范文一:集团人力资源管理
关于集团人力资源管理,相对于单个的有限责任公司(包
括股份公司)而言,还是有一定区别的。作为集团公司,至
少在集团下面会有几个或多个分支机构。
关于,相对于单个的有限责任公司
(包括股份公司)而言,还是有一定区别的。作为集团公司,
至少在集团下面会有几个或多个分支机构,甚至除了分子公
司,还有所谓的“孙”公司,“玄孙”公司,多了好几个管
理层面,整个集团管理比一般的有限责任公司管理难度相对
要大一些,复杂一些。人力资源管理也不例外。
一、集团人力资源部门的主要功能:
1、集团人力资源规划。集团人力资源规划首先必须是
为集团发展战略提供支持和服务的,并且必须紧紧围绕集团
发展战略进行,方向不能有差错。
2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督。根据集团不同的管理模式,不同管理模式对人力资源管理的定位有所不同。一般而言,集团要
求的是,集团及各下属分支机构,所有的人力资源方针和政策必须保持高度的一致性,只是在相关的操作层面可能允许
一定范围内的差异性。下属分支机构原则上都必须按照集团
统一的政策,象人员聘用、薪酬奖金分配、人员异动、考核
办法、培训措施等方面。但是,由于各分支机构所处的地域
不同,象在北京的分子公司与在成都的分子公司,涉及到员
工的各项保险,可能北京和成都两地的政策不同,那么集团一般是允许各分子公司采用不同的政策的。当然,即使各分
子公司可以在具体事物的处理上可以采用不同的政策,但
是,各分子公司相对应的人力资源部门必须及时将相关的管
理制度上报集团审批,至少也应该到集团备案,这样,才能
确保集团对下属各分子公司的统一管理。在这方面可能出现
的情况是,就是各下属分子机构的总经理(或负责人),往
往对集团这样的要求产生抵触情绪,甚至违背或私下修改集
团的政策,自行设计一套新的体系,提出最有力的理由是:集团的政策不适合我们公司的要求,难以操作。这对集团人
力资源负责人是一个最大的考验和挑战。那么,出现这种情
况,集团人力资源负责人就要充分考虑原来集团对下属分子
公司负责人的授权问题了,如果集团已经充分授权,则依照
授权原则进行管理;如果分子公司负责人违背了授权原则,
则必须想办法进行纠正(地方诸侯有些是难惹的主,如何沟
通和协调是这里的关键)。
3、人力成本的总体预算和控制。这属于人力资源战略规划的一部分(同时也是集团战略中的一部分)。其中的侧
重点是预算的准确性,和监控执行的力度。按照目前流行的
“人力资本”理论来说,人力资本和人力成本之间应该有很大的差异,但是,在实际的操作过程中,我们到底应该是做
加法还是应该做减法,应该具体问题具体分析。我们不得不承认,现在的人力成本已经越来越是“成本”了。对于投资
人而言,他关注的永远是“收入-成本=利润”,作为集团人力资源负责人,加法减法应该如何做,我相信不同的人有不
同的看法和做法。但是,不管你是加法还是减法,人力成本
的控制是你不能不关注的重心!从集团战略而言,一般有个
近期目标,可能是三年两年的,那么,从人工成本的预算和
控制而言,你可能要分解成年度、季度,甚至月度来考虑,
否则,你就很难控制。眼睛盯着下面送来的相关报表,你得
保持你的敏感性,要能够及时发现其中可能潜藏的漏洞。
4、人才队伍建设。这也算集团人力资源规划中的重要
内容。集团业务需要发展,相对充足的人力资源支持是必不
可少的。我们需要对集团的业务进行评估,对各分子公司的人才状况有个系统的了解。各类管理人才、专业人才,目前到底是否能够满足集团业务的需要?如果集团需要拓展新
的业务,现有的人才储备是否足够?如果需要重新储备人
才,这个周期大概有多长?是否能够与业务拓展衔接上来,
等等。作为集团人力资源,应该站在集团全局的高度,审视
集团(含各分子公司)的人力资源匹配程度。
5、组织与职能调整。很多集团公司可能业务是多元化
的,甚至是无关多元化(当然也包括相关多元化)的,集团
的业务可能需要随时进行调整。集团一般有两大功能:投资
管理,和对下属分子公司业务管理。那么,在集团层面,当
初的集团各部门职能设计一般都是按照当时业务开展的要
求进行规划的,而一旦集团业务出现调整(包括收缩一些盈利较弱或难以赢利的项目,开展一些新的项目),这时候,
集团以及相关分子公司的职能就可能需要进行全面的调整,
作为集团人力资源部门,前期的工作就要对新的业务进行熟
悉,然后针对新的业务设计相适应的组织架构,调整原有职
能--这是相对开展新业务而言的。对于业务收缩的项目(甚
至包括分子公司的撤并),原来人员如何进行重新分配?职
能如何进行重新定位?等等,都有必要思考,并有计划的推
行。
在这里强调一点,就是集团人力资源部门,首先必须紧
紧盯住集团业务发展的方向,及时与集团战略发展部门保持
紧密联系,一定要有遇见性,提前进行各项准备工作,否则,
临时性的工作过多,很难把事情安排好。
6、对各分子公司负责人的管理。这里需要解释的是,
如果集团规模过小,管理不够规范的话,很多事情由集团董
事长或总裁自己操作了事,则当别论。
对各分子公司负责人的管理包括:人员的选拔、委派、
考核和调整。我比较赞成的做法是,这些环节的工作,一定
要设计一个标准的制度和流程,要有参照物。具体的操作办
法这里不罗嗦。
一般而言,分子公司的负责人,在每年的年底会和集团
董事会签订一个类似“责任书”的东西,包括经营业绩和管
理目标等一些要素。这是年度考核的重要依据。
值得一说的是,就是下属各分子公司(其中最主要的是
全资或控股子公司)财务负责人的委派和管理问题。很多民
营企业集团,对财务管理往往是非常严格的,但是,也有操
作并不成功的,这需要增加很多的审计人员,经常到下属公
司查帐,生怕出现财务漏洞。
相对于集团公司的财务管理,我的个人建议是,集团的财务制度是统一的,集团应该设立一个内部银行,进行内部
结算,这是一部分;另外,下属公司的财务负责人应该由集
团统一招聘和委派,实行双重管理,即在行政事务上接受分
支机构负责人管理,业务上直接受集团财务部门管理,并且
分支机构负责人无权决定财务负责人的去留,只能由集团财
务部和人力资源部综合评估后,由集团总裁裁决。
补充,分子公司负责人和财务负责人的工资和奖金,应
该统一由集团发放,不参与分子公司的内部分配。很多公司
做不到这一点,很容易出现这样那样的问题。
二、集团人力资源部门的定位:
人力资源部门作为集团组织的职能单位之一,前面已经
将该部门的相关功能做了简单的描述。除了对集团总部人员
有一个日常的人事管理外,对下属各分子公司的人力资源管
理,一般不能参与到具体的事务当中去,否则下面对应的人
力资源部门就成了摆设,其实也没有更多精力或条件去管得
过细,或过宽。所以。集团人力资源部门自身的定位非常重
要。
1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。
2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。
3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。
4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的监督者。
5、同时,集团人力资源部门也是集团相关人力资源事
务的裁决者和协调者(需要协同各分子公司负责人和分子公
司人力资源负责人,重大问题需提交集团总裁决策)。
6、集团人力资源部门更是各下属分子公司的事务管理
中的服务者,集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供
全面而周到的服务,不是高高在上的神。
简单总结一下集团人力资源部门的角色扮演:教练员,
监督员和裁判员(授权范围内)。
三、集团人力资源部门在管理过程中需要注意的相关事
项:
1、集团人力资源部门的任何工作都应该与集团发展战
略保持高度的一致性,不能偏离集团发展的方向,只有这样
才能保证人力资源政策对集团业务发展的促进作用。
2、要保持集团人力资源政策的相对稳定性、完整性和
协调性,也要具备一定的前瞻性。集团人力资源的所有政策
应该是没有矛盾,也没有任何抵触的,同时也是有利于各部
门、各机构开展工作的。集团人力资源部门对集团所有的人
力资源政策都要相当的熟悉,对人力资源各管理模块有全面
深入的认识。
3、集团人力资源管理thldl.org.cn必须和集团的业务紧密联系在一起。我一直强调,从事人力资源管理的人员,
一定要熟悉集团的业务,否则,你的所谓制度和政策就可能
是虚的、站不住脚的,也是没有办法推行的。
4、保持信息的畅通。集团人力资源部门对相关的信息
一定要能够及时掌握,象国家和政府职能部门相关的政策法
律出台,相关的行业信息,市场的人力资源状况,各分子机
构当前的管理状况和经营状况,都要做到心里有数,否则,
在颁行或调整某些政策的时候就难免不出现失误。
5、要严格遵循授权管理原则。集团人力资源部门不仅
本身要对本部门的责权做明确的界定,同时,对各相应的职
能部门和分子机构都有设立明确的管理权限,按照正常程序
进行授权管理。集团规模越大,授权就越需要明确,否则,
遇到很多的具体问题就很容易纠缠不清。我们在岗位描述里
面要做,同时,集团人力资源部门最好能够设计一份完整的
集团权责表,便于集团各职能部门和各分子机构操作,也便
于做有效的监控。集团人力资源部门也一定要在明确的授权
范围内开展本部门的工作。
6、其他,象关于沟通协调等工作,是人力资源部门开
展工作的重要手段。不详细描述。
因为本文属于在线写作,肯定存在这样那样的不足,希
望借这个机会,得到大家的批评指正,通过交流,帮助自己
提高并完善集团人力资源管理。
范文二:人力资源管理目标
人力资源管理目标
一、现有人力资源管理与目标的区别
目前我们更多强调对“事”的管理,将员工置于严密的监督和控制之下。而未来的目标是要将员工视为企业的第一大资源,强调为员工提供并创造良好的环境、氛围和条件,使其主动的、自发的发挥自己的潜力,挖掘自身的能量。 我们现在的人事管理基本上是一种业务性管理,好比是机器的润滑油,需要的时候才能发挥作用。而未来我们不仅兼顾局部还要总揽全局,不仅要应对当前更要考虑长远,一切着眼于未来,它比目前人事管理更具战略性和预见性。 同时针对于以后的工作,还有如下的设想
二、从整个企业的层面分析
1、形成以科学管理、人本管理为核心的企业文化是实现目标的前提。目前我们制订、下达了许多文件、制度,在制度文件上建立了相关的人力管理规则,但是如果没有企业文化的支撑而就无法真正落到实处。
2、其他部门各级管理者对自身人力资源管理职责的认识和履行是提升的保障。未来的人力资源管理与人事管理的根本区别就在于由“以事为中心”转向了“以人为中心”,而人是分布在企业的各部门各层级中的,要做好人的工作,开发人的潜能,提高人的积极性,就需要各级管理者都来参与人的管理。从具体职能讲,人事管理主要是办理人事手续、进行工资核算和保管人事档案等,这些工作人力资源部自身是
基本可以完成的。而未来人力资源管理的六大模块,从人力资源规划、招聘录用、培训开发到绩效管理、薪酬管理、员工关系管理,无一不 需要直线管理部门的参与,而且其中的许多工作需要直线经理们负责具体实施并作出重要决策。人力资源部更多地起着计划、组织、协调、控制的作用。所以,公司其他部门的各级管理者充分履行自身的人力资源管理职责是保障未来人力资源管理落实的重要一环。 三、从企业人力资源管理者和部门的层面分析
1、增加战略性和变革性工作内容,使自己成为企业的战略参谋。人力资源部所从事的活动可以划分为三大类,一类是战略性和变革性的活动,一类是业务性的职能活动,还有一类是行政性的事务活动。目前我们投入的时间精力比大约是10,30,60,可以看出,部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间。要提高自己的价值,做出更大的贡献,就必须改变自己的工作层次,把大量的时间和精力投入到战略性和变革性的活动中去,尽量少做一些行政性的事务工作。因此,更多的利用网络技术、专业软件、代理公司等,可以省去或剥离大量的行政性事务工作和部分的业务性职能工作,这使提升自己的工作层次成为可能。要把目标定为企业的战略参谋,把所从事的工作内容结构由三角形转变为菱形。
2、以“四定”、“绩效管理”、“员工技能开发”这三大基石为突破口,使自己成为企业的人资专家。“四定”即是定编定岗定员定额,运用系统的量化方法,使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确,从而为企业科学地选贤任能,实现人力资源数量和质量的合理配置,搭建了
一个保障其系统有效运作的平台。 绩效管理包括绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、结果运用等环节。对于员工而言,绩效管理又具有相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示才能、促进发展等多种功能。
员工技能开发是指通过科学的系统全面的教育、培养和训练,使全体员工的职业品质、专业素养和操作技能不断提高,人力资源潜力得到充分发掘的过程。
3、加强对企业文化的提练总结和宣导,使自己成为企业文化的代表。首先需要对企业文化进行提练和总结。其次,要梳理企业现行的各种规章制度、作业标准和文件,对不符合企业文化精神的内容进行修订完善,人力资源管理者和部门还必须尽最大的努力宣传企业文化,教导全体员工学习、理解和遵循企业文化,
使企业文化的各项内容深入人心,成为每一个员工的自觉意识和行动。只有这样,企业文化的巨大作用才能发挥出来。
范文三:人力资源管理目标
人力资源管理标
一、企业性质看人力资源管理目标
企业是指能做出统一的生产经营决策,以追求最大的利润为目标,并向市场提供产品和劳务的独立经营单位。人力资源管理是企业管理的一部分,因此从企业的性质来看,人力资源管理要符合企业盈利的目标。因此在制定人力资源计划时,不仅要考虑人力资源管理的内外环境,还要与企业战略战术目标相一致。其中人力资源计划有许多种,人事计划、人力资源计划、战术人力资源计划、战略人力资源计划主要分为,各有侧重。人事计划又称劳动力计划主要涉及员工的招聘与解雇,但是没有重点考虑人力资源管理的保留和提高,因此很难达到企业的目标,所以在现代企业中很少用到。人力资源计划,又称现代人力资源计划,它的特点是全面考虑企业的需求,同时关注企业人力资源的引进、保留、提高和流出四个环节,因此能较好的达成组织目标。战术人力资源计划主要是指三年以内的人力资源计划。常常又称之为年度人力资源计划。企业为了目前的发展,较多地考虑微观的影响因素,主要是达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。战略人力资源计划主要指三年以上的人力资源计划。企业为了长远发展较多地考虑宏观的影响因素,主要是为了达到企业的战略目标而制定的人力资源计划,在一个战略人力资源计划中常常包含着若干战术人力资源计划。
既然企业是以追求最大的利润为目标,并向市场提供产品和劳务的独立经营单位。而盈利是产品售出获得,产品要通过生产才能得到。人力资源管理作为企业的一部分自然也是以提高生产率为目标。提高生产率,从人力资源管理方面可以从以下几个方面着手。(1)合理的报酬。这就要求人力资源管理要做好绩效评估与报酬系统。合理的报酬包括以下一些内容:多劳多得、优质优价、不定期奖励,分享成果。(2)提高认识。包括提高全体员工和管理层的认识。可通过员工的培训与开发来实现。(3)工作丰富化。工作丰富化可以使企业提高生产率。 二、从人力资源管理内容看其目标
在现代企业中,凡是与人有关的事情均与人力资源开发与管理有关,但是,作为一个人力资源开发与管理的部门,主要工作涉及四个方面内容:选人、育人、留人、用人。因此人力资源管理目标可分解为:选人目标、育人目标、留人目标、用人目标。
1、 选人目标
选人是人力资源开发与管理的第一步,也是十分重要的一步,如果选人选的好,那么育人就较容易,用人也得心应手,留人也方便。
(1)被选者多多益善,同时吸引高质人才。
(2)被选者的层次结构要适当。选人时应考虑最合适的人,“最适原则” 高于“最优原则”。
(3)招聘时注意与员工形成积极的心理契约,留住核心员工。 2、 育人目标
育人,即培育人才,是人力资源开发与管理的主要工作之一。企业的发展主要靠人推动,而育人就是加强推动力。
(1) 因材施教
(2) 实用
(3) 避免用人不当
3、 用人目标
用人是人力资源开发与管理的一个主要目标。
(1) 量才录用。大材小用与小材大用对企业均不利,前者造成浪费,后者造成
损失。
(2) 工作丰富化
(3) 多劳多得,优质优价。
4、 留人目标
是管理员工关系的战略方法,它强调开发人的潜力对获取持续竞争优势至关重要,通过结合各种员工政策、活动和实践获得这种优势。
三、从人力资源管理发展看其目标
人力资源管理从最初萌芽开始至今共经历三个发展阶段:人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。可从人力资源管理的历史发展和企业的成长历程中对人力资源管理不同的需要来看人力资源目标。
1、人事管理阶段
人事管理阶段早期的人力资源管理被称作“人事管理”,它是伴随着工业革命的产生而发展起来的,到二次世界大战期间,人事管理基本趋于成熟,此阶段适用于企业初创期。人们主要关注的是人员招聘、上岗培训、工作记录、报酬支付体系、在岗培训及人事档案管理,其特征就是照章办事,属于事务性的工作。彼得?德鲁克在对人事管理进行综述时也认为“人事工作部分是档案员工的工作,部分是管家的工作,部分是社会工作者的工作,部分是消防员的工作,不顾一切地解决工会的问题”。人事管理在西方国家企业中的实践历程大致可以分为三个阶段。
(1)人事管理的萌芽——雇员管理。
第一次工业革命促进了英国资本主义的大发展,也带来了劳动关系的深刻变化。1912年在波士顿召开的“雇佣经理联合会”成立大会上,明确提出了“雇员管理”概念,劳资谈判、劳工关系等问题逐渐提到了议事日程上。其主要工作是为员工提供福利;倡导“关心员工”和“改善员工境遇”;建立一些形式的非工会组织的雇员代表会议或“企业民主”组织。
(2)早期的人事管理阶段。
20世纪40到60年代是人事管理的形成时期。美国全国性工会运动的兴起,使劳资关系更加对立。这一阶段,人事管理主要是强调劳动经济学的重要性,重视劳工关系和劳动立法。企业人事工作的典型职责包括对新员工的录用、职前教育、人事档案管理、以及制定公司效益计划以及福利上的琐事等。人力资源工作是所有管理人员的职责,而不仅仅是人事或劳动部门的工作。 (3)人事管理的成熟阶段。
20世纪60到70年代是人事管理获得大发展,走向成熟的时期。这一时期,
美国先后颁布了一系列法规,对劳动就业状况和企业用工方式产生了很大的影响。这些规定迫使企业人事政策做出较大的调整。企业的人事管理在实施过程中更注重人的心理需求,考虑人的素质的提高,人与人之间的协调和人力的合理配置。人事管理逐渐从一般事务性管理向系统化管理方向发展。 2(人力资源管理阶段
人力资源管理阶段从20世纪80年代开始,人事管理逐渐向人力资源管理蜕变,并最终演变成人力资源管理。1984年,亨特预言人事管理重点将发生转移,引起了人事管理有关人员的注意,并最终导致了人事管理向人力资源管理的转变。人力资源管理主要依靠制度而不是人的诚信来用人行事、管理企业,企业将人力资源视为一项重要的资产来加以开发和管理。这一阶段中,专门的人力资源部门开始出现,除了从事传统的事务以外,增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。人力资源部不再仅仅从事事务性的工作,开始参与组织战略规划的制定与实施。人力资源管理的责任是确保组织在适当时间以适当的成本获得适当的数量、类型和技能的员工,以满足组织当前及未来发展的需要。
3、战略性人力资源管理阶段
战略性人力资源管理阶段战略性人力资源管理兴起于学者们对竞争优势来源转变的研究。20世纪90年代以来,企业面临的竞争环境日益激烈。许多学者越来越相信,企业人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,而不是物质资源,将是企业绩效的最终决定因素。这一研究显著提高了人力资源在企业竞争优势获取方面的地位,促进了从提升企业竞争力角度对人力资源管理的研究,并直接导致了战略性人力资源管理的兴起。战略性人力资源管理从组织整体战略发展角度将人力资源管理视为一项战略职能,探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系,追求人力资源部门与组织其他部门的整合性,人力资源管理与组织战略的适应性与协同一致性。战略性人力资源管理对人力资源管理提出了更高的要求:?要求人力资源管理应完全整合进企业的战略,并且在战略实施过程中,人力资源管理和战略之间应该保持动态协同。?人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性。?人力资源管理应成为企业每一个部门和员工的事。人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。?人力资源功能通过规划、政策与实践,创造实施战略的适宜环境,发挥“战略伙伴”的作用,从而促使组织更具竞争力。人力资源管理的实践经历了人事管理、人力资源管理再到战略性人力资源管理三个阶段,在这个发展过程中,人力资源管理的理论逐渐趋于科学和完善,管理技术和方法也在实践中不断地改进,趋于合理化、人性化。
参考文献:
胡君晨,郑绍濂主编《人力资源开发与管理》
王林雪主编.人力资源管理概论.西安交通大学出版社,2006.9
下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢!
保安部工作制度
一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩 序。
二、做好消防安全工作,认真贯彻“预防为主”的方针,教育提高全体人员的消防意识和防火知识,配备、配齐####各个楼层的消防器材,管好用好各种电器设备,确保####各通道畅 通,严防各种灾害事故的发生。
三、严格贯彻值班、巡检制度,按时上岗、到岗,加经对重要设备和重点部位的管理,防止和打击盗窃等各种犯罪活劢,确保####内外安全。 四、、加强保安队部建设,努力学习业务知识,认真贯彻法律法觃,不断提高全体保安人员的思想素质和业务水平,勤奋工作,秉公执法,建设一支思想作风过硬和业务素质精良的保安队伍。
11、保持监控室和值班室的清洁干净,天天打扫,窗明地净。 12、服从领导安排,完成领导交办任务。
5、积极扑救。火警初起阶段,要全力自救。防止蔓延,尽快扑灭,要正确使用灭火器,电器,应先切断电源。
6、一旦发生火灾,应积极维护火场秩序,保证进出道路畅通。看管抢救重要物资,疏散危险区域人员。
九、协同本部门或其他部门所进行的各项工作进行记录。
保安员值班操作及要求
一、交接岗
1、每日上午9时和下午 19时 为交接岗。
2、交接岗时将当班所接纳物品清点清楚,以及夜班所发生的情况未得到解决的需>
面汇报。检查值班室内外的卫生状况,地面无纸屑,桌面无杂物,整齐清洁。
二、执勤
1、7:50 — 8:10、13:50 —14:10立岗迎接上班人员;12:00 — 12:20 、18:00 — 18:20立岗送下班人员。
2、值勤时做到遇见领导立岗,检查物品立岗,外来人员进出立岗。
3、门卫室值勤时,应做到坐姿端正,注规监规器的劢态,做好接待工作,值勤期间不看书报电规,听收音机。不不无关人员聊天,劝阻无关人员不要在门卫室寄存物品或打电话,禁止打瞌睡。
4、维持门口秩序,使之保持畅通。
5、熟记消防,报警,救护及内部联系电话。
三、巡逻
巡逻是防盗及发现####有不安全因素的重要措施。
1、每天按照巡检制度定时轮流巡逻。
2、巡逻时思想集中,保持高度警惕,不吸烟,不不无关人员闲聊,并将每一点所发生情况记录清楚,巡逻时做到勤走劢,勤思考,勤观察。发现问题及时报告。 3、白天加强对观众区、办公区及楼道的巡逻,夜晚以机房为重点进行检查,每晚零点之后巡查不少于两次。
四、防火工作
1、严格门卫制度,严禁无关人员,将易燃易爆物品带入####。 2、发现违反安全觃定的电源和火种,应予以切断和熄灭,应报告####领导采取相关措施。
3、值勤时发现物质储存,保管不符合防火要求,消防器材移作他用及非正常使用灭火器,应及时阻止,并报告,提请有关部门整改。
4、发生火灾先拨打 119 向消防部队报警,并立即报告####领导。报警时简要讲清####地址,电话号码及火情,同时派人在门口接应,引导消防车进入火场,向消防人员介绍水源,总电闸部位等。
范文四:某集团人力资源管理办法
人力资源管理办法
第一章 总则
1、 目的:为规范本公司人力资源管理,使公司员工在开展工作时有所 遵循,特制定本制度。
2、 适用范围:本规定适用中联创中山投资发展有限公司
第二章 招聘制度
1、各部门应根据定岗定员标准,在编制范围内制定招聘计划。
2、公司招聘新员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工 作为原则,但特殊需要时不在此限。
3、招聘流程:
3.1各部门负责人根据缺编缺岗情况,填写《人员需求申请表》,写明 人数及详细要求,由分管领导审批确定招聘计划。
3.2人力资源部根据岗位配制名额,对符合标准的招聘计划实施招聘, 与用人部门共同筛选把关;岗位配置名额以外的需报总经理批准。 3.3员工招聘工作:
3.3.1一般员工:由人力资源部与用人部门负责人初试后,由分管领导 复试确定。
3.3.2部门经理级人员的招聘:由人力资源部与分管领导进行初步面试 后安排相关测试项目; 应聘者在规定时间内完成测试项目后, 由总经理、 分管领导、人力资源部、 测试项目所涉及的部门或单位人员组成项目答 辩小组进行复试; 复试通过后,由人力资源部与分管领导就答辩小组提 出问题与应聘者进行最后沟通,无异议后方可办理入职手续。
3.4公司员工招聘工作:
3.4.1部门经理及以下 :由总经理批准后实施 , 报公司人力资源部备案。 3.4.2副总级(含)以上人员:招聘程序同公司部门经理级人员,由总 经理面试确定。
第三章 试用制度
1、新聘用人员的试用期一般为 1-3个月,特殊岗位试用期为 6个月 ; 期满合格者方予录用为正式员工。
2、员工在试用期内品行或能力欠佳不适合工作者,可随时停止试用。
3、员工录用前应办理报到手续:
3.1报到需提供个人资料:身份证、 学历证明 (毕业证书、 学位证书等) 、 专业资质证书及其它资质证明的原件, 提供市属公立医院三个月内的体 检报告、免冠彩色近照(1寸、 2寸各 3张)、与原单位解除劳动关系 的证明文件、 公司人力资源管理部门要求提供的其他资料, 并如实填写 《员工登记表》 , 同时将个人社会保险缴纳情况告知人力资源管理部门。 3.2办理入职手续:
3.2.1与试用部门负责人见面,接受工作安排,并与负责人指定的入职 引导人见面。
3.2.2到人力资源部领取工作牌、办公用品及其他相关资料;
4、办理完入职手续后,由人力部资源部进行相关企业文化、人事制度 的培训后,方可上岗。
5、员工试用期间每月上交部门实习报告一份,用人部门可据实际情况 进行延长试用。
6、人力资源部应不定期了解试用期人员的工作状况。
7、 试用期结束后, 部门负责人应对新员工试用期表现进行考核和评价, 填写《新员工试用表》交人力资源部存档。
8、试用期员工离职,应提前三天向部门领导提出辞职,并经分管领导 批准后办理离职手续。
9、试用期内,员工无法达到公司工作要求,连续缺勤达 3个工作日或 累计缺勤达 6个工作日,公司将终止其试用。
10、公司提倡正直诚实,并保留审查职员所提供个人资料的权利,请务 必保证所提供的个人资料的真实性。如有虚假,一经发现,公司将立即 解除劳动合同,不给予任何经济补偿。
11、 员工的个人信息有更改或补充时, 应于一个月内向所在单位人力资 源管理部门申报变更或申明,以确保与个人有关的各项权益。
第四章 聘用及任免制度
1、 聘用制度:
1.1试用期满的员工,需要填写《转正申请表》,并经部门负责人、人 力资源部、分管领导评定后(部门经理级人员需经总经理评定),方可 视为转正。
1.2人力资源部应在接到经批准的《转正申请表》的第一时间口头通知 转正员工。
1.3公司实行全员劳动合同制管理。
2、任免制度:
2. 1当公司某个管理职位出现空缺时, 可提升或任用表现突出且具备一
定管理能力的员工,符合下列条件的职员将有机会获得晋升和发展。 2.1.1符合职位的资质要求,并有愿望担任此项工作。
2.1.2不断学习,提升自己的能力,以创造出优秀的业绩。
2.1.3主动积极,敬业诚信,具备良好的职业素质。
2.1.4具有全局观念,了解公司的战略,并获得同事的高度信任。 2.1.5相同条件下,有派驻边艰地区工作经历的员工享有优先晋升权。 2.2任免程序:
2.2.1公司部门经理级人员的任免由分管领导建议,经人力资源部考察 后,报公司总经理审批。
2.2.2部门经理及以下人员的任免由公司总经理批准,报公司人力资源 部备案。
2.2.3部门经理级以上人员的任免由公司总经理建议,经公司人力资源 部考察后,报公司总经理审批,人力资源部备案。
第五章 调配制度
1、根据公司工作需要及员工个人能力、特长,公司有权调配员工的工 作岗位,被调配员工要服从大局,任何员工若无理拒绝工作调动,公司 视其自动辞职。
2、跨部门(公司)人员的调配,首先应得到现用人部门分管领导同意 , 再经需用人部门分管领导同意后, 提出书面意见报人力资源部,经人力 资源部协调考察后,向总经理提出调配方案,总经理批准后实施。 3、公司内部人员岗位之间的调配,由公司总经理批准实施后,调配情 况报公司人力资源部备案。
4、奉调员工离开原职时应办妥移交手续,才能赴新任职部门报到,不 能按时办理完移交者以移交不清论处。
5、调迁员工在新任者未到职前,其所遗职务可由直接上级指派部门人 员暂为代理。
第六章 辞职与辞退
1、 员工辞职
1.1员工有辞职权利, 试用期员工需提前三天向部门经理递交辞职申请, 正式员工需提前三十天向部门经理递交辞职申请。
1.2 公司一般员工的辞职:辞职申请经部门经理和人力资源部同意后, 报分管领导审批后即可办理离职手续。
1.3公司部门经理级以上人员辞职:在员工提出辞职后,先由人力资源 部和分管领导与辞职人员沟通,再由总经理、分管领导、人力资源部组 成离职面谈小组进行沟通,最后经总经理批准方可办理离职手续。 1.4辞职申请批准后,员工持辞职申请到人力资源部领取《员工辞职申 请表》,办理相关手续,并做好工作交接和工资结算。
1.5因员工辞职,不按规定办理交接手续,对公司利益造成实际损害, 公司保留通过法律手段追究其责任的权力。
2、 员工辞退
2.1对于严重违反公司纪律,严重损害公司形象,以及不能胜任本职工 作的员工,公司有辞退的权力。
2.2普通员工的辞退报告由部门经理提交分管领导审批;部门经理的辞 退报告由分管领导提交总经理审批。 所有的辞退报告均应在人力资源部
备案。
2.3人力资源部接到批准的《辞退员工审批表》后,通知被辞退人员到 人力资源部领取员工离职交接表并办理相关手续,员工在交接完工作, 经查无挂帐欠款、借用设备物品等事项后,方可结清工资,解除关系。 2.4辞退人员若不按规定办理交接手续,对公司利益造成损害,公司有 权通过法律手段追究其责任。
第七章 考勤制度
1、公司实行每周工作 5天,平均每周工作时间不超过四十小时的工时 制度。正常上班时间为:上午:9:00-12:00;下午:13:30-17: 30。
2、打卡规定
2.1员工每天上下班和外出须打卡。每天上午上、下班和下午上、下班 由员工本人分别打卡;工作时间离开公司应得到部门领导同意。
2.2员工不得代他人打卡, 凡代他人打卡者 :初次代打卡, 扣除双方薪金 各 200元。
3、迟到早退
3.1每月迟到(超过规定上班时间的 3分钟)一次给予口头批评。 3.2每月迟到一次以上 , 迟到或早退 3分钟以上、 15分钟 (含) 以下者, 每次扣除薪金 20元; 15分钟以上、 2小时(含)以下者,每次扣除薪 金 50元。
3.3当月累计迟到三次者,视同旷工半天。
4、旷工
以下情况,一律视为旷工:
4.1无故缺勤 2小时以上。
4.2请假或假满未经续假而擅自不到岗者(包括续假未获批准)。 4.3经查实以虚假理由请假并获批准而不上班的。
4.4伪造出勤记录者,一经查明属实,双方均以旷工论处。
4.5旷工时间的最小计算单位为 0.5个工作日, 不足 0.5个工作日以 0.5个工作日计。
4.6对旷工的处理:
4.6.1旷工期间劳动报酬及其他福利待遇不予发放。
4.6.2每旷工 0.5个工作日,当月薪金降 100元。
4.6.3旷工连续超过 2个工作日,或全月旷工累计达 3个工作日或一年 内累计旷工达 6个工作日者, 公司将与之解除劳动合同,不给予任何经 济补偿。
5、请假规定
5.1员工如有私事或生病可以请事假或病假 , 职员请病 (伤) 假、 事假须 依相关规定履行休假审批程序,获得批准并安排好工作后, 方可离开岗 位。
5.2请病 (事) 假须于上班前或不迟于上班时间后 15分钟内, 致电所在 部门负责人或人力资源管理部门, 病假应于上班后第一天内, 向人力资 源部提供公立医院出具的建议休息的有效证明。
5.3 因公参加社会活动、 赴外地出差,依公司相关规定履行审批程序并 报人力资源管理部门备案,视为正常出勤。
5.4普通员工请事假不超过一天(含)的,由部门经理批准(经理请假 需经分管领导批准),超过一天、 3天以内(含)的,由公司分管领导 批准, 3天以上须经总经理同意。
5.5办理请假手续时, 首先应填写请假条, 找分管领导办理审批签字后, 交由人力资源部备案。
6、医疗期
6.5.1员工因患病或非因公负伤,需要停止工作医疗时,根据本人在本 公司工作年限,给予三个月到十二个月的医疗期。
6.5.2在本公司工作年限五年以下的为三个月;五年以上的为六个月; 十年以上的为九个月;十五年以上的为十二个月。
第八章 培训制度
1、 为使员工胜任岗位职责的规定,提高员工素质及工作效率,培训必 须有效地开展和坚持。
2、培训目的:
为激发员工不断学习以提高工作技能和整体素质, 建立学习型组织,并 保障培训工作顺利进行,实现员工与企业同步发展,特设立培训积分。 依据公司年度培训计划目标和部门培训计划目标特制定本办法。
3、适用范围:
全体员工。
4、培训对象及培训形式:
4.1新入职人员的岗前培训:
根据入职人员的多少具体安排,人数多时采用集中培训,人数少时,采
取入职人员与部门经理、人力资源部经理直面培训。
4.2岗位技能培训:
4.2.1各部门的岗位技能培训由各部门经理负责实施,每月进行一次。 4.2.2各部门负责人应于每月 5日前制定出当月的培训计划,报人力资 源部。
4.3管理层干部的培训每月进行一次,由人力资源部负责组织实施。 4.4公司统一选派外出学习、培训
由人力资源部制订适合公司发展需要的员工个人发展培训计划, 上报总 经理批准。
5、外派培训差旅费用报销标准:
5.1培训期间按以下费用报销:
5.2.1交通费用按实际发票报销。
5.2.2伙食补助费:200元 /天。
5.2.3住宿补助费:300元 /天。
6、培训结束后,采取工作汇报、学习总结或绩效评估的方式进行培训 反馈,以此检查 员工掌握的新知识、新技能和工作态度的变化以及员 工对培训工作的意见或建议,以利于改进今后的培训工作。
第九章 薪酬制度
1、薪酬理念
1.1公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优 秀人才。
1.2 为卓越加薪:薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系,但是 和业绩、能力密切相关。
1.3 薪酬保密:薪酬属于个人隐私,任何职员不得公开或私下询问、议 论其他职员的薪酬。
2、薪酬构成
2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。
2.3个人所得应缴纳所得税,由公司代扣代缴。
3、发薪日期和支付方式
公司按职员的实际工作天数支付薪金, 付薪日为每月 8日前, 支付上月 1日至当月 30或 31日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日,则在最近 的工作日支付。
4、薪金调整机制
4.1 年度调薪
年度调薪按公司薪资规定执行。
4.2 即时调薪
(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪,属于即 时调薪。
(2)转正调薪自转正之日起执行,其他即时调薪依据审批意见执行。 4.3各部门应根据公司通过的《薪酬方案》标准并结合公司生产经营状 况以及员工个人能力、绩效调整员工薪资。超出标准范围内的调薪,由 经理申请,经总公司人力资源部审核,报公司总经理批准后实施。 5、特殊期间的薪金给付
5.1病假:职工患病 (含非因工负伤 ) ,停工治疗在六个月以内的病假工 资为:
5.1.1连续工龄不满 10年的,按本人工资的 70%发给。
5.1.2连续工龄满 10年不满 20年的,按本人工资的 80%发给。
5.1.3连续工龄满 20年不满 30年的,按本人工资 90%发给。
5.1.4连续工龄满 30年以上的,按本人工资的 95%发给;
5.2 事假
当月 3个工作日以上 , 全年累计 10个工作日以上的事假 , 事假期间不予 发放薪资 , 福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。
5.3婚假、丧假、年休假
婚假、丧假、年休假期间照常支付薪金。
5.4年休假
按国家《职工带薪年休假条例》执行。
6、特别提示
职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况, 其司龄将从最近一次进 入公司起计。
第十章 考核制度
1、 考核的目的:
1.1对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核,以达到 提高员工工作绩效的目的。
1.2为年度评优、薪酬调整、岗位调整、末位辞退与教育培训提供人力 资源信息与依据。
1.3加强上下级之间的沟通,进一步引导、激励和管理员工,以促进公 司绩效实现。
1.4提高员工队伍素质,优化人员结构。
2、 考核的原则
2.1公开公正原则。考核要以事实为依据,做到客观、公正。
2.2内容确定原则。 应当根据岗位的职责、 岗位的要求确定考核的内容。 2.3量化操作原则。对考核内容项进行评分,考核的结果量化到具体的 分值。
3、考核形式(公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考 核等四种)。
3.1试用期考核:员工试用期间由部门负责人、人力资源部负责考核, 考核结果决定员工是否转正或延长转正时间及转正后定岗定级。 3.2平时考核:各级负责人对于所属员工应就其工作效率、 操行、 态度、 学识随时进行考核,其有特殊功过者,应随时报请奖惩。
3.3季度考核:于季度进行一次考核, 考核结果决定员工季度绩效工资。 3.4年终考核:于每年 12月底举行总考核一次;考核年度为自 1月 1日起至 12月 31日止。考核结果决定年终奖的发放及金额。
4、考核对象及办法
4.1中层人员:
4.2基层人员:
(具体细则根据公司确定的考核方案 )
5、考核结果的运用
5.1季度考核结果核发员工季度绩效工资。
5.2年度考核结果确定员工等级,作为奖惩、岗位调整的依据。
5.3能力考核结果为员工培训提供方向。
6、考核管理
6.1对员工的考核结果,不得向无关人员泄露。
6.2各级考核主体应严格遵守考核规定,切实履行职责。
6.3所有考核结果在人力资源部备案。
第十一章 加班管理制度
1、 公司提倡高效率的工作,鼓励员工在工作时间内完成工作任务,但 对于因工作需要的加班,公司将给予调休或支付加班费。
2、 加班考勤
2.1无论是工作日、周末或是假日加班,员工均应如实打考勤卡,记录 加班时间。
2.2若因特殊原因加班不能回公司打考勤卡,需由本人写情况说明经部 门领导签字证明情况属实,方可视作加班,否则不做加班处理。 2.3特殊或紧急情况处置可突破加班时间限制和常规程序,但须事后补 有关手续。
3、 补休:
3.1 员工休息日加班,公司将根据工作情况,安排员工补休;休息日加 班又不能安排补休的,公司支付加班工资。
3.2 公司部门经理级(含)以上管理人员加班不支付加班费,但可以享 受补休。
第十二章 福利制度
1、休假
1.1国家法定节假日按国家规定放假,期间照常支付薪金。
1.2 职员转正后可享受国家规定带薪假期,包括:婚假、丧假、生育假 等法定假期。
2、社会保险
社会保险和福利:公司正式员工按国家和地方政府规定,共同参与社会 保险的缴纳。国家规定的社会保险和福利如下:养老保险,医疗保险, 失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金。正式员工个人支付部分 将由公司从员工的月工资中代扣代缴。
3、公司为保障职员的身心健康,每年将进行一次健康体检。
4、职员活动
职员均有机会参与公司内每年定期或不定期举行的体育锻炼和娱乐活 动,例如运动会、节日庆祝活动、郊游等。
第十三章 附则
1、本制度由人力资源部负责解释。
2、本制度经 执行董事首席 CEO 批准后自颁布之日起执行。
中联创中山投资发展有限公司 2016年 3月 28日
范文五:集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系的构建
一、企业集团人力资源管控模式的确定
二、集团总部人力资源部门的职能定位
三、企业集团人力资源管理组织体系建设
四、人力资源运营体系的建设
五、人力资源运营的监控体系建设
六、解决集团企业人力资源管理的根本之道
集团化人力资源管理面临的八大问题
企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
集团人力资源管理体系的构建
企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定
根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型(业务操作型)、 监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总
部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、集团总部人力资源部门的职能定位
确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定,人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下,各子公司不设人力资源部门,所有的人力资源业务全部集中在总部。
实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定,各子公司人力资源政策执行情况的监督,各企业人力资源业务的具体监管,和部分核心业务的操作,集团人力资源规划的制定,集团人力资源组织建设等,目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。
实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色,帮助成员企业提升人力资源管理水平,协助指导成员企业开展人力资源业务,为成员企业提供专业的人力资源服务,通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。
因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部,主要的职能是进行集团人力资源战略的研究,人力资源政策的研究与制定,人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略,以制度为依托,通过为子公司、分公司提供高效
的服务,创造和体现自身的价值,集团人力资源管理总部首先要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能,其功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
三、企业集团人力资源管理组织体系建设
构建企业集团的人力资源管理体系,组织建设是关键,组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。
多元化大型企业集团一般分为三级管理体制(集团总部,次集团(二级集团或事业部),子公司)集团总部是集团的指挥中心协调,主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订,集团政策、制度的制订与实施监督,集团整体经营状况的宏观调节与控制,各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究,政策制定和监督检查,核心人才的管理等。
第二级是事业部或二级集团,是三级企业的管理总部,负责对三级企业的管理,是整个集团的专业运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建,健全人力资源管理的各项职能,根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位,以确保人力资源管理各项职能的落实。
第三级子公司,是企业集团的成本中心,承担具体的生产经营,其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团(事业部)人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或人力资源专员,负责具体人力资源操作业务的办理和实施。
在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人力资源部门,做实二级集团(事业部)人力资源部,健全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定,人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团(事业部)人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门,因此一定要健全职能,配齐岗位,以保证总部人力资源策略的落实,子公司人力资源部门也必须按照企业规模和
管理幅度配齐人员,以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。
四、人力资源运营体系的建设
企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项:
1、人力资源战略研究与制订
人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的发展需要,围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法,其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略和对子公司业务全面了解的基础上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略,并推动人力资源战略在整个集团的实现。
2、人力资源规划的组织与执行
人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案,是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测,来保证组织的人力资源供需平衡,还包括人力资源管理机制的设计,人力资源平台的建设等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成,同时指导和推动事业部,子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划,并推动规划的执行与落实。
3、人力资源基本政策的研究与制订
人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台。作为企业人力资源管理的主要依据,集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究,制定基本的“人力资源管理大纲”,规定整个集团的人力资源价值观,人才理念,基本的用人观,人力资源管理的基本原则等。在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。
各二级集团(事业部)在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件和作业指导书,形成完善的人力资源管理制度和操作流程。
同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况,并根据继承业务单位的反馈及时进行修改和调整,以确保政策的科学性。
4、核心人才队伍的建设
核心人才是企业发展的重要支柱,核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心,核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划,打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成;形成战略绩效目标,将绩效目标层层分解,向下推行实施,并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。
企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进,招聘、选拔,考核评价,培训开发以及综合激励等工作,为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作,为人才的成长营造公平,公正,公开竞争的良好环境,及时掌握核心人才的动向和需求,防住关键人才流失,做好关键人才的风险评估,避免核心人才流失对企业造成的损失。
5、后备团队的建设与培养
后备人才队伍的建设是企业人力资源可持续发展的保障,是企业重要的人才战略工程,因此企业集团的人力资源管理中要把后备人才的建设作为重点工作来落实,建立健全后备人才选拔、培养、考核、调整、使用的机制。制定后被人才培训开发的规划,推进各基层企业开展后备人才的选拔,培养与开发以满足企业业务快速发展的人力资源需求。
6、企业大学(培训系统)的建设与运作
企业大学是企业人才培养和输出的基地,现代大型企业集团都建立了企业大学,它是企业战略、企业文化传播和企业实施人才工程的重要载体。企业大学的建设必须从企业的战略和实际出发结合企业人力资源开发的实
际需要,进行有针对性的人才培养和开发,在大型企业集团内部可以实施市场化的有偿的人才培训服务,探索多层的合作办学,市场化运作模式。
7、企业文化体系的构建
人力资源管理的终极目标是建立上下同欲,团结一致的企业文化。企业文化是企业持续发展的灵魂,企业文化体系的建设是人力资源部门的重要工作,企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。
集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围,凝聚集团的人力资源。以一个鲜明、具有人文关怀和号召力的人力资源理念来凝聚集团各成员企业,统一各级员工的思想、价值观和行为模式。
基于集团的发展和现状,总结提炼企业文化,并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中,使得集团真正站在较高的起点上,实现跨越式发展。
8、各子公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理
企业集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外,在日常工作中要做好下属企业人力资源管理工作的协调与日常调度工作,总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台。总部人力资源的战略性通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来,通过汇总各企业的成功经验,提炼形成管理标准,提高企业管理经验复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括:统一理念,引导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作,确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。
五、人力资源运营的监控体系建设
人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系,包括人力资源管理审计、日常人事信息(报表)调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。
为了确保人力资源战略的落实,人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性,企业集团人力资源总部定期组织对各成员企业进行人力资源审计,通过日常的人力资源信息报表收集子公司日常人力资源管理的信息资料和子公司人力资源负责人的定期述职,作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。
总之,企业集团的人力资源管理体系建设是人力资源战略落实的保证,只有建立科学的人力资源管理体系,并且不断完善与优化,并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势,支撑企业战略实现。 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道
1.重新思考整个集团的人力资源战略方向
目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作,如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。
首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴,就必须清楚整个集团发展方向,及了解集团组织的核心竞争力,重新厘清组织的核心竞争力是什么,集团现有的人才是否足够,现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整,现有人力资源信息系统是否能够满足,而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致,由被动等待问题,改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。
再者,确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同,对于人力资源整体发展策略亦会有所差异,国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴,而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】(Competence)
模型为主轴的人力资源体系,让个人能力与绩效能相互挂勾,以达到组织
整体绩效全面提升的目的;而顶新(康师傅)集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系,藉此要求员工主动学习,以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式,也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。
2.寻求专业管理咨询顾问公司,进行人力资源体系重建
透过与大型专业管理咨询顾问公司合作,引进国外先进人力资源管理理念及思维,并参考其它集团经验,藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时,可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。
除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外,亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司,或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如:合易管理咨询即专攻在薪酬体系建立,再搭配集团整体职务及职等的设计,整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时,也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合,也是集团总部所必须谨慎思考的重点。
此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营,就个人经验而言,极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求,因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时,最佳的方法由集团总部进行整体规划,由子公司派专人参与,即是集团公司拥有主控权,子公司则具有参与建议权。
优点:
1.统一集团人力资源战略方向。
2.降低整体咨询成本。.
3.易于进行项目控管。
4.易于进行人力资源调派。
缺点:
1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。
2.沟通协调的难度增高。
3.耗费人工成本及时间较长。.
3.建立一个集团人力资源共享的信息服务平台
【欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!!】要达到整个集团人力资源信息透明化的境界,让所有数据集中、程序集中,就必须痛定思痛,认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高,所需要的系统规格亦有所不同。基本上,集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。
3.1必须完整体现人力资源的战略目标,让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。
3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。
3.3实现集团化管理,随时监控各个专业及省市子公司,保证数据准确性以及时性。
3.4进行多层次数据汇总,为各层次管理阶层提供决策分析数据。
3.5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 )
集团化人力资源管理面临的八大问题
一、缺乏集团化人力资源管理思维
二、集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威
三、缺乏系统的集团运营系统基础
四、子公司法人治理作用不发挥
五、委派人员不代表集团公司立场
六、人力资源政策“一刀切”,政策适应性与执行效果差。
七、规范性不足,企业集团内部参差不齐。
八、人力资源布局倒挂,导致能力倒挂。