范文一:药业公司薪酬体系
薪酬管理体系
一、薪酬体系结构
薪酬体系结构示意图
二、薪酬设计原则
1、总量控制原则。在相关政策的制约条件下,以公司经营状况 为基础,适当控制薪酬总量。
2、历史原则。新旧薪酬体系之间保持相对一致性,关键部门、 职位人员薪酬相对稳定。
3、社会竞争力原则。保证个人薪酬的社会、行业竞争力,具备 较强的吸引力。
4、绩效原则。个人收入与部门、个人的业绩相联系,鼓励有益 于公司效益和业绩提升的行为表现。
5、职位价值原则。向重要职位及核心技术专业人员倾斜。
6、岗易薪易原则。岗位发生变化,薪酬相应发生变化,保证薪 酬的公平性
三、薪酬总额管理
1、地区和行业薪酬情况
省内不同城市职工年均工资对比 单位:元
常德市在岗职工年平均工资 单位:元
湖南省各企业形式职工年均工资对比 单位:元
2、吉春公司薪酬现状分析
2. 1劳动效率。吉春药业 2003年人力成本的使用效率(人力成 本与销售收入的比值)为 1.64%;吉春堂连锁 2003年人力成本的使 用效率为 1.31%。 (本数据由吉春公司执董办提供,下同。 )
2. 2地区内薪酬比较。 吉春药业员工 2003年年平均工资为 7638 元,吉春堂连锁员工 2003年年平均工资为 8119元;其中,吉春堂连 锁的员工薪酬水平在本地区内具有较强的社会竞争力, 而吉春药业的 员工薪酬水平在本地区内社会竞争力较弱。
2. 3薪酬现状综述。
. 公司于 2004年实行高管人员年薪制之后,具有较强社会竞争 力的薪酬水平,但业绩水平并不匹配;
. 公司高管人员较高的薪酬水平, 提供了进一步提升劳动效率的 空间和可能性。
. 公司薪酬结构不合理, 没有充分体现高管人员以外的重要岗位 和关键岗位的岗位价值。
2. 4中长期薪酬策略:控制总额,保证适度社会竞争力的前提 下,优化结构,提升薪酬使用效率和激励性。
3、薪酬总额框定依据
. 常德市相关政策和规定
. 上年度薪酬总额
. 上年度人员编制
. 上年度经营绩效
. 本年度经营计划
. 本年度人员编制
4、薪酬总额的构成和预算
. 高层及部分中层年薪:总经理、 副总、 董助、 总助、 财务总监、 部分中层
. 董事长 (总经理 ) 基金:依据市场薪酬水平,对于特殊职位薪 酬的必要调整;对特殊贡献的特殊奖励
. 预留工资额:对新招募员工预留的工资额
. 基本工资和绩效工资:公司员工(年薪制人员除外)基本工资 和绩效工资(超额绩效奖励除外)的总额
. 年终奖金:公司员工(年薪制人员除外)的年终奖励
. 其它费用:根据公司福利政策需要的资金
四、薪酬标准
1、 职位等级:将现有约 80个职位按 14等 6档进行强制性分布。 职位等级说明
职位等级 -典型职位
职等档级说明
2、确定薪等和薪档的基本程序
. 确定职位和薪酬等级
. 确定薪酬等差和档差 :依据历史原则、公司薪酬政策、行业竞 争力要求等, 确定职位等级之间、 档级之间的薪酬差距 (等差、 等比) . 确定职位薪点和薪点值
. 确定职位薪酬标准 =固定 工资+绩效工资 (+风险收入 ) +福利 五、薪酬结构
1、年薪制。由基本收入、风险收入组成。
1.1基本收入。高层为年薪总额的 40%,年薪制中层约为年薪总
额的 60%,划分为三部分:
·固定工资:对员工生活的保障, 固定不变, 并作为缴纳 “三金” 和员工加班费的计算基数,约占基本收入的 40%;
·基准绩效工资:个人 100%完成绩效指标时的绩效工资,实际 发放根据公司、 部门的绩效不同在基准工资基础上进行上下浮动, 约 占基本收入的 60%;
·各类津补贴:公司福利政策规定的各类津补贴。
1.2风险收入:高层约为年薪总额的 60%,年薪制中层约为年薪 总额的 40%,与年度业绩挂钩;
1.3年薪制员工不享受加班工资。
2、非年薪制。依据职位价值确定,由基本收入、加班工资和年 终奖金组成。
2.1基本收入 :非年薪制员工的基本收入由固定工资、绩效工资 和各类津补贴组成;
2.2年度奖金:公司员工(年薪制人方案员除外)的年终福利性 奖金,与个人绩效、部门绩效无关。
2.3加班工资 :以固定工资作为计算基数的国家法定假期的加班 工资。
六、薪酬核算和 发放
1、销售(业务)部门
1.1年度预算总额 =固定工资总额+计划销售收入×销售工资含 量+福利+年终奖金总额。
1.2 月度发放:固定工资+月度销售提成×个人绩效分值×部门 绩效分值+福利。
1.3 年度发放:年终奖金
2、职能(支持性)部门
2.1年度预算总额 =固定工资总额+绩效工资+福利+年终奖金 总额。
2.2 月度发放:固定工资+基准绩效工资×个人绩效分值×部门 绩效分值+福利。
2.3 年度发放:年终奖金
3、年薪制员工
3.1总额和预算:年薪总额
3.2月度发放 :固定工资 (基本收入的 40%)+福利
基本收入为年薪总额的 40%
3.3季度 (半年 ) 发放 :基准绩效工资 (基本收入的 60%)×个人绩 效分值,总经理每半年考核发放一次。
3.4年终发放 :风险收入 (年薪总额的 60%,与年度目标责任考核 方案配套挂钩,在次年度初发放 ) 。
4、员工实发工资为应发工资缴纳个人所得税、代扣各项保险个 人缴纳部分和其它代扣项目之后的实际发放工资。
七、薪酬调整
1、公司总体薪酬水平调整
. 通过控制薪点值、薪点数的变动控制薪酬总额的变动。
. 薪点值的的调整与公司整体经营业绩挂钩,年度实施。 . 薪点值的调整建议设定一定的控制区间 (±5%), 原则上, 薪酬 总额增长额在利润增长额的一定比例之下。
. 政策、行业、区域的薪酬变动作为相关影响因素考虑。 2、个人薪酬水平调整
绩效考核的影响
年度考核结果的利用参见《员工绩效管理方案》
八、薪酬管理权限
1、董事会决定年度薪酬总额,决定年度薪酬调整方案,决定公 司高中层个人的协议薪酬。
2、总经理提议高层副职、主要中层年薪,根据薪酬体系决定非 年薪人员的薪酬。
3、中层管理者提出下属员工薪酬调整的建议,由总经理根据年
度薪酬总额和总经理基金控制决定。
4、执董办(人力资源部)会同财务部核算发放,提出员工薪点 进入的建议,并会同财务部提出年度薪酬总额的建议。
九、薪酬管理程序
1、薪酬总额预算程序
2、月度薪酬发放程序
3、个人薪酬调整程序
范文二:药业公司离职申请
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药业公司离职申请
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范文三:药业公司离职申请
我自XX年7月,从xx药科大学毕业参加工作,就加入xx资源有限公司生产部工作,到现在已经三年零四个月了,三年以来,在各级领导和同事们的关心与培养下,基本完成了本职工作的各项任务。但由于个人原因,职业发展的需要,特此申请辞去我现在的职务。
在工作近四年的时间里,我有幸得到了单位领导及同事们的倾心指导及热情帮助。同时也感谢xx资源有限公司这个大的团队对我的培养和教育,在这工作的日子里,我也是和xx资源有限公司一起成长和进步,受益匪浅。可以说,在xx资源有限公司这三年多的时间里,我学到了很多中药生产的标准化工艺知识以及公司的正规的管理模式,这对我个人的成长具有重要意义,再一次向xx资源有限公司表示无比的感谢和深深的歉意。我也很清楚这时候向公司辞职,很不合时宜,公司正值用人之际,在这里我同样表示歉意。
在思想上,我也得到领导与同事们的指导与帮助,有了更成熟与深刻的人生观、价值观。同时,也使我具有了较高的职业素养,这些都得益于xx资源有限公司的培养。这三年多的工作经验将是我今后学习工作中的第一笔宝贵的财富。我非常重视我在xx资源有限公司内的这段经历,也很荣幸自己成为xx资源有限公司的一员,我确信我在xx资源有限公司里的这段经历和经验,将为我今后的职业发展带来非常大的利益,在这里,我也向xx资源有限公司表示深深地谢意。
工作上,我学到了许多宝贵的药品生产现场管理经验和实践技能。生活上,得到各级领导与同事们的关照与帮助。指导以及对我的信任和在人生道路上对我的指引。望领导批准我的申请,在正式离开之前我将善始善终,认真继续做好目前的每一项工作。
离开这个公司,离开这些曾经同甘共苦的同事,很舍不得,舍不得领导们的譐譐教诲,舍不得同事之间的那片真诚和友善。
祝xx资源有限公司的事业蓬勃发展。也祝公司的领导和同事们身体健康,事业顺心。当然,无论我在哪里,我都会为xx做力所能及的事情,因为我为我曾经是xx人而骄傲和自豪。
再次感谢领导三年来对我的支持和勉励,在此我忠心的道声“谢谢”。
望领导能够批准我的请求。
范文四:药业公司资产评估
药业公司资产评估
评估方法
(一) 评估途径适用性分析
根据资产评估行业的有关规定,注册资产评估师执行企业价值评估业务,应当根据评估目的、评估对象、价值类型、资料收集情况等相关条件,分析收益法、市场法和成本法(资产基础法) 三种资产评估基本方法的适用性,恰当选择一种或者多种资产评估基本方 法。评估企业价值通常可以通过市场途径、成本途径和收益途径进行。
1.市场途径适用性分析
市场途径是指将评估对象与参考企业、在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行比较以确定评估对象价值等评估思路。
由于被评估单位属非上市公司,且与被评估单位相关行业、相关规模企业的交易案例很少,所以相关参考企业和交易案例的经营和财务信息等资料难于取得,故市场途径不适用本次评估。
2.收益途径适用性分析
被评估企业属于医药生产行业,必须取得国家食品药品检查监督管理局药品生产批件、必须通过药品生产企业的 GMP 认证。截至评估基准日被评估单位处于在建期,土建项目尚未完工,且药品生产批件尚处于申报、拟申报期间,尚未取得药品生产 GMP 认证。被评估单位未来生产经营收益所承担的风险无法用货币来衡量,故无法采用收益途径对被评估单位股东全部权益价值进行估算。
3.成本途径适用性分析
成本途径也称资产基础法,是指在合理评估企业各项资产价值和负债的基础上确定评估对象的评估思路。运用资产基础法评估企业价值,就是以资产负债表为基础,对各单项资产及负债的现行公允价格进行评估,并在各单项资产评估值加和基础上扣减负债评估值,从而得到企业的股东全部权益。基本公式为:
股东全部权益价值=各单项资产评估值之和-负债评估值。
被评估单位资产均为常见的资产类型,根据所收集的资料,运用成本途径所需要的经济技术参数都能获得有充分的数据资料,以资产持续使用为前提因此本项目选择成本途径 进行评估。
(二) 评估途径过程简介
经评估途径适用性分析, 本次对XX 药业有限责任公司股东全部权益价值评估采用成本法进行评估,具体评估过程及评估方法说明如下:
1.成本途径评估简介:
(1)流动资产的评估
①货币资金的评估
货币资金包括现金、银行存款。
对于现金的评估,在核对现金账账、账表、清单一致的基础上,评估中对现金进行了盘点,并倒推至评估基准日,确认账实相符后,以评估基准日的审计后账面值确定评估值。 对于银行存款的评估,通过核对银行对账单及银行存款询证函,确认银行实际存款余额,并审核企业提供的银行存款余额调节表,对未达账项进行分析,确认无影响净资产的因素后,以审计后账面值确定评估值。
②其他应收款的评估
对于其他应收款的评估,在核对账账、账表、清单一致的基础上,对其款项的发生时间、具体内容、形成原因及债务人的情况进行了解分析,对大额债权进行了函证,同时评估人员采用了审核财务账簿及抽查原始凭证等替代程序,经分析核实后,根据应收款项可能收回的数额确定评估值。评估中对于部分难以估计可能发生损失金额的应收款项的评估,依据相关规定,参照企业计提坏账准备的方法进行估计。
③存货的评估
原材料、包装物账面价值由购价加购进费用等构成。由于被评估单位尚未正式生产经营,账面存货均为近期购置且为药品研发阶段所必须原材料、包装物,按基准日市价加购进费用与账面价值基本一致,故以账面值确认评估值。
④其他流动资产的评估
其他流动资产为银行理财产品、待抵扣的机器设备进项税额、预缴所得税。 被评估单位为充分利用资金,将闲置资金购买银行理财产品,以获取高额收益,形成银行理财产品。由于被评估单位已按月核算投资收益,故本次评估按其本金作为评估值。 随着被评估单位生产经营的逐步展开,待抵扣的机器设备进项税额、预缴所得税将来能够进行抵扣,故待抵扣的机器设备进项税额、预缴所得税以审计后账面值确定评估值。
(2)对机器设备类资产的评估
委估机器设备属非独立经营且不可单独计算获利资产,并且无二级市场交易实例可比较,无法采用收益法和市场比较法评估,故对该类资产采用重置成本法进行评估。
重置成本法是现时条件下被评估资产全新状态的重置成本减去该项资产的实体性贬值、功能性贬值和经济性贬值后估算资产价值的一种方法。其计算公式一般表述为: 机器设备评估值=重置成本-实体性贬值-功能性贬值-经济性贬值
或机器设备评估值=重置成本×综合成新率
评估人员根据机器设备的具体情况加以分析后认为,机器设备市场现行价格已经考虑由于新工艺、新材料、新技术出现的一般影响,故本次评估不再计取机器设备功能性贬值;评估人员已关注到外部经济环境条件未发生明显变化、其价值能得到实现这一现状,本次评估不再计取经济性贬值。本次评估主要考虑实体性贬值,又称有形磨损贬值,也称有形损耗,是指机器设备在使用、闲置中及自然力的作用、人为的影响导致的磨损、变形、自然老化等物理性能的损耗或下降造成实体性陈旧而引起资产贬值,主要根据机器设备的各组成部分,参考已使用年限、对勘察的各部分现状及其它因素恰当的综合评定。
① 重置成本的确定
对于机器设备和电子设备计算公式为:重置成本=购置成本+运杂费+安装调试费+其他费用。即:根据相同或相近规格型号的设备的现行市场价格,并考虑运杂费和安装调试费、 其他费用等合理费用确定委估设备的购置成本。对于运杂费及安装调试费均由厂家负责的 设备或小型设备,评估中不考虑运杂费及安装调试费。其他费用主要为资金成本等费用。 对于车辆,其重置成本计算公式为:重置成本=购置成本+车辆购置税+其他费用。其 中其他费用主要为牌照费用等费用。
②成新率的确定:
对于设备,根据现场勘察结果及企业有关专业技术人员对设备当前技术状态的介绍,结合设备的生产厂家、使用寿命、利用率、工作环境及维护保养等因素,分别采用年限法和观察打分法综合确定成新率。计算公式如下:
综合成新率=年限法计算的成新率×0.4+观察打分法计算的成新率×0.6。
对于行驶车辆,根据现场勘察结果及企业有关专业技术人员对车辆当前技术状态的介绍,结合不同车辆的使用寿命、已行驶公里数及维修保养等因素,分别采用年限法和工作量法确定理论成新率,然后与技术状况成新率加权确定综合成新率。计算公式如下:
综合成新率=理论成新率×40%+技术状况成新率×60%
其中:理论成新率取里程成新率和年限成新率的孰低值。
里程成新率=(经济行驶里程-已行驶里程)/经济行驶里程×100%
年限成新率=(经济报废年限-已使用年限)/经济报废年限×100% 普洛药业股份有限公司
(3)在建工程的评估
在建工程包括在建土建工程及设备安装工程,在建工程为支付的工程款、甲方供材费用、设备购置费用。评估人员对在建工程的账面价值的形成、构成进行了核查、分析,其账面价值均为公司为建造工程所花费的前期费用、部分材料购置费用、工程管理费用、支付的工程款。评估中就在建工程项目详细情况向公司管理人员、工程技术人员、有关专家咨询,所有在建项目均能建成,没有证据表明有减值的可能。经分析,由于工程建设所需资金均为自筹,在建工程的账面余额不包含资金成本。根据资产评估准则——不动产准则有关规定,本次对在建工程评估以核实后的账面余额、资金成本确定。
(4)工程物资
评估时查阅了物资近期购置发票、货运发票,经核实,申报数量准确,评估人员与被评估单位物资部保管人员进行现场盘点,账面价值包含了运费、入库前费用,并且工程物资领用较为频繁,账面价值基本反映现行市价和运输费用,账面价值是合理的,因此,评估时以其审计后账面价值作为评估值。
(5)无形资产的评估
本次评估根据委估土地的现状及搜集资料的情况,土地使用权采用市场比较法进行评估。 市场比较法在求取一宗待评估土地的价格时,根据替代原则,将待估土地与在较近时期内已经发生交易的类似土地交易实例进行对照比较,并依据后者已知的价格,参照该土地的交易情况、期日、区域以及个别因素等差别,修正得出待估土地的评估期日地价的方法。
市场法中的直接比较法是指利用参照物的交易价格及参照物的某一基本特征直接与评估对象的同一基本特征进行比较而判断评估对象价值的一类方法。当评估对象本身具有现行市场价格或与评估对象基本相同的参照物具有现行市场价格的时候,可以直接利用评估对象或参照物在评估基准日的现行市场价格作为评估对象的评估价值。
委估土地为近期通过山西省大同县土地储备中心招标拍卖挂牌出让国有建设用地程序竞得的土地使用权,经网上查询及现场实地调查,大同医药工业园(二期) 2011 年—2013年工业出让土地市场比较稳定,无大的变动,因此以市场比较法对待估土地进行评估。
(6)开发支出的评估
开发支出为预付公司药品生产技术的研发支出。评估中在核对账账、账表、清单一致的基础上,对预付款项的发生时间、具体内容、形成原因及债务人的情况进行了解分析,并查阅了相关技术转让(开发) 合同。被评估单位与产品生产相关的技术转让(开发) 正在按计划进行。从被评估单位与公司签订的相关技术转让(开发) 合同来看,被评估单位所支付的研发支出,将来能够形成申请药品生产批件的权利,因此本次开发支出以所支付的款项金额作为评估值。
(7)递延所得税资产的评估
评估人员对相关账簿、凭证进行了审核,就差异产生的原因、形成过程进行了调查和 了解,经核实企业该科目核算的金额符合企业会计制度及税法相关规定。对为筹建期亏损、 坏账记提财税差异形成得递延所得税资产,随着被评估单位生产经营的逐步展开,由于筹 建期亏损、坏账记提财税差异形成递延所得税资产将来能够抵扣经营所得税额,故以审计 后账面值确定评估值。
(8)负债的评估
负债全部为流动负债,包括应付账款、其他应付款、应交税费。
①应付款项
应付款项包括:应付账款、其他应付款
评估中在核对账账、账表、清单一致的基础上,根据账务审核资料等相关资料,进行了解分析,均为评估基准日需实际承担的债务,评估中以审计后账面值确定评估值。 ②应交税费
评估中在核对账账、账表、清单一致的基础上,审核了账务资料及纳税申报材料等相关资料,主要为企业期末应缴个人所得税等,均为评估基准日需实际承担的债务,评估以审计后账面值确定评估值。
(三) 评估结论的确定方法
被评估单位资产均为常见的资产类型,根据所收集的资料,运用成本途径所需要的经 济技术参数都能获得有充分的数据资料,以资产持续使用为前提因此本项目选择成本途径 进行评估。
范文五:药业公司考评制度
药业公司考评制度
第1章 总则
1 公司员工考评目的。
1. 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析~2. 做出客观评价~3. 把握员工工作执行和适应情况~4. 确定人才开发的方针政策及教育培训方向~5. 合理配臵人员~6. 明确员工工作的导向,
7. 保障组织有效运行,
8. 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇~9. 以促进科技管理的公正和民主~10. 激发员工工作热情和提高工作效率。 2 考评用途。人员考评的评定结果主要有以下几方面用途: 1. 合理调整和配臵人员,
2. 职务升降,
3. 提薪、奖励,
4. 教育培训、自我开发、职业生涯。
3 考评原则
1. 以绩效为导向原则,
2. 定性与定量考评相结合原则,
3. 公平、公正、公开原则,
4. 多角度考评原则。
第2章 考评对象与考评周期
第1条 公司全体员工均参加考评。
第2条 考评分为月度考评、季度考评和年度考评。
1. 月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。
2. 季度考评:季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作
态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员、管理人员,高层管理者除外,进行季度考评。
3. 年度考评:年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度~进行全面综合考评~年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考评。
第3章 考评机构、考评时间与考评程序
3 考评机构:公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构~考评委员会构成:总经理、副总经理、总工、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
4 考评时间:月考评于次月初五日内完成,季考评于次月初十日内完成,年考评于次年一月二十日前完成。
5 考评程序:相关考评者对被考评者提出考评意见~人力资源部将考评结果进行汇总~并报考评委员会审批~由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者~并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档~同时用于计算效益工资及奖金。
6 月度考评程序:被考评人员在规定时间内填写《月度考评表》~其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资~结果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。
7 季度考评程序:
2. 季度初制定季度目标计划。
1) 被考评人于季度首月5日前~2) 对照本岗位职位说明书填写本岗位其相
应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指3) 标4) 部分。 5) 直接上级就季度主要工作任务、考评标6) 准、指7) 标8) 权重等
项内容~9) 与被考评人进行面谈~10) 共同11) 讨论填写《直接上
级绩效考核评分表》中重要任务部分~12) 确定后~13) 双方各持
一份~14) 作为本季度的工作指15) 导和考评依据。
16) 考评双方每个月未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中~
17) 若出现重大计划调整~18) 须重新填写其相应的《直接上级绩效考
核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况~19) 明确指20) 出
工作中的问题~21) 提出改进建议。
3. 员工自评及述职:
季度结束后~次季度首月三日前~被考评人对照《职位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》~从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价~填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分~并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。
4. 评价:
22) 直接上级就工作绩效与被考评人面谈~23) 共同24) 商定任务目标25) 完成情况~同26) 时确定下一季度目标27) 。
28) 直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见~29) 在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。
30) 有同31) 级和下级考评的人员~32) 人力资源部组织其同33) 级和下级的考评主体提出评价意见。
34) 直接上级对被考评人考评得分进行汇总~35) 拟定被考评者的综合评定等级~36) 报被考评人隔级上级。
37) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布~38) 确定被考核人考核等次~39) 报人力资源部。
5. 审核:
考评委员会对全部考评结果进行审核。
16 年度考评程序:
2. 年度考评程序同季度考评程序。
3. 公司全体员工均参加年度考评~所有员工每年度首月十日前~制定本岗位《绩
效考核评分表》中有关项目。
4. 年度考评评定要求于下一年度首月十五日前完成~并汇总到人力资源部。
18 考核打分:考核打分表均分为A、B、C、D四级打分~对应关系如下:
表14-9
等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0
26 结果分级:各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接
上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级~分别是优、良、中、基本
合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑~确定考核等次。副
总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时~优不得超过分管总人数的10%~
优与良之和不超过分管总人数的30%。
表14-10
等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位
规要求,并位常规要常规要求,位常规要常规要求~
完全超过预求,全面达保质、保求~但有所不能达成工
期地达成了成工作目量、按时地不足,基本作目标
工作目标 标~并有所达成工作达成工作目
超越 目标 标~但有所
欠缺
得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下
第四章 考评方法及主体、考评维度、考评权重设计
4 考评方法及主体设计:考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考评维度、考评权重~考评主体是指参加对考评对象考评的人。
由于在日常的工作中考评对象接触的人不同~了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同~因此对于不同的考评对象~考评方法、主体也应不同。 表14-11
考评对象 考评方法 考评主体 总经理 董事会、直接下级考评 董事会、副总经理及人力资
源、财务、营销部经理
多角度考评 中、高层管理人员 直接上级、同级人员、下级 研发技术人员 直接上级、同级人员考评 直接上级、同级人员 工人、职能人员 直接上级考评 直接上级
14 考评维度的设计:考评的维度主要有绩效维度:指被考评人员通过努
力所取得的工作成果,能力维度:指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,态度维度:指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成~对不同的考评主体采用不同的考评维度。
1. 绩效维度包括:
1) 任务绩效:体现的是本职工作任务完成的结果。
2) 周边绩效体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效:体现的是管理人员
对部门工作管理能力的结果。
2. 态度维度包括:
1) 考勤:是否符合公司规章制度
2) 工作纪律性:工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
3) 服务态度:对相关人员服务过程的态度。
4) 合作精神:工作过程中与相关人员的合作情况
3. 能力维度包括:
1, 交际交往能力
2, 影响力
3, 领导能力
4, 沟通能力
8) 判断和决策能力
9) 计划和执行能力
10) 客户服务能力
为了保证对被考评者公平、公正的评价~考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见《考评维度、权重分布表》。
在能力指标中~对不同的被考评者~其能力指标的内涵也应不同~具体内容见下表:
表14-12:对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵
能力指标 中高管理层 一般管理人研发人员 营销人员 生产事务人
员 员 人际交往建立关系 团建立关系 团建立关系 团队建立关系 建立关系 能力 队合作 解决队合作 敏感合作 敏感性 团队合作 团队合作
矛盾 敏感性 性 敏感性 影响力 团队发展 说说服力 影响说服力 影响能说服力 影
服力 应变能能力 力 响能力
力 影响能力
领导能力 评估 反馈和
训练 授权
激励 建立期
望 责任管理
沟通能力 口头沟通 倾口头沟通 倾口头沟通 倾听 口头沟通 口头沟通
听 书面沟通 听 书面沟通 书面沟通 倾听 书面倾听
沟通
判断和决战略思考 创创新能力 解创新能力 解决创新能力 创新能力 策能力 新能力 解决决问题能力 问题能力 推断解决问题能解决问题能
问题能力 推推断评估能评估能力 力 推断评力
断评估能力 力 估能力
决策能力
计划和执准确性 效率 准确性 效率 准确性 效率 准确性 效准确性 效行能力 计划和组织 计划和组织 计划和组织 率 计划和率
组织
客户服务了解客户需 了解客户需 能力 ,总求 客户管理 求 客户管经理、营销谈判能力 市理 谈判能人员指标, 场开拓能力 力 市场开
拓能力
15 考评维度的权重。
权重是一个相对的概念~是针对某一指标而言~是指该指标在整体指标中的相对重要程度~以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于:
14. 突出重点目标:在多目标决策或多指标,多准则,评价中~突出重点目
标和指标的作用~使多目标、多指标结构优化~实现整体最优或满意。
15. 确定单项指标的评分值:权重作用的实现~决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资
源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价~因此在年度考评中~态度、能力指标的权重要高于季度考评。
表14-13:总经理考评维度、权重分布表
考评维度 考评主体 权重
绩任务绩效 董事会 80%
效
管理绩效 董事会 10%
能能力素质 董事会 5%
力
直接下级 5%
表14-14:中层管理人员考评维度、权重分布表 考评维度 考评主体 季度考评权重 年度考评权重 绩任务绩效 直接上级 60% 50% 效
周边绩效 直接上级 10% 10%
相关部门 10% 15%
管理绩效 直接上级 10% 10% 能能力素质 直接上级 5% 5% 力
直接下级 5% 10%
表14-15:高层管理人员,总经理除外,考评维度、权重分布表
考评维度 考评主体 年度考评权重
绩任务绩效 直接上级 70%
效
周边绩效 直接上级 5%
相关部门 5%
管理绩效 直接上级 10%
能能力素质 直接上级 5%
力
直接下级 5%
表14-16:一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表 考评维度 考评主体 季度考评权重 年度考评权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15%
17:研发人员考评维度、权重分布表 表14-
年度考评权重 考评维度 考评主体 季度考评权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 能力 直接上级 5% 10%
同级人员 5% 10%
表14-18:生产人员考评维度、权重分布表
年度考评权重 考评维度 考评主体 月度考评权重 任务绩效 直接上级 100% 80% 态度 直接上级 10% 能力 直接上级 10%
表14-19:营销人员考评维度、权重分布表 考评维度 考评主体 季度考评权重 年度考评权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度 直接上级 5% 5%
第五章 考评结果的使用
第1条 人员日常考评结果做为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不第2条 合格的~第3条 年终考评结果不第4条 得为优。
第5条 考评结果对应不同第6条 的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照如下表:
表14-20:人员考评结果与考评系数对应表
考评结果 优 良 中 基本合格 不合格 季考评系1(5 1(2 1 0(8 0(6 数
年考评系2 1(5 1 0(5 0 数
条 依据考评结果的不同~第8条 公司对每个员工给予不同第7
第9条 的处理~第10条 一般有以下几类:
1、职务晋升:年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工~优先列
为职务晋升对象。
2、职务降级:年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政
降级处理。
3、工资晋升:年度考评为优或者年度考评连续两次为中等以上的员工在
本工资岗位级别内晋升档次。
4、降档:季考评连续两次不合格的人员进行工资降档,年终考评结果不
合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
第11条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不第12条 足6个月或有其它特殊原因的~第13条 经考评委员会批准可以不第14条 参加年度考评~第15条 考评结果视为中。
第六章 申诉及其处理
第1条 被考评者对考评结果持有异议~第2条可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后~第3条一周内必须就申诉的内容组织审查~第4条并将
处理结果通知申诉者。
表14-21考核表及填表说明
表14-21--1 总经理年度董事会考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 岗
位
绩效 任务 序指标 完成情况 A B C D
绩效 号
1 重
要
任
务
完
成
情
况
1 定
性
指
标
定
量
指
标
管理 1 预算控制
绩效
2 关键人员流失率
3 全员劳动生产率 考核人 签字: 年 月 日
表14-21-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 部 岗 ?季度 ?年
门 位 度 绩 序指标 完成情况 A B C D 效 号
任务 1 重
绩效 要
任
务
完
成
情
况
1 定
性
指
标
定
量
指
标
周边 1 主动性
绩效
2 响应时间
3 解决问题时间
4 信息及时反馈
5 服务质量
管理 1 费用控制
绩效
2 下属行为管理
3 员工流失率 考核人 签字: 年 月 日
表14-21-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 ?季度 ?年度 周 序指标 部门一: 部门二: 部门三: 部门四: 部门五: 边 号
绩
效
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
1 主动性
2 响应时
间
3 解决问
题时间
4 信息及
时反馈
5 服务质
量
考核人 签字: 年 月 日
表14-21-4 中高层管理人员能力考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓 部门 岗位 ?季度考核 名 ?年度考核 能指标 要素 A B C D 力
能 力 人际交往能力 建立关系
素 质
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力 团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力 评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和决策能力 准确性
效率
计划和组织
客户服务能力 *了解客户需求
*客户管理
Δ谈判能力
*市场开拓能力
专业知识及技能 考 签字: 年 月 日
核
人
注:1、*只对营销部经理评价,Δ只对营销部经理、生产中心经理和采购部经理
评价。
2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.
表14-21-5 一般人员直接上级绩效考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓 部门 岗 ?季度?年度 名 位
绩 任序指标 完成情况 A B C D 效 务号
绩
效
1 重
要
任
务
完
成
情
况
1 定
性
指
标
定
量
指
标
态1 考勤
度
2 服从安排
3 遵守制度
考核人 签字: 年 月 日
表14-21-6 生产人员直接上级月度考核评分表
考核期间: 年 月
姓 部门 工段 岗位 名
总工时 应得工资质量扣减考勤扣减废品扣减实得工资
(元) (元) (元) (元) (元)
工长审核签字
时间: 年 月 日
车间主任审批签字 时间: 年 月 日
人力资源部审核签字,盖章,: 时间: 年 月 日
填表说明:
1(工长于考评月次月2日填写数据并提供给车间主任~车间主任3日前提供给
人力资源部。
2(人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。
表14-21-7 生产人员直接上级年度考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓 部门 岗位 名
绩 任序指标 完成情况 A B C D 效 务号
绩
效
1 重
要
任
务
完
成
情
况
1 合格率
2 废品率
态1 考勤
度
2 服从安排
3 遵守制度 考核人 签字: 年 月 日
表14-21-8 一般管理人员能力考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 ?季度考核
?年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 人际交往能力 建立关系
力
素
质
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能 考核人 签字: 年 月 日
表14-21-9 研发人员能力考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 ?季度考核
?年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 人际交往能力 建立关系
力
素
质
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能 考核人 签字: 年 月 日
注:此表由被考核的研发人员的直接上级和同级填写。
表14-21-10 营销人员能力考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 ?季度考核
?年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 人际交往能力 建立关系
力
素
质
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
客户服务能力 了解客户需求
客户管理
谈判能力
市场开拓能力
专业知识及技能 考核人 签字: 年 月 日
表14-21-11 生产事务人员能力考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 ?季度考核
?年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 人际交往能力 建立关系
力
素
质
团队合作
沟通能力 口头沟通
倾听
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
专业知识及技能 考核人 签字: 年 月 日
考核评分表填表说明
17 《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重~在考核期初~由被考核者和直接上级在协商的基础上确认~人力资源部备案~在考核期间出现的重要任务的变化~必须重新协商并填写指标和权重~人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被考评人职位说明书填写。完成情况由被考核人在季,年,末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。
18 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分。
19 考核评分一般分为A、B、C、D四级~每一级含义如下:
4. 定性指标中~打分项说明如下:
C. 超过目标完成任务~达到非常满意的工作效果
D. 完成任务~达到预定的工作效果
E. 未完成任务~但接近预定的工作效果
F. 远未完成任务~未达到预定的工作效果
7. 定量指标分为两类
1) 质量类指2) 标3) ,例如开箱合格率、采购合格率、全年有无重大安全事故等,~4) 打分项说明如下:
A. 达到预定的指B. 标C. 量
D未达到预定的指标量
5) 其它类指6) 标7) (例如市场占有率等)~8) 打分项说明如下:
C. 超出预定的指标量
D. 达到预定的指标量
E. 完成预定指标量的90%以上
F. 完成预定指标量的90%以下
33 有否决性指标的~如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0~其整体绩效考评为不合格。
34 考核评分表汇总到人力资源部后~人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。
部门考核指标为部门经理的任务绩效~周边绩效两项指标~人力资源部按其评分
情况及权重计算出部门绩效得分。
附表14-22 考核指标定义
表14-22-1 各类人员素质能力指标
中高管理层 一般管理人研发人员 营销人员 生产事务人
员 员 人际交往能建立关系 团队建立关系 团建立关系 建立关系 建立关系 力 合作 解决矛盾 队合作 敏感团队合作 团队合作 团队合作
敏感性 性 敏感性 敏感性 影响力 团队发展 说服说服力 影响说服力 影说服力
力 应变能力 影能力 响能力 影响能力
响能力
领导能力 评估 反馈和训
练 授权 激励
建立期望 责任
管理
沟通能力 口头沟通 倾听 口头沟通 倾口头沟通 口头沟通 口头沟通
书面沟通 听 书面沟通 倾听 书面倾听 书倾听
沟通 面沟通 判断和决策战略思考 创新创新能力 解创新能力 创新能力 创新能力 能力 能力 解决问题决问题能力 解决问题能解决问题解决问题能
能力 推断评估推断评估能力 推断评能力 推力
能力 决策能力 力 估能力 断评估能
力
计划和执行准确性 效率 计准确性 效率 准确性 效准确性 准确性 效能力 划和组织 计划和组织 率 计划和效率 计率
组织 划和组织 客户服务能了解客户需求 了解客户 力 客户管理 谈判需求 客
能力 市场开拓户管理
能力 谈判能力
市场开拓
能力
表14-22-2员工素质能力表
此部分有若干项目组成~每个项目包括几个指标~请对每个指标打分填写在相应栏内。
高 目标 低 人际交往能力
关系建立: A B C D
易与他人建立能够与他人建较为自我~不刚愎自用不易
可信赖的积极立可信赖的长易与他人建立与他人相处~
发展的长期关期关系 长期关系 自我封闭
系
团队合作: A B C D
善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很
作共事~相互作共事~相互不强~对工作好合作~独断
支持~充分发支持~保证团有影响 专行
挥各自的优队任务的完成
势~保持良好
的团队工作氛
围
解决矛盾: A B C D
巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知
性地解决不同生的矛盾~不生硬~影响工如何解决
矛盾 致对工作产生作顺利进行
大的负面影响
敏感性: A B C D
对他人较关能关心他人~有时能关心他不太关心他
心~容易感知体谅他人~领人~体会人的人~对他人的
别人的想法~会他人的请苦衷 需求毫无感觉
体谅他人~善求~有时帮助
于领会他人的想办法解决
请求~并付之
于适当的言行
影响力
团队发展: A B C D
易于与他人沟能够根据公司尚能与人合无法与人协调
通~积极促进要求努力促进作~但协调不
团队协作~在团队的协作和善~影响工作
团队中是自然沟通~使工作
的核心人物~顺利开展
并能引导团队
达到组织目标
说服力: A B C D
能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别
的主张、论点同事、上级接困难 人~或咄咄逼
及理由~比较受某一看法与人~或逃避退
容易的说服别意见 让
人接受某一看
法与意见
高 目标 低 应变能力: A B C D
待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻
活~善于审时活~能够根据或角色的转变板~适应性差
度势~很容易公司要求~认不太适应~工
适应岗位、职可公司变化所作开展有困难
位或管理的变带来的冲击~
化所带来的冲并能顺利的完
击~并能顺应成转变
其变化很快适
应环境~取得
主动
影响能力: A B C D
能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无
人的思维方式的言行带领大人 影响力或完全
和发展方向 家努力工作 操纵利用他人 领导能力
评估: A B C D
能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估
人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人
效~使下属心能和绩效~指估
服口服~并能出其不足
使下属明确努
力方向
反馈和培训: A B C D
善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作
需要~通过一情况~通过培用反馈和培训无反馈和培训
对一的反馈和训和反馈帮助的手段
培训以帮助他他人成长和发
人成长和发展 展
授权: A B C D
善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作
与权力~并能工作与权力~作、权力及指与权力~缺乏
积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方
知识~引导部知识~完成任法~任务进行法~内部时有
属完成任务 务 偶有困难 不服怨言 激励: A B C D
了解他人的需有制度~能够有一定的制工作主要靠命
求~善于引导利用奖励和表度~但不能充令与指示
下级积极主动彰等方式提高分发挥作用~
地工作~用奖员工积极性 无改进措施~
励和表彰等方员工积极性不
式提高积极高 性~并使员工
积极努力地工
作
高 目标 低 建立期望: A B C D
善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建
通~给下属订通~给下属订立工作标准和立期望
立明确合理的立明确的期望分配任务
工作目标和标目标和标准
准并建立合理
的期望
责任管理: A B C D
能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流
属沟通~督导通~注重过程通但缺乏对员
员工的工作进管理~指导和工的指导和协
展及时反馈和协助员工完成助
培训~让下属任务
对自己的工作
担负责任
沟通能力
口头沟通: A B C D
简明扼要~具抓住要点~表语言欠清晰~含糊其词~意
有出色的谈话达意图~陈述但尚能表达意图不明
技巧~易于理意见~不太需图~有时需反
解 要重复说明 复解释
倾听: A B C D
能够很好的倾能够注意倾能够倾听~有不注意倾听~
听别人的倾听~力求明白 时一知半解 常常不知对方
述~很快明白所云
倾述人的想法
和要求
书面沟通: A B C D
表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通~意
洁~易于理解~补充~比较准顺~但尚能表图不清~需作
无可挑剔 确的表达意见 达清楚主要意大修改
图
判断和决策能力
战略思考: A B C D
能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来
本质~把握组状~了解组织性工作~有时不太关心~也
织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上
和机会~兼顾机会 的前景和对策可能出现的机
短期和长远目等问题 会和挑战
标
创新能力: A B C D
工作中能不断工作中能够努安步就班~很因循守旧~墨
提出新想法、力学习~提出少提出新想守成规
新措施~善于新想法、新措法、新措施与
学习~注意规施与新的工作新的工作方法
避风险~锐意方法并有风险
求新~在工作意识
中有较大创新
高 目标 低 解决问题的能A B C D 力:
能迅速理解并问题发生后~发生问题~能遇到问题~束
把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策
物~发现明确问题~找到解法~但有时抓
关键问题、、找决办法~并设不注关键
到解决办法 法解决
推断评估能A B C D 力:
对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经
良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误~
判断评估 估 估~缺乏方法耽误工作进程
和手段~结果
不能十分可信 决策能力: A B C D
善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡
时机~提出可时机~提出可时机~但很少断~缺乏主见
行方案~合理行方案~但在提出可行方
权衡~优化选权衡、选择时案~常求助于
择~对困难的偶有适当~大幕僚
事处理果断得多数日常事务
当 处理果断得当
计划和执行能力
准确性: A B C D
能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划~
严格执行~并行~比较注意执行~不太注随意~常出差
确保在每个细细节~偶有差意细节~偶有错
节上减少差错 错发生并能迅差错发生
速改正
效率: A B C D
时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主
利用达到最可~能分清主低~需要别人次、效率低~
佳~工作效率次~能够按时帮助才能完成经常完不成任
高~完成任务完成工作~基任务 务
速度快~质量本保证质量
高~效益好
计划和组织: A B C D
具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划~
定计划的能要求~制定相织实施有难缺乏组织能力
力~能自如的应程序和计度~需要别人
指挥调度下划~在权限范帮助方能进行
属~通过有效围内配臵资的计划提高工源~明确目标作效率~以最和方针~以及佳的结果为目确保供应的保的 障
高 目标 低 客户服务
了解客户需A B C D 求:
善于与解客户能够与客户沟能够与客户沟与客户沟通有
沟通~准确 、通~了解客户通~为推销产困难~不能很
敏锐的把握客需求~为推销品而努力~但好的了解客户
户的真实需产品而维持良不能准确 、敏需求
求~有广泛的好的关系 锐的把握客户
人际关系~商的真实需求~
品不卖人情在
客户管理: A B C D
通过完善的客有较好的客户有简单的客户无客户管理~
户管理控制客管理~能够引管理~能够与不了解客户信
户信用风险~导客户期望~客户建立关用状况~与客
引导双方关注意客户信用 系~未能分析户建立良好关
系~提高销售客户资信状况 系
成功率
谈判能力: A B C D
较高的谈判技掌握一定的谈谈判中表现努无谈判技巧~
巧~善于把握判技巧~积极力~但不够灵致使谈判失败
对方风格~控促成谈判成功 活耐心~有时
制情绪~引导因谈判技巧不
谈判进程~成足无法促成谈
功率高 判成功
市场开拓能A B C D 力:
系统的分析市有市场开拓能有市场开拓意无市场开拓精
场状况~研究力~能够收集识~能够开发神~不掌握市
潜在客户~善市场信息~竞新客户~但不场开拓方法~
于发现新业务争对手情况~注意总结经不能够保持老
机会~不断总维持老客户开验~市场开拓客户开发新客
结市场开拓经发新客户 方法的研究和户
验~积极联络掌握不足
老客户发展新
客户
表14-22-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义
主动性 是否主动与相关部门沟通,配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时,是否安排本部门人员
积极配合
解决问题时间 是否调动本部门资源~尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后,是否能及时将完成情况反馈到要求协助
部门
服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度
表14-22-4 中高管理层周边绩效
此部分有若干项目组成~每个项目包括几个指标~请对每个指标打分~填写在相应栏内。
高 目标 低 主动性: A B C D
总是主动承担主动承担本部较少主动承担从来不主动承
本部门义务,门义务,主动义务,经常等担义务,从不
经常主动与相协调与相关部待催办 主动协调其他
关部门协调关门关系,很少部门,总是等
系,从不需催需催办 待催办
办
响应时间: A B C D
每次及时 多数及时 少数及时 从不及时 解决问题时A B C D 间:
远低于预期时在预期时间内 超出预期时间 根本未解决
间
信息及时反A B C D 馈:
每次及时 多数及时 偶尔及时 从不及时 服务质量: A B C D
被服务方非常被服务方满意 被服务方不太被服务方很不
满意 满意 满意
表14-22-5 一般人员态度考评指标定义表 指标 定义
考勤 遵守公司考勤制度情况
服从安排 服从上级工作安排,行动听指挥
遵守制度 遵守公司各项规章、制度~履行制度规定义务~无制度明
令禁止行为
表14-22-6 一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成~每个项目包括几个指标~请对每个指标打分~填写在相应栏内。
高 目标 低 考勤: A B C D
全年迟到不超全年迟到不超全年迟到或早全年迟到或早
过三次~无早过五次~早退、退在十次以退超过十次~
退、旷工记录~旷工不超过一内~旷工不超或旷工超过两
事假不超过三天、事假不超过两天~事假天~或事假超
天 过三天 不超过五天 过五天 服从安排: A B C D
完全服从上级能够服从上级基本能服从上经常不服从上
工作安排~对工作安排~对级工作安排~级工作安排~
于上级交办的于上级交办的对上级交办的对上级交办的
任务每次都认任务多数都认任务经常需要任务总是需要
真执行~从不真执行~有时督促才能够执督促才肯执行
需要督促 需要督促 行
遵守制度: A B C D
严格遵守公司遵守公司规章基本能遵守公不能遵守公司
各项规章制制度,基本能司规章制度~规章制度~经
度~严格履行履行制度规定有时不能履行常不履行制度
制度规定义义务,没有违制度规定义规定义务~经
务~没有任何规行为 务~偶尔有违常有违规行为
违规行为 规行为
附表14-23 考核统计表
表14-23-1 中层考核统计表,季度,
考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任重要1, %, 务任务
绩完成
效 情况
60% 15%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它1, %,
任务
绩效
45%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 管理绩效 1, %, 10%
2, %,
3, %,
合计 周边绩效 1, %, 20%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 能能力合计 力 素质
10%
专业合计
知识
及技
能
总分=
表14-23-2 中层考核统计表,年度,
考核项 上级打下级打分 同级打分 本项得分
分
任重要1, %, 务任务
绩完成
效 情况
50% 10%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其他1, %,
任务
绩效
40%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 管理绩效 1, %, 10%
2, %,
3, %,
合计 周边绩效 1, %, 20%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 能能力合计 力 素质
20%
专业合计
知识
及技
能
总分=
表14-23-3 高层,总经理除外,考核统计表,年度,
考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任重要1, %, 务任务
绩完成
效 情况
70% 20%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
任务1, %,
绩效
50%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 管理绩效 1, %, 10%
2, %,
3, %,
合计 周边绩效 1, %, 10%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 能能力合计 力 素质
10%
专业合计
知识
及技
能
总分=
表14-23-4 总经理考核统计表,年度,
考核项 上级打下级打分 本项得分
分
任务重要1, %, 绩效 任务
80% 完成
情况
20%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它1, %,
任务
绩效
60%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 管理绩效 1, %, 10%
2, %,
3, %,
合计 能力 能力合计 10% 素质
专业合计
知识
及技
能
总分=
表14-23-5 一般管理人员,包括事务人员,考核统计表,季度,
考核项 上级打本项得分
分 任务 重要任务完成1, %, 绩效 情况 20%
80%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它任务绩效 1, %,
60%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态度 考勤4% 10%
服从安排3%
遵守制度3%
合计 能力 能力素质 专合计 10% 业知识技能
总分=
表14-23-6 一般管理人员,包括事务人员,考核统计表,年度,
考核项 上级打本项得分
分 任务 重要任务完1, %, 绩效 成情况 20%
70%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它任务绩1, %,
效 50%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态度 考勤5% 15%
服从安排5%
遵守制度5%
合计 能力 能力素质 合计 15% 专业知识技
能
总分=
表14-23-7 研发人员考核统计表,季度,
考核项 上级打分 同级打分 本项得分 任重要任1, %, 务务完成
绩情况
效 20%
80%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
任务绩1, %,
效 60%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态考勤4% 度
10%
服从安排3%
遵守制度3%
合计 能能力素合计 力 质专业
10% 知识及
技能
总分=
表14-23-8 研发人员考核统计表,年度,
考核项 上级打分 同级打分 本项得分 任重要任1, %, 务务完成
绩情况
效 20%
70%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
任务绩1, %,
效 50%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态考勤8% 度
20%
服从安排6%
遵守制度6%
合计 能能力素合计 力 质专业
10% 知识及
技能
总分=
表14-23-9 营销人员考核统计表,季度,
考核项 上级打本项得分
分 任务 重要任务完1, %, 绩效 成情况 20%
90%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它任务绩1, %,
效 70%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态度 考勤1% 5%
服从安排2%
遵守制度2%
合计 能力 能力素质 合计 5% 专业知识技
能
总分=
表14-23-10 营销人员考核统计表,年度,
考核项 上级打本项得分
分 任务 重要任务完1, %, 绩效 成情况 20%
80%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它任务绩1, %,
效 60%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态度 考勤1% 5%
服从安排2%
遵守制度2%
合计 能力 能力素质 合计 15% 专业知识技
能
总分=
表14-23-11 生产人员考核统计表,年度,
考核项 上级打本项得分
分 任务 重要任务完1, %, 绩效 成情况 20%
80%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计
其它任务绩1, %,
效 60%
2, %,
3, %,
4, %,
5, %,
合计 态度 考勤10% 20%
服从安排5%
遵守制度5%
合计 总分=
内部资料,
请勿外传~
10.50-20-15-10-5051015200.10.050-150-100-50050100150420-2-4-150-100-50050100150