫他成长,如果你碍于情面,低目标,低要求,养一群小绵羊,这是管理者对员工前途最大的伤害!因为这只会助长员工的贪婪、无知和懒惰。让下属因为你而成长,拥有正确的人生观,价值观,并具备了完善的品行,不断的成长,就是管理者对员工最伟大的爱!制度是绝情的,管理是无情的,执行是合情的:
1、管理是盯出来的,技能是练出来的,办法是想出来的,潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好,没有任何借口。随便找借口,成功没入口。
3、不是没办法,而是没用心想办法。用心想办法,一定有办法,迟早而已。
4、结果不好,就是不好。
5、没有执行力,就没有竞争力。
6、选择重于努力,成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活,今天的选择决定以后的日子。
7、执行力不讲如果,只讲结果。
8、思想的高度决定行动的高度,文化的高度决定企业的高度。
9、不要指望别人帮助你,要指望别人需要你。
10、请示问题不要带着问题请示,要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报,而要陈述性的汇报。
11、敢于负责任,才能担重任。简单的才是有效的。
12、成功才常改变方法而不改变目标,失败者常改变目标而不改变方法。
13、像老板一样当干部,用老板的标准要求自己,像经营事业一样经营自己的岗位。严肃的爱才是大爱!管理一定要严字当头!
与领导沟通的十大技巧
沟通在管理过程中是非常重要的,它会将上级的命令,非常很好地传达到下级,也会 使下有的一些建议和想法,传递给上级,它也将使平级协作得非常好。凡是在管理过程中形成一个通畅、沟通的渠道,管理问题就不会产生。一旦管理出现问题,往往有很多的时候都是因为沟通不好而形成的。
知道大小王
和上级沟通也罢,相处也罢 ,心中一定要树立一个理念:要知道谁是大小王。很多下级和领导熟悉后,就容易犯没大没小的毛病,直到被领导疏远后,才知道错了。
从人性的角度分析,任何人都渴望被尊重,即使你和领导是哥们,在工作场合也得叫职务;在饭局上,你不应自己坐主宾位;领导上车时,你应给领导开车门。
反者道之动,弱者道之用。只要你知道谁是大小王,领导的心也是肉长的,领导也会尊重你、器重你,因为你让他愉快了、舒服了,同样,他也一定会让你舒服和愉快的。
永远懂规矩
如果在职场中不懂规矩、不守规矩,也你就没什么发展了。
一是绝对服从,这是对领导权力的尊重,是最大的规矩。
二是对领导要给足面子。你不给领导面子,你就没面子,尤其是在公开场合,保护领导的面子是很重要的事。
三是摆正位置,分清主次,领导喜欢听职务,忌讳名字,领导习惯应该被尊重。 四是必须尊重公司的制度和企业文化。
五要记住如下章法:心里要有上有下,要有理有节不卑不亢,不要恃才傲物,忘乎所以,既要走近领导,也要注意距离。
懂职场规矩,从某种意义上来说是一种素质的体现,知道就一定能做到。
最懂领导心
察言观色是上下级沟通的关键,真正懂得领导的心思,你才能够和领导形成默契,并成为领导信任的人。
懂领导不是浅层次地满足领导的权利欲望,不是捕捉领导的弦外之间的小儿科动作,懂领导是能够深层次地理解领导的成长逻辑,理解领导的内心世界的真实需求,从而理解领导的人生观、世界观和价值观。
只有懂得领导后,你才能够明白其工作深意和用意,当领导知道你和也是一条心时,沟通就容易了。
从某种意义上来讲,会执行领导意志的人不如懂领导意志的人,既懂得又执行领导意志的人,才是职场红人。为什么在些单位能力强的得不到领导的赏识,原因就是不懂领导,他还希望领导来懂他呢。结果就是不容易被提拔甚至会被淘汰。
捧场要到位
职场领导在管理员工时,会把权力看得很神圣,领导者非常希望下属尊重权力,尊重他的意
志。
职场流传着这么一句话:“会干的不如会送的,会送的不如会说的,会说的不如会捧的!”这话虽然不完全正确,但也不无道理。
捧场才有场,捧要捧到位。领导都希望被人盛赞,比如领导演讲结束后,他会希望得到下属恰到好处的捧场。
但一些较真型下属会认真地回答领导的问题:“领导,你的演讲一般,如果声音能大一点、逻辑能稍微清晰点更好,你还有句诗背错了!”注意,即使你说的都是对的,你也商贸城民为不受欢迎的人,人际沟通不是科学研究,严谨并不是沟通的目的。在沟通中,大家要的感觉,却不一定是真实的反馈。要记住:沟通的目的不是为了制造伤害和痛苦,当结果和谐时,只要是不违反法律和道德的行为都是可以理解和提倡的。
关心无级别
领导也人啊,人都有情感,有情感就需要关心和温暖。在工作中,制度无情人有情,很多下属与领导心存芥蒂,故意疏远和敬畏领导,结果使领导非常孤立和孤独。
上班时,严格遵守制度和干好本职工作是你的本分;下班后,你和领导就是平级了,你们之间可以正常交往。比如领导过生日,你可以送上祝福;领导生病了,你可以去安慰安慰。久而久这,你和领导就会产生感情,有了感情,彼此就会心生好感。
人是情感动物,情是人的灵魂,是生命的标志,是生命的色彩,人没有了情,命有何用呢?因此,我们应该做一个有情有义的人,要用心去关心领导,用情去温暖领导,只有这样,你与领导、同事和下级才能建立更和谐的氛围,工作的意义才能升华为人生的意义。 时常表忠心
在沟通中我们一定要记住一个观点:要么打败,要么崇拜!如果你在职场中不能打败领导,我的建议就是崇拜领导。
范文五:管理者角色定位与认知
管理者的角色认知与定位(随课笔记)
帮助别人,成就自己
达成共识:理清思路,自我认知,自我修炼,成就自我。
调查:我们现状又是什么情况?
荣耀分享:为什么此次参训,公司会选择我!
思考:什么是合格的管理者?
管理者自省——角色认知
分享:冰山原理
讨论:我很重要吗?
讨论:下属的若干行为与我们有关系吗?
管理者危机认知——沙场原则
思考:是我成就企业?还是企业成就我?
分享:我们该怎样面对21天的学习?
达成共识——成本
中层管理者——错位
六种错位:
官僚主义、民意代表和传声筒、和事佬、自由人、业务精英与技术骨干、把说话当成沟通。 管理者角色错位——身在管理之位,行普工之行为!
分享:愿望与修炼
管理者角色转换——适者生存
定位定律——你是谁不重要,你站在哪里最重要。
管理者角色定位
请归位
何为管理者:
通过别人来完成工作,他们作出决策,分配资源,指导别人的行为,以达到工作目标。 管理者角色的三个维度:
作为下属:执行者
作为上级:掌控者
作为同事:成就自我(内部客户)
管理者不可自毁长城:
不可能;做不到;没有人;我很忙。
分享:
不与上级争锋;
不与平级争宠;
不与下级争功。
分享:路在何方?
观点:当你认为自己已经在山顶,无论你选择走哪个方向,都是下坡路!
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角色转换,人生百变,定位准确,玩转职场。
管理者的技能要求:
针对:概念技能、人际技能、技术/专业技能三者在高层、中层、基层三阶段时的不同比例。 21天的课程安排介绍
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