范文一:肯德基和麦当劳
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化;注重培训,志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前,肯德基在全国共有员工50,000多名,餐厅及公司各职能管理人员5,500多名,从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅,肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中,肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准,肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来,每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理,知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示,中国人最喜爱的十大外国名牌中,肯德基家乡鸡高居榜首,而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示,愈是接近中国文化的外国品牌,如果在市场策略方面适当地推行本地化,则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道,AC尼尔森公司最近公布,根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得,肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子,最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡,而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包,鸡肉自然较易为中国人接受。
去年,肯德基耗资760万元人民币(约152万新元),把位于北京前门的全球最大的分店重新装修,将北京四合院、长城作为壁画的主要基调,再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外,肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要,举办不同类型的公益活动。例如,开办免费英文教学班及设有大学奖学金;举办残障儿童奖学金等,大大提高了企业的形象。
报道指出,肯德基对中国的本土文化如此了解,是因为整个中国业务部清一色都是华人,当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生
3、渠道通路管理:“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世
界拓展业务,至今已超过了20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司,2000年8月,中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交,至今,已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的,只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅,其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时,他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展,让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食,肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务,1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴,并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中,肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万,年人均消费高于人民币6000千元的城市(有肯德基合资企业的城市除外), 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力,到经营管理等各方面非常严格的审核,加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅,一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的,中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场,依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基,从而达到最有效的发展潜能。因此,特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确,公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子,肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们,尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时,对中国的公益事业,尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长,肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业,从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐;从举办形式活泼的体育文化比赛,到捐赠书籍画册。 近年来,肯德基还开展了生动活泼,寓教于乐的肯德基健康流动课堂;与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动,受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会,关心儿童”的企业文化。2002年9月,3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动,它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生,为他们送去帮助,为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计,十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币,这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童,贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务,加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的,严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂,但是他们都深深的体验过成果,这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性,因此每一位员工都会以顾客为先的原则,为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时,并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国,麦当劳在上世纪70年代,它的口号是“You deserve a break today(”今天你该休息了),表达了美国深层的信仰:职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期,麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化,意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移,反映了传统的对于家庭价值的关注,麦当劳的广告也相应发生了变化:其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’(是s”去尝尝麦当劳美味的好时候了)。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育,这证实了它经营策略的成功。相反,它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化,这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观,对于传统的美国梦感到渺茫,同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是,在1991年,麦当劳开始实行一系列的价格削减,推行了大量的特价销售,并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经
济情况步出萧条,但经济不安全感仍然存在的时候,麦当劳采用了一个更具亲和力的主题:“Have You Had Your Break Today?(”你今天休息了吗?)这一标题,通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的,麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张,而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中,麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映,麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会,让他们能发挥丰富的想象力,如与迈克尔·乔丹一起作战,打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化,它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志,而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理:特许经营,行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中,积累了许多许多非常宝贵的经验。
(1)明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度;一是常规性月度考评;二是公司总部检查;三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准,保持品牌形象的保障。
(3)完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
(4)联合广告基金制度。让加盟店联合起来,可以筹集到较丰厚的广告基金,从而加大广告宣传力度。
(5)相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略,麦当劳获取得了巨大的成功,开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后,一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳,开始在台湾的350个营业点“卖饭”。
从来不可能出现米饭的麦当劳,革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创,2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥,7月在香港晚餐卖饭,台湾的午晚餐都卖饭,则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”,由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉,麦当劳卖的饭,初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐,价位锁定129元台币,比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说,这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格,即使如此,也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年,麦当劳业绩连连下滑,引起了高层管理者的恐慌,他们病急乱投医,举起了全面降价这一法宝,大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此,麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下,百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人,丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快,导致顾客满意度大幅度下降,市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前,麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而,从1987年到1997年间,虽然麦当劳的分店增加了50%,但销售总额却下降了2%,单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满,认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量,使得顾客对其满意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以来,特许经营店拥有了比以前更多的自主权,可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策,这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春
索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境,通过分析对症下药,从解决以下三点来入手:
第一,快刀斩乱麻,迅速关闭严重亏损店,将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显,大量的城市人口来自农村的数量越来越多,麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店,以对肯德基形成合围之势,同时达到培育潜在消费群体的目的,这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二,在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下,积极的加深对中国饮食文化的了解,寻找切入点,比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好,胃口就好,欢乐麦当劳”一类的策略,以弥补缺失。
第三,低价格策略应当继续保持,在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说,便宜的价格总是显得非常具有竞争力,“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说,也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药,拱门又焕发出了金色。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌,但不可否认的是,这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了,众多快餐业新秀正在崛起,挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退,竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间,纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润,导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前,麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43%。
看懂云的形状 2009-03-17 09:17:35
在我们的记性中,麦当劳和肯德基不是脸对脸,就是肩并户。长期以来,它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事,也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼,如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显,看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团,集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,在世界各地拥有超过11,000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家,从中国的长城,直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各,都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求,于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅, 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点,肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家,是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司,到1995年,已发展到50家。
1996年6月25日,肯德基中国第一百家店在北京成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额,刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国,肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来,肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品,这些鸡原料都产自中国本地,粗略估计,肯德基在全国售出的鸡肉总量合,六亿二千四百万只鸡,如果将每只鸡首尾相连排列起来,相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天,肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可,有了很大的飞跃:
1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示,最早进入中国市场的西式快餐——肯德基, 因其独有的美食和品质,被中国消费者广泛熟知和喜爱,被公认为“顾客最常惠顾的”名牌,名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日,肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业,第一个突破400家,创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月,肯德基在两年多的时间里,又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司,管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅,这样的发展速度和规模,使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中,麦当劳餐厅的营运是很重要的一环,因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合,已达到质与量的有效保证,而这强大系统的支援当中包括:拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能,精益求精,发挥团队合作,致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年,克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候,其菜单上的品种不多,但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美,连锁店迅速发展到每个州;至1983年,国内分店已超过6000家。1967年,麦当劳在加拿大开办了首家国外分店,以后国外业务发展很快。到1985年,国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里,每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年,麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅,开业当天无数市民举家前往,共享喜悦;随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的交易人次超过万人。从1992年以来,麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业,开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录;19
94年6月,天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业;1994年7月,上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业;1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业,开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录;同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业;1999年12月和2000年8月,中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕,开业当天,盛况空前,特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录;2001年8月,西安第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下,麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅,在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则,并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念,应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化;注重培训,志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前,肯德基在全国共有员工50,000多名,餐厅及公司各职能管理人员5,500多名,从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅,肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中,肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准,肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来,每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理,知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示,中国人最喜爱的十大外国名牌中,肯德基家乡鸡高居榜首,而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示,愈是接近中国文化的外国品牌,如果在市场策略方面适当地推行本地化,则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道,AC尼尔森公司最近公布,根据他们在30个中国城市发出共1万6677
份问卷调查所得,肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子,最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡,而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包,鸡肉自然较易为中国人接受。
去年,肯德基耗资760万元人民币(约152万新元),把位于北京前门的全球最大的分店重新装修,将北京四合院、长城作为壁画的主要基调,再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外,肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要,举办不同类型的公益活动。例如,开办免费英文教学班及设有大学奖学金;举办残障儿童奖学金等,大大提高了企业的形象。
报道指出,肯德基对中国的本土文化如此了解,是因为整个中国业务部清一色都是华人,当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生
3、渠道通路管理:“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务,至今已超过了20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司,2000年8月,中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交,至今,已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的,只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅,其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时,他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展,让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食,肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务,1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴,并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中,肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万,年人均消费高于人民币6000千元的城市(有肯德基合资企业的城市除外), 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力,到经营管理等各方面非常严格的审核,加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅,一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的,中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场,依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基,从而达到最有效的发展潜能。因此,特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确,公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子,肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们,尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时,对中国的公益事业,尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长,肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业,从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐;从举办形式活泼的体育文化比赛,到捐赠书籍画册。 近年来,肯德基还开展了生动活泼,寓教于乐的肯德基健康流动课堂;与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动,受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会,关心儿童”的企业文化。2002年9月,3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动,它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生,为他们送去帮助,为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计,十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币,这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童,贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务,加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的,严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂,但是他们都深深的体验过成果,这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性,因此每一位员工都会以顾客为先的原则,为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时,并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国,麦当劳在上世纪70年代,它的口号是“You deserve a break today(”今天你该休息了),表达了美国深层的信仰:职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期,麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化,意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移,反映了传统的对于家庭价值的关注,麦当劳的广告也相应发生了变化:其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’(是s”去尝尝麦当劳美味的好时候了)。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育,这证实了它经营策略的成功。相反,它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化,这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观,对于传统的美国梦感到渺茫,同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是,在1991年,麦当劳开始实行一系列的价格削减,推行了大量的特价销售,并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条,但经济不安全感仍然存在的时候,麦当劳采用了一个更具亲和力的主题:“Have You Had Your Break Today?(”你今天休息了吗?)这一标题,通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的,麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张,而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中,麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映,麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会,让他们能发挥丰富的想象力,如与迈克尔·乔丹一起作战,打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化,它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志,而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理:特许经营,行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中,积累了许多许多非常宝贵的经验。
(1)明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度;一是常规性月度考评;二是公司总部检查;三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准,保持品牌形象的保障。
(3)完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
(4)联合广告基金制度。让加盟店联合起来,可以筹集到较丰厚的广告基金,从而加大广告宣传力度。
(5)相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略,麦当劳获取得了巨大的成功,开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后,一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳,开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳,革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创,2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥,7月在香港晚餐卖饭,台湾的午晚餐都卖饭,则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”,由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉,麦当劳卖的饭,初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐,价位锁定129元台币,比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说,这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格,即使如此,也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年,麦当劳业绩连连下滑,引起了高层管理者的恐慌,他们病急乱投医,举起了全面降价这一法宝,大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此,麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下,百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人,丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快,导致顾客满意度大幅度下降,市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前,麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而,从1987年到1997年间,虽然麦当劳的分店增加了50%,但销售总额却下降了2%,单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满,认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量,使得顾客对其满意度大
打折扣。
自格林伯格1998年上台以来,特许经营店拥有了比以前更多的自主权,可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策,这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春
索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境,通过分析对症下药,从解决以下三点来入手:
第一,快刀斩乱麻,迅速关闭严重亏损店,将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显,大量的城市人口来自农村的数量越来越多,麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店,以对肯德基形成合围之势,同时达到培育潜在消费群体的目的,这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二,在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下,积极的加深对中国饮食文化的了解,寻找切入点,比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好,胃口就好,欢乐麦当劳”一类的策略,以弥补缺失。
第三,低价格策略应当继续保持,在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说,便宜的价格总是显得非常具有竞争力,“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说,也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药,拱门又焕发出了金色。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌,但不可否认的是,这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了,众多快餐业新秀正在崛起,挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退,竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间,纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润,导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前,麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43%。
ayf_821207 2009-03-17 09:19:21
在我们的记性中,麦当劳和肯德基不是脸对脸,就是肩并户。长期以来,它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事,也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼,如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显,看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团,集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,在世界各地拥有超过11,000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家,从中国的长城,直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各,都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求,于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅, 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点,肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家,是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司,到1995年,已发展到50家。
1996年6月25日,肯德基中国第一百家店在北京成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额,刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国,肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来,肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品,这些鸡原料都产自中国本地,粗略估计,肯德基在全国售出的鸡肉总量合,六亿二千四百万只鸡,如果将每只鸡首尾相连排列起来,相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天,肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可,有了很大的飞跃:
1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示,最早进入中国市场的西式快餐——肯德基, 因其独有的美食和品质,被中国消费者广泛熟知和喜爱,被公认为“顾客最常惠顾的”名牌,名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日,肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业,第一个突破400家,创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月,肯德基在两年多的时间里,又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司,管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅,这样的发展速度和规模,使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中,麦当劳餐厅的营运是很重要的一环,因为麦当劳的经营理念和欢乐、美
味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合,已达到质与量的有效保证,而这强大系统的支援当中包括:拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能,精益求精,发挥团队合作,致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年,克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候,其菜单上的品种不多,但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美,连锁店迅速发展到每个州;至1983年,国内分店已超过6000家。1967年,麦当劳在加拿大开办了首家国外分店,以后国外业务发展很快。到1985年,国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里,每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年,麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅,开业当天无数市民举家前往,共享喜悦;随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的交易人次超过万人。从1992年以来,麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业,开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录;1994年6月,天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业;1994年7月,上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业;1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业,开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录;同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业;1999年12月和2000年8月,中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕,开业当天,盛况空前,特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录;2001年8月,西安第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下,麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅,在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则,并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念,应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化;注重培训,志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前,肯德基在全国共有员工50,000多名,餐厅及公司各职能管理人员5,500多名,从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家
餐厅,肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中,肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准,肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来,每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理,知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示,中国人最喜爱的十大外国名牌中,肯德基家乡鸡高居榜首,而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示,愈是接近中国文化的外国品牌,如果在市场策略方面适当地推行本地化,则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道,AC尼尔森公司最近公布,根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得,肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子,最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡,而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包,鸡肉自然较易为中国人接受。
去年,肯德基耗资760万元人民币(约152万新元),把位于北京前门的全球最大的分店重新装修,将北京四合院、长城作为壁画的主要基调,再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外,肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要,举办不同类型的公益活动。例如,开办免费英文教学班及设有大学奖学金;举办残障儿童奖学金等,大大提高了企业的形象。
报道指出,肯德基对中国的本土文化如此了解,是因为整个中国业务部清一色都是华人,当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生
3、渠道通路管理:“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务,至今已超过了20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司,2000年8月,中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交,至今,已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的,只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅,其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时,他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展,让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食,肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务,1998年年底肯德基再次在中国市
场寻找加盟伙伴,并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中,肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万,年人均消费高于人民币6000千元的城市(有肯德基合资企业的城市除外), 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力,到经营管理等各方面非常严格的审核,加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅,一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的,中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场,依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基,从而达到最有效的发展潜能。因此,特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确,公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子,肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们,尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时,对中国的公益事业,尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长,肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业,从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐;从举办形式活泼的体育文化比赛,到捐赠书籍画册。 近年来,肯德基还开展了生动活泼,寓教于乐的肯德基健康流动课堂;与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动,受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会,关心儿童”的企业文化。2002年9月,3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动,它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生,为他们送去帮助,为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计,十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币,这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童,贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务,加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的,严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、
运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂,但是他们都深深的体验过成果,这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性,因此每一位员工都会以顾客为先的原则,为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时,并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国,麦当劳在上世纪70年代,它的口号是“You deserve a break today(”今天你该休息了),表达了美国深层的信仰:职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期,麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化,意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移,反映了传统的对于家庭价值的关注,麦当劳的广告也相应发生了变化:其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’(是s”去尝尝麦当劳美味的好时候了)。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育,这证实了它经营策略的成功。相反,它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化,这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观,对于传统的美国梦感到渺茫,同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是,在1991年,麦当劳开始实行一系列的价格削减,推行了大量的特价销售,并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条,但经济不安全感仍然存在的时候,麦当劳采用了一个更具亲和力的主题:“Have You Had Your Break Today?(”你今天休息了吗?)这一标题,通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的,麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张,而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中,麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映,麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕
上设计个性化的报纸标题的机会,让他们能发挥丰富的想象力,如与迈克尔·乔丹一起作战,打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化,它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志,而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理:特许经营,行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中,积累了许多许多非常宝贵的经验。
(1)明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度;一是常规性月度考评;二是公司总部检查;三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准,保持品牌形象的保障。
(3)完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
(4)联合广告基金制度。让加盟店联合起来,可以筹集到较丰厚的广告基金,从而加大广告宣传力度。
(5)相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略,麦当劳获取得了巨大的成功,开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后,一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳,开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳,革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创,2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥,7月在香港晚餐卖饭,台湾的午晚餐都卖饭,则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”,由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉,麦当劳卖的饭,初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐,价位锁定129元台币,比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说,这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格,即使如此,也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年,麦当劳业绩连连下滑,引起了高层管理者的恐慌,他们病急乱投医,举起了全面降价这一法宝,大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此,麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下,百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人,丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快,导致顾客满意度大幅度下降,市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前,麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而,从1987年到1997年间,虽然麦当劳的分店增加了50%,但销售总额却下降了2%,单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满,认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量,使得顾客对其满意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以来,特许经营店拥有了比以前更多的自主权,可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策,这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春
索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境,通过分析对症下药,从解决以下三点来入手:
第一,快刀斩乱麻,迅速关闭严重亏损店,将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显,大量的城市人口来自农村的数量越来越多,麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店,以对肯德基形成合围之势,同时达到培育潜在消费群体的目的,这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二,在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下,积极的加深对中国饮食文化的了解,寻找切入点,比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好,胃口就好,欢乐麦当劳”一类的策略,以弥补缺失。
第三,低价格策略应当继续保持,在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说,便宜的价格总是显得非常具有竞争力,“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说,也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药,拱门又焕发出了金色。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌,但不可否认的是,这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了,众多快餐业新秀正在崛起,挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退,竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间,纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润,导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前,麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43%。
fxx1358 2009-03-17 09:23:02
在我们的记性中,麦当劳和肯德基不是脸对脸,就是肩并户。长期以来,它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事,也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼,如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显,看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团,集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,在世界各地拥有超过11,000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家,从中国的长城,直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各,都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求,于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅, 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点,肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家,是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司,到1995年,已发展到50家。
1996年6月25日,肯德基中国第一百家店在北京成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额,刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国,肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来,肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品,这些鸡原料都产自中国本地,粗略估计,肯德基在全国售出的鸡肉总量合,六亿二千四百万只鸡,如果将每只鸡首尾相连排列起来,相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天,肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可,有了很大的飞跃:
1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示,最早进入中国市场的西式快餐——肯德基, 因其独有的美食和品质,被中国消费者广泛熟知和喜爱,被公认为“顾客最常惠顾的”名牌,名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日,肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业,第一个突破400家,创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月,肯德基在两年多的时间里,又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司,管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅,这样的发展速度和规模,使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中,麦当劳餐厅的营运是很重要的一环,因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合,已达到质与量的有效保证,而这强大系统的支援当中包括:拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能,精益求精,发挥团队合作,致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年,克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候,其菜单上的品种不多,但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美,连锁店迅速发展到每个州;至1983年,国内分店已超过6000家。1967年,麦当劳在加拿大开办了首家国外分店,以后国外业务发展很快。到1985年,国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里,每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年,麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅,开业当天无数市民举家前往,共享喜悦;随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的交易人次超过万人。从1992年以来,麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业,开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录;1994年6月,天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业;1994年7月,上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业;1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业,开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录;同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业;1999年12月和2000年8月,中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕,开业当天,盛况空前,特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录;2001年8月,西安第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下,麦当劳已在北京、天津、上
海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅,在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则,并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念,应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化;注重培训,志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前,肯德基在全国共有员工50,000多名,餐厅及公司各职能管理人员5,500多名,从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅,肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中,肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准,肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来,每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理,知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示,中国人最喜爱的十大外国名牌中,肯德基家乡鸡高居榜首,而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示,愈是接近中国文化的外国品牌,如果在市场策略方面适当地推行本地化,则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道,AC尼尔森公司最近公布,根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得,肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子,最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡,而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包,鸡肉自然较易为中国人接受。
去年,肯德基耗资760万元人民币(约152万新元),把位于北京前门的全球最大的分店重新装修,将北京四合院、长城作为壁画的主要基调,再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外,肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要,举办不同类型的公益活动。例如,开办免费英文教学班及设有大学奖学金;举办残障儿童奖学金等,大大提高了企业的形象。
报道指出,肯德基对中国的本土文化如此了解,是因为整个中国业务部清一色都是华人,当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生
3、渠道通路管理:“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务,至今已超过了20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司,2000年8月,中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交,至今,已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的,只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅,其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时,他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展,让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食,肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务,1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴,并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中,肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万,年人均消费高于人民币6000千元的城市(有肯德基合资企业的城市除外), 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力,到经营管理等各方面非常严格的审核,加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅,一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的,中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场,依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基,从而达到最有效的发展潜能。因此,特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确,公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子,肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们,尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时,对中国的公益事业,尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长,肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业,从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐;从举办形式活泼的体育文化比赛,到捐赠书籍画册。 近年来,肯德基还开展了生动活泼,寓教于乐的肯德基健康流动课堂;与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动,受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会,关心儿童”的企业文化。2002年9月,3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动,它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生,为他们送去帮
助,为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计,十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币,这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童,贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务,加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺:每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良,清洁卫生,货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的,严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂,但是他们都深深的体验过成果,这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性,因此每一位员工都会以顾客为先的原则,为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时,并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国,麦当劳在上世纪70年代,它的口号是“You deserve a break today(”今天你该休息了),表达了美国深层的信仰:职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期,麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化,意即要避免为
工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移,反映了传统的对于家庭价值的关注,麦当劳的广告也相应发生了变化:其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’(是s”去尝尝麦当劳美味的好时候了)。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育,这证实了它经营策略的成功。相反,它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化,这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观,对于传统的美国梦感到渺茫,同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是,在1991年,麦当劳开始实行一系列的价格削减,推行了大量的特价销售,并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条,但经济不安全感仍然存在的时候,麦当劳采用了一个更具亲和力的主题:“Have You Had Your Break Today?(”你今天休息了吗?)这一标题,通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的,麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张,而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中,麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映,麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会,让他们能发挥丰富的想象力,如与迈克尔·乔丹一起作战,打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化,它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志,而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理:特许经营,行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中,积累了许多许多非常宝贵的经验。
(1)明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
(2)严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度;一是常规性月度考评;二是公司总部检查;三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准,保持品牌形象的保障。
(3)完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
(4)联合广告基金制度。让加盟店联合起来,可以筹集到较丰厚的广告基金,从而加大广告宣传力度。
(5)相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件,使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略,麦当劳获取得了巨大的成功,开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后,一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳,开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳,革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创,2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥,7月在香港晚餐卖饭,台湾的午晚餐都卖饭,则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”,由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉,麦当劳卖的饭,初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐,价位锁定129元台币,比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说,这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格,即使如此,也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年,麦当劳业绩连连下滑,引起了高层管理者的恐慌,他们病急乱投医,举起了全面降价这一法宝,大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠,但并未吸引更多的潜在顾客,甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此,麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下,百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人,丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快,导致顾客满意度大幅度下降,市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前,麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而,从1987年到1997年间,虽然麦当劳的分店增加了50%,但销售总额却下降了2%,单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满,认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量,使得顾客对其满意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以来,特许经营店拥有了比以前更多的自主权,可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策,这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春
索瑞斯管理咨询(国际)有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境,通过分析对症下药,从解决以下三点来入手:
第一,快刀斩乱麻,迅速关闭严重亏损店,将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显,大量的城市人口来自农村的数量越来越多,麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店,以对肯德基形成合围之势,同时达到培育潜在消费群体的目的,这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二,在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下,积极的加深对中国饮食文化的了解,寻找切入点,比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好,胃口就好,欢乐麦当劳”一类的策略,以弥补缺失。
第三,低价格策略应当继续保持,在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说,便宜的价格总是显得非常具有竞争力,“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说,也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药,拱门又焕发出了金色。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌,但不可否认的是,这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了,众多快餐业新秀正在崛起,挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退,竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间,纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润,导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前,麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43%。
范文二:对比肯德基和麦当劳
中国人眼中的麦当劳和肯德基
百度资料:
公司宣布签约麦当劳后在网上查过麦当劳和肯德基这两个快餐品牌的资料。“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,在网上也找到了一份关于两品牌2010年在中国市场营业状况的对比表,表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。
综观简单的数据,我们不难发现,无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率,在中国市场,麦当劳均大大逊色于对手肯德基,两者在中国市场的争锋结果,已形成了悬殊落差。那么究竟是什么原因致使两个品牌的落差产生呢?作为一个即将入局的人经过多方查证和实地试验做了以下对比。
一、店址选择不同
麦当劳一般选址在繁华的商业中心,如长春的红旗街、桂林路、重庆路(已撤); 肯德基则似乎更加灵活多样,商业区和非商业区、旅游区结合(中东店、净月店)。
二、目标市场定位不同
麦当劳:以年轻、活泼作诉求,希望提供一个轻快的用餐环境
肯德基:定位在“家庭成员的消费”,提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
三、店内环境不同
去过肯德基的人都能感受到那种优雅、温馨的气氛,灯光明亮而不耀眼,墙上悬挂着一幅清新宜人的风景画,坐在餐桌前,一边听着悠扬的轻音乐,一边品尝可口的鸡腿,怡然自得,就好像待在家里一样的轻松。麦当劳店内的环境则展示了山姆大叔豪放、热烈的性格,音乐节奏欢快、奔放流畅,鲜明夺目的天花板一下子就可以抢去人们的视线。
四、形象与标志不同
众所周知,“麦当劳叔叔”亲切滑稽的形象很招孩子们喜爱,而肯德基的“山德士上校”更受到大人们的认同。此外,麦当劳金黄色的“m”拱门标志比肯德基的“kfc”更加夺人眼球,给人印象更为深刻。
五、行销组合策略
麦当劳:依消费者对消费价值感的知觉来感受价值,加以订价。 肯德基:参考竞争者所订的价格加以订价,目的在于市场竞争。
六、经营品种差异 1、肯德基是百事可乐; 麦当劳是可口可乐。 2、肯德基主要以鸡为主; 麦当劳有牛肉类和鸡类。 3,肯德基点餐方便,名字顺嘴; 麦当劳组合复杂,名字坳嘴。
4、在汉堡方面呢,两家都旗鼓相当,味道都满不错的。
5、在鸡翅方面呢,如果爱吃辣的朋友还是选麦当劳比较好,如果不能吃辣的呢,还是肯德基比较好。而且肯德基的鸡翅有分辣与不辣两种。而且辣的鸡翅也不会很辣。
6、在薯条方面呢,同样规格的肯德基数量比麦当劳多,但我个人认为麦当劳的薯条比较好吃。
7、在品种方面呢,肯德基的花样比较多,推出的新产品呢一般比麦当劳多。且推出新产品 的频率也高。麦当劳偶尔推出的新产品,有些效果不错,但是都是一段时间后就没有再出现了,持续性不好。
七、外卖配送 1、外卖服务名字
麦当劳的外卖服务叫麦乐送
肯德基的外卖服务叫宅急送 2、外卖电话号码
麦当劳的外卖电话:4008-517-517 肯德基的外卖电话:4008-823-823
自己尝试着拨打了一下麦当劳的电话是停止服务,肯德基的对方约有1秒钟的沉默,然后直接转到点餐员处,速度非常快。 3、外送范围
麦当劳:实体店面步行7分钟和骑车9分钟可到达的范围。 肯德基:肯德基宅急送网站规定地址范围内的地区。
一般来说,麦当劳的外卖范围就是店面周边2-3公里。肯德基的外送范围比麦当劳广,而且肯德基要比麦当劳在长春的店面多很多,比如说重庆路就有4家肯德基而没有麦当劳。 4、外送时间
麦当劳:24小时。 肯德基:10:00-22:00。 5、订餐和付费方式
麦当劳:支持电话订餐,只能货到付款。
肯德基:支持电话订餐和网上订餐,可以网上支付和货到付款。
俗话说知己知彼百战不殆,以上内容仅供参考,也希望大家一起来关注麦当劳,了解肯德基,用我们国商人的努力打造麦当劳明天的辉煌。
2012年2月24日晚
王凯欣
范文三:麦当劳和肯德基比较
麦当劳和肯德基
一、麦当劳和肯德基的发展比较
西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳,在经营战略与发展历程上既有相同点,
也有独到之处。比较与分析两者的差异,对中式快餐和餐饮连锁业的发展,无
疑具有积极的任用发展历史比较。
肯德基起步于1952 年,其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种
香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。
1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者,到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时,加盟和直属餐馆已经超过
3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年,百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前,遍及
世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家,年销售额直逼100 亿美元。
麦当劳的起步更早一些,1937年,麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅,因生意
萧条而转营快餐。1953年,福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元,取得了
特许经营权,随后又有十余家店加盟。1954年,被认为是麦当劳创始人之一的
克罗克,专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜,并很快将麦当劳演绎为
一家优秀的公司。1955 年,克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年,克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前,麦当劳已在全球120 多个国家
和地区共有3 万多家分店。
肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早,而且都采用了连锁经营的
方式使规模迅速扩大。
1、CI导入比较
导入CI战略的企业,给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要
表现在企业标志、企业名称标注字(中英文)、品牌标准字、企业标准色、企
业标语、专用字体等方面。
肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC,配以红白相间的斜道,和山德士爷
爷的慈祥和蔼笑容,整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方
来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册,详细规定了炸鸡店各项应用系统的标
准,从建筑物的标准构造及门脸设计,到不同食品包装的规格色泽要求,乃至
信封信纸等日常办公用品,特别是肯德基那统一的不同颜色的各季节服装,更
透出一种朝气蓬勃的团队精神。
麦当劳的标志是其首写字母极具现代感的变形而成,色彩采用辨认度很高
的黄色作为标准色,给人希望、愉快、辉煌的联想,尤其是M型的弧形图案设
计非常柔和,和店铺大门的形象搭配起来,令人产生走进店里的欲望。在建筑
风格上,麦当劳进行标准饭店设计,强调装修统一化,并通过一个全球采购系
统统一进行设备和材料采购,从而减少地点选择成本和建筑成本。
2、食品生产比较
肯德基从炸鸡的原材料采购到产品制作都有严格的标准化控制,比如北京
肯德基有限公司采购的鸡必须是符合肯德基国际公司的标准的双A鸡种,在规
定的饲养条件下生长了一定周期、重量在规定范围内的鸡仔。在鸡的炸制过程
中,拌粉和烹炸都是根据经科学计算后得出的程序制作,精确到以分秒计算。
炸鸡制成后超过1.5小时就要扔掉,汉堡包制成超过10分钟就要扔掉。
麦当劳使用标准化设备,采用机械化的操作保证产品品质统一,因此在麦
当劳,只有服务员而没有厨师,因为厨师都被机械替代了,由此大大降低了人
力资源成本及劳动强度,在保证食品品质稳定统一的基础上还极大地提高了生
产速度。从原料供应到产品售出,统一的标准、规程、时间和方法,使顾客无
论何时还是何地,都能品尝到品质相同、真正原味的美式汉堡。
3、选址策略比较
地点是饭店经营的重要因素,正确的选址不仅是成功的先决条件,也是实
现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
在新设门店的选址上,肯德基通过推行两级审批制,由总部与地方公司共
同对新设门店的地址按特定的评价方法进行评估审核,以保证其选址的科学合
理性。选址时需要充分考虑其所在的商业圈、附近的公交路线、地铁站点、顾
客群体、人流量、人流方向等,相同或者相类似经营场所的数量等相关因素对
其所开门店的未来营业额的影响。
麦当劳对每个点的选择都要通过3~6月的考察,再作决策评估。老化的商
圈决不设点,有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区是布点考虑的
地区。与肯德基不同的是,麦当劳在选址上需要经过多重的审批考核,这增加
了其选址的运营成本与选址所需要的时间。
4、经营理念比较
全球推广的“CHAMPS”冠军计划,是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。
其内容为:C–Cleanliness(保持美观整洁的餐厅);H–Hospitality(提供
真诚友善的接待);A–Accuracy(确保准确无误的供应);M–Maintenance(维
持优良的设备);P-Product Quality(坚持高质稳定的产品);S-Speed(注
意快速迅捷的服务)。“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节,要求肯
德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不
仅是行为规范,也是企业的战略,是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经
验结晶。
5、中国发展策略比较
从麦当劳与肯德基的产品选择方面看,肯德基的产品更加适合于中国消费
者的口味,而麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场。
在这种情况下,麦当劳在进入中国的最初几年,没有迅速根据中国消费者的市
场需求进行产品结构的调整,把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉
制品上,从而浪费了其在进入中国市场的初期阶段的发展机遇。
在保持特色的同时积极推行本土化方面,肯德基也进行了有益的尝试。跨
国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传
统、不同风俗习惯的问题。对此,跨国连锁企业一方面为了保持自身的产品形
象,维护自身的品牌,必须保持其自身的特色;而另一方面为了推行其在不同
地区或者不同国家的业务发展,必须针对当地的文化传统、风俗习惯甚至不同
禁忌、喜好,在具体的经营方式、产品结构上作一些局部的调整,以保证其产
品能够更加适应当地市场的需要,从而推动其业务的迅速扩张。在这方面,肯
德基针对中国不同地区的不同饮食习惯,采取了一些调整措施,即使对同一种
产品,也会在烹制上作出一些调整,如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会
附赠一小份辣椒酱,以适应当地人喜辛辣的口味需要;同时,肯德基还针对中
国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品,如老北京鸡肉卷、芙蓉鲜
蔬汤等。产品上的不断创新,也增加了肯德基对中国消费者的吸引力,从而促
其在华业绩的迅速扩展。
二、分析麦当劳与肯德基的市场定位和营销策略 1﹑市场竞争态势分析
在市场竞争态势中,用市场区隔的方式将快餐行业区分为中式快餐与西式
快餐两种。其中,中式快餐以WA与CD为代表,西式快餐则以麦当劳、肯德基与
比萨最具代表性。
2﹑市场定位
⑴ 麦当劳的市场优势在于清洁(clean)、快速(fast)、品质(quality)、服
务(service)、价值感(value)。以年轻、活泼作诉求,希望提供一个轻快
的用餐环境。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则,并坚
持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念,应
与本地共同发展、共同进步和繁荣。
⑵ 肯德基的市场优势为商品的独特口味,其定位在“家庭成员的消费”,提供
一家庭式温馨团圆的用餐气氛。肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以
能够在中国保持快速的发展势头,一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经
营,肯德基不仅在中国有很多自营餐厅,还发展了很多的特许经营餐厅,这使
得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面,
肯德基进入中国市场后,随着对中国消费者了解程度的日益加深,也加紧了本
土化的步伐,他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。虽然其中有
些产品并不成功,但可以看出,肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
3﹑营销策略“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
肯德基“水涨船高”
①人员本地化、职业化;注重培训,志存高远
②土化管理,知己知彼
③渠道通路管理:“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
④利基市场定位准确,公益促销目的明确
麦当劳“量体裁衣”
①品质:麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可一见。
②服务:快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
③清洁:餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。
④物有所值:麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品。
范文四:麦当劳和肯德基选址
麦当劳和肯德基选址
肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策通常是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是方面公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力
之一。
一般肯德基选址按下列几步骤进行:
(一)商圈的划分与选择
1.划分商圈
肯德基计划进入某城市,就先通过相关部门或专业调查公司收集这个地区的材料。一些
材料是免费的,一些材料需要花钱去买。把材料买齐啦,就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的办法,例,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000 万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些 分
值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型(西单、王府井等)、区级
商 业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等。
2.选择商圈
即确信目前重点在哪个商圈开店,主要目标是什么。在商圈选择的标准上,一地方要考 虑餐馆自身的市场定位,另一地方要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸
引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。
例马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃 肯德基也吃马兰拉面,有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面,也有反之。马兰拉面的选址 也
当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,因此在商圈选择地方也是一样的。
能够看到,一些方面同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常首要。如规划局说某条路要开,在哪些方面设立地址, 将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入,例说这家店 三年以后效益会多好,对现今没帮助,这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万,
当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。
(二)聚客点的测算与选择
1.要确信这个商圈内,最主要的聚客点在哪。
例,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要的
聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的方面和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人 流活动的线路)相关,可能有人走到这,该拐弯,则这个方面那就客人到不啦的方面,差不
啦一个小胡同,但生意差好些。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是如何的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等。这些都派 人
去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才干据此确信地址。
如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过的人流,测算单位时 间内多少人经过该位置。除啦该位置所在人行道上的人流外,还应该测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度,路较窄就算,路宽超过一定标准,通常那就隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算
对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就能够测算出,在此地投
资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。
2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说,我就吃肯德基看见麦当劳就烦,好像还没这 种情况。只要你在我跟前,我今儿挺累的,我干嘛非再走那么一百米去吃别的,我先进你这 儿
啦。除非这里边人特别多,找不着座啦,我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样,就无所谓。例北京北太平庄十字路口有一家肯德基店,如果往西 一百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当啦,因为主要客流是从东边过来的,再在那 边
开,大量客流就被肯德基截住啦,开店效益就不会好。
3.聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没主要聚客点是这个商圈成熟度 的首要标志。如北京某新兴的居民小区,居民非常多,人口素质也很高,但据调查显示, 找不到该小区哪里是主要聚客点,这时就可能先不去开店,当哪些时候这个社区成熟啦或比 较
成熟啦,明白其中某个方面确实是主要聚客点才开。
为啦规划好商圈,肯德基开发部门投入啦巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其开发 部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的方面啦 如指掌。经常发生这种情况,北京肯德基公司接到某顾客电话,建议肯德基在他所在方面设 点,开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征,是否适合开店。在北京,肯德基
已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出啦56家餐厅。
肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,因此我们经常看到一条街道一边是
麦当劳,一边是KFC ,这那就KFC 采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查,挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力,还能够节省许多选址成本。
当然KFC 除啦跟进策略外,它自己对店址的选择也很有优秀之处能够值得借鉴。
范文五:麦当劳和肯德基的薯条做法
McDonald炸薯条做法
很多人喜欢McDonald是因为喜欢它的炸薯条。 你知道吗?
炸薯条完全可以自己在家里做,而且味美价廉, 想试验一下吗?
原料:
土豆
食用油
将土豆去皮, 切成半厘米见方的长条。置入冰箱的上层 冷冻。 等其彻底冻透后即可以准备炸制薯条。
将炒锅内加食用油约一之两厘米深(再多一些也好)。烧 之七八成热(油温约220度, 油丛中间向上翻动), 加 入已经冻好的薯条,炸约两分钟, 至薯条膨软,颜色变 黄时为止。用漏勺捞出, 沥干余油, 根据个人囗味加入
适量的盐即可。
我是KFC的员工,其实我们炸的薯条,从配送中心运来的时半成品,差不多已经是熟的,不过需要放冷藏室内,一戴戴用纸戴装着的,每次需要炸的时候,倒进炸篮里放进炸锅里,自动订时按钮,一次时间是2分45秒,在2分15的时候需要炸锅会叫,提醒你把炸篮摇摇,这样炸出来的薯条就不会粘在一起了,时间到了倒在薯条保温槽里,撒上盐,用拈子挑出黑头,一次到7分钟报废。。
麦当劳和肯德基的薯条都是前一天晚上浸泡在牛奶(鲜奶或者纯奶,酸奶没用的)里面的。在泡牛奶之前要先用低浓度的盐水洗泡一下的。
第2天拿出泡过牛奶的薯条味道就和麦当劳,肯德基差不多了。
生的薯条超市有买。找一个炸篮,把生的薯条倒进去,炸薯条的油温要170度左右,由于薯条是冷冻的,所以要在薯条炸到1分30秒左右的时候,将炸篮提起,脱离油面,晃动5下左右,在下油锅炸,炸2分钟即可,再将油控净,将薯条到入器皿中,高空撒盐,然后以瀑布似的方法,反复将薯条从此器皿中倒如另一器皿中3-4次,薯条既可做好,但快餐店里的油是棕榈油,而不是家中的食用油。
麦当劳的薯条是怎么做的?
1。麦当劳的薯条是用土豆粉加工成型的(土豆粉不是淀粉是一种含有纤维较多的粉状物,比淀粉粗的多,确切的说是土豆颗粒)。
2。在加工运输过程中是在速冻的条件下,所以能保证其形状整齐好看。
3。在炸的时候油中不是单纯的烹炸用油,而是在其中加了一定量的牛油,而且比例很高,牛油的作用,是让在炸时吃入土豆的油挥发时带有动物脂肪的特有香味。而且土豆条里面更加的松软,而外面坚挺不走型。牛油的提炼方法我介绍一下,最普通的就是加热提炼,再加入添加剂另一种是通过离心把油脂离出再脱水,这样可以避免在加热提炼中产生的糊味,而且保存时间更长,可以进行工业化加工。如果不相信请参考麦当劳在印度被驱逐的案例,就是因为在印度的麦当劳在油中加入了牛油,而牛在印度的地位不说大家也知道,所以再印度各地发
起了驱逐麦当劳的运动,使得麦当劳在印度的店几乎都遭了砸,损失惨重,而且还要公开向人民道歉。
4。保温设备很重要。这样才能保证薯条的口感。
你可以自己试试,
速冻薯条,然后放烤箱oven个20分钟
香喷喷薯条出炉.
切记不要解冻!!
炸薯条 制作方法
先把薯仔去皮,洗净,切条,放入浓盐水内浸腌20分钟,捞起后沥干水分,候用。
将面粉、占米粉、发粉混和后,加入少许清水开成浓粉浆,让它自行发酵半小时。
在锅内注入生油十两。烧滚把薯条蘸上粉浆,放入滚油内,炸时炉火不要太猛,以免炸焦,待薯条炸至金黄色,即可全部捞起供吃,吃时可蘸上汁或椒盐,甘香可口。
薯条之DIY
想吃炸薯条了。懒得出门,于是从厨房翻出几只土豆自己DIY。
炸薯条做法很简单,方法是:
1 土豆洗净去皮,切成条,5毫米见方即可。不宜过细,否则口感欠佳。
2 将锅中加入小半锅油,把油加热到8成热时,加入切好的土豆条,土豆条不要放入的太多,因为太多了土豆条会粘在一起。
轻轻用炒菜的铲子翻动,使土豆条受热均匀,这时火可以小一些,保持油温即可。
3 大约4至5分钟左右,土豆条在油锅中收水后会漂起来,油锅里的气泡也减少了,颜色变成了金黄色,就可以起锅了。
4 起锅后装入盘子中,撒上少量的盐,香喷喷的炸薯条就做好了。
制作方法:
将炒锅内加食用油约一之两厘米深(再多一些也好)。烧之七八成热(油温约220度,油丛中间向上翻动),加入已经冻好的薯条,炸约两分钟,至薯条膨软,颜色变黄时为止。用漏勺捞出,沥干余油,根据个人囗味加入适量的盐即可。
炸薯条的正确做法
网上有好多教人炸薯条的做法,不过不是个个都是正确的,我找了个正确做法和大家共享,希望大家行事时小心,我切薯条时就不小心切到手指了,希望大家可以从中得到乐趣!
薯条好吃,也容易做。选七八个大土豆,要薄皮滑面的。先隔水蒸一个尝尝,要是有麻味或松松软软带甜味的就不要了。将皮剥掉,切出厚实的长条或其它喜欢的形状,不过忠‘厚’ 老‘实’可是薯条们的唯一处世原则。将切好的长条在盐水中泡上一个时辰。待浸得了味,捞出晾干。切记一定要去掉水份,不然的炸时会溅油。
准备一圆底锅一半球状漏网,炸薯条的油可以用大油也可以用花生油,最好是经过提纯的清香油。用清香油可以保持土豆的原味。炸薯条时,油不可以太热,太热易将薯条炸糊;油也不可以太温, 容易炸硬了。取一支筷子,竖着插到锅底,有气泡和油花顺着筷子向上翻时,油温刚刚好。此乃一西安大厨所授的,屡试不爽
。
炸薯条有个诀窍:同炸同起。开炸时要一起放,铺满锅面就行,宁少勿多,让每个薯条都泡在里面,也好控制火候;当薯条泛起金黄可以捞的时候,动作一定要快,慢了就会有黑头黑脸炸过头的。然后用漏网捞出。
薯条可以沾芝麻椒盐或蕃茄酱吃,单吃也别有一番风味。芝麻椒盐好做,把芝麻、花椒用咖啡磨碾碎,与粗大盐粒一起炒,变成粉末后装到木制胡椒瓶中,随时取用。番茄酱也可。
炸薯条做法很简单,方法是:
1
土豆洗净去皮,切成条,5毫米见方即可。不宜过细,否则口感欠佳。
2
将锅中加入小半锅油,把油加热到8成热时,加入切好的土豆条,土豆条不要放入的太多,因为太多了土豆条会粘在一起。
轻轻用炒菜的铲子翻动,使土豆条受热均匀,这时火可以小一些,保持油温即可。
3
大约4至5分钟左右,土豆条在油锅中收水后会漂起来,油锅里的气泡也减少了,颜色变成了金黄色,就可以起锅了。
4
起锅后装入盘子中,撒上少量的盐,香喷喷的炸薯条就做好了。
炸薯条
制作方法
先把薯仔去皮,洗净,切条,放入浓盐水内浸腌20分钟,捞起后沥干水分,候用。
将面粉、占米粉、发粉混和后,加入少许清水开成浓粉浆,让它自行发酵半小时。
在锅内注入生油十两。烧滚把薯条蘸上粉浆,放入滚油内,炸时炉火不要太猛,以免炸焦,待薯条炸至金黄色,即可全部捞起供吃,吃时可蘸上汁或椒盐,甘香可口。
一、土豆削皮后切成条,用水淘一遍。二、控干土豆条表面水分,待油温烧至六七分热时,放入土豆条(油必须淹没土豆条)。三、视土豆条粗细炸五至六分钟,然后捞出土豆条控干油份(可平摊在吸油纸上或木板上)。四、待土豆条冷却后,把油加热,接近沸腾,放入土豆条复炸三至五分钟即可(根据个人的爱好决定复炸时间长短)。
小提示:1、为了方便,第一次可以炸很多土豆条,冷却后分装在食品袋里放入冰箱冷冻,需要时拿出来不用解冻,直接放入高温油中炸,非常省时省事。
2、土豆最好选含淀粉量高的,俗话说发“面”的那种。切的时候尽量粗细一致。