范文一:肯德基在中国特许经营模式的思考
人口与经济POPULATION&ECONOMICS2011年增刊
肯德基在中国特许经营模式的思考
陈润源
一、肯德基特许经营模式简介
1987年11月12日,肯德基在中国的第一家门店于北京前门开业,首次将特许经营的概念带入中国,可以说这对于中国餐饮业乃至商业是具有里程碑意义的。在中国,肯德基的表现超过了其在全球其他国家的经营业绩。这其中,在中国的特许连锁店由2000年的1家发展到2009年的近百家。肯德基特许连锁店的快速扩张得益于“不从零开始”的特许经营模式。
所谓“不从零开始”是指:将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者,加盟者不需自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作,这些都是现成的,加盟者只需要维持就可以了。
下面,我们来分析一下肯德基的特许连锁经营模式。
1.从特许人的挑选来看
肯德基对于特许人的选择非常严格,要求加盟商的经营思路与肯德基的经营理念相融合,需要加盟商具备四个特点:①热爱快餐行业。加盟商必须是食品服务业的经营者,对经营快餐很有兴趣,并真正愿意投入肯德基的事业中来。②具备一定财力。加盟商至少具备200万元人民币的自有资金,其中如果是较发达城市,特许人必须具备800万元人民币的自有资金。③具备丰富的行业知识。加盟商应有从事餐饮行业的工作背景,有非常丰富的管理经验并愿意接受肯德基总部的培训。④愿意与肯德基建立长期合作关系。肯德基一般要求和加盟商建立至少10年的合作关系。
2.从加盟地区的确定来看
肯德基主要在国内中小城市、已经有肯德基餐厅开业的地区为加盟者提供加盟机会,一般选择在中国非农业人口大于15万小于40万,且年人均消费大于6000元人民币的地区。另外,肯·154·
德基合资企业所在城市不予加盟。
3.从加盟费和投资回报来看
肯德基规定加盟费一般都在800万元以上,但对于二、三线城市,加盟费只有200万元,肯德基可以接受融资形式,但加盟商必须自行安排,而且加盟者必须为餐厅经营者,且一般占该项目投入的70%。
加盟商支付了这笔费用后,即可接手一家正在运营的门店,获得门店内所有装饰装潢、经营场所、设备设施,经过培训的门店工作人员,门店的经营权和实用权,包括未来在营运过程中产生的现金流量和全部利润。加盟费不包括房产租赁费,加盟商还需要支付占销售额11%的特许经营使用费和广告分摊费,10年内保持不变。
4.从培训体系来看
肯德基对加盟商的培训非常专业,内容非常广泛,包括领导餐厅等课程和去各个工作站实地学习。肯德基力求使每一位候选人都拥有丰富的管理经验、良好的运营概念、重视服务顾客的理念,使他们的经营理念与肯德基的经营理念及企业文化全面融合。此外,总部还会派遣专业人员对加盟商进行业务上的指导,使他们用最短的时间适应肯德基的经营模式,把整家门店运转起来。
尽管肯德基在中国的发展潜力巨大,远超同业,但是也存在着一些弊端。
一是加盟者素质不一,这也是所有企业跨国特许连锁经营都会遇到的问题。虽然肯德基总部会培训每个加盟者,但是由于加盟者也是不同的个体,在经营管理中不一定能完全坚持统一标准,从而使整个组织的形象受到损害。
二是加盟成本和经营成本过高。对于加盟者来说,不仅要一次性缴纳全部特许加盟费,还必须定期缴纳提成费,无论被特许人是否盈利,提成费都要按销售额的一定比例收取。此外,一旦
加盟者不能履行合同或是未能上缴提成费,特许关系就会终止,而且加盟者不能得到任何补偿。三是加盟商的经营受到总部的影响。肯德基的“苏丹红”事件,曾经严重影响了肯德基的品牌形象,由于各门店的食材均是统一配送,所以在这一次危机中,肯德基的所有门店均受重创,无一幸免。不过好在肯德基中国总部采取了有效的危机公关,使其侥幸度过此关,但是加盟商在此次事件中遭受的损失却无法挽回。
二、肯德基特许经营模式对中国餐饮企业的启示
肯德基的特许连锁经营对我国餐饮行业的发展起到了重要的示范作用。肯德基在中国市场独创的“不从零开始”的特许连锁经营模式是其成功吸引加盟商的有效方式,我们应学习其因地制宜的经营战略。我国饮食文化源远流长,有风味特色的不在少数,如果能够有效地利用好此模式,将会使我国的餐饮企业实现质的飞跃。我国餐饮企业应该制定一个像西式快餐那样完整的、规范的、标准化的样板程序,在饮食的制作工艺、质量标准、经营规范方面对民族风味美食进行改造,使其适应特许连锁的需要。面对品类繁多的中餐,有些操作相对简单,用料相对大众的品种适合实行特许连锁。像马兰拉面,它的食材主要以面为主,这在面条粗细、煮面火候掌握上相对简单,而且制作方法简单,制作时间很短,实行特许连锁能使其短期内回笼大量资金,规模迅速扩张;而那些用料考究、烹制繁琐的菜品则不适合实行特许连锁经营模式。所以在企业扩张时,不能为了扩大规模而盲目地采取特许连锁经营的模式,要根据自己所经营的食物品种决定是否采取特许连锁的经营模式。
尽管特许连锁模式发展很快,优势很明显,但是借鉴肯德基的发展战略,同时也是为了稳妥起见,建议在未来近十年内实行特许连锁与直营连锁并进的形式,即主要在二、三线城市发展特许连锁经营,而像北京、上海等一线城市还是采用直营连锁比较好。原因如下:①大城市尤其是像北京、上海等超一线城市餐饮业竞争激烈,再加上加盟商的素质不稳定,信息传播的广泛性,加盟商稍有差错就可能产生致命的后果。因此,在大城市,特许企业最好坚持直营连锁模式,直接对门店进行控制。这样在发生突发事件时,能够迅速地做出反应,实施有效的解决方法。②由于二、三线城市有相对的发展潜力,竞争压力较
小,有利于投资人取得良好的回报,同时,如果采取肯德基的“不从零开始”的特许连锁经营模式可以实现低风险的高速扩张,减少管理成本和经营风险,有利于企业规模的扩大和企业知名度的提升。
在特许连锁经营的过程中还应注意以下几个方面的问题。
首先,在特许人的挑选上,餐饮企业要严格把关。要选择那些有管理经验、道德高尚、资金和时间充裕的加盟商,而且还要接受公司的价值观。只有这样,在遭遇突发事件时,才能够有充足的时间和丰富的经验处理事件,将不良影响降到最低,不会对企业品牌形象造成打击。其次,选址也很重要,同一销售区域不能同时存在两个被特许人,这会使被特许人之间形成竞争,减少其盈利,阻碍企业实现良性扩张。
第三,完善培训监督体系和规范化管理体系。现在国内很多餐饮连锁企业的培训时间往往只有一星期,甚至两三天,然后就迫不及待地开业迎宾,导致后续麻烦不断。
第四,总部需制定出详细的准则,所有从业人员必须遵守。要进行有规律和无规律双重检查形式,对门店环境、员工工作态度和服务速度、食品安全性、现金流量表和损益表、银行账户以及重要档案等进行检查。同时可以聘请专职人员到各门店暗访,发现门店管理经营和服务上的漏洞,上报总部,便于总部及时对问题进行分析并给予解决。
第五,发展品牌的特许经营。品牌的实质是知识产权,属于无形资产,该种无形资产本身不会创造价值,实现价值的扩张,但一经与其他资本结合,就可能创造出巨大的效益。
第六,要发展特色经营。特色经营是指餐饮企业的产品要有特色,物以稀为贵,用独特的产品赢得消费者的青睐,在打算进入国际市场时,一定要拿出自己的特色产品来。
最后,注重情感经营。注重情感经营也就是注重本土化经营。由于文化上的差异,企业在开拓国外市场时,不能生搬硬套企业本国的菜谱和销售方法等,这样会产生当地加盟者经营上的不适应,造成消极经营,影响加盟者与总部的关系,最终导致整个企业的营业利润下降和品牌形象受损。要真正做到像肯德基的经营理念一样:要想立足一个国家,首先要融入这个国家的生活。
(作者单位:首都经济贸易大学)
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范文二:肯德基餐饮公司特许经营模式研究3000
肯德基餐饮公司特许经营模式研究
摘要特许经营作为一种现代经营方式,经实践证明是许多餐饮企业走向成功的捷径。现在,特许经营模式在我国餐饮业得到了迅速的发展。但是由于我国餐饮业特许经营发展的时间尚短,仍然存在诸多问题没有解决,有碍我国餐饮企业的成长、壮大。在这一背景下,本文对我国餐饮企业的特许经营发展进行了有针对性的分析,并针对各项问题提出了切实可行的策略和建议。本文以肯德基特许经营店在我国的发展情况为例,简单介绍什么是特许经营,肯德基特许加盟的内容等作出研究以及对特许经营店提出一些意见。
关键字特许经营肯德基特许经营店研究
一、简单介绍特许经营
(一)什么是特许经营
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按照合同规定,在特许者的统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一的形象、统一管理等基本特征,因此也称之为特许连锁。 (二)特许经营的基本原则
特许经营有以下几个基本原则:
1. 互惠互利原则,特许经营必须以双方都获利为基础,单方有利或双方义务关系的失衡势必会导致特许经营体系的瓦解; 2. 规范化管理原则,特许经营体系要求加盟店的经营管理模式与特
许人相同,且其产品和质量标准也必须统一;
3. 开放原则,发展特许经营应建立开放市场环境,冲破行业、部门、区域、所有制的限制;
4. 循环渐进原则,特许经营大发展需要一个过程,任何一个企业刚开始都不可能达到盈亏平衡,想要在短期内回收成本是不可能的。 (三)特许经营的优势
对特许人来说,有以下几点优势:
1.由于开设的每一家特许经营得分点都是由受许人提供资金,从而分担了特许人的财政风险;
2.受许人更加积极肯干,有利于特许人的发展;
3.特许人可以降低经营费用,集中精力提高企业管理水平; 4.特许人能以更快的速度发展业务而不收到资金限制,以最低限度的再投资就能在分店获得高回报;再投资资源的增长使业务效益和效率更高,且在最终回购成功的特许加盟分店的机会;
5.特许人获得政府的支持,加快国际化发展战略。
对受许人来说,有以下几点优势:
1.加盟一家实力雄厚和信誉高的特许经营企业,投资损失的风险小; 2.特许人可以得到系统的管理培训和指导;
3.大规模的广告优势;
4.受许人可以集中进货,降低成本,保证货源;
5.得到特许人的金融与会计帮助,以及日后持续的支持; 6.使用公共熟悉的特许人的服务商标、商品商标、所有权、专利与外
观设计。
二、肯德基餐饮模式特许经营模式
(一)目前肯德基特许经营店在中国的发展情况
肯德基,隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团。自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅,经过20多年的发展,肯德基已在中国大陆500多个城市开设了4600家连锁餐厅,经过20多年的发展,肯德基已经在中国除西藏以外的所有省市自治区,是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。
肯德基在全球大部分的门店都是加盟店,然而在中国却走得十分谨慎。在2006年,肯德基的加盟费一度高达800万,而在2006年,加盟费大举调到200万元,当时这杯业界看作是肯德基要在中国市场通过加盟驶入“快车道”的积极信号。
然而时至今日,肯德基在加盟模式上依然是分手就。百胜餐饮业2013年,肯德基在中国的门店数为4563家,特许经营门店为278家,其占比为6.09%。同样是快餐餐饮业,麦当劳的加盟店比为12%。尽管肯德基在中国的店数较多,但是加盟店远远低于麦当劳。 (二)肯德基特许经营加盟模式
肯德基加盟的模式是---“不从零开始”,就是将一家成熟的肯德基餐厅基本转让给通过了资格评估的加盟申请人,同时授予其使用肯德基品牌继续经营。加盟商是接受一家已经在经营的肯德基餐厅,并不是开设新的餐厅,加盟商不需要从零开始夏侯健,避免了自行选址,筹备开店、招募以及训练新员工的大量复杂的工作。我们知道选址是
事业成功的关键,从中国百胜接手的一家成熟的肯德基餐厅,加盟商的风险大大降低,提高了成功的机会。
肯德基仅从现有的肯德基餐厅挑选合适的备选加盟店,针对通过了资格评估的加盟申请人,肯德基会在备选加盟店范围内推荐餐厅供其评估。加盟申请人不可以制定某一家餐厅或是某个地址。目前肯德基不接受指定在某一区域开心的店的加盟申请,它是采用单店加盟形式,所有的特许加盟商不享有区域性的或商圈的专有权,如果申请人资金不足,可以找合伙人一起申请,但是资金比例要大于30%,在加盟成功后,主申请人要担当“主要经营者”角色,负责处理日常经营的事宜和亲自管理餐厅,合伙人不再参与餐厅的日常管理。 (三)肯德基特许经营的内容
肯德基特许经营的内容是加盟费用,加盟初使费用投入:1.加盟初始费;2.接店前4个月餐厅培训费3.人民币200万以上的餐厅购入费用。持续经营期间需要缴纳的费用:1.特许经营持续费,不低于餐厅营业额的6%; 2.广告以及促销费用:不低于餐厅营业额的5%。每个餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算,加盟商可自行安排比例的货贷款,但是加盟商在该项目投入的自有资金的比例不能少于50%。
三、肯德基特许经营模式的弊端
上文介绍了什么是特许经营模式以及肯德基特许经营模式的费用和一些规则,无疑加盟费是昂贵的。在很多业界外的人眼里,觉得肯德基高大上,里面的经营几乎是不存在任何风险的。但是任何经营
方式都会存在一些商业风险。就拿肯德基特许经营为例,对特许人来说是有一定的风险,变现在以下几个方面:
1.不容易控制和管理受许人;
2.公司的声誉和形象会受到个别经营不好的加盟店的影响。这里我举一个人的例子,平日去一些肯德基店会看到很多前台服务人员态度极其恶劣,甚至是强迫顾客买食品,收银就是收银何必要做起推销工作,让人很是反感。因为一个小小员工引起很多人对肯德基品牌的错误的间接,甚至是再也不想去光顾该门店。
3.特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性,在特许经营地区内企业扩展到限制;
4.当发现加盟店不能胜任时,无法更换;
5.难以保证受许人产品和服务质量达到统一的标准;
6.企业的核心能力可能因受许人的违约而流失。
对于受许人来说,特许经营也是有一些不好的方面: 1.必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、商业保险、养老保险等各种费用;
2.特许人在出现决策失误时,受许人会受到牵连;
3.受许人受到与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督,缺乏自主性;
4.因受许人处处受到特许人的领导、听从总部,又会使得自己特别依赖总部;
5.过分标准化的服务,没有创新,比一定适合当地的情况。这一点我
深感同受,记得一次去平遥的时候,在古老的大街上有一家肯德基店,我们知道平遥是一座有着中华悠久的文化历史的古城,古城的每一条街都似乎在向游客倾诉着历史,但是路旁的商店是有一家肯德基店,里面装潢的规格就是按照现代的格局布置的。店内的氛围显然是与外面的氛围是格格不入的。如果那个肯德基店里面可以装的古典一些,桌子壁纸等,卖着西式的汉堡,游客在置身里外一样的古雅的世界里吃着美味的汉堡,那也是别有一番滋味于心头。视觉体验是一体的,这样岂不是有一些创新。
特许经营无疑是好的发展模式,在特许经营的基础上改革创新后再呈现于消费者,这样就会把特许经营餐饮店做的越来越好。 参考文献
[1]肖建中.麦当劳大学[M].广东:广东经济出版社,2010:12-35.
[2]石元萌,王学思.特许经营导论[M].北京,北京师范大学出版社,2009:56-78. [3]李维华.特许经营学,理论与实务全面精讲[M].北京:中国发展出版社,2009:145-178. [4]汪媚.中式正餐特许经营企业标准化管理现状及对策[J].经济论坛,2007,(18):94-96 [5]张丹.我国餐饮业特许经营发展的问题及对策[J].商场现代化,2006,(4):137-139.
范文三:肯德基在中国特许经营模式的思考
肯德基在中国特许经营模式的思考
陈润源
、 。 一肯德基特许经营模式简介德基合资企业所在城市不予加盟
1987 11 12 ,3 . 年 月 日肯 德 基 在 中 国 的 第 一 从加盟费和投资回报来看
800 , ,肯德基规定加盟费 一 般 都 在 万 元 以 上家门店于北京前门开业首次将特许经营的概念
,200 、,三线城市加盟费只有 万元肯 但对于二,带入中国可以说这对于中国餐饮业乃至商业是
,。 , 以 接 受 融 资 形 式但 加 盟 商 必 须 自 行 安 德基可在中国肯德基的表现超过 具有里程碑意义的
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70 % 。2000 1 2009 项目投入的 国的特许连锁店由 年的 家发展到 年
。 肯德基特许连锁店的快速扩张得益于 的近百家,加盟商支付了这笔费用后即可接手一家正
“”。不从零开始的特许经营模式 、,经营 在运营的门店获得门店内所有装饰装潢 : 、 “”所谓 不从零开始是指将一家成熟的 、,,设备设施经过培训的门店工作人员门 场所,正在盈利的餐厅转手给加盟者加盟者不需自己 ,店的经营权和实用权包括未来在营运过程中产、 、 开店招募与培训员工等大量繁重的前期 选址。 生的现金流量和全部利润加盟费不包括房产租 ,,准备工作这些都是现成的加盟者只需要维持 11 % ,赁费加盟商还需要支付占 销 售额 的 特 许 。 就可以了。,10 经营使用费和广告分摊费年内保持不变 ,下面我们来分析一下肯德基的特许连锁经
。 营模式
4 . 从培训体系来看
,肯德基对加盟商的培训非常专业内容非常
,广泛包括领导餐厅等课程和去各个工作站实地 1 . 从特许人的挑选来看。 肯德基力求使每一位候选人都拥有丰富的 学习, 肯德基对于特许人的选择非常严格要求加、 、 良好的运营概念重视服务顾客的理 管理经验,盟商的经营思路与肯德基的经营理念相融合需
,念使他们的经营理念与肯德基的经营理念及企 : 。要加盟商具备四个特点? 热爱快餐行业加盟 。,此外总部还会派遣专业人员 业文化全面融合,商必须是食品服务业的经营者对经营快餐很有 ,对加盟商进行业务上的指导使他们用最短的时 。? 具 ,兴趣并真正愿意投入肯德基的事业中来, 肯 德 基 的 经 营 模 式把 整 家 门 店 运 转 间适应。 200 加盟商至少具备 万元人民币的 备一定财力。 起来,,自有资金其中如果是较发达城市特许人必须 ,尽管肯德基在中国的发展潜力巨大远超同 800 。 具备 万元人民币的自有资金? 具备丰富的 。, 业但是也存在着一些弊端 。 识加 盟 商应有从事餐饮行业的工作背 行业知,一是加盟者素质不一这也是所有企业跨国 ,景有非常丰富的管理经验并愿意接受肯德基总 。虽然肯德基总部 特许连锁经营都会遇到的问题。 。 ? 愿意与肯德基建立长期合作关系部的培训,会培训每个加盟者但是由于加盟者也是不同的 10 肯德基一般要求和加盟商建立至少 年的合作
营 管 理 中 不 一 定 能 完 全 坚 持 统 一 标 ,个体在经。 关系。, 准从而使整个组织的形象受到损害
。 二是加盟成本和经营成本过高对于加盟者
2 . 从加盟地区的确定来看,,来说不仅要一次性缴纳全部特许加盟费还必
、 ,,肯德基主要在国内中小城市已经有肯德基须定期缴纳提成费无论被特许人是否盈利提
,餐厅开业的地区为加盟者提供加盟机会一般选 。,此外一旦 成费都要按销售额的一定比例收取
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,,, , 加盟者不能履行合同或是未能上缴提成费特许小有利于投资人取得良好的回报同时如果,。关系就会终止而且加盟者不能得到任何补偿 “” 不 从 零 开 始 的 特 许 连 锁 经 营 采取肯德基的
。,三是加盟商的经营受到总部的影响肯德基 模式可以实现低风险的高速扩张减少管理成本
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,,有效的危机公关使其侥幸度过此关但是加盟 ,,首先在特许人的挑选上餐饮企业要严格 。商在此次事件中遭受的损失却无法挽回 。 、 、 把关要选择那些有管理经验道德高尚资金 、 二肯德基特许经营模式对中国餐饮企业的 ,和时间充裕的加盟商而且还要接受公司的价值 启示 。 ,,观只有这样在遭遇突发事件时才能够有充 肯德基的特许连锁经营对我国餐饮行业的发
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,起见建议在未来近十年内实行特许连锁与直营 ,。 第六要发展特色经营特色经营是指餐饮
,、 连锁并进的形式即主要在二三线城市发展特 ,,企业的产品要有特色物以稀为贵用独特的产 , 、许连锁经营而像北京上海等一线城市还是采 ,,品赢得消费者的青睐在打算进入国际市场时
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。,注重本土化经营由于文化上的差异企业在开 ,, 加上加盟商的素质不稳定信息传播的广泛性,拓国外市场时不能生搬硬套企业本国的菜谱和 , 。加盟商稍有差错就可能产生致命的后果因此,销售方法等这样会产生当地加盟者经营上的不 ,,在大城市特许企业最好坚持直营连锁模式直 ,,, 适应造成消极经营影响加盟者与总部的关系 ,。接对门店进行控制这样在发生突发事件时能 最终导致整个企业的营业利润下降和品牌形象受
,。 够迅速地做出反应实施有效的解决方法? 由 。: 损要真正做到像肯德基的经营理念一样要想
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( : )作者单位首都经济贸易大学
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范文四:肯德基经营模式
肯德基经营模式
(一) 实施本土化战略
肯德基通过多年的探索,有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍,避免了水土不服和文化差异,确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才,充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”,全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍,以需求为导向,不断推陈出新,提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76,000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上,消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸,推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法,而且还改进产品营养成份,推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略,努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动,向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
(二)推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学,标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知,成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节:一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰,坚持进货索证,从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去,就必须废弃;汉堡的保质期为15分钟;炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸,时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容,并对新员工进行近200个工作小时的培训,确保员工拥有高
水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现,定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新,使就餐者充分享受服务和食品,从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范,如洗手间卫生,多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测,其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题,一旦失分,各级管理人员就会立刻检讨原因,并采取行动进行整改。
(三)发展连锁经营
连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式,具有“竖可传代,横可复制”的发展优势和成熟标准,但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里,肯德基坚持以本地需求为导向,努力解决水土不服,谨慎小心地在中国发展了100家连锁店;而在其后的8年多时间里,则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营,将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者,其特点是订立10年以上的合作关系,“扶上马,送一程”,加盟者不须从零开始,避免了自行选址、开店,招募、训练 。
管理员工的工作,降低了风险,提高了成功的几率,确保了连锁发展,更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否,取决于肯德基对加盟者的悉心培训:加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目,通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后,还要安排长期的餐厅管理实习。
该说,肯德基作为一个国际品牌,在中国市场进行“不从零开始”的特许经营,是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过,肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎,在现有1100家连锁店中,绝大多数为直营店,只有少数几十家为加盟店,且目前只在中小城市试行。
(四)建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念,不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键,只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’,整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验,每年举办餐厅经理年会,提供交流平台,使经理们感受到公司的高度重视,进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“How
WeWorkTogether(群策群力)”巡回宣讲活动,由高层管理人士任讲师,宣讲取得的工作成绩,传达未来的工作目标,以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”,意为表彰市场开发的基石作用;“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励;而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”,则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
(五)强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工,不断强化教育与培训,并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系,着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统,从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理,每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等,着重提高工作能力,强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系,如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”(具体、可行和可衡量的工作任务)计划,人力资源部门依据“蓝筹”进行考评,并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准,对不适应工作需要的,又没有改进意愿或确属能力达不到的,将会解聘或降职使用。
(六)建立连锁保障系统
肯德基高速度成功扩张,主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略:集团开发组织与各公司开发部门紧密配合,根据中、远期目标和短期指标,对各城市评估,确立开发的先后次序;对不同商圈评估,根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅,开发部经理牵头,财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制,从而确保科学决策。开店小组定期召开会议,根据开发进度开展相关工作,研究解决方案。选址分三步进行:首先是市场调查,进行“开发网络规划”,确定优先顺序;其次是划分与选择商圈,根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标;再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。肯德基制定
了整套的开发手册,对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
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肯德基经营模式的探究
肯德基经营
一、肯德基进入中国的基本情况
肯德基于1987年进入我国以来,肯德基在中国的发展实现了三级跳:自1987~1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店;在1996~2000年的4年间年均发展75家;2001年以来,以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张,同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家,其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国
餐饮业百强之首。
二、肯德基在中国的发展经验
(一)实施本土化战略
肯德基通过多年的探索,有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍,避免了水土不服和文化差异,确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才,充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”,全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍,以需求为导向,不断推陈出新,提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76,000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上,消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸,推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法,而且还改进产品营养成份,推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略,努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动,向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
(二)推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学,标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知,成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节:一是原
材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰,坚持进货索证,从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去,就必须废弃;汉堡的保质期为15分钟;炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸,时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容,并对新员工进行近200个工作小时的培训,确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现,定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新,使就餐者充分享受服务和食品,从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范,如洗手间卫生,多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测,其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题,一旦失分,各级管理人员就会立刻检讨原因,并采取行动进行整改。
(三)发展连锁经营
连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式,具有“竖可传代,横可复制”的发展优势和成熟标准,但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里,肯德基坚持以本地需求为导向,努力解决水土不服,谨慎小心地在中国发展了100家连锁店;而在其后的8年多时间里,则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营,将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者,其特点是订立10年以上的合作关系,“扶上马,送一程”,加盟者不须从零开始,避免了自行选址、开店,招募、训练及
管理员工的工作,降低了风险,提高了成功的几率,确保了连锁发展,更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否,取决于肯德基对加盟者的悉心培训:加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目,通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后,还要安排长期的餐厅管理实习。
该说,肯德基作为一个国际品牌,在中国市场进行“不从零开始”的特许经营,是现在但更是未来肯
德基在中国发展的最佳方式。不过,肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎,在现有1100家连锁店中,绝大多数为直营店,只有少数几十家为加盟店,且目前只在中小城市试行。
(四)建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念,不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键,只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’,整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验,每年举办餐厅经理年会,提供交流平台,使经理们感受到公司的高度重视,进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether(群策群力)”巡回宣讲活动,由高层管理人士任讲师,宣讲取得的工作成绩,传达未来的工作目标,以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”,意为表彰市场开发的基石作用;“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励;而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”,则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
(五)强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工,不断强化教育与培训,并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系,着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统,从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理,每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等,着重提高工作能力,强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系,如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”(具体、可行和可衡量的工作任务)计划,人力资源部门依据“蓝筹”进行考评,并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准,对不适应工作需要的,又没有改进意愿或确属能力达不到的,将会解聘或降职使用。
(六)建立连锁保障系统
肯德基高速度成功扩张,主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、
完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略:集团开发组织与各公司开发部门紧密配合,根据中、远期目标和短期指标,对各城市评估,确立开发的先后次序;对不同商圈评估,根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅,开发部经理牵头,财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制,从而确保科学决策。开店小组定期召开会议,根据开发进度开展相关工作,研究解决方案。选址分三步进行:首先是市场调查,进行“开发网络规划”,确定优先顺序;其次是划分与选择商圈,根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标;再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册,对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
三、肯德基经验的启示
肯德基作为跨国连锁公司在中国发展,其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等,为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验,也对餐饮业的行业管理工作有所启示。
(一)要高度重视促进餐饮业发展的重要性
从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出,餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元,并连续13年保持两位数的税收水平高增长。目前,中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍,餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元,产业互动作用和产业链效益日益增强。各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。
(二)推进现代化是餐饮业发展的主要方向
从肯德基的经验看,现代化是促进餐饮业发展的根本。应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手,全面推进餐饮业现代化。用现代技术和经营理念改造传统餐饮业,营造良好的餐饮发展环境,坚持“请进来,走出去”的方针和本土化经营战略,积极参与国际合作和竞争,在竞争中进一步发展壮大。
(三)进一步加强餐饮食品安全和卫生工作
肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明,餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台,控制假冒伪劣产品的流入,保障食品质量,实现集中采购、
统一配送,降低运行成本。
(四)发展连锁经营需要配套体系的支持
肯德基在中国的成功扩张充分证明,连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化(店名、店貌、食品、服务)、专业化(采购、配送、销售、管理等职能分离)、统一化(原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训)和单纯化(各岗位、各环节的简单与规范,减少经验因素的影响)。而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。因此,我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时,要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境。
范文五:肯德基经营模式
肯德基经营
一、肯德基进入中国的基本情况
肯德基于1987年进入我国以来,肯德基在中国的发展实现了三级跳:自1987,1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店;在1996,2000年的4年间年均发展75家;2001年以来,以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张,同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家,其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国
餐饮业百强之首。
二、肯德基在中国的发展经验
(一)实施本土化战略
肯德基通过多年的探索,有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍,避免了水土不服和文化差异,确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才,充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”,全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍,以需求为导向,不断推陈出新,提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76,000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上,消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸,推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法,而且还改进产品营养成份,推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略,努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动,向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
(二)推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学,标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知,成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节:一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰,坚持进货索证,从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去,就必须废弃;汉堡的保质期为15分钟;炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸,时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容,并对新员工进行近200个工作小时的培训,确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现,定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新,使就餐者充分享受服务和食品,从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范,如洗手间卫生,多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测,其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题,一旦失分,各级管理人员就会立刻检讨原因,并采取行动进行整改。
(三)发展连锁经营
连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式,具有“竖可传代,横可复制”的发展优势和成熟标准,但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里,肯德基坚持以本地需求为导向,努力解决水土不服,谨慎小心地在中国发展了100家连锁店;而在其后的8年多时间里,则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营,将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者,其特点是订立10年以上的合作关系,“扶上马,送一程”,加盟者不须从零开始,避免了自行选址、开店,招募、训练及
管理员工的工作,降低了风险,提高了成功的几率,确保了连锁发展,更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否,取决于肯德基对加盟者的悉心培训:加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目,通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后,还要安排长期的餐厅管理实习。
该说,肯德基作为一个国际品牌,在中国市场进行“不从零开始”的特许经营,是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过,肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎,在现有1100家连锁店中,绝大多数为直营店,只有少数几十家为加盟店,且目前只在中小城市试行。
(四)建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念,不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键,只有一线的餐厅经理都形成了高素质的?连锁?,整个肯德基才能实现真正意义上的核心?连锁?。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验,每年举办餐厅经理年会,提供交流平台,使经理们感受到公司的高度重视,进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether(群策群力)”巡回宣讲活动,由高层管理人士任讲师,宣讲取得的工作成绩,传达未来的工作目标,以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”,意为表彰市场开发的基石作用;“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励;而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”,则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
(五)强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工,不断强化教育与培训,并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系,着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统,从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理,每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等,着重提高工作能力,强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系,如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”(具体、可行和可衡量的工作任务)计划,人力资源部门依据“蓝筹”进行考评,并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准,对不适应工作需要的,又没有改进意愿或确属能力达不到的,将会解聘或降职使用。
(六)建立连锁保障系统
肯德基高速度成功扩张,主要得益于其职能部门提供的完整明
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