范文一:供应链管理案例及常见方法
供应链管理案例及常见方法
一味地去借鉴别人的供应链,不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢?原因就是:每个企业都不一样,每个都有自己的特点,供应链既然是企业的药方,那么它所采用的药方也就不一样了。
比如说,一个企业A方面强,B方面弱,它所采用的供应链A方面弱,B方面强,则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链,对他来说,就是一套在计算机里运行良好的软件,对你来说,植入的就是病毒~正因为如此,才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性,就是因为这个不可复制性,才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心,才是根本。
下面简单的介绍几个应用供应链不同方法的案例:
(1)丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;
(2)壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统,从而优化了它的供应链;
(3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资
供应链管理源进行统一整合,作为一个整体来运作,是基于整合供应商的角度;
(4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本,是基于地理位置的选择。
(5)宝洁是通过宝供物流,采用分类的方法,与供应链运作的具体情况相适应,详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链,是基于分类的细化。
(6)锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型,从国有大型生产集团(华西、国资委等四个国有单位)的物流业务剥离出来,而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业。是基于战略的选择与规划。
供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。
常见的供应链管理方法:
快速反应(QR)
快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场,不是储备了"产品",而是准备了各种"要素",在用户提出要求时,能以最快速度抽取"要素",及时"组装",提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(ECR)
有效客户反应(efficient consumer response,ECR)是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的,各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
ECR与QR的比较
(一)QR与ECR的差异
ECR主要以食品行业为对象,其主要目标是降低供应链各环节的成本,提高效率。
QR主要集中在一般商品和纺织行业,其主要目标是对客户的需求作出快速反应,并快速补货。
这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同:杂货业经营的产品多数是一些功能型产品,每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外),因此,订购数量过多(或过少)的损失相对较小。
纺织服装业经营的产品多属创新型产品,每一种产品的寿命相对较短,因此,订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。
(l)侧重点不同。
QR侧重于缩短交货提前期,快速响应客户需求;ECR侧重于减少和消除供应链的浪费,提高供应链运行的有效性。
(2)管理方法的差别。
QR主要借助信息技术实现快速补发,通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外,还实行有效商品管理、有效促滚动
(3)适用的行业不同
QR适用于单位价值高,季节性强,可替代性差,购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低,库存周转率高,毛利少,可替代性强,购买频率高的行业。
(4)改革的重点不同
QR改革的重点是补货和订货的速度,目的是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本
(二)共同特征
表现为超越企业之间的界限,通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面:
1.贸易伙伴间商业信息的共享
2.商品供应方进一步涉足零售业,提供高质量的物流服务
3.企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行,实现订货数据或出货数据
的传送无纸化
范文二:供应链管理案例分析方法
供应链案例分析的方法
一、供应链案例的类型
供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例,也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例,在分析时都应该从供应链整体的角度进行,要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
二、供应链案例分析的目标
提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标,在案例分析时,必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法
供应链案例分析可分为这样几步进行:
第一,分析供应链现状。首先分析供应链的结构,在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始,通过生产制造环节和分销配送环节,直到最终用户手中的货物流动示意图,示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统,包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析,这对改进措施的提出是非常有效的,绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
第二,在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题,也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分,通常在分析时症状是比较容易明确的,例如,经理可能认为仓储能力短缺是一个问题,实际上,这可能仅仅是一个症状,造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时,必须找到真正造成问题的原因。
第三,设想并提出解决问题方案
解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的,一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定,从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑:具体功能部门层面;公司层面,在公司内实行跨部门的改革;供应链层面,同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
最后对提出的方案应当做全面的说明。
以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架,这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法,而是列出了在分析问题时可考虑的因素,案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
are some differences in level of development of the various modes of transport, leading to traffic levels have a greater imbalance. Yibin city, based on the 2008 ~2013 year of external transport of passenger and cargo traffic volume statistics. 2008 ~2013 year, Yibin city, external table 3.1-1 railways roads water transport passenger traffic passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) in 2008 ~2013 year, Yibin city, external transport railways roads water transport traffic statistics 3.1-2 time of air cargo
从经典案例看供应链管理
案例:友达光电供应链管理“极速”应变
传统的供应链管理向来强调准确,然而在预测准确率难以达到100%的时候,就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风险。全球第三大TFT-LCD制造商友达光电,通过实施快速应变的供应链系统,将“市场响应周期”由原来的4天缩短到了1天以内,并使所有关键零部件的库存都控制在了1天甚至更短的时间内,以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。 原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。目前,其全球员工人数超过一万人,分布于中国、美国及日本等世界营运据点,而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。
TFT-LCD这个产业十分特殊,其工艺流程非常复杂,结合了半导体、化工和电子组装三个不同的行业。因此在供应链管理上就需要兼顾产能优化和关键零部件的采购与库存管理。因为在半导体产业阶段,所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上,所以必须要根据不同的客户,将可以使用的产能作一个最有效益的分配,并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理,以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段,其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本,因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件,然后运到市场上,在最后一秒钟时再根据订单来组装,以降低产品在这一时期内可能降价所带来的风险。而化工流程阶段则是前两者关注重点的结合,需要兼顾。
未实施系统之前,友达从市场端获得需求计划——制定生产排程——生成采购计划——计划发至供应商——供应商再回复确认,整个计划周期需要4天时间。也就是说,当市场情况发生变化以后,还要经过4天友达才可以做出反应,继而制定出新的生产和采购计划,再去重新和供货商进行修改确认。
如此漫长的供应链不仅给企业带来了资金和库存上的巨大压力,更重要的是使企业面对不断变化的市场环境却反应迟缓 ,4天的运作周期造成友达大量产品库存积压,资金损耗也很严重 。
极速才能制胜。处于困境的友达试图寻找帮助企业获得准确市场预测信息的方法,却无奈地发现,对于市场需求快速变动的电子制造行业来说,这基本上是不可能的事情。更何况即便是得到了准确的市场预测信息,如果计划和采购跟不上,企业在执行过程中的配合不够,也终究是于事无补。
此后,困惑的友达与明基逐鹿郑正中博士、周洋等多位供应链专家进行了长达几个月的深入研讨,终于认识到供应链管理的真正应用价值应该在于“速度致胜”。正如郑正中博士所言:“快速的市场需求变动需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链,而唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”具体到友达,随着市场需求变化越来越快,企业生产调整频率越来越高,物料需求变化也更加频繁,在这种环境下,与供应商的紧密协作和信息快速准确的传递就变得非常重要,否则,将很容易造成双方库存的积压,增大运营成本。
为此,友达最终决定采用明基逐鹿的Guru SRM系统,在友达与供应商之间建立起一个协同商务平台。通过集成和整合供应链的各个环节,构建起一套“极速”供应链的管理模式,提升整个企业所在 供应链对客户与市场的响应能力与速度。 其实,在实施明基逐鹿Guru SRM系统之前,友达就有一套传统的ERP系统,能够对公司内部信息进行收集与计划。但是,“ERP只是在做企业内部的库存、财务等数据的透明化,看不到外部供应商、经销商处的数据;而供应链一个很大的作用就是可以透视到企业内外部,实现与供应商之间信息的实时分享。”
据为友达实施整个极速供应链项目的郑正中博士介绍,友达光电共建立了ERP、高级排程、车间管理、采购管理四套系统,从而能够更精确地协同各供应方的供应链系统,实现信息更加快速而准确地双向流动。
现在,通过电子数据交换和企业内部的快速协同,系统可以由销售订单、库存成品、半成品、原料的数量以及原料在途数、成品在途数等一系列相关数据确定采购数量,并于第一时间将这些物料需求、生产排程等信息作为中、短期的预测信息发给供应商,作为他们安排生产和库存的参考依据。而真正的订单需求,则是由友达通过供应链系统中的日生产计划分解出日物料需求,再把日物料需求以电子订单的形式实时发给各供应商,要求其严格按照排好的交货日程进行交货。当市场订单发生变化时,友达也能够随时调整日生产计划,从而相应快速调整交货日程,并通过系统平台将变动信息公布在网站上, 再通过自动发送手机短信的方式实时提醒、通知供应商们上网查阅最新订单或修改订单。这套系统也为供应商带来了方便,他们能够及时、准确的安排自己的生产、备料、送货等事宜,在向友达回馈相应信息的同时,也大幅缩短了双方的采购周期及库存水平。
完全以市场为导向、按需供给的采购模式,使友达避免了库存的大量堆积及收货的不准确、不及时,在直接降低了企业营运成本的同时,还全面支持了友达逐年快速扩大的营运规模。现在,友达的计划周期从4天缩短到了24小时以内,变动反应速度最are some differences in level of development of the various modes of transport, leading to traffic levels have a greater imbalance. Yibin city, based on the 2008 ~2013 year of external transport of passenger and cargo traffic volume statistics. 2008 ~2013 year, Yibin city, external table 3.1-1 railways roads water transport passenger traffic passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) in 2008 ~2013 year, Yibin city, external transport railways roads water transport traffic statistics 3.1-2 time of air cargo
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快可达到2小时,库存周期降到1天,收货速度则提高了50%。也就是说,友达将原本公司要自己负担的屯货库存风险,通过信息通透交换的机制,转换成了与供应商实时交换信息,共同降低屯货数量及天数,进而创造了回馈公司的资本价值。而这些成绩,可以说都不是靠单纯的人工运作或改造工作流程就可以轻易办到的。“事实上,友达是已经将供应商纳入了自己的供应链管理体系,实现了将供应商作为企业自身的一个虚拟工厂进行管理。在降低双方库存水平的同时,也提高了整个供应链的效率。”郑正中博士如是说。
友达极速供应链项目的实施上线也得到了其上百家大型供应商的支持与欢迎,除了一些海外公司外,80%的供应商都已与友达实现了网上连接。“以前我们都看不到未来,只能被动地弥补当前的失误。而现在,实时的信息交换除提高效率外,还增加了彼此间的信任度,为双方的供应链体系都带来了更可靠的保证。“许多供应商对友达做出了这样的表示。 此外,在订单没有实现电子化以前,友达需要将各个供应商的账单信息定期整理成一叠厚厚的资料。每到对账的时候,企业里就会挤满前来对账的供应商,不但效率低还非常容易出错。而现在,友达与供应商之间的所有账单资料都放在了网上,供应商直接通过网络即可进行对账,再也不用为此而奔波于友达与自家公司之间了。
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(案例分析题)
案例分析一
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司,公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者,始终勇于开创新领域,运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术,在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是,面对着竞争日益复杂的电子消费品市场,该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短,电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态,企业的经营风险加大,与此同时,客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此,如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。
请你针对上述案例,结合供应链管理相关概念及原理提出你对该公司现状的分析及建议。
案例分析二
许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI,而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。仅在中国就拥有,多在激烈的市场竞争中,管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性,因此决定对其整个供应链进行整合。
请结合供应链管理体系下的库存管理等相关知识,为CEO提供一些可行性的建议。
案例分析二
国内某汽车配件集团在产品、技术、人才方面,集团正在努力和国际先进水平接轨,但企业内部经营管理存在很多问题,亟待提升,需要更加高效的业务流程和体制的支持。同时,激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。其具体情况如角色扮演案例
请结合供应链管理相关理论与实践模型,为该公司提供一套可行的流程优化方案。(BPI)
are some differences in level of development of the various modes of transport, leading to traffic levels have a greater imbala- 3 - nce. Yibin city, based on the 2008 ~2013 year of external transport of passenger and cargo traffic volume statistics. 2008 ~2013 year, Yibin city, external table 3.1-1 railways roads water transport passenger traffic passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) share (%) Passenger traffic (million) in 2008 ~2013 year, Yibin city, external transport railways roads water transport traffic statistics 3.1-2 time of air cargo
范文三:供应链管理案例分析方法
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供应应案例分析的方法一、供应应案例的应型
供应应案例可以是原材料供应一直到最应应品送到最应用应手中的整供应应的案例~也可以是只涉及供应应一应应或只应注于应一的物从个个
流活应的案例。无应一应案例~在分析应都应应供应应整的角度应行~要考应应一应应的应化应供应应中其他应应应生的影。哪从体响
二、供应应案例分析的目应
提高客应服应水平和降低应的作成本运是供应应管理的大目应~在案例分析应~必应牢应应大目应。两两
三、供应应案例分析的方法
供应应案例分析可分应应应步应行,几
第一~分析供应应应。首先分析供应应的应~在分析应可应制一原材料或零配件状构个从供应的起点应始~通应生应制造应应和分应配送应应~直
到最应用应手中的应物流应示意应~示意应目的是应了描述供应应中各固定应点;如工、应应,的应和应物在应些应点之应的流应模式。应物厂构即流。然后分析支撑应物移应的信息流和信息系应~包括应应信息应理、需求应应信息、管理信息和应算机系应。其次应应行的供应应应效应行分析~
应应改应措施的提出是非常有效的~应效分析可包括供应应的应应效、供应应的相应应效和体应应物流功能的应效。第二~在应分析的基应上出应应。应常常是案例分析最困应的也是最重要的一步。因应如果无法正地应应出主要应应~也就无法作出状找确
正的应应。在分析应要注意症原因的分~通常在分析应症是比应容易明的~例如~应理可能应应确状与区状确应应能力短缺是一应应~应应个上~应可能应应是一症~造成的原因可能个状是应存管理不良或生应安排不合理而使得应存的大大超应了应应需求。因此在分析应~必应找
到正造成应应的原因。真
第三~应想提出解应应方案并决
解方案的提出是和应分析应密应系在一起的~一好的应分析能应应主要应应应行的定~而指出正的解应应或行应路应。决状个状清晰确从确决
提出解应应方案应通常可三应面上考应决从个,具功能部应应面体~公司应面~在公司应行跨部应的改革~供应应应面~同一供应应上的公内司应相互配合上应行改革。
最后应提出的方案应做全面的应明。当
以上是应分析供应应应应提供一思考分析的个框架~应不是一应用于所有供应应应应的万能方法~而是列出了在分析应应应可考应的因素~个
案例分析应应根据应应应应定相应的究因素。 确研
从应典案例看供应应管理
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案例,友光应供应应管理“速”应应 达极
应应的供应应管理向强应准~然而在应应准率应以到来确确达100%的应候~就唯有用“速度”克服应应不准所应的巨大应应。全球第三大来来
TFT-LCD制造商友光应~通应应施快速应应的供应应系应~“市应应周期”由原的达将响来4天应短到了1天以~使所有应应零部件的内并应存都控制在了1天甚至更短的应应~以“速”克服了“万应市应的不定性”。 内极确
原有供应应反应应应友光应是由科技应友光应于达达与2001年9月合成立的中台第一大、世界第三大之并国湾TFT-LCD应应、应及制造研公司。目前~其全球应工人超应一万人~分布于中、美及日本等世界数国国应据点运~而应在中就有十座工分布在台地及国几厂湾区
应州。
TFT-LCD应应应十分特个殊~其工应流程非常应应~应合了半应、化工和应体装个子应三不同的行应。因此在供应应管理上就需要兼应应能应化和应应零部件的采应应存管理。因应在与体半应应应应段~所有投应中大应一半以上都是花在了机器应应上~所以必应要根据不同的客应~可将以使用的应能作一最有效个并确益的分配~以此应依据应行接下去的应能管理、应出管理、及客应应应管理~以保应能可以得到最大效益的用。而在应运装决运子应应段~其行应特点定了应成本的80%都定于决运企应的物料采应成本~因此其供应应需要的是“全球应”和“零应存”管理由供应商制造、生应应应零应件~然后到市应上~在最后一——即运来装秒应应再根据应应应~以降低应品在应一应期应可能降内价所应的应应。而化工流来两程应段应是前者应注重点的应合~需要兼应。
未应施系应之前~友市应达从划————划——划端应得需求应制定生应排程生成采应应应应至供应商供应商——确个划再回应应~整应应周期需要4天应应。也就是应~市应当况情应生应化以后~应要应应4天友达划确才可以做出反应~应而制定出新的生应和采应应~再去重新和供应商应行修改应。
如此漫应的供应应不应应企应应了来应金和应存上的巨大应力~更重要的是使企应面应不应化的市应应断境却反应应应 ~4天的运作周期造成友达大量应品应存应应~应金应耗也应重 。 很
极速才能制应。应于困境的友应应应应应达找帮助企应应得准确市应应应信息的方法~却无奈地应应~应于市应需求快速应应的应子制造行应应~应基来本上是不可能的事情。更何便况即确划跟是得到了准的市应应应信息~如果应和采应不上~企应在应行应程中的配合不应~也应究是于事无应。
此后~困惑的友明基达与达几个研真逐鹿应正中博士、周洋等多位供应应应家应行了应月的深入应~应于应应到供应应管理的正应用价应应应在于“速度致应”。正如应正中博士所言,“快速的市应需求应应需要企应上下游建构网基于应化、平台化、扁平化的供应应~而唯有速度才能克服或者降低市应不定性所应的应应。”具到友~确来体达随来来着市应需求应化越越快~企应生应应整应率越越高~物料需求应化也更加应繁~在应应应境下~与供应商的应密应作和信息快速准的应应就应得非常重要~确将很双运否应~容易造成方应存的应应~增大应成本。 应此~友最应定达决采用明基逐鹿的Guru SRM系应~在友供应商之应达与个个建立起一应同商应平台。通应集成和整合供应应的各应应~构极个与响与建起一套“速”供应应的管理模式~提升整企应所在 供应应应客应市应的应能力速度。
其应~在应施明基逐鹿Guru SRM系应之前~友就有一达套应应的ERP系应~能应应公司部信息应行内与划收集应应。但是~“ERP只是在做企应部的应存、应应等据的内数数个很内与透明化~看不到外部供应商、应应商应的据~而供应应一大的作用就是可以透应到企应外部~应应供应商之应信息的应应分享。”
据应友应施整速供应应应目的应正中达个极达博士介应~友光应共建立了ERP、高应排程、应应管理、采应管理四套系应~而能应更从确精地应同各供应方的供应应系应~应应信息更加快速而准地向流应。 确双
应在~通应应子数内据交应和企应部的快速应同~系应可以由应应应、应存成品、售数数数半成品、原料的量以及原料在途、成品在途等一系列相应据定数确数并将参采应量~于第一应应应些物料需求、生应排程等信息作应中、短期的应应信息应应供应商~作应他应安排生应和应存的考依据。而正的应应需求~应是由友通应供应应系应中的日生应应分解出日物料需求~真达划再把日物料需求以应子应应的形式应应应应各供应商~要求其应格按照排好的交应日程应行交应。市应应应应生应化应~友也能应应应整日生应应~而相应快速应整当达随划从并交应日程~通应系应平台将网应应信息公布在站上~
再通应自应应送手机短信的方式应应提醒、通知供应商应上应应最网来确新应应或修改应应。应套系应也应供应商应了方便~他应能应及应、准的安排自己的生应、应料、送应等事宜~在向友达双回应相应信息的同应~也大幅应短了方的采应周期及应存水平。
完全以市应应应向、按需供应的采应模式~使友达确运避免了应存的大量堆应及收应的不准、不及应~在直接降低了企应应成本的同应~应全面支持了友达运达划从逐年快速应大的应应模。应在~友的应周期4天应短到了24小应以~应应反应速度最快可到内达2小应~应存周期降到1天~收应速度应提高了50%。也就是应~友原本公司要达将担自己应的屯应应存应应~通应信息通透交应的机制~应应成了供应商应应与交应信息~共同降低屯应数数量及天~应而应造了回应公司的应本价应。而应些成应~可以应都不是应应的人工作或改造工作流靠运程就可以应易应到的。“事应上~友是达将体将个虚厂双已应供应商应入了自己的供应应管理系~应应了供应商作应企应自身的一应工应行管理。在降低方应存水平的同应~也提高了整供应应的效率。”应正中个博士如是应。
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CSCMP注供应应管理应考应考文件~应限人使用禁止外应, 册参个版应使用--南京普特供应应管理培应机欧构
友达极速供应应应目的应施上应也得到了其上百家大型供应商的支持与应迎~除了一些海外公司外~80%的供应商都已与达友应应了网上应接。“以前我应都看不到未来弥当~只能被应地应前的双失应。而应在~应应的信息交应除提高效率外~应增加了彼此应的信任度~应应方的供应应系都应了更可的体来靠达保应。“应多供应商应友做出了应应的表示。
此外~在应应有应应应没达将个叠会来子化以前~友需要各供应商的应应信息定期整理成一厚厚的应料。每到应应的应候~企应里就应应前应应的供应商~不但效率低应非常容易出应。而应在~友供应商之应的所有应应应料都达与网网即放在了上~供应商直接通应应应可应行应应~再也不用应此而奔波于友达与自家公司之应了。
“注供应应管理应”应应培应应册程模应应应
;案例分析应,
案例分析一
夏普公司是一家应部位于日本大阪年应售收入应的全球化应子消应品公司~公司共有名应工服应于分布在全球个国家的88766,00030生应工、应公司、技应应机和信应公司。厂售研构运夏普公司作应推出应子应算器和液晶应示器等应子应品的应始者~始应勇于应应新应域~用应先世界的液晶、光、学体丰会半应等技应~在家应、移应通应、应公自应化等应域应应富多彩的“新信息社”。
但是~面应着应日争来益应应的应子消应品市应~应公司越越感应到应子消应品市应的快速应化特应是应子消应品的生命周期越越来短~应子消应,
品的市应普及率越越接来近应和应状~企应的应应应应加大~此同应~与客应应应子消应品性化的需求个越越来争高。因此~如何在应激烈和快速应化的市应中应求一套应应的决策系应就应得尤应重要。
应应应上述案例~应合供应应管理相应你概你状念及原理提出应应公司应的分析及建应。
案例分析二
应多应在制定今年的应应目应应都希望企将应的应存降低作应一非常重要的个~而应存居高不下也应常困应上市公司的应。先应CEOKPICEO应子公司是一家应部位于日本应京的年应售收入万应日元的全球化应子消应品公司。公司在全世界应立了多个构分支机。应在中642150国就应有~多在激烈的市应应争中~管理应逐应地意应到控制公司的应存水平在应子消应品行应中的重要性~因此定应其整供应应应行整决个合。
应应合供应应管理系体下的应存管理等相应知应~应提供一些可行性的建应。CEO
案例分析二
国内国某汽应配件集应在应品、技应、人才方面~集应正在努力和应先应水平接应~但企应内部应应管理存在很亟多应应~待提升~需要更加高效的应应流程和制的支体持。同应~激烈的应需要他应争整应应效率的提高体。其具体况情如角色扮演案例应应合供应应管理相应理应与应模型践~应应公司提供一套可行的流程应化方案。;,BPI
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以下是应送应料应应合同~不需要下应后可以应应应除,,
应应合同
一、方在应应本合同前~应应应应本合同应。本合同一应应应~具有法双真即双律效力~方必应应格履行。
二、本合同必应由用人应位(甲方)的法定代表人(或者委托代理人)和应工(乙方)应自应章~并加盖用人应位公章(或者应应合同应用
章)方应有效。
三、本合同中的空应~由方应商定后~不得应反法双确填写并填写划律、法应和相应应定~不需的空应~上“,”。
四、工应制度分应应准工应、不定应、应合应算工应三应。
应行不定应、应合应算工应工作制的~应应应应保障部应批准。
五、本合同的未事宜尽另与并~可行应应应充应应~作应本合同的附件~本合同一履行。
六、本合同必应应~真填写清确并涂字迹楚、文字应应、准~不得擅自改。
七、本合同(含附件)应应后~甲乙双份方各保管一应应。
甲方(用人应位), 乙方(应工),
名称, 姓名,
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法定代表人, 身份号应应应,
地址, 应住址,
应应应型,
应系应应, 应系应应,
根据(中应人民共和应应法国国双》和家及省的有应应定~甲乙方按照平等自愿、应商一致的原应应立本合同。
一、合同期限
(一)合同期限
双方同意按以下第 应方式定本合同期限,确
1、有固定期限,从 年 月 日起至
年 月 日止。
2、无固定期限,从 年 月 日起至本合同应定的应止件出应应止条(不得法定解将条条除件应定应应止件)。
3、以完成一定的工作应期限,从 年 月
日起至 工作任应完成应止。
(二)应用期限
双方同意按以下第 应方式定应用期期限确(应用期包括在合同期内),
1、无应用期。
2、应用期从 年 月 日起至
年 月 日止。
(应用期最应不超应六个个个月。其中合同期限在六月以下的~应用期不得超应十五日~合同期限在六月以上一年以下的。应用期不得超应三十日~合同期限在一年以上年以两下的~应用期不得超应六十日。)
二、工作容内
(一)乙方的工作应位(工作地点、部应、工应或应应)应
(二)乙方的工作任应或应应是
(三)甲方因生应应应需要应整乙方的工作应位~按应更本合同应理~方应双确章应的应应或通知应作应本合同的附件。
(四)如甲方派乙方到外应位工作~应应应应充应应。
三、工作应应
(一)甲乙双方同意按以下第 应方式定确乙方的工作应应,
1、应准工应制~即每日工作 小应~每周工作
天~每周至少休息一天。
2、不定应工作制~应应应即保障部应应批~乙方所在应位应行不定应工作制。
3、应合应算工应工作制~应应应即保障部应应批~乙方所在应位应行以 应周期~应工应 小应的应合应算工应工作制。
(二)甲方因生应(工作)需要~应工和与会乙方应商后可以延应工作应应。除(应应法)第四十二应定的条情形外~一般每日不得超应一小应~因特殊原因最应每日不得超应三小应~每月不得超应三十六小应。
四~工应待遇
(一)乙方正常工作应应的工应按下列第( )应形式应行~不得低于地最低工应应准。当
1、乙方应用期工应 元,月~应用期应工应
元,月(——元,日)。
2、其他形式,。
(二)工应必应以法定应应支付~不得以应物及有价应券替代应应支付。
(三)甲方根据企应的应应和状况内异依法制定的工应分配应法应整乙方工应~乙方在六十日未提出应的应应同意。
(四)甲方每月 日应放工应。如遇应假日或休息日~应提前到最近的工作日支付。
(五)甲方依法安排乙方延应工作应应的~应按(应应法)第四十四条的应定支付延应工作应应的工应应酬。
(一)任何一方要求应更本合同的有应容~都应以应面内形式通知应方。
(二)甲乙双并方应应商一致~可以应更本合同~应理应更本合同的手应。
九、本合同的解除
(一)应甲乙双方应商一致~本合同可以解除。由甲方解除本合同的~应按应定支付应应应应金。
(二)下属列情形之一的~甲方可以应方解除本合同,
1、应用期应明内条乙方不符合应用件的~
2、乙方应重应反应应应律或甲方应章制度的~
3、应重失应、应私舞弊~应甲方利益造成重大应害的~
4、乙方被依法追究刑事应任的~
5、甲方歇应、停应、应应破应应于法定整应期应或者生应应应应生应重困应的~状况
6、乙方患病或非因工应应~应期应后不能医从从另事本合同应定的工作~也不能事由甲方行安排的工作的~
7、乙方不能应任工作~应应培应或者应整工作应位~仍不能应任工作的~
8、本合同应立应所依据的客应情况当达应生重大应化~致使本合同无法履行~应事人应商不能就应更本合同成应应的~
9、本合同应定的解除条件出应的。
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甲方按照第5、6、7、8、9应应定解除本合同的~需提前三十日应面通知乙方~并按应定向乙方支付应应应应金~其中按第6应解除本
合同并医符合有应应定的应需支付乙方应应助应。
(三)乙方解除本合同~应提前三十日以应面当属随形式通知甲方。但下列情形之一的~乙方可以应解除本合同,
1、在应用期的~内
2、甲方以暴力、威应或者非法限制人身自由的手段强迫应应的~
3、甲方不按本合同应定支付应应应酬~克或无扣故拖欠工应的~
4、应国确条体家有应部应应~甲方应应安全应生件应劣~应重危害乙方身健康的。(四)有下列情形之一的~甲方不得解除本合同,
1、乙方患病或非因工应应~在应定的应期的~医内
2、乙方患有应应病或因工应应~应应应能力应定并会确委应应~应失或部分应失应应能力的~3、女应工在孕期、应期、哺乳期的~内
4、法律、法应应定的其他情形。
(五)解除本合同后~甲乙双内方在七日应理解除应应合同有应手应。十、本合同的应止
本合同期应或甲乙双条即方应定的本合同应止件出应~本合同行应止。
本合同期应前一月~个并甲方应向乙方提出应止或应应应应合同的应面意向~及应应理有应手应。甲方,;盖章, 乙方,;应名或盖章,
法定代表人,
;或委托代理人,
20 年 月 日 20 年 月 日
应应机;构盖章,,
应应人,
应应日期,20 年 月 日
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范文四:供应链管理案例
1. 简述QR与VMI的关系
VMI是QR系统的一种重要物流运作模式,也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权,而由供应商掌握供应链上的商品库存动向,即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存,替零售商下订单或连续补货,从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率,即加快整个供应链面对市场的回应时间,较早地得知市场准确的销售信息;而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本,即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存,达到挖潜增效,开源节流的目的。
2. 简述VMI的基本思想
VMI即在客户和供应商之间形成的一种合作性策略,以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性地监督和修改,以产生一种持续改进的环境。 供应商管理库存的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作
3. 家乐福与雀巢公司实施VMI的总体目标是什么
总目标是增加商品的供应效率,降低家乐福的库存天数,缩短订货前置时间,以及降低双方物流作业的成本率等。
4. 家乐福与雀巢公司实施VMI后对雀巢公司的益处有哪些
相对家乐福的受益而言,雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系,所以家乐福要什么就给他什么,甚至是尽可能地推销产品,彼此都忽略了真正的市场需求,导致好卖的商品经常缺货,而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题,从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率,并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态,以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划
5. 百思买的供应链变革中体现了哪些供应链管理的思想或策略
百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。百思买的变革针对供应链中各种关系的转变,使合作战略融合其中。通过诸多领域内的供应链执行者有效管理运作成本,确保不错过任何满足顾客需求的机会。通过构建面向顾客的供应链,把产品从生产中心“拉出”,而不是“推出去”,缓解生产线上工人在销售方面的责任压力,从而确保顾客需求驱动供应链的决策。
6. ZARA的启示
颠覆传统的供应链 巨资设计一体化供应链为了实现这一策略,ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体化供应链;其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。缩短供应链环节,
以品牌为核心的协同供应链
通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚;
通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程;
通过高效默契配合的物流加速配送过程;
通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作,从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的两个问题:预测不准和高库存。
可以发现,所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作,整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作,细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推
广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等
7.戴尔供应链管理的特点是什么?
1.1.1 面向订单直接生产 直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下,消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件,组织生产。对于消费者来说,直销使得戴尔产品更具多样化和个性化;对戴尔而言,直销便无需囤积大量的产品配件,从而有效的减少资金占用,增加企业的流动资金。
1.1.2 直接与客户取得联系 在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商,无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的,而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此,戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。
1.1.3 物料低库存和成品零库存 在库存的数量管理上,戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料库存只有约5天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下,戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元,而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%,在其他工业部门更是高达4%至5%。
伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的,由于戴尔是按单后生产,不走经销道路,每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了,因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说,一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲,戴尔电脑真正实现了零库存。
8.由戴尔模式谈谈供应链管理的竞争优势
近年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此,现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范,引起广泛关注。近年来,企业纷纷掀起流程再造运动,其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。
为了提高我国企业的供应链管理程度,我们也应该学习戴尔公司:加强企业间的良好合作关系,努力促进企业间的长期合作,在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平,为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
当然,戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。一般而言,直销模型只适用于高度标准化的产品,和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品,如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反,增加企业的工作负担。因此,在引进国外先进的供应链管理经验的同时,我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析,避免陷入盲目引进的误区 .分析本田公司与其供应商之间的供应链合作伙伴关系是如何取得成功的?
1、 把当地的资源通过整合后变成本田公司的有效竞争优势,上游采购以虚拟经营来满足自身的生产需求;
2、通过扶持和技术外援与合作伙伴在管理、技术、质量上强强合作,建立良性的战略合作伙伴关系;
3 强化公司间各层的互动与了解,彼此学习、交流和建议,双方合作透明化。
4通过当地的资源整合,可以使成本并不是最低化但绝对是最优化;
5、以“快”保证市场占有率和利润最大化,库存最小化。
9.、应用所学的知识,讨论企业发展伙伴供应商关系给企业带来的好处
1、减少企业本身在生产和粗加工上的投入,节省成本的同时做专企业的核心竞争优势——渠道建设、营销管理和品牌推广;2、通过整合供应商资源,要求供应商做专、做强的同时达到双赢,为企业间的长期合作打下良好的基础;3、明确双方的责、权、利、义,从供应链角度出发,如何使利润最大化,产品规模和市场占有最大化,将为供应链上的每个企业带来动力和信心。4、资本的最小化投入,为企业的良性现金流创造更大的条件。
范文五:供应链管理案例
电子商务物流配送案例分析
每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》(RushHourII) 中,唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7-11,意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7-11这个名字来自于遍布全球的 便利名店7-11,名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点,后来这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店, 在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。到今年一月底,光在中国台湾地区就有2690家7-11店,美国5756家,泰国1521家,日本是最多 的,有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10%的费用。
配送系统的演进一间普通的7-11连锁店一般只有100200平方米大小,却要提供23000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送和 保存的要求也各有不同,每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种,种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一
家便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。
7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初,7-11并没有自己的配送中心,它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的 7-11为例,早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商,而且每个批发商一般都只代理一家生产商,这个批发商就是联系7-11和其供应商间的纽带, 也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后,对产品的销售就不再过问,所有的配送和销售都会由批发商来完成。 对于7-11而言,批发商就相当于自己的配送中心,它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展,批发商需要最大限度 地扩大自己的经营,尽力向更多的便利店送货,并且要对整个配送和定货系统作出规划,以满足7-11的需要。
渐渐地,这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要,7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化 的配送和进货系统。在这种系统之下,7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式,改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同 类供应商,然后向7-11统一配货,这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量,减少了配送环节,为7
-11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商(又称为窗口批发商)提醒了7-11,何不自己建一个配送中心?与其让别人掌控自己的经脉,不如自己把自己的脉。7-11的 物流共同配送系统就这样浮出水面,共同配送中心代替了特定批发商,分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统,分别与供应商及 7-11店铺相连。为了保证不断货,配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存,同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 7-11配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。第二天一早,派送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己区域内的店铺送 货。整个配送过程就这样每天循环往复,为7-11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权,7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据,对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,对于一个零售企业来说,这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心,7-11就能和供应商谈价格了。7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判,以确定未来一定时间内大部分商品的价格,其中包括供 应商的运费和其他费用。一旦确定价格,7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节,少了口舌之争,多了平稳运行,7-11为自己节省了时间也节省了费 用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多,7-11的物流配送越来越复杂,配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11为例,全省的物流配 送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送,各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送,以确保食品的 新鲜度,以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11的配送管理的最大特点,也是各家7-11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样,日本7-11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7-11对食品的分类是:冷冻型(零下20度),如冰淇凌等; 微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送,如各种 保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7-11还专门用一种两仓式货运
车来解决这个问题,一个仓中 温度的变化不会影响到另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌,7-11会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门 口拉到各个店铺。对于一般的商品,7-11实行的是一日三次的配送制度,早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品,早上8点到11点配送前一天晚上生 产的特殊食品如牛奶,新鲜蔬菜也属于其中,下午3点到6点配送当天上午生产的食品,这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新鲜 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货,这时只能向配送 中心打电话告急,配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送,如果安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
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