范文一:岗位互换两周小结
组长岗位互换两周小结
我于 5月 12日岗位互换来到 ****部。 在这两周工作中, 我认真履 行班组长的岗位职责, 加大加强现场的巡查和监管力度, 维持好现场 的纪律。通过两周的工作,我发现了许多问题,也学到了许多知识, 主要体现在以下几方面:
一、百货食品组珠宝黄铂金区域,丸美、 SDR 两个柜台聊天现象 较严重,员工纪律性散漫,站姿不规范;个别员工吃饭不签到,延时 较长;个别员工不做早操躲在烟酒柜库房;生活馆清洁卫生特别差; 招呼声和道别声差,交付流程不规范。
二、数码鞋包组主要表现为员工精神状态差,没有活力和激情, 招呼声和道别声软绵无力, 有些柜台甚至没有招呼声和道别声, 小说 小摆时有发生,员工对本柜台的商品知识欠缺。
针对以上情况, 我通过加大巡场力度, 对不规范行为进行了制止 和纠正处理, 对情节严重者进行了开单处理。 对个别思想较顽固的员 工,我通过心与心的交流与沟通,使员工从思想上转变过来。 SDR 的员工喻晓就是很好的例子。我刚到部门时,她对我有敌意,我对她 不规范行为进行提醒时, 她常常对我施予白眼和讽刺, 态度桀骜不驯, 但是通过谈心, 她有了很大进步和转变, 现在基本能规范自己的行为。 有逆烦心理的员工不是不能改变, 就看采取什么样的方式去帮助和教 育。 每天做早操我通过签到本清点人数, 吃饭时仔细检查员工是否按 时签到,督促每个员工严格遵守商场的规章制度。配合其他班组长, 利用晨会和上班前半小时练习四声服务。 充分利用巡场时间检查交付
流程, 抽查员工对质量管理工作宣传资料、 双过半劳动竞赛活动以及 公司的各项经营指标的掌握程度,以提高部门的整体服务质量水平。 来到部门两个星期,在贾经理和张经理的指导下,在其他班组长 的帮助下, 我很快熟悉了本部门的工作流程和工作重点。 部门品牌较 多, 事情烦杂, 管理难度相对较大, 工作虽然辛苦, 但我觉得很充实。 我学会了収银, 亲自参与了生活馆卖场盘点, 顺利完成了鞋包组的报 表审核, 对这两周和本月的销售做了细致分析, 独自处理了卖场六件 售后,使我各方面的能力得到了锻炼和提升。
后两周工作计划
1、组织员工继续强化练习四声服务;
2、检查员工特别是收银员的交付流程是否执行规范;
3、抽查员工对质量管理工作宣传资料、公司各项经营指标的掌 握,力求人人过关;
4、认真做好周销售分析;
5、及时与厂方联系,加强培训员工的商品知识;
6、加强现场的巡查和监管力度,减少违规违纪率。
范文二:岗位职责的好处
岗位职责的好处
岗位职责的好处
篇一:岗位说明书的六大作用 岗位说明书的六大作用
1(为招聘、录用员工提供依据
A、确定岗位的任职条件:岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件,任职条
件是招聘工作的基础,招聘工作需要依照任职条件来挑选人员,不满足任职条件
的人,不能用。如果企业一定要用只也能降格使用,例如工资等级要下降,或者
职务要略微下降。
B、岗位说明书将作为签订劳动合同的附件:岗位说明书将作为员工录用以后签订
的劳动合同的附件。企业决定录用员工后,这名员工应该承担什么样的责任,以
及要负责到何种程度,这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了,企业不需
要对员工重复说明。
C、作为入职培训的教材:员工被录用以后,岗位说明书可以作为入职培训的教材。
新员工在被录用以后,一般企业要进行一次入职培训。 2(对员工进行目标管理
在对员工目标管理设计的时候,依据岗位说明书所规定的职责,通过岗位说明书
可以很清晰、明确地给员工下达目标,同时也便于设计目标。 A、岗位说明书是给员工下达目标的凭证:目标管理是现代企业管理的
一种最有效
的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资
源部的培训专员下达的目标是培训的指标,而不能下达薪酬管理的指标。由此可
见,岗位说明书是目标管理的一个基本依据。
B、依据岗位说明书可清晰设计目标:在岗位说明书中,具体某个项目有几项职责,
目标应该下达给谁,都有非常清楚的说明。因此,负责目标管理的主管应该随时
查阅岗位说明书,以便更明确、有效地对员工进行目标管理。 3(是绩效考核的基本依据
A、岗位说明书确定了岗位职责:在绩效考核的时候,只有通过考察岗位说明书,
才会知道只有这个岗位才有这个职责,才能去考核这个岗位上工作的员工是不是
尽职尽责,是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责,
就不能拿这个要求考核他,因为他不需要承担这样的责任。所以,岗位说明书在
工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用,也是绩效考核的一个基本依据。
B、岗位说明书确定了职责范围:岗位说明书明确确定了某一项职责的范围,是全
责、部分还是支持,很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现
问题时,责任十分清楚。
C、岗位说明书确定了考核内容:岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的
标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样,考核标准又是另一个样。
4(为企业制定薪酬政策提供依据
直接决定薪酬的是岗位评价,所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。
岗位评价是企业薪酬政策的基本依据,整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资
料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书,如果没有岗位说明书、岗位内
涵分析、员工规格分析等资料,就无法进行岗位评价。因此,从根本上说,岗位
说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书,企业制定薪
酬政策将是很困难的。
5(员工教育与培训的依据
对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要,有针对性地对具有一定文化素
质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训,完备上岗任职资格,提高员工胜
任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求,对一些任职条件不足,但
其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训,提升他本身的素
质,最后使其达到岗位说明书的任职要求。
6(为员工晋升与开发提供依据
人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发,就是通过一些手段使
员工的素质和积极性不断提高,最大限度地发挥员工的潜能,为企业做更大贡献。 员工的晋升与开发,离不开人事考核。人事考核是以员工为对象,以岗位说明书
的要求为考核依据,通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价,
判断他们是
否称职,并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据,促进“人适其位”。因此,
岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。
员工大都愿意在一家企业长期工作,并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发
展的空间,例如现在是销售员,有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依
据岗位说明书,有针对性地做工作。
根据岗位说明书做员工晋升路径图,作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚,只要好好工作将来就能升到什么职位,或几年才能达到任职条件。篇二:岗位说明书的意义 岗位说明书究竟要说明啥
----岗位说明书编写工作的思考
客户是国内电力行业一家大型央企集团下属的研究院,由系统内若干公司整合而成,各个公司的业务内容相去甚远,相关性很小,整合成立研究院后,这些原来的公司以院下属的中心形式独立运作,业务上由研究院的上级单位直接领导。研究院成立不久,管理基础薄弱,几乎没有成型的人力资源管理体系文件,更无从提及其规范性。正略钧策人力资源管理咨询项目组进驻后,分模块对其管理体系进行构建和优化。在岗位管理体系梳理和优化阶段,项目组对客户进行了工作分析培训,并组织客户相关岗位进行岗位说明书编写工作。沟通过程中发现,由于是第一次编写岗位说明书,且人力资源的基础管理体系尚未建立健全,客户期望能借由此次工作,将岗位相关信息大而全地包含进去,为今后的人力资源工作提供充分、完整的基础。但随着项目的推进,实施过程遇到一系列问题,原先期望的岗位说明书中包含的因素,怎么有些变成了鸡肋???那么,岗位说明书究竟要说明什么,哪些因素应该包含其中,笔者结合自己的咨询项目经验,在此做一浅析。
岗位工作分析通常是人力资源管理咨询项目必不可少的重要环节,是薪酬、绩效、职业生涯规划、培训等模块的基础。工作分析是对组织中各项岗位的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程,主要解决工作活动、工作中人的行为、工作中所使用的机器、工具及设备、工作背景、工作对人的要求等六方面重要的问题。工作分析的结果是产生工作描述和工作规范,在人力资源管理咨询项目中,这种结果通常就是形成规范的岗位说明书。
那么,岗位说明书中究竟应包含那些要素项目呢,作为人力资源管理工作的基础性文件,岗位说明书与各个人力资源管理模块都有接口,但能否因此就将所有与岗位相关的人力资源信息全部纳入,并一次性地在工作分析后编写完整呢,项目经验告诉我们,这种目标过于理想化,在实际运作过程中很难实现。岗位说明书的要素设计应结合企业管理的实际需求和基础,逐步在人力资源管理体系搭建和完善的过程中补充、调整。
常用的岗位说明书模板一般包含两大部分内容:岗位描述和任职资格。岗位描述的常见要素包括:岗位基本情况、岗位总体目标、工作职责、工作权限、关键业绩指标、主要工作联系等。任职资格的常见要素包括:教育背景、工作经验、从业资格、知识技能、个人素质等。此外,职业发展通道的相关信息有时也被企业客户要求纳入岗位说明书要素之一。尽管
岗位说明书模板有一定的通用性,但不同的企业对于岗位说明书中的要素细节依然有着不同的要求。在此,笔者依据咨询项目经验,选取一些较常见的因素选择问题,谈谈自己的看法。
首先是关键业绩指标。作为人力资源管理咨询项目的三大基本模块之一,绩效管理体系通常紧随岗位管理体系,因此,很多客户希望在岗位说明书中的岗位工作职责之后,列入该岗位的关键业绩指标,以期使岗位说明书的要素显得更加完善。但是,实际项目运作过程中发现,往往关键业绩指标的具体内容直至岗位管理体系模块结束也很难填写完整,仅凭借管理者或任职者的经验,零星填写一些指标,其科学
性和可操作性较低,很难达到预期的效果和目的。
究其原因,主要是项目模块操作的逻辑顺序出现了问题。工作分析和岗位说明书是绩效管理体系建立的必备基础。在岗位设置目的、主要工作职责、任职资格等岗位工作分析的关键要素未被确定之前,岗位的业绩结果要求无从谈起。通常而言,一个岗位的关键业绩指标来源于四大方面:1)上级指标分解,主要是所在部门关键业绩指标的分解;2)由岗位主要工作职责产生的预期工作结果;3)绩效期内,岗位阶段性的重点工作;4)岗位任职者的工作短板。除了源自岗位主要职责的预期工作结果外,其他三大方面的指标都有较强的阶段性和个体性特点,不适用于填写在岗位说明书中。
针对上述情况,项目实施过程中通常有两种解决方式:第一种方式,岗位说明书中的关键业绩指标部分,只列入与岗位职责密切相关的业绩指标。即分析岗位主要职责所产生的预期工作成果,并制定相应的业绩标准形成关键业绩指标。这种关键业绩指标明显是不完整的,它仅考虑了关键业绩指标体系来源的一个方面。在实际绩效管理操作中,还需要企业对指标体系进行整体性的完善,而岗位说明书中所列指标,只作为关键业绩指标的来源之一。第二种方式适用于人力资源管理体系相对完善和规范的企业,即岗位说明书基本全面地包含该岗位的关键业绩指标,但要求企业能够做到及时修订。实际操作过程中,企业可以在绩效管理体系建立,岗位关键业绩指标体系基本完善的情况下,将岗位关键业绩指标填写入岗位说明书,但必须做到岗位说明书根据业务变化或阶段性地及时修订,以保证岗位信息和相关业绩指标的有效。同时要说明的是,这种方式下同样不应包含源自岗位任职者的工作短板所提取的指标,以确保岗位说明书“对岗不对人”。 其次关于任职资格。岗位任职资格是岗位说明书中必不可少的一类要素,是岗位对任职者在知识、技能、能力及其他方面特质的要求,通常包括教育背景、工作经验、从业资格、知识技能、个人素质等内容。任职资格通常由任职者本人负责填写,由直接上级审核,或者是公司统一规定。在实际操作过程中,最常见的问题有两个:一是“对人不对岗”,无论任
职者还是其直接上级都容易依据目前岗位任职者的实际情况填写任职资格,而非基于岗位本身工作职责的要求。二是岗位任职资格标准不统一,工作性质和层级相似的岗位在学历、工作经验从业资格等项目上要求水平差异明显。
那么,岗位任职资格应该如何要求呢,固然任职资格越高,任职者综合素质得到保障,岗位产出高绩效的可能性也越高,但相应的企业成本也会提升。因此,通常企业所要求的岗位任职资格,指的是岗位任职者基本履行岗位职责所需要具备的最低资格要求,即,岗位任职资格是任职者就任岗位的最低标准,而非越高越好。为保证企业内部岗位任职资格的相对公平,通常学历水平、工作经验等内容,由企业人力资源部门依据客观需要,按职位层级划定统一标准并在公司内推行。而“从业资格”应与岗位主要职责紧密相关,一般指的是任职该岗位所需要具备的国家、行业有关资质,如会计需要会计从业资格证、电工需要电工证、驾驶员需要驾驶执照等。一些更高水准的证书通常是任职者为体现个人价值而额外考取的资质,具备这些资质可能产出更优秀业绩,但并非任职某岗位的必要条件,因此不应作为任职资格要求填入岗位说明书。此外,知识技能、个人素质等要素,虽然是岗位任职资格的必备内容,但应与企业的职业技能评估体系和能力素质模型紧密结合,若企业尚未建立健全上述体系,则应审慎填写岗位说明书中相应内容,建议人力资源部门依据岗位序列、职位层级进行统一规范,以保证岗位任职资格的相对公平和未来与职业技能评估体系、能力素质模型的平稳对接。
最后谈谈职业发展通道。随着企业对人力资本视角的转变和关注度的提升,越来越多的企业开始为员工进行职业发展规划,因此,越来越多的企业希望在岗位说明书中明确员工的职业发展路径,增加类似“可晋升岗位”、“可轮换岗位”等要素。但企业实际操作中,“可晋升岗位”的填写结果通常是该岗位直接上级,而“可轮换岗位”通常是部门内部同级别其他岗位,这种简单而机械的结果往往失去了其原有的目的和效果。造成这种结果的主要原因,通常是企业尚未建立科学、完整的职业发展通道体系,或是企业人力资源相关部门对员工职业生涯发展规划的认识欠缺和偏颇。员工职业生涯发展规划和职业
发展通道的设计,与岗位管理体系存在着根本的区别,后者是基于岗位的分析和设计,而前者更多的是人的因素。员工职业生涯发展规划和职业发展通道设计,是在员工个体的主客观条件测定、分析、总结研究的基础上,对员工个人的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡,结合时代特点,根据自己的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。这一切的测定、分析和规划都有着强烈的员工个体独立性,以员工个人的主客观条件和意愿为主要基础,这就与岗位工作分析和岗位说明书有着最根本的不
同。每个岗位的任职者都是独立的个体,有着各自独立的特点和要求,由于其个人特质的不同,例如性格特征、发展兴趣、知识技能的擅长领域等因素的差异,每个人的职业发展路径都不可能完全相同。也就是说,同一岗位的任职者,由于个体特性差异,其能够晋升和轮换的岗位应有所不同。“可晋升岗位”和“可轮换岗位”等项目,应依据员工个体特征进行设计和规划,而不能够仅基于岗位工作分析的结果,进行一刀切的规定和要求。因此,与员工个体特征紧密相关的职业生涯规划和职业发展通道等相关内容,不适于被列入岗位说明书范畴。
归根结底,岗位说明书并非包罗万象就好。其中究竟要包含那些要素,应取决于企业既有的管理基础、人力资源管理体系建设的实际情况,以及管理咨询项目过程中各个模块的成果预期,并应充分考虑到工作分析作为人力资源管理体系的核心基础环节,与各个模块之间的接口关系。只有建立清晰的人力资源管理体系框架,遵循科学的逻辑顺序开展工作分析及后续人力资源管理各模块的建设和完善工作,使各个模块有机地联系在一起,才能保证整个人力资源管理体系有效运作、充分发挥作用,为企业的长期、可持续发展提供有力保障。篇三:岗位说明书的作用 《岗位说明书》的作用 1(明确了职责与权力,可避免工作推诿,有效减少部门间、岗位间及上司与下属间的矛盾
《岗位说明书》对谁该做什么,如何做,在哪里做,为谁做,达到什
么目标,需要与谁就何事进行沟通,都做了明确的规定。 要想了解某项工作是不是该由某个部门或某个岗位做,只需查看《岗位说明书》;
2. 为招聘与录用员工提供便利与依据
《岗位说明书》里已经确定了这个岗位的任职资格与岗位职责,为撰写招聘广告提供便利,也为招聘与录用人员提供岗位任职依据。 3(明确了岗位工作职责与工作目标,实行目标管理,可提高管理效率
某人新任某个管理岗位,初期最头疼的就是不了解本职工作,更不了解下属的工作情况。有了《岗位说明书》,他就可以很快熟悉起来。上司分配下属工作,为其制定工作目标,也更方便,更有针对性。 4(是绩效考核的基本依据
只有了解某个岗位的工作目标、岗位职责、工作权限等情况,才能确定和评价此岗位工作绩效的标准,制定关键绩效指标,进行绩效管理。 5(为确定各岗位薪酬标准提供参考
岗位评价是企业制定薪酬政策的基本依据,而岗位评价的基础是《岗位说明书》。 因此,《岗位说明书》为企业制定薪酬标准提供了参考依据。
6(是人力资源部门进行员工培训的依据
A(新员工入职时,公司应将熟悉《岗位说明书》作为入职培训的一项内容。
B. 对照《岗位说明书》能够发现在职员工在知识、经验、能力等方面的不足,公司可以有针对性地制定培训计划及进行员工培训。 7(方便公司培养员工,以及对员工进行职业生涯规划 员工大都愿意在一家企业长期工作,公司也希望优秀的员工能够长期为公司服务,所以,公司与员工本人都需要对其进行职业生涯规划。 员工要晋升到更高的职位,需要再增加哪些知识、经验、能力,员工对照《岗位说明书》中的要求,可以找出自己的差距,有针对性的进行学习、锻炼与提高。
公司也可以有针对性地对员工进行培训与培养。
8. 为公司分析岗位设置的合理性,进行岗位调整与组织机构改革提
供便利。
9. 将所有岗位的工作情况文件化,方便对其进行补充、修改,有助于不断完善,持续 提高人力资源管理水平。
10. 是企业法治管理的重要手段和工具篇四:岗位说明书的意义和作用 一、岗位工作分析
岗位工作分析也就是岗位分析,即是指对某工作进行完整的描述或说明,以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息,从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价,结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性,难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢,岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析,即: WHO:谁从事此项工作,责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
WHAT: 在雇员要完成的工作任务当位中,哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢,
WHOM:为谁做,即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户,也指企业内部的员工,包括与从事该工作的人有直接关系的人:直接上级、下级、同事、客户等。
WHY:为什么做,即工作对从事该岗位工作者的意义所在。 WHEN: 工作任务应该被要求在什么时候完成呢,
WHERE:工作的地点、环境等。
What qualifications:从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢,
HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作,即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
岗位工作分析是一项复杂的系统工程,企业进行岗位工作分析,必须统筹规划,分阶段、按步骤地进行。进行岗位工作分析通常使用的方法有:问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位工作分析的结果以后,我们就可以着手制定岗位工作说明书
了。
二、岗位工作说明书
也称岗位说明书,是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定,而且在编制时,要注意文字简单明了,并使用浅显易懂的文字填写;内容要越具体越好,避免形式化、书面化。
另外,在实际工作当中,随着公司规模的不断扩大,岗位说明书在制定之后,还要在一定的时间内,有必要给予一定程度的修正和补充,以便与公司的实际发展状况保持同步。而且,岗位工作说明书的基本格式,也要因不同的情况而异,但是大多数情况下,岗位说明书应该包括以下的主要内容:
1.岗位基本资料:包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
2.岗位分析日期:目的是为了避免使用过期的岗位说明书。 3.岗位工作概述:简要说明岗位工作的内容,并逐项加以说明岗位工作活动的内容,以及各活动内容所占时间百分比,活动内容的权限;执行的依据等。
4.岗位工作责任:包括直接责任与领导责任,要逐项列出任职者工作职责。
5.岗位工作资格:即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件,主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。 岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料,加以整理、分析、判断所得出的结论,编写成的一种文件,是岗位工作分析的结果。此外,有必要注意的是,岗位工作说明书的内容,可依据岗位工作分析的目标加以调整,内容可繁可简。
岗位工作说明书的外在形式,是根据一项工作编制一份书面材料,可
用表格显示,也可用文字叙述。编制岗位工作说明书的目的,是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务,提供原始资料和科学依据。
岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理。尔后,岗位工作说明书的编写,也并不是一劳永逸的工作。实际中,当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况,更常见的情形便是岗
位的某项工作职责和内容的变动,甚至于每一次工作信息的变动,都应该要求及时记录在案,并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在遇到岗位工作说明书要加以调整的情况下,一般由岗位所在部门的负责人,向人力资源部提出申请,并填写标准的岗位说明书修改表,由人力资源部门进行信息收集,并对职位说明书做出相应的修改。 三、岗位说明书的填写
岗位说明书的格式可以是多种多样的,关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后,应该用准确、简洁的语言,将上述的五大部份全部或主要部份加以表述,以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。 众所周知,不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案,提高员工的技术素质;有的是为了制定更切合实际的奖励制度,调动员工工作的积极性;还有的是为根据工作要求,改善工作环境、提高安全性。因此,这些企业和组织所要进行的岗位工作分析的侧重点就不一样。可一般来说,岗位工作分析主要包括两方面的内容:
岗位描述
岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容: 1、 岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。
2、 岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。
3、 工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件,甚至工作的地理位置。
4、 社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外,应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。
5、 职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其它内容,因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点:工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系,等等。
岗位要求
岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征,以此作为人员筛选、任用和调配的基础。 岗位要求包括:有关工作程序和技术的要求、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判篇五:岗位职责作用填写说明
范文三:学者_官员身份互换好处多
观 点 2
学者型官员的优势与缺陷
无论是“学而优则仕”还是“仕而优则学”,都要在完善的制度下进行。
杨雪冬 ?
长以及社会的平稳转型。 较快获得各种新知识新信息, 更新意 者型官员数量的增加和学
识和知识储备, 而这种密切联系也有 当然, 也有专家型官员引发社会 学科分布的平衡化 , 充分说
发展失败的例子。比如拉美国家经济 利于他们在决策过程中获得学术界的 明了我国官员队伍正在通过积极调整 发展战略的失误一定程度上是那些严 支持; 再次, 学术训练中的科学精神和 自身来适应社会经济发展的要求。如 学术良知可能使他们更注重个人的修 格遵循新自由主义教条的经济专家们 果说建立完备的制度是国家治理的基 养和品德; 最后, 由于身有所长, 他们 造成的。他们一方面不顾本国客观条 础, 那么官员就是推动这些制度运转 可能会更淡化“升迁”意识。 件, 简单照搬了“华盛顿共识”, 另一方 的能动因素, 是最为活跃的因素。他们 在缺陷方面, 人们通常都会说“学 面把自己的利益与社会既得利益集团 不仅参与着这些制度的设计, 而且直 者型”官员“书呆子”、“学究气”, 这些 的利益紧密地联系在一起, 从而丧失 接负责着它们的执行。没有一个高素 了决策的中立性和客观性。 说法虽然带有明显的偏见 , 但从某种 质、负责的官员队伍, 就无法实现国家
比较东亚经济奇迹和拉美发展困 的有效治理。
境, 可以有多种结论, 但是就专家型官
员与发展的关系来说, 至少有两点值
得我们注意。一是专家型官员要善于 感 言从东亚经济奇迹和拉美发根据本国国情来运用所学知识, 来解 展困境看专家治国的启示 决实际问题, 避免成为“教条主义者”, 学者、官员身份
尤其是“洋教条主义者”; 二是专家型 中国古代就有“选贤与能”、“贤人 官员要坚持科学精神, 不能为某些社 治国”思 想 , 古 希 腊 则 有 “哲 学 王 ”思 会利益集团左右, 成为他们的代言人, 想。到了近代, 随着社会分工的深化, 会 上 经 常 对 官 员 进 大 学把所掌握的知识变成为他们利益系统 社会管理也日益复杂化、精细化, 政府 社或研究机构有批评, 对学 辩护的意识形态, 从而扭曲决策的科 管理也走向专业化。 者做官批评更多。大多数人似乎习 学性和民主性。 二战结束后, 一些国家成功的发 惯接受当官的当官, 做学问的做学 展道路直接得益于专家型官员。“东 问。我的体会是人才跨界流动好处 亚经济奇迹”就是一个典型。世界银 多。 行在总结东亚经济起飞的原因时, 把 有时觉得中国社会很怪, 官员、 “高素质的官员队伍”作为其中的重 学者、普通民众等不同的人群生活 要因素。在这些国家和地区经济起飞 我国学者型官员的优势和缺陷在不同的话语体系里, 官方话语, 可 过 程 中 , 一 批 受 过 系 统 现 代 科 学 教 能学者、底层民众不完全懂; 学者的 就我国而言, “学者型”官员现象 育, 尤其是社会科学教育的人才, 其 文章, 可能绝大多数官员、底层民众 的出现毫无疑问体现了社会政治的进 中包括一些优秀学者进入政府, 他们 也看不明 白 ; 底 层 民 众 的 话 语 , 官 步, 但我们必须清醒地认识到学者型 根 据 本 国 或 地 区 的 资 源 条 件 以 及 国 方、学者其实也不完全懂。 官员具有的优势和缺陷。在优势方面, 际市场的需求制订经济发展计划, 切 这样说, 是我有在不同话语体 首先, 他们精通于某个领域的知识, 有 实提高了决策的科学性和可行性, 保 系中生存的体会。我当乡干部的时 助于在相应领域中发挥所长, 提高分 证 了 这 些 国 家 和 地 区 经 济 的 长 期 增 候, 只习惯看官方的报告, 知道报告 析问题和解决问题的质量; 其次, 他们
与学术界有着比较密切的联系, 能够 人民论坛?双周刊 32
程 度 上 说 明 这 个 类 型 的 官 员 还 不 熟 我们在注意到 “学而优则官”
悉政治运行的规则, 缺乏把自己的知 现象的同时, 更 应 该 警 惕 官 员 的
识转变为决策的政治技能。此外, 我 “学者化”。一些官员利用掌握的权
们 必 须 承 认 一 些 “学 者 型 ”官 员 很 容 力, 来公开发展自己的学术爱好,
易 把 自 己 的 学 术 习 惯 带 到 政 治 生 活 使 个 人 爱 好 得 到
中, 通过政治权力放大这些习惯的危 公共资源的支持 ,
害 。比 如 , 坚 持 己 见 变 成 了 “刚 愎 自 因 此 他 们 的 文 章
用”, 思想标新立异变成了 “政治冒 可以顺利地在
进”, 强调理论原则变成了 “教条主 各类学术期刊 义”。近年来, 一些“学者型”官员腐败 发表, 著作可 案件的发生也提醒我们, 有的官员利 以在有关方面的支持下顺利出版, 各用掌握的系统知识, 钻制度不完善的 类 学 术 团 体 也 乐 于 把 他 们 发 展 成 会 下进行。这套制度在保证学界与政界交 漏 洞 , 在 位 期 间 用 知 识 为 自 己 谋 利 员。这虽然表面上加强了学界与政界 流畅通的同时, 更要在学者和官员的身 益 , 受 审 期 间 用 知 识 为 自 己 开 脱 辩 的联系, 但使政治权力干扰了学术活 份转化过程中设置“防火墙”, 把学术交 护, 这些人已经从“学者型”官员变成 动, 扭曲了学术规则。 给学术, 把政治交给政治, 避免学者“趋 了“高智商”的罪犯。这无疑是对知识
总之, 无论是“学而优则仕”还是官若鹜”, “官升学问长”现象的出现和 与良知的玷污。
“仕而优则学”, 都要在完善的制度环境 蔓延。( 作者系中共中央编译局当代马
克思主义研究所副所长)
互换好处多
李昌平 ?
明在说什么, 暗指什么, 但 对 学 者 的 互动, 这样会达到多赢的效果。有些 民的 只 能 做 农 民 , 这 样 是 出 不 了 好 学术文章, 我多半读不懂。一方面是 官、好学问家、好社会工作者、好农民 人做了多 年的官, 再去做学问 , 会 给
学界带来新东西, 研究出来的学问也 我水平低, 另一方面是学者话语中国 的。鲁迅和孙中山是学医的, 一个成
对官场更有帮助; 做了多年研究的学 化不够。我不当乡干部之后, 同学界 为了大文豪, 一个成为了大政治家,
者, 再去做官, 会带给官场一 些 新 东 打交道两年才基本看懂研究 “三农” 这样的例子不胜枚举。社会要对人才
西, 也可为做学问的老同道提供研究 的学者写的学术文章, 才和专家有了 的跨界流动包容和支持, 尽管有人动
的便利。亲口尝了“梨子”的滋味, 将 有效交流。现在依然有很多官员不看 机不纯或不是那块料, 但不能因噎废
来退休再研究“梨子”, 也许研究学问 或看不懂 学 者 的 文 章 。很 多 学 界 朋 食。政府不仅要为人才的跨界流动提
就不再是“自娱自乐”了。 友, 也非常反感官话和官样文章, 不 供政策支持, 还要在深化开放—社 —
当官的只能做官、做学问的只能 愿和官员打交道, 总觉得多数当官的 会开放、政治开放、学术开放、文化开 没文化、没水平、不实在, 其实是不懂 做学问、做 NGO 的只能做 NGO、做农 放等方面有所作为。 官话语和官文化。后来我又去了 NGO
作者简介 工作, NGO 话语是从国外来的, 官员 经济学硕士。2000 年 3 月, 时任湖北监利县棋盘乡党委书记的他曾上书国务 们听起来费劲。而 NGO 工作人员, 也 , 农村真穷, 农业真危险”而一举成为“中国最著名的乡党委 院总理反映“农民真苦几乎很少有人读官样文章的。 书记”。后弃官从学, 现系河北大学中国乡村建设研究中心研究员。
我认为人才需要跨界流动, 增强
2007/12/A 总第215 期 33
范文四:激发工作岗位互换
激发工作岗位互换 热
概述
志愿者从截然不同的角度进行演说,以激发工作岗位互换。
目的
激发员工的最佳表现;帮助管理者提高他们的管理水平;激励大型机构中的成员。
时间
20分钟。
你将学到
交换角色可以激发活力,工作岗位互换可以激发人们的工作积极性。
你需要
你需要很多帽子~它们可以是自制的帽子(上边写着他们的岗位和角色)或者更精细的时装帽子(万圣节前截的那种)你可以从一个二手店或者帽子店买到各种各样的真正帽子。帽子代表了很多种类的工作岗位:探险家、教练、侦探、电影导演、棒球队员、牛仔、警官、厨师、等等。你还可以用假发。如果上面的东西都没有,你可以找一下你的储藏室或者小阁楼。一个大盆、大篮子或者大桶(大到足以装下所有的帽子)将会派上用处。你还需要至少六张演说卡,你应将这些演说放在另一个容器中。
怎样做
向大家提示,学新东西和有机会做新事情常常可以激励人。这时志愿者进来,每次进来一个人,让他走到房间靠前的地方。每个志愿者从桶里选一顶帽子(把它举得高高的,使人们可以看得见),然后,让他从第二个容器(或者帽子)里取一张卡片。
志愿者的任务是从帽子显示职业的角度,就卡片上的内容做一场3分钟的演说。
只要时间允许,让别的志愿者用其他帽子和卡片重复这个游戏。岗位互换案是一个组织中的成员不定期地在某一日互换工作岗位的方案。最后,就岗位互换方案的可能价值和潜在可行性展开讨论。
讨论题
1、人们适应新的角色和从事新任务的多难,
2、让人们尝试新的角色和任务有什么好处,
3、挑战永远具有激励效果吗,什么时候它没有激励效果,
4、在你的工作场所彩岗位互换方案的可行性如何,
变通做法
直接在帽子上标上标签,或者简单地让人们挑选岗位卡片来代替挑帽子。
演说主题卡
对小组长的说明:将下面的某些演说主题裁下来,放在容器(或者帽子)中。在一个志愿者已经选了一顶帽子之后,让他抽一张演说主题卡。如果这些话题不适合你,那么你自己制作卡片~
范文五:管理者的岗位的好处
岗位互换两周小结2016
管理者的岗位的好处
企业中层管理者的地位和作用管理者的岗位的好处|2015-09-0923:42
就企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成三个管理层次,即:决策层(或执行层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式,即决策层的管理者少,执行层的管理者多一些,操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者。
中层管理者是企业人才的中坚力量,他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥,直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人,高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。
中层,首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层就是驾辕的骡子拉磨的驴,干吧干吧不喊累,不仅要思想好工作好,还要腰好胃好腿脚好,老板才会说,他好我也好。
中层,自然是中“间”力量——上有高层、下有员工,
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要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了,你得分解给下面的员工做,这时候,面临双层考验,一方面,你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙,很多时候很多事也没想好想透,只知道这件事要做,指个方向,说个大概,其它就看你能不能领会,有没有发挥,看你的悟性高不高,这对你是个考验。另一方面,你给下面的员工再安排工作的时候,就不能说个大概了,不仅要讲清楚做什么,还得讲明白怎么做。
中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达,还要左右沟通协调,要面面俱到,肯定得备受“煎熬”。
中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。做中层做不好,就非常容易堕落为底层,做的好,艰难困苦还在后面。
麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要
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求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理者所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、主动性
不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
二、执行力
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划,好的策划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出
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的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急,那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时,也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦,导致他的重大机会被破坏,直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者,可以在领导岗位上指挥自如、得心应手,带领队伍取得良好的成绩;
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相反,一个影响力很弱的领导者,过多地依靠命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。 张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”,他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉,刚跑完100米,一口气没歇又要继续往前跑,永远不会有“日出而作,日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力
美国GE公司总裁韦尔奇认为,企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说:“有人告诉我,他一周工作90小时以上。我对他说:‘你完全错了~请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进行仔细的审视。你将会发现,其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说,我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的,但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己:这件事是必须要做的吗,是必须由我来做的吗,”韦尔奇认为,企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一
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些“很棒的想法”,然后”完善它们”,并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信,自己的工作就是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。
松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。
六、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l>2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面
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对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
不同层次不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色,确定公司经营的大政方针、发展方向和规划,掌握政策,制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等,也就是说,凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题,凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题,均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作,组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量,则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下,又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用,具体说来体现在以下几个方面:
一、中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略
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规划的执行者,正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用,提高他们的执行能力,已经成为关系到企业成败的关键性问题。
二、中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大,生产技术的迅速发展,生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧,迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说,不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案,还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策,提高方案的实施效率和效果,立足于企业和自己负责部门的全局,实施领导行为以有效地实现企业的目标。
三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用,另一方面,也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
综上所述,企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用,就应该做到:
1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。
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2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作,做到用“正确”的人。
3、建立健全的管理制度和激励机制,最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。
4、加强中层管理者的管理技能培训,使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。
注:查看本文详细信息,请登录安徽人事资料网站内搜索:管理者的岗位的好处
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