第一部分 兰彻斯特法则的形成与原理
1、兰彻斯特法则的形成
1.1兰氏法则的由来---从空战研究衍生的兰式法则
在我们生活的社会中,时时刻刻受着一种非常大的限制,那就是竞争。生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等,大小事情都脱离不了竞争的束缚。
既然我们无法挣脱竞争的束缚,那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。为了获取竞争的胜利,我们摸索、研究胜利之道,以求掌握胜利的要领。在竞争中存在着胜利的法则,那也算是一种科学。在未来的竞争中,我们究竟要拔胜者的头筹还是尝失败的苦果,那就系于对得胜之道的认识和运用了。
“兰彻斯特法则”(Lanchester's Law)不外是为了从竞争中获取胜利的一种科学。
兰彻斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师,由于天生具有强烈的好奇心,无法满足于狭隘的专门技术领域,因而,在他做为Benz汽车公司的顾问时,把兴趣的对象转移到飞机上,终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究,在历史上也享有成名。
但是,这些还是无法满足兰彻斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时,又在酝酿着对其它事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣,对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何,这个问题触动他更进一步去收集各种地上战斗的资料,以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是兰彻斯特法则的由来。
1.2兰氏法则的发展过程
兰彻斯特分析第一次世界大战中的德、英之战,发现到兵力与折损量间,具有某种关系存在,遂发展出“兰彻斯特法则(Lanchester's Law)”,他认为“在数量方面占有利的一方,必然获得胜利。”因此,兰彻斯特法则亦被称为“物量法则”,是说明两者数量方面之差越大,强者的折损就减少。
后来,德国物理学家,“运筹学之父”库普曼(Bernard Koopman)将兰彻斯特法则发展成为兰彻斯特战略模式,第二次世界大战以后,被逐步引伸到营销战略管理中。世界500强企业在营销管理中特别是在以欧洲为中心的海外市场的开发中,广泛而灵活地运用了该法则,成效极为显著。
兰彻斯特法则被应用到企业的战略中,是1957年以后的事情。当年美国的企业以欧洲
为中心,做为渗透海外市场的登陆作战,在战略上获得辉煌的成功,因而促成许多人对兰式
战略在企业战略运用上的关注。此后,各国竞相研究此法则,并加以应用,而使兰式法则享
誉于世。
1960年代,Edward W. Deming 将此法介绍到日本,并由学者田冈信夫(Nobuo Taoka)
整理后,应用于销售战略,成为日后日本消费文化的市场营销战略原则,后来也被广泛应用
在企业管理与市场营销策略制定方面。兰彻斯特法则不仅是有效的营销管理法则,在商品战
略、市场规划、流通渠道等方面也都有较大的实用价值。
1.3兰氏法则的理论内容
兰彻斯特法则分为第一法则(单兵战斗法则)和第二法则(集中战斗法则),而由这两
个法则的观念,再导出弱者的战略(第一法则型的应用)和强者的战略(第二法则的应用)。
兰彻斯特第一法则:近身战的时候,双方损伤的兵力是1:1。
兰彻斯特第二法则:远距离战的时候,具有长距离攻击武器的一方,可以平方倍数折损
对方的兵力。
公式形式为:
第一法则:攻击力==兵力数*武器性能;
第二法则:攻击力==兵力数的平方*武器性能。
第一法则又称【单兵战斗法则】“一对一法则”。在局域战或接近战,或是只能使用弓
箭等近距离兵器一个个击倒敌军的场合,双方兵力折损为1:1,如果双方的武器性能相等,
兵力数的差距即是攻击力的差距。
第二法则又称【集中战斗法则】“集中效果法则”,适用于广泛区域的综合战,或使用先进武器的概率战争。在上述这些战斗场合,兰彻斯特认为“攻击力==兵力数的平方*武
器性能”。在武器性能相同,兵力数为3:1的情况下,攻击力将并成9:1的差距。
2、兰彻斯特法则的基本原理解析
2.1 第一法则——单兵战斗法则
让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧,我们可以联想到那时所用的武器——弓、箭、
矛等,这些武器都没办法同时攻击两个人,这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。
象这种战斗,大致可由初期的兵力数来决定胜负。也就是说,一开始交兵时,初期兵力的差
就是战争后期剩余的兵力数。
譬如说:现在A军有30人,B军有20人,两军展开单兵战斗型的战争时,A军死20
人,剩下10人,但B军20人全死。原理非常单纯,兵力数多的一方,那些多的兵力可以剩
余下来。此即所谓“单兵战斗法则”。
其公式为:m0-m == E(n0-n)
m0:我方初期兵力数 n0:敌方初期兵力数
m:我方剩余兵力 n:敌方剩余兵力
E:交换比率(Exchange Rate)
m0-m是我方兵力的损害量,n0-n是敌方兵力的损害量,E在此可以视为敌我两方武器
的效率比。
在兰彻斯特法则的运用上,交换比的观念尤其重要。现在,我们假定此武器效率,即交
换比E等于1,也就是假定双方的武器性能相同,要使敌方的剩余兵力等于0的条件是:
m0-m=n0亦即 m0-n0=m 换名话说,双方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一个兵力的一方就以一兵之差击败对
方。
象这种胜败决定于兵力数多寡的情况,是从第一法则导出的结论。械斗、徒手搏斗、外
务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵战斗法则的支配。
2.2 第二法则——集中效果法则
第一法则是以单兵战斗型的局部战和接近战(肉搏战)为前提的,而第二法则适用于大
区域的总体战,或是用现代化武器的机率战。
譬如:A军有3人,B军有2人,A、B两军发生战斗,若是第一法则的单兵战斗型的话,
则A军战死2人剩余1 人,而B军2人全部阵亡。但是,若以机关枪般的机率性能兵器作
战的话,将会形成计量法则的关系,这是第二法则的“集中效果法则”。
在此情况下,A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率,而B军每
人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。其结果,双方的损害量是“三分之
二”比“二分之三”,变成四对九的比率。假定武器的性能是一样的话,双方的战斗力可以
从兵力数的平方来判定。
以下的式子是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比:
A:B ==(1/3×2):(1/2×3)==(2/3):(3/2)==4:9
由此可知,力的关系是初期兵力数的平方,若兵力数是3比2的话,则其战斗力的关系
变成9比4。此即第二法则,公式如下:(m0)-(m)=E[(n0)-(n)]
若假定交换比率为1,要使敌方的剩余兵力等于0的话,
则:(m0)-(m)=(n0)亦即 (m0)-(n0)=(m)
成为必要条件。由此可知,剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根。
此即第二法则,计量集中兵力效果的“集中效果法则”。
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
如果现在有个单兵持有机关枪,其发射速度是通常步枪的16倍,而敌方有16个兵。也
就是说,一方的兵力数是另一方的16倍,而兵力数较少的一方拥有16倍的武器效率,一般
的错觉会认为双方战斗力均衡,但实际上兵力数的计算基础是平方,而交换比不是,所以
16倍武器效率的攻击力也只抵得上4个人的攻击力量而已。
[例] A军16名和B军4名对峙。B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍。B军全部
阵亡时,A军伤亡几人?
[解]战斗力=武器效率×(兵力数)(注:平方)
2 2 2 2 2 2 2 (m0)-(m)=E[(n0)-(n)]当n=0时(m)=(m0)-E(n0)
22∴(m)2=16-16×4=0 所以A军最后剩余0人,伤亡16人
亦即战斗势力均衡,全部阵亡。
现代武器、整体战、营销上的总体战略……等,都受第二法则的支配。
2
2.3 物量法则——由第二法则演化的全杀战略
二战中,美军对日军所采取的战略,俗称“物量法则”,也可说主要是起源于第二法则。
强者有强者的优势地位,弱者也有弱者的生存之道。
第一法则中m0、m、n0、n的平方,就是第二法则的集中效果,已如前面所述。
以下用个简单的例子来说明物量法则:
A军1000人对B军500人的战斗,假设武器效率E是1,试求A军的损害量。亦即,假定
敌我之兵器性能相同,1000人对500人的战斗,1000人的一方会损害多少人?
∵(m0)-(m)=(n0)-(n)
2 2∴ 当n=0时,A军剩余兵力数m=根号[(m0)-(n0)]
2 2这就得出A军损害量为m0-m=m0-根号[(m0)-(n0)]
这个公式是以n=0为条件的,同时这个公式也是是n=0的条件,系由兰彻斯特的第二法
则演化的结果。一般这个公式称为“物量法则”。 在太平洋战争中,日本经常受到美国的物量法则支配而屡屡战败,这个法则就是今日所
称的兰彻斯特法则。
回到上面的例子,1000人对500人的战斗中,B军500人全部阵亡,而A军只有134
人阵亡,双方损害量的比率为134:500≈1:4。由此可知,二对一的力关系的战斗,在武
器效率相同时,损害量大致是一比四。
其次,假设是展开第二回合的战斗,A军用剩余的866人,B军再补给500人,形成866
人对500人的战斗。此情况下,可由公式得知A军有159人战死,而B军500人全部阵亡。
损害量之比率大致为一比三。159:500≈1:3,相当于866:500=1.73:1的战斗力平方3:
1的反比。
由此可知,损害量经常与战斗力平方成反比。最彻底的竞争战略,乃是将对方彻底地消
灭。 222 2
第二部分 兰彻斯特战略模式
3、兰彻斯特战略模式——库普曼的战略模式
3.1 竞赛理论——以最小损害量换取最大成果
所谓“竞赛理论”(Game Theory)是说,如果敌人采取A战略的话,我方会遭受多少
损害;若我方采取A战略的话,可以让敌方遭受多少损害。根据各种战略的种类、方法来组
合,使敌方遭受最大损失,而我方损失最小的“一致点”所采取之战略。
若假定这个一致点是存在的,这个点叫做“暗点”,寻求这个暗点的战略就叫做纯粹战
略(Pure Strategy)。若找不到这个一致点的时候,则必须以概率法找寻这个暗点,这叫做
混合战略。“兰彻斯特战略模式”是假设可以找到这个暗点,适用“最大最小的原理,并假
定有个均衡条件”。
其模式是: Mt=1/3(2ρN-M) Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
式中Mt是我方的战术力,Ms是战略力。式中的ρ是兰彻斯特战略系数,是敌我生产
率的比率的立方根。所以战略系数的三次方,即等于敌我的生产率比Q/P。
在此,兹省略比较复杂的计算,将注意力集中在“1/3”和“2/3”的数字上。之二个数
字表示,全部的战斗力中,战术力占1/3的比重,而战略力占2/3的比重,亦即战略力和战
术力的力分配是二比一。
此模式意为:当敌方的整体战斗能力增加的话,也会在某种程度内增加其战术力。这是
兰彻斯特战略模式成立之必要的均衡条件。
3.2 库普曼对兰彻斯特法则的修正
二战期间,有位名叫库普曼(B.O.Koopman)的数学家,将兰彻斯特法则加以修正,并
将之一般化,做为竞争战略,这就是“兰彻斯特战略模式”。
库普曼提出修正的理由是:
第一:战争是指敌我两军的战斗,但实际上,兵力是时时刻刻在补给的。一百个人战死,
马上又补足一百个人,战斗就在这种力关系的变化中进行。
第二:双方一直在生产武器,彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。
第三:补给力的机能限制了第一、第二条件。也就是说,补给速度、补给量是补给的条
件,补给力弱的话,兵力的补充和兵器的补充会受到限制。
库普曼以兰彻斯特的观念为基础,加以发扬光大,并将交换比E的观念做了更详细的分
解,将交换比分为“战略力”和“战术力”两种。
他将武器的输送力和武器的制造力(生产力)视为战略力,兵力数和兵器数视为典型的
战术力,但战斗时,生产力也并非一定的。
比如二战时,美国B29型战略轰炸机的出现,使得日本和美国的轰炸机在性能比上产生
了很明显的差距。B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处,但B29型在续航距
离上取得压倒性的优势,使双方在战术、战略的性能上产生了很大的差距。从那时起,美军
就开始扭转了颓势。
因此可知,兵器的性能也不是一定的。并且,一个国家的生产能力,会受到敌人战略力
的影响,而本国的防御力也难免受到影响,这是兰式战略模型公式的基本想法,因而将交换
比的领域分为战略力(Stratgy Force)和战术力(Tactical Force)。我方的战略力和敌方
的生产力相对应,且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地,敌方的战略力和
我方的生产力相对应,而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应。公式如下:
兰彻斯特战略模式:Mt=1/3(2ρN-M) Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
Mt:M军的战术力 Ms:M军的战略力 M=Mt+Ms N=Nt+Ns ρ:战略系数 ρ=根号3的(Q/P),其中 P为M军的生产率,Q为N军的生产率。
P和Q是库普曼所谓的生产率。这是以时时刻刻的战斗变化为前提,考虑战术力损失率
的比例定数,和表示生产力减少率的比例定数,将此关系以微分方程式展开,把均衡的条件
导入竞赛理论,所导出之模型。
战略力:价格、广告、通路、产品开发等;
战术力:直接销售投入量。
※ 营销力量的基本分配关系(2:1)
根据库普曼的研究分析,企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的
比例至少为2:1。企业应以此比例为指导原则配置营销战略力与营销战术力,分配营销力
量和营销资源,避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长远利益的偏颇,创造最
优“成本——利润”组合。
营销战略力属于看不见的决策范围,包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营
销渠道等;而营销战术力则指看得见的可直接沟通的销售力,诸如销售组织、推销方式、终
端促销、销售人员素质等方面。
※ 库普曼战略模式在营销战略上的应用
根据库普曼的创见,在所有的营销力量中,战略力和战术力的比重应是二比一,这是营
销战略中,营销力量分配的基本原理。
战略力:战术力==2:1的分配率是均衡条件之所需。在营销战略中,战略力是看不见
的决策范围,例如:价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。而战术力主要是看
得见的范围,直接沟通的属于“量”的销售力。如销售组织、销售力、销售员的品质等。
由上所述,我们可以延伸到营销成本的分配。譬如:直接销售费用必须占营销成本的多少比率?
我们在决策上经常犯一个错误,即偏重战术而忽视了战略,只重于短线利益,所以在经费的分配上,对于直接销售费用不加限制,而对于战略性投资,则是受到了“短视”的阻碍。
在实际战斗中,补给力、生产力、作战基地等,相当于战略;工厂设置、仓储运输、服务中心等的问题,是属于补给力的范围,而作战基地相当于通路战略的范围。再如,要设立多少销售专门店?要组织多少代理店?等等,是作战基地的建立问题。此外,商品制造力、价格问题是属于战略的范围则勿庸置疑,这些都是决定性的战略问题。
另外,敌方销售人员的活动、销售促进、海报等,只要稍加调查,即可得知,因而之是属于战术的范围。战术就是可以目测的领域,但从所看之物究竟能推定什么呢?这是调查的基本态度,应尽量从这些基本资料去推断实际动态,掌握其确实的“量”。
战术力既和敌人的战略力相对应,也应该和敌人的战术力——防御力相对应。因此,不只要削弱敌人的战略力,同时要削弱其战术力,这是库普曼在战略应用上的发现。
※ 营销战略上的法则
以下提供一项资料做为营销战略法则的实际验证。下面是美国的一位大学教授Dr.J.G.Udell在营销要因所战比重的问卷调查中,所显示的调查结果。
行业别战略要因的重要性排序(%)
要因 生产性商品 耐用消费品 一般消费品
——————————————————————————————
Mt:推销 40.9 37.5 34.7
——————————————————————————————
Ms:通路 10.1 18.7 26.3
商品开发 29.0 24.3 22.8
价 格 19.0 19.0 16.0
其 它 1.0 0.5 0.2
——————————————————————————————
合 计 100 100 100
从这个资料来看,和兰式战略法则大致相符。但是在营销活动构成的要因分析中,生产性商品和消费性商品就大相径庭了。生产性商品在人员推销上有很明显的突出之处。
相对地,消费性商品在广告媒体的运用比重上,比生产性商品要大的多。如下表:
营销沟通要因之排序
营销沟通 生产性商品 耐用消费品 一般消费品
——————————————————————————————
Mt:人员推销 69.2 47.6 38.1
——————————————————————————————
Ms:电波广告 0.9 10.7 20.9
印刷广告 12.5 16.1 14.8
销售促进 9.6 15.5 15.5
商标及包装 4.5 9.6 9.8
其 它 3.3 0.5 0.9
——————————————————————————————
合 计 100 100 100
在实际营销活动中,生产性商品和消费性商品在通路上有显著的差异,主要是因为生产性商品必须有附带说明,除了人员推销外,尚须印刷品以资配合。而消费性商品,主要是要求普及,在战略性的作法上尤需加强,因而广告的运用甚为重要。
由以上各部分的说明,我们可以得出兰彻斯特战略模式的结论:
第一、如何分配战略力和战术力的比重,是均衡条件的一个前提;
第二、占有率的象征数值由兰彻斯特战略模式的展开而登台。
下面将详细讲述市场占有率的几个特殊数字。
4、市场占有率的竞争法则
为什么今日的营销,要有兰式战略的助臂?在经济不景气,严重的供过于求的情况下,很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。但更基本的不景气构造,则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。成熟期也叫安定期,但在构造上却是非常不安定的。所谓成熟期,在营销学上有以下五个特性:
※ 第一个特性:低价格支配的特性
成熟期的第一大特性是低价格支配,亦即支配市场主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。
市场占有率呈现分散型时,占有率较低的企业往往采取倾销的策略,使价格落到期望值之下。其结果是导致价格的大混战,形成各式各样的价格维持政策。但如果占有率在40%以上时,也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略。
※ 第二特性:品牌、广告乏力——人员销售的标准化时代
成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱,商品本身无法具有决定性的销售力。此时,对于广告反应最强烈的是那些销售业者,而不是实际的产品购买者和使用者。广告效果主要是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能。
这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出。同样,品牌力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化,而不是品牌力决定占有率,其因果关系整个颠倒了过来。
其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来,人力销售变成了决定性的条件。因此,推销员的管理再次被重视,成为成熟期的营销战略,推销员的品质强化,作业标准化,手册化的管理也成了必要的战略。
※ 第三特性:经销商主导的特性
成熟期的第三个特性,是市场的重心转移到经销商方面。营销功能上,商业资本比产业资本占优势地位。在成长期,中心是在厂商一方,而到成熟期时,市场就转移位以经销商为主导。其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。
因此,厂商面临顾客通路重整的问题时,必须慎重考虑,究竟是要透过大宗批发的间接通路还是采取自营的直接通路?大的经销商往往会反客为主支配厂商,尤其对中小厂商来说,如不听从经销商的要求,往往会产生产销分离的情况。对于这种经销商来说,厂商应该采取什么战略呢?这是成熟期的第三个课题。在今日的营销战略中,这是个非常重要的问题。
※ 第四个特性:占有率限制营业成长率
成熟期的第四个特性,是占有率限制营业额的成长。占有率较高的话,成长率也较高,其结果会导致寡占化的形成和企业间差距的扩大。
很少有人会注意到这一事实,那就是在快速成长期的企业间占有率几乎多呈平行线,但到了成熟期,企业间的成长率,开始出现第二次曲线化,其差距愈来愈大。换句话说,如果第二位、第三位对第一位没办法采取有效的差异化战略,其差距会愈来愈大。最后导致寡占化的形成。随之而来的是占有率的差距加大,而占有率又限制了营业成长率,造成一种循环。
※ 第五特性:倒闭企业增加——销售不振的对策时代
第五个成熟期的特征是,企业的倒闭不分产业或行业特征,大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。简单地说,倒闭的最大原因是销售不振,而不是因为金钱的关系。销售不振才是倒闭的决定性因素。
一般营业绩效不良,最主要的原因是占有率的差距造成业绩增长缓慢,尤其在不景气时,差距的扩大会加深。营业不振所造成的倒闭,也可以说是“占有率的倒闭”。
■ 占有率的竞争时代
根据成熟期的种种特征和现象,可以了解到一个事实,在成熟期是以占有率和力的关系
为竞争的中心,因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的,但更重要的是认清必须采取什么力的关系。
总之,要扩大占有率,须采取什么样的差异化战略?或造成什么样的对峙形势,以取得力关系的优势?这是营销战略中的重要课题。而以占有率科学为主的兰式法则,在营销领域中所占有地位,将是不容忽视的重要。
4.1 竞争法则的占有率科学
从库普曼的“兰彻斯特战略模式”,可以导出两个结论:
一个已在前面提过,是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提; 一个是目标管理的占有率代表数值。
企业间销售竞争的战斗,可以说是市场占有率的战斗。在竞争中,要使市场占有率达到多少;以及为提高市场占有率,必须采取什么样的战略,这些都是兰式法则的重要应用范围。所以,兰式法则可以说是一种占有率的科学。
■ 占有率的代表数值
第一是所谓的“相对安全值”。确切地说,若市场占有率达到41.7%时,就是安全的数值,一般称之为“40%目标”。
第二,是所谓“上限目标”数值。若占有率能达到这个目标,则可视为独占的数值。这个数值是73.88%。
第三,是所谓“下限目标”,其数值为26.12%。简单地说,即使占有率是第一位,但占有率在26.12%以下时,还很不安全。在此情况下,市场占有率的竞争尚未结束,要如何演变还不得而知。
若将这些整理后,各目标可明确的表示出来: ●相对安全值:41.17%。这个数值是面临复数(二家公司以上)竞争的第一次竞争目标。 ●上限目标:73.88%。这个目标是所谓独占的条件,不管竞争的公司数。 ●下限目标:26.12%。此目标是所谓劣势的上限,即使市场占有率是第一位的,但还是不安定,占有率竞争的结果尚未分晓。
■ 占有率的射程距离
交换比的值在3以下,或者是近于3的力关系,称为“射程距离”。“三”这个数字,是以二个公司间的单纯竞争为前提,将上限目标和下限目标的比,做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的。
亦即,二个公司的单纯竞争:上限目标/下限目标=划分优劣关系的分歧点;也就是等于:73.88/26.12=2.828≈3 ;上限目标73.88和下限目标26.12%的和为100%。
因而,如果力的关系,拉开到上限目标和下限目标的比率以上时,两个公司间的竞争,大概可以分出高下了,其分歧点是3。
在局部地区的战斗中,以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。但是,受第二法则
由支配的几率情况下又将变成如何呢?此时变成为平方后三比一的力的关系,亦即√3对1。此可知,第二法则状态下的射程距离为1.73:1的力的关系。
在营销竞争中,这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值。比如,在轿车轮胎市场来说,假设固特异公司的占有率目标订为50%,以50%代入√3对1的比率,则相当于1的数值是30%。这也是库普曼经常使用的数值,50%对30%是典型的√3对1的力关系的比率形态。
以固特异公司的立场来说,同样是50%的市场占有率目标,由于其它公司在各地的市场占有率不同,而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑。比如,另一个品牌轮胎在某些地区占有率为30%以上,而在另外的地区则在30%以下,对固特异来说,在战略上得将30%以上及以下的地区分开来。不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗。
4.2 占有率的四种类型
占有率的四种类型,是根据“相对的安全值”、“上限目标”、“下限目标”、“射程距离”等占有率数值,配合交换比的性质而决定的。
※ 第一种类型:分散型
在分散型中,各个力的关系,彼此处于√3的射程距离内,即使是第一位的市场占有率也不会超过25%。并且,第一位视第二位为“足下之敌”,第二位视第三位为“足下之敌”,第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是对自己虎视眈眈的下一位商品或厂商。
在这种分散型的状态下,使力的关系产生变化的唯一变数是战斗次数。亦即,各对手都是半斤八两,除了增加战斗的次数外,没有可以改变力关系的条件。以销售来说的话,就是巡回访问次数的战斗。如果缺乏人手的话,那么可以说战不如不战。但是,反过来说,就是因为是分散型,借战力的大量投入,反败为胜的可能性相当大。这是分散型的特征。
另外,要打破这种局面的话,只有靠人为的企业合并。如果经过的时间长一些,战斗次数增加几次的话,占有率处于上方的产品会更加有利,而对弱者来说,欲提高交换比E,也是很容易的事。在这种情况下,打破这种力关系均衡的条件,都是因为企业的吸收合并所造成,经过合并后,分散型的市场形态始有改变之可能。
※ 第二种类型:二大寡占型
所谓二大寡占型,是指第一位和第二位的市场占有率总和,超过上限目标73.88%的类型。并且,第一位和第二位的力关系在√3以内,这是成立的必要条件。比如,如果第一位和第二位之合计是74%,而第一位为50%,第二位为24%时,是不能算作二大寡占型的。必须象第一位40%,第二位34%的形态才是典型的二大寡占型。
当市场情况属于二大寡占型时,第一位和第二位会展开激烈的竞争,第三位如果展开差异化战略,可以从中坐收渔翁之利。因而对第一位、第二位而言,以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。但对二大企业相互间来说仍不能松懈,得随时防患彼此的战略和第三位的侵略。
※ 第三类型:相对的寡占型
第一位、第二位、第三位加起来达到73.88%,并且第二位和第三位的合计稍比第一位高,或者和第一位形成可以对抗的二大寡占型,并在射程距离内的类型。在这种情况下,第二位和第三位间的战斗较为激烈,第一位易获渔翁之利,而造成愈来愈有利的情势。
相对的寡占型,第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是,第一位40%,第二位21%,第三位12%的市场状况。力的关系比几乎都是√3比1,三者加起来总共达到上限目标73.88%。在此情况下,第二位和第三位不合并的话,几乎连扭转局势的机会都没有了。
※ 第四种类型:绝对的寡占型
这种情况下,即使第二位和第三位的企业加起来,也还未能进入第一位的射程距离,第一位占有压倒性的优势。
这种绝对寡占型的形成,与前面所提及的相对寡占型有关。一旦第一位的企业取得40%的市场占有率后,第二位和第三位会发生激烈的占有率之争,而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下,坐收渔翁之利,而轻松地迈向绝对的寡占型。
4.3 占有率的变化法则
占有率的四种类型,其发展变化大抵有一个规律可循。一般而言,占有率的类型演化,是从分散型演变成二大寡占型,然后到相对的寡占型,最后到绝对的寡占型,这是普遍存在的规律。
强者采取差异化战略,加速变化的进行。而对弱者来说,如果不采取差异化战略的话,最后就会变成寡占化的形态。
第一至五位的企业占有率的变化形态和演变趋势,各自不同,其一般情形如下:
第一位的占有率一直在成长;
第二位呈锯齿般的上下起伏,而渐渐衰落,印证了“第二位愈来愈穷的法则”; 第三位是上下反复,但结果会稍微增加;
第四位几乎都是平平;
第五位本来和第四位保持平行状态,但会中途跌落。
结果,第一位的企业,在相对的竞争中一直处于有利的地位,尤其是占有率在40%以上的时候,更是占压倒性的有利地位。
美国的汽车业,也出现了上述的占有率变化情形。美国汽车业三巨头,GM、Ford和Chrysler的市场占有率变化情形大致如下:
在1949年的GM是41.7%,已超过了市场安全占有率,其后一直顺利成长,到现在,GM的占有率约有50%。
而原本在25%上下的Ford,则掉到20%以下;
第三位的Chrysler则微增到17%左右。
第一位的优越性,第二位愈来愈穷及第三位的略增,从这三个公司的演变,我们可以得到一个很好的证明。
第四位的AMC占有率平平,但原本第五位的Stude Baker却消声匿迹了。
在日本,啤酒类也是这个占有率变化法则的有力证明。当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时,第五位的宝啤酒就消失了。
以上所举占有率类型的演变,绝不是一二年即刻发生的变化,而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果。在竞争激烈的市场上,即使是5%或6%的占有率,也必须费上三四年的时间。企业的体质愈具战略性的特质,就愈能适应长期化的竞争。
占有率不是在静止的状态下演变的,而是在不断的竞争中逐步形成的结果。GM的50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的。在逐步扩充期间,GM所采取的商品战略,是将各个阶层的市场细分化,然后按各区隔市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型。
第三部分 兰彻斯特战略的应用
兰式法则在营销上的运用,以下几点必须特别注意:
第一、兰式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用,但在运用上必须具有相当的独创性。若没有精密的研究,在运用上恐无法得心应手。
第二、无论销售或者是企业间的竞争,几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。兰式法则在企业间竞争上的运用,主要是针对占有率的问题。譬如:以什么战略来提高市场占有率等。因而兰式法则可以说是占有率的科学。
第三、占有率的目标值是兰式战略的一个重要指标。如占有率的相对安全圈为百分之多少?独占的条件是占有率必须达到百分之多少?等等,都是占有率的目标值。
第四、在世界各国中,兰式法则运用最成功的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等,则必须有较深入的认识始能运用。其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等,都必须具有相当的独创力,配合本企业的条件始能奏效。
在运用兰式战略成功的例子中,主要是以消费性产品的地域性战略为重心。在其营销中,譬如:地域管理的辖区编制,或者是辖区大小的决定等,做为运用的先着,再逐步扩充运用的范围。至于生产资料方面,可能在运用上限制较多。总之,一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业,因运用兰式法则成功的事例比比皆是。
5、弱者战略与强者战略
5.1 弱者的战略和强者的战略
根据第一法则,兰彻斯特发展出“弱者战略”。所谓弱者战略,就是在兵力数上远逊于对方的场合下,可将战局诱导成局域战或接近战,再将兵力集中,进行一点突破。
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负,便是以武器的效率分高下。如果是处于弱者的情况,一定要具有第一法则型的思考方向,设定必要的场面和状况,同时必须把握以下五个基本原则: ★选择局部战。 ★展开接近战(肉搏战) ★选择单兵战斗型 ★避免兵力分散,采取一点集中主义。 ★声东击西的伪装作战。
只要造成一对一的战斗形势,则战斗条件一旦持平,强者和弱者的分野自然消失,如此便能摆脱劣势,这是“弱者的战略”的基本原理。
根据第二法则,兰彻斯特发展出“强者战略”。即战争的重点是要避免局域战或接近战,而将战争引导至广泛区域的综合战,以压倒性的兵力来进行短期决战的战略。
其次谈到第二法则型的思考,及其场面的状况的设定,即属于“强者的战略”的基本原理。强者必须把握下列五个原则做为战略的原理: ★尽可能把战争导入机率战。 ★避免单兵战斗。 ★避免直接的接近战,创造间接、隔离的战斗情势。 ★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略。 ★采取分散敌兵的诱敌战略。
以兵力性的优势造成压倒性的有利条件,是强者的战略逻辑。只要能把战斗导入第二法则型的战斗,就会造成弱者一面倒的情势,这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。
6、三一理论
6.1 三一理论——反败为胜不可能之数值
“三一理论”的形成,源于占有率的射程距离,是根据“上限目标”和“下限目标”的数值所推演出来的。所谓“三一”,严格地说,应该是73.88:26.12,亦即2.828:1。
举例来说,敌我双方的战术力,在双方的关系变成三对一时,就没办法保持均衡,这也是从公式中导出的一个重要的结论。
本来,弱者的战略就是①制造第一法则型的场面和状况,或者是②提高交换比E以扭转兵力数方面的劣势。但是,如果兵力数的差距在3比1以上的话,即使弱者可以制造第一法则型场面,不管如何提高其交换比,对弱者来说,胜算仍是微乎其微。
相反地,对强者来说,只要形成“三一”的局势,则有如铜墙铁壁般坚固不移。
在营销战略上,店铺之间的顾客店内占有率之争,可以说是局部战的极端。如果在每一个店铺的店内占有率以“三一”的形势压倒对方,则对我方的市场来说,可谓固若金汤,而敌方之反败为胜,则难如登天。弱者至少必须以三倍以上的交换比来反击对方,否则绝对无法凑效。
假设商品力相同,价格也相同,通路也相同的话,对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。然而,对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。如果强者一方一周拜访二次的话,弱方必须拜访六次,这几乎是不可能的。
“三一”在占有率的数值上,就是75%。以市场占有率的目标值来说,73.88%已算是独占的条件,后面会有详述。总之,“三一”是回生乏术的数字。
6.2 胜则战,不胜则退——避免困兽之争
当局部战斗的力关系发展到“三一”以上的局势时,反败为胜几不可能。这种时候,没有必要再投入无谓的战力,应知难而退,避免作困兽之斗,否则,只有徒然消耗占力而已。所谓“三十六计走为上”,诚乃战略之一。
兰彻斯特战略,不仅是竞争中的必胜战略,并且是在竞争的败局中,避免遭受太大损失的一种战略。撤退和进攻都是战略,这是不能忘记的。商场如战场,一个企业的决策者,必须培养锐利的眼光,冷静地分析市场情况,只要竞争不利我方,就必须有“不利则退”的决策勇气。
孙子兵法云:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”兰彻斯特战略,在这一点上和孙子兵法可以说非常类似。
不知道撤退的战略,就不知道再登陆的容易性。战场中没有所谓的“耻”字,强钢易折,弱水难断,一决生死的时代已远矣。战况不利时撤退,有利时再进兵,这才是上策。
反观日本人,似乎没有“退”和“逃”的战略,将此视为奇耻大辱,战场上如此,商场上也是如此。在新产品的开发上,只要某种产品失败一次,绝不会再生产同样的商品。事实
上,新产品开发的最好的方法之一,乃是将别人以前失败的产品再重新模仿、改良。
美国的企业,在遭逢业绩不尽理想时,便暂时停止营业,一段时间后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之,能否适时地在该缩减时则缩减,在不利时则撤退,可算是战略作战的一个要件。
“三一”是判断的一个基准,如果没有这个基准,不管使出什么战略,都无法发挥战略的机能。任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料,才能造成“知己知彼,百战不殆”的境界。
7、第一位主义
占有率科学的结论是,其力关系的绝对有利条件终究是只有第一位。在射程距离内,为提高市场占有率,企业必须尽力创造第一位置。只有第一位是安定、有利的,其它,绝不是安定的条件,这是占有率科学的结论,俗谓“第一位主义”。
“第一位主义”包含了三个具体的战略: 如何去创造第一位的“地域”? 如何去拥有第一位的“顾客”? 如何去创造第一位的“商品”?
企业的体系,就是要看它要如何去满足这三个条件。对这三个条件的追求,造成了各种竞争的关系。
※ 第一位的地域
第一位地域,即将市场细分后,逐个击破,从各区域第一进而追求整体占有率的第一。
前面提到过的日本啤酒业,朝日啤酒本来在日本是具有传统性的企业,但其占有率不断地减少,主要是因为朝日啤酒没有“第一位的地域”,或者是没有“第一位的商品”。相反,麒麟啤酒会变成第一位的最大理由,在于其拥有“第一位的地域”比其它厂牌多。并且,麒麟啤酒没有加入北海道市场的竞争,因为札幌啤酒在北海道拥有上限目标74%的占有率。而其它公司采取工厂分散的政策,因利趋势,造成战略分散的错误,使麒麟的集中战略更易奏效。
由此可知,对于上限目标以上的绝对寡占市场,在战略上不必勉强地硬要侵入,可以在地域战略上求精锐化。一网打尽的分散政策,在一个没办法突破的地域上,可能影响到整体战略的延展。
拥有“第一位”的地域,是销售顺畅的条件。当“第一位”缺乏时,会觉得处处受到限制。所以销售之成败与否,系于其创造了多少第一位的条件。
所谓“第一位”,并不是指一开始在全国各地皆是第一位,而是将市场细分区隔化后,一个区域一个区域各个击破,从各个区域的第一位,进而要求整体占有率的第一位。
※ 第一位的顾客
“第一位的顾客”又叫做“第一位的零售订货率”,是指由顾客进货的比率关系来决定的第一位。这与顾客的经营规模和销售量的多少没有关系,也不是根据过去实绩分析的A级大户,而是在那个顾客的店铺,我方产品销售最多的“第一位”。象这样的创造更多第一位的顾客,便成为己方的系列店。
在流通的战略上,这是最重要的关键。亦即,把过去按销售实绩顺位所排成的ABC级客户,变成战略性的ABC级客户。其间的分歧究竟应该如何修正,这是创造第一位的第二个问题点。
※ 第一位的商品
第一位的商品,如新产品或差异化产品,即使只有一种亦无妨。此时就出现了商品计划的差异化战略。
譬如:透过商品的集合来创造第一位。或者是在用途别上区隔市场,创造一种特殊用途的第一位商品。或者以商品的次级机能为销售重点,创造第一位的商品。这部分在差异化战略中会说述。
在此,针对第一位主义的“弱者战略”和“强者战略”之不同,做个概略的介绍。 “弱者战略”的战略优先顺序,依次是第一位的地域、第一位的顾客、第一位的商品。亦即,采取限定地域的方式,首先在地域中创造据点。与其以商品结构和别人决胜负,不如将易卖的商品集中在某一个区域,以地域进攻为先决条件,这是“弱者战略”的基本形态。
“强者战略”的战略优先顺序,依次为第一位的商品、第一位的顾客、第一位的地域。即通过有力的商品作为战略武器,展开大规模总体进攻,击破弱者支配的地域,从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法,已被国外企业广泛运用。
象这种“强者战略”执行得最彻底的企业,日本的雪印乳业可算是一个。在日本千叶县,他们曾经实施实验性的高压营业政策,采取“批发商必须到厂商购货,厂商不必运货到批发商”的作法。因为雪印的商品力相当强,占有80%的占有率,其中有60%是续用户,因而可以采取这种战略。而对生产同样产品的明治和森永来说,就不能采取同样的战略,因为没有具备足够的商品力。
8、地位差异战略
如前所述,战略就是差异化,地位的差异化就是说,第一位有第一位的战略,第二位有第二位的战略,……等等。之所以如此,是因为相互的利害关系都不一致,因此,战略必
须各自独具差异化。
首先,第一位的地位,必须经常将新产品先于其它公司上市,这是营销政策的第一位战略。并且,必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握,在做法上抢先一步。
第一位的企业,最重要的营销活动,可说是“情报力”。第一位的厂商没有情报力的话,必有从第一位滑落的可能。因此,对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报,都要不断去掌握。并且,要如何事先抢先一步,这是第一位的基本战略。
第二位的企业,要对第一位的企业采取差异化的战略。因此,首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负,这是第二位的最有力的武器。
先锋牌音响的开发实例
先锋牌音响的开发,是采取差异化的继续性广告宣传活动战略,一直追逐到进入第一位的射程距离内为止。这个活动继续了三个年头,每三个月更换一次创意,连广告、商品战略、POP、商品展示等,推陈出新,重复了十二次的活动。
日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例
这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长,加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略。不用说,这是一个“攻击”的战略,采取一贯“不模仿可果美”的政策。D牌每三个月举办一次广告宣传活动,每期的活动内容都不同。可果美则采取模仿跟进的战略。D牌一直是抢先一步,并以独创的广告活动展开。
象这样的战略在实施时,销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击。所以,这种战略在实施进,必须具备三个条件:
第一、获得高阶层管理人员的完全谅解。
第二、负责策划的人员,必须以兰彻斯特法则为中心,拥有坚定的信念,期间不能中断。 第三、营销促进和企划人员,对于来自营业单位的攻击,必须始终据理力争下去。
前面提到的,D牌番茄酱差异化的成功,是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争,亦即把竞争转移到战术面,而成为人员推销的竞争。因而,推销员的巡回作战要如何细致地计划,是个重要的课题。
所以,后来加入市场者攻击的困难性,和第二位的战略差不多,绝对不模仿第一位而要求独创性。创新必须推陈出新,因为创意会迅速被模仿。
另外,第二位的战略更重要的是,将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻,在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”。这就要求第二位必须将企业体制化、规则化,免得在面对双面战争时摇摆不定。
第三位的战略是政治力的战略,就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同,彼此火拼。这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕,这是第三位企业体质诊断的一个重点。第三位要一面拉拢第二位,一面诱导其把战斗力转向第一位。因而,必须具有相当的自律性。
第三位对于第四位不卖情面,彼此间划清界限。
第四位的地位战略是拉拢第二、三位,诱导与第一位产生战斗。也就是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略,这就是“宣传力”的战略。并且,在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。
根据地位采用不同的战略方针
在企业决策中,一定要顾虑其在产业中的地位。第一位占有率的情况下,情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。
第二位的地位,在其营销活动中,以独创能力见胜负。因而,在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力,是其条件。
第三位的地位,是以销售经理或总经理的能力为条件。政治手腕的表现是非常抽象的判断基准,其体质也可由员工的年资来判断出一个大概。
第四位的地位,要借宣传力的功能,与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。
总之,此战略能否运用得当,系于其对专业部的战略细分化,或对用途别、商品别的战略细分化是否合理。如果在同一个企业里,A产品第一位,B产品第三位,C产品第四位的情况下,绝对不能对每个产品采取同一战略,而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。
9、地域战略原理
9.1 地域战略原理Ⅰ——弱者和强者的战斗
※ “防守”和“攻击”的战略
在争夺市场的竞争战中,强者多处于守势,而弱者趋向于进攻。防守就是要经常推出新产品,经常加强商品力,否则不能维持其地位;进攻就是要采用差异化的战略,抓住强者的弱点,利用“一点集中主义”,在区域市场上创造优势地位。
※ 美军登陆作战在企业上的应用
美国在二战期间,曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地分开,应用在各地的战斗和登陆作战中。他们将作战的整体计划和个别计划、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争,分别采取不同的战略,并使之标准化。
从这种背景发展出来的兰彻斯特的战略的技术和知识,在大战后被应用到企业的战略中,使得经营思想和营销的技术带来了某种程度的革新。
其中之一的地域战略,被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻
击的方法、维持据点的方法等等上面。
尤以未开发地区域的渗透战略,很明显的是源于美军登陆作战的技术知识。其基本原则有三:
①渗透,是弱者战略的运用。
②“三点攻略法”,是创造据点的条件,也是维持据点的条件。
③登陆敌人的弱点,将”一点集中主义”的成果,藉差异化来确保。
以上这三个原则,在中太平洋的美军登陆作战中,充分发挥无遣。并且,在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等,可说是弱者战略的彻底执行。
※ 三点攻战略
企业在发展某一区域市场时,首先按照自然的和人为的地理条件、人口集中度、人口移动规律等情况对区域进行细分,随后选择可连成三角形包围该区域的三个最有利点,个个攻破,使占有率达到40%的相对安全值。面积形成后,从三个方向向最终目标的正中央推进,使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。
此法又称点、线、面法则,它提供了区域战略的基本原理和实施步骤。
9.2 地域战略原理Ⅱ——竞争目标和攻击目标的分离
※ 竞争目标与攻击目标
市场占有率和自己是不相上下的,或者是比自己高出一些的竞争对手,就是竞争目标。而比自己低的竞争对手,则是攻击目标。
对竞争目标应采用差异化战略进行攻击,通过品牌形象、技术工艺、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率;而对攻击目标则应用防守战略,密切注意对方行动意图,抢先实施模仿战术,扰乱对方计划。在这里,确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。
因而,攻击目标是“往下踩”,而竞争目标是“往上爬”。
※ 紧叩“足下之敌”
在几个攻击目标中,首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌”。也就是第二位攻击第三位,第三位攻击第四位。但是,如果足下之敌尚在射程距离之外的话,时间上尚可另做其它考虑。如果足下之敌已在射程距离之内,不紧急攻击的话,则有相当的危险性。
在应用这个规则时,可以发现,处在占有率第二位者是最具危险性的地位。因为,第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击,而受第二法则的支配。但是,如果第一位和第二位的合计在73.88%以上时,是否受到第一法则的支配,还要看销售力的投入量来决定。
因此,第二位如果犯了战略上的错误,最容易使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形,而比较能获得渔翁之利的是第四位。象这样的战略是属于“地位的战略”,也有一些法则可依。
※ 创见(Idea)和法则(Rule)的领域判断
和竞争目标、攻击目标相对应的,尚有一个重要的战略问题,那就是需要“创见”的领域和需要“法则”的领域。
需要创见的领域,通常是以竞争目标为前提。这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。但是,地域的巡回拜访、攻击目标的区域指向等,却是可以以法则决定的问题。但是,在法则的领域中应该攻击哪些顾客?应该设定哪些攻击区域?
如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话,很可能会遭受极大的损失。企业在目标分离的作法上,会犯很多战略上的错误,一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈,或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。
比如,某一企业,其产品多是占有率第一位的,唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法,就是“跟进”,没有对B产品采取另外一套不同的战略,在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下,没有对各个不同的地区拟定不同的战略,不管各地之占有率如何,一律采取统一化的战略,视之为攻击目标,结果可想而知。
竞争需要创见,攻击需要法则。
分离竞争和攻击目标就是划清“创见”和“法则”的领域。
竞争目标 攻击目标 实力(占有率)比自己强(高)比自己弱(低)策略 运用差异化进行攻击防守,抢先一步行动创见与法则 创见 法则
9.3 地域战略原理Ⅲ——采取一点集中主义
兰彻斯特法则所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义”。
在有多个目标市场的情况下,先选择其中一个,将所有销售能力集中,在短期内提高企业在这一市场的占有率和市场地位。这和游击队的作战方法是相通的,也就是集中攻击某一点,将敌人钉死在这一点上,待战果达到某一程度后,再转移下一个攻击目标。
但是,同样是一点集中主义,“防守”时的一点集中主义和“攻击”时的一点集中主义又有所不同,其方法也略有所变化。在基本原理上,都是在好几个攻击目标中选择一点集中攻击,但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢?一点集中法的关键在于如何选点,主要从销售潜力、政治经济影响力两方面着眼选点。
※ 日本三洋的“一点集中进入法”
日本三洋在进入中国市场时,与许多海外企业进入中国市场多选择在沿海发达城市投资不同,选择销售潜力大、且在华东腹地具有一定政治经济影响力的内地合肥这个点集中投入建立合资企业,一方面,获得了当地政府在政策上的大力支持和协助,一方面,顺利进入中国市场。在不长的时期内,企业销售额、市场占有率和市场地位迅速提升,对周边其他中小城市形成了很强的示范效应,经营获得了成功。
9.4 地域战略原理Ⅳ——实施区域市场战略
9.4.1 区域市场战略
兰彻斯特战略的应用,主要是以地域战略为重。其中尤以消费品生产商、经销商、或大型的超级市场等企业最为适用。消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务。在其销售上,首先必须决定的是推销员区域的划分和区域大小的决定。
企业要根据自身规模、能力和总体战略布局,有效地采用“创造区域局部优势”的市场竞争策略,建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托,在某几个区域市场内提高市场占有率,赢得较大市场份额。许多啤酒企业都采用了这一战略。
实施区域市场战略的一般做法是:
细分区域市场,准确选择和确定目标市场。所选区域目标市场一般应具备市场容量和潜力较大、区位优势比较明显、竞争态势比较明朗、营销资源对等等条件。区域目标市场可分为准入市场、首选市场、重点市场、中心市场等。目标市场确定后,企业需明确市场定位,形成明晰的区域市场推广战略方针,实施灵活多样的营销策略。
借鉴兰彻斯特法则策动区域市场。一是集中优势,各个击破,不做“夹生饭”;二是固守本士,精耕细作,首先把本地市场做强、做出特色,形成巩固的根据地,在综合实力增强后再寻机扩展。
合理部署与配置区域市场,宏观(整体)上可采用:
“化整为零”法:将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”、每个“战区”再分成若干个相互呼应的“战点”,每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”,梳理市场脉络,突出重点,抓住关键、带动全局。
“点面呼应”法:各战区的布点尽量以某一中心城市为中心,以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合,使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
“以线穿珠”法:以战区内或之间的交通干线为主线,将交通枢纽城市贯穿成线,形成纵横交织的网络格局。
微观(行动)上可以采用:
“围棋市子”法:具体到某一城市战区的铺市时,企业采用“直销或直销+经销”的营
销方式,实行“分区包围、分片包干”和“分块蚕食,逐个击破”的策略,首选某一片区为突破口,逐渐展开营销作业面,直至占领整座城市。
“井字型或弓字型市点法”:在具体的营销作业面内铺市时,可选择某一商圈先横向布点,再纵向布点或按“弓”字型折向布点,激发零售商攀比心理,促其进货,从而使产品迅速铺市。
9.4.2 地域战略与商圈的划分
销售区域的划分,一是要获得正确的情报,二是要行使有效的地域战略,也就是形成一个个战略性的商圈。
所谓商圈,是人可流动自如的地方。从企业营业处的设立——这是第一级商圈的形成,到营业处本身的业务员辖区——这是第二级商圈的形成,到销售点的布置——这是第三级商圈的形成。
如何设定商圈划分的标准,以掌握地域市场的特性,这是地域战略中的最基本问题。(参见附1:商圈的划分。)
※ 市场细分化
商圈的设计在地域战略中是不可忽缺的条件。在市场与竞争者短兵相接时,必须把商圈做更细密的细分,才能适应现实的需要。尤其是直接访问推销的行业,如食品饮料等行业,除了市场区隔外,在实际作业中也必须做路线的划分,亦即在区隔后的市场再做区隔工作。
市场的区隔,在前面提到第一级商圈、第二级商圈、第三级商圈的划分,其所根据的原则都是一样的,只不过更小的商圈所要考虑得更细而已。以下说明其原则:
第一、不要以行政区域做基础来区隔市场。商圈的形成是以人口的集中性、交通的发达程度、双眼构造的适合性、逛买圈或通勤圈的距离、人口的规模等因素来决定的,绝对不要跟行政区域混为一谈。
第二、市场区域的划分,必须以对本公司有利为原则。以容易使本公司造成“第一位”的形势为区隔化的考虑要领。
第三、尽量使自己的商圈跟别人的不一致。若单纯以行政区域来组织市场的结构,则情报容易泄露。
地域的区隔,要先确立重点性的攻击目标、主要的竞争对手,然后针对这些要点来组织商圈。这是地域战略中一个非常重要的原则。
※ 强者的地域战略和弱者的地域战略
一般而言,强者在地域战略上,多采取所谓“开放性地域战略”,也就是在同一个地区
同时布置好几个代理店或特约店,或者是好几家批发商,使其彼此在同一个区域产生竞争,也可说是区域重叠的战略。强者之所以要采取这种战略,是为了提高地域内的使用者和交易店铺的普及率。透过推销人员重复的来回加强访问密度,以增大强者的攻击量,这是一般强者地位的企业所采取的战略。
但是,弱者如果也采用和强者相同的战略,终究是没有打赢强者的希望的。弱者在战略上,必须将地域尽量地细分化,针对一个一个区域,切切实实地把它创造成第一位的地域,这是弱者应守的本分。
对弱者而言,如果将整个区域细分化的话,也有很多区域是属于弱者的,也就是说,强者本身也有死角存在。强者的死角就是弱者的机会。大体而言,强者的死角多存在以下之区域:
1、县级地,或乡镇地;
2、河川的附近;
3、距离竞争者的分店、营业处最远的区域;
4、交通不便的区域。
弱者应针对强者的死角,实施一点集中攻击,以创造为自己的据点。这是弱者迈向强者的第一步。
资料:
附1:商圈的划分
商圈的划分在功能上可以分为战略性的,或管理性的,或市场分析性质的,依功能之不同所考虑之因素也有所不同。
※商圈划分标准:
1.外在条件:自然形成的地理条件(河川、山地)和人为的地理条件(铁路、道路); 人口的集中性与流动性
交通量与到达时间
※商圈和人口的集中性
人口的规模是衡量商圈结构的重要因素,它可以反映出市场的需要性和效率性。人口和家庭的绝对数,是衡量商圈潜在需要性的基础。人口的结构、家庭的结构是把握商圈的需要倾向和特性的重要因素。
以下是人口特性要素:
1、人口和家庭户数的规模:人口和家庭户数、地区别人口与户数、产业别人口、机能 别人口、人口密集区域。
2、人口和户口的结构:性别人口、年龄别人口、市场区隔人口、家庭结构。
3、移动人口:移入人口与户数、移出人口与户数、结婚年龄、结婚区域移动、(上学、 通勤)流动人口、居住年数。
※商圈和人口流动性
人口既然是划分商圈的决定性指标,则人口的预测,对于将来成长性地域的预测便会具有相当重要的意义。从人口移动的法则,可以预测到人口动态的倾向,这些动态影响到商圈市场规模的变化,尤其是社会性的增减,是表现市场趋势的基本特性。
※商圈和交通量、到达时间
交通量和交通上所需的时间,这是一个与商圈有关的重要条件。
“交通量”指通行车的开车班数与通行量等,最有利的是终点。至于到达时间,班数愈多,则平均到达时间就愈短,这可以促进人口的流动力。
“到达时间”也是决定商圈的一个重要因素,尤其是在推销访问或是顾客管理上,更是不能忽略的问题。在商圈的设定上,到达时间亦有相当之影响,尤其在小商圈中,这个问题会更为敏感。
到达时间有各种计算的标准:
首先在零售店的小商圈中,以徒步采购的可能距离是二公里的半径圈,这大概是步行15分钟左右的距离,通常叫做“最近圈”。
其次是10公里圈。公交车、出租车、地铁通行15分钟之内的范围,俗称“逛买圈”。这是大百货公司所设定的商圈范围。
再其次是汽车、火车等一个 小时内行程的三十公里圈,称为“通勤圈”。
接下来是50公里圈,这是“驾驶通勤圈”。住宅与上班地点的极限距离为50公里。 最后是70公里圈,这也叫做“卡车圈”。根据计算,在七十公里以下的距离,以卡车运送较之铁路运送便宜。七十公里大致是卡车圈和铁路圈的分歧点,到达时间约一个小时多一些。卡车圈也可视之为通路圈。以经销商来说,其营业的区域可以伸张到七十公里。
另一个需注意的是“双眼构造”:某公司在某个特定的区域,有个很强的销售中心,则在商圈不重叠或只有少许重叠的情况下,可以再设另一个,形成“双眼构造”,如此,其市场占有率就可以很快地提高,这也是地域战略中的一个非常重要的竞争原理。
双眼构造不但可以扩大商圈,并且会有相乘效果的作用,表面上象是形成了竞争,但对消费者来说,其目标会变得更明显,并且渐渐地会形成商店街或繁华区。
商圈的划分也受到风俗习惯的影响。把东西销售到风俗习惯不同的地方去,一定先要了解其特性与内容。这点在地域战略上也是应该考虑的。不同的风俗习惯不可能归入同一个小商圈。
赖利法则和都市间的中间点
前面所提及的商圈内部结构因素,除了风俗习惯无法计量外,人口、交通量、双眼构造
等,都可以计量分析。并且,组合这三个领域的内容,可以导出一个地区选定政策上的重要原理——赖利法则。
赖利法则是Willian.J.Lily所创
假设有A都市和B都市,A商圈所及范围应以何处与B商圈所及范围交界,其常用之计算方法即是赖利法则。赖利法则也可以用于测定都市中的零售店销售力可以包含多大范围之地域,尤其是二个有竞争关系的城市,在其二个都市间的区域,究竟会为哪一个都市所吸引?该区域是不是自己的势力范围?测定这种引力关系的方法,就经常用赖利法则。
赖利法则是指:A都市和B都市皆为市场的中心,这二个都市的商圈分歧点,与都市的人口数成正比,而与距离的平方正反比。经由这个关系所决定的点就叫做分歧点。
换句话说,A都市的人口愈多,A商圈所及范围就愈广,分歧点就愈往B商圈靠。距离愈短,分歧点也愈往B商圈靠。
用公式表示如下:
Ba/Bb=(Pa/Pb)×(Db/Da)2
Ba——A都市的商圈 Bb——B都市的商圈
Pa——A都市的人口 Pb——B都市的人口
Da——从A都市到分歧点的距离 Db——从B都市到分歧点的距离
这是赖利的第一法则。后来,Pall.D.Ccnbers将此分歧点之计算简单化,导出以下公式,称为赖利的第二法则:
Da=D/(1+√Pb/Pa) D=Da+Db
此公式意为,从A都市到分歧点的距离,是A、B两个都市吸引力的分歧点。
比如:A、B都市之间距离为42公里,A都市人口100万,B都市人口81万,则Da可由公式Da=D/(1+√Pb/Pa)=42/(1+√81/100)=42/1.9=22.1公里,得知距离A都市22.1公里处为分歧点。
在双眼构造的设计上,如果一边是人口非常少的都市,而另一边的商圈范围有压倒性的优势,且距离又短的话,分歧点便呈一面倒。在这种情况下,将不能成为好的双眼构造。都市和都市间若形成以眼构造时,其间的距离是以铁路的距离来计算的。而在同一个都市中,商圈和商圈的距离是指直线距离。
兰彻斯特法则
兰彻斯特法则
下限目标
26.12%
安定目标
41.7%
上限目标
73.88%
攻击的三原则
NO.1主义
不是销售容易销售的商品,而是将有优势的商品作为战略商 品进行区域攻击。
弱者生存法则
竞争目标和攻击目标相分离。
一点集中主义
把分散的销售战力集中于一点,短期内提高业绩。
NO.1战略
商品中的NO.1
用户中的NO.1
区域中的NO.1
强者的战略是从商品出发
弱者的战略是从区域出发
如何看攻击量
第一步 攻击量=面谈时间×总走访次数
第二步 攻击量=面谈时间×总走访次数×个人能力
区域的划分方法
不可按行政区域来划分;
不可按商圈来划分;
不可按需求的大小来划分;
所谓segment是指细分化的意思。
如何攻击List后的目标用户
NO.1 Share的用户
可能成NO.1 Share的用户
不可能成NO.1 Share的用户
?营业所配置、网络化
区域担当的有效配置
走访效率
× 面谈效率
× 商谈效率
?行动的管理
面谈时间的增加 内勤合理化 信息武装
?营业手法
销售技能的提高 技巧力、培训
营业员个人的能力
?营销能力
用户细分化
实质战力的确保
把所有用户按销售占有率
列出NO.1 Share 的用户List
列出可能成NO.1 Share 的用户List
列出不可能成NO.1 Share 的用户List
基准——兰彻斯特的1∶3原理
保利地产10年25倍的秘密:兰彻斯特军事法则
保利地产董事长宋广菊
作为地产人,不知你有否发现这样一组有趣的事实:
任志强对房价的预测基本都对了,但直到他退休,华远地产都算不上二线房企。
冯仑是地产界的思想家,但却因万通地产业绩不理想被二股东驱逐,淡出自己一手创办的企业。
与之相反的是,有一类房企,掌门人低调潜行,甚至几乎从不接受媒体采访,但治下的企业却在聚光灯外悄然成长为庞然大物。
保利地产就是这其中之一。
你有可能不知道保利地产董事长是谁,但这并不妨碍保利地产跻身行业前五。
我一直认为,任志强、冯仑和宋广菊的区别,肯定不止于孔子在《论语》中提到的“敏于言,讷于行”,和“讷于言,敏于行”。保利地产2006年A股上市时,销售收入84亿元,到了2016年,销售收入惊人地增长到了2100亿元。10年增长25倍!应该有更深层的逻辑才对。
为了寻找这个“更深层的逻辑”,我用一个周末的时间,认真阅读了保利地产刚披露的2016年财报。
整个读下来,我发现,截至目前,保利地产在以下两个方面做得比同行好太多:
一个是战略。
我们很多人都把“战略”挂在嘴上。但“战略”的本质是什么,却很少有人知道。
我认为,战略的本质是取舍。
一年前我写过一篇稿子:“下一个倒下的不是万科,而是’蝴蝶型’房企”。说的就是一些房企,甚至是知名房企,像蝴蝶一样飞来飞去,寻觅机会。
从短期来看,蝴蝶型房企是赚了,可能还赚得不少。
但从长期来看,它们只是无根之木。
保利地产的战略是:3 2 X。也即“深耕城市群”:珠三角、长三角、环渤海、武汉和成渝等。
在过去十多年里,保利地产既没有一窝蜂地跑到三四线,也没有奋力回归一二线。
而是一以贯之,步步为营,不折腾。
当然,也不乏有房企懂得“深耕”的重要性,但却没有像保利地产这样做到极致。
极致到什么程度呢?
2016年,仅一个珠三角,销售收入600亿元,占到了公司总销售收入的30%。截至2006年,保利地产已有三个300亿级城市群,两个200亿级城市群和一个100亿级城市群。珠三角、长三角和环渤海三大城市群的销售收入,占到了公司总销售收入的70%以上。
不知道那些天天喊“区域深耕”的公司,看了会不会脸红?
另一个是金融。
房地产的本质是金融。从短期来说,金融是房企腾飞的翅膀。
这也是姚振华的宝能系突袭万科的最根本原因。因为在姚振华看来,宝能系一旦吃下万科,其旗下的前海人寿和万科有可能产生乘数效应。
保利地产的管理层很早就意识到了这一点:2010年,保利地产和中信证券联合成立了信保基金,几乎全部投资保利地产旗下项目。
据我百度到的数据,2015年底,信保基金募资金额已超过了400亿元。在清科的排名中,自成立以来,信保基金的规模一直是房地产类基金的NO.1。
2016年,保利地产定向增发90亿元,发行债券130亿元。这其中,“3 2”债券票面利率低至2.95%,为国内第一只突破3%的房企债券。
从全年来看,保利地产新增有息负债综合成本只有4.4%。
城市群深耕、金融化,并不是保利地产的独家专利,谁都可以有。两者中的任何一样,对竞争对手而言,都没什么可怕的。但可怕的是,两者样样做到极致。更可怕的是,二者之间产生乘数效应。
为了说明城市群深耕及其与金融的“乘数效应”有多大威力,我在下面讲一个世界军事领域的著名法则——兰彻斯特方程式。
兰彻斯特方程式,可能很少有人听说过,但在军事及战争游戏领域的地位,等同于物理领域的牛顿力学。
这是英国天才工程师兰彻斯特,在1916年公开发表的一组微分方程式,分为“线性率”和“平方率”两个。(此处不再展开,有兴趣的可百度。)
兰彻斯特线性率描述的是冷兵器时代的白刃战:在单兵一对一格斗的条件下,一支部队的总战斗力,等于单兵的平均战斗力与单兵数量的乘积。
兰彻斯特平方率描述的则是近代火力战,包括火枪、飞机和坦克对决等:在直接瞄准射击条件下,一支部队的总战斗力,等于单兵的平均战斗力与单兵数量平方的乘积。
兰彻斯特方程式一个最主要的思想就是:集中兵力!集中兵力!集中兵力!重要的事说三遍。这不仅在战略上是重要的,在战术上也是一个关键问题。
兰彻斯特方程式,对强者和弱者都有用。因为弱者可以在局部战场实现兵力上的数量优势。
想必我们很熟悉**军事思想中的这一条:集中兵力,各个击破。
孟良崮战役就是一例:华野15万人全歼74师2.3万人,虽然后者有强悍的单兵战斗力。
看似简单的“集中原理”,其实是一切竞争性领域中获胜的秘密。
在我看来,保利地产深耕城市群,就是兰彻斯特方程式集中原理的体现。而其“一主两翼”战略中的“两翼”——金融和社区服务,相当于“武器装备”,提升了方程式中的“单兵平均战斗力”。
两者的乘数效应,带来的就是“强者恒强”。
这就是保利地产10年25倍的成长逻辑。
在过去十多年的“黄金时代”,由于总体而言处于卖方市场,房企之间的竞争并不充分,所以,兰彻斯特战略带来的效果并不明显。
但未来的“白银时代”是买方市场,房企之间将是“零和博弈”,兰彻斯特战略更有可能被奉为圭臬。
保利地产似乎已为未来这场“零和博弈”做好了准备。比如,通过旧改、政府合作的形式,继续拓展珠三角土地资源,进一步提高市场占有率。
比如,凭藉房地产央企地位,完成对中航系房地产业务的整合,接下来有可能整合更多国有企业的房地产业务……
再比如,资产负债率降至74.76%,净负债率降至55%,为2010年来新低,可攻可守。
孙子兵法云:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜少算,而况于无算乎?
格局初定。
未来,已来。
兰彻斯特
什么是蓝契斯特法则
蓝契斯特法则的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。他本来是个汽车工程师,由于天生具有强烈的好奇心,无法满足于狭隘的专门技术领域,因而,在他做为Benz汽车公司的顾问时,把兴趣的对象转移到飞机上,终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究,在历史上也享有成名。
但是,这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时,又在酝酿着对其他事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣,对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何,这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料,以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是蓝契斯特法则的由来。
蓝契斯特法则分为第一法则(单兵战斗法则)和第二法则(集中战斗法则),而由这两个法则的观念,再导出弱者的战略(第一法则型的应用)和强者的战略(第二法则的应用)。
第二次世界大战以后,被逐步引伸到营销战略管理中。蓝氏法则不仅是有效的营销管理法则,在商品战略、市场规划、流通渠道等方面都有较大的实用价值。
蓝氏法则的主要要素
蓝氏法则主要包含以下要素:
1、营销力量的基本分配关系。根据经济界和管理界的研究分析,企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2:1.这决定了企业营销战略中营销力的基本分配关系。企业应以此比例为指导原则配置营销战略力与营销战术力,分配营销力量和营销资源,避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长远利益的偏颇,创造最优成本——利润组合。营销战略力属于看不见的决策范围,包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等;而营销战术力则指看得见的可直接沟通的销售力,诸如销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等方面。
2、“三·一”理论与占有率的目标管理。竞争双方战斗力的关系在局部战中发展到了3:1,机率战中达到1.732:1,弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时,弱方应及时放弃经营,保存实力,另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标管理指标,包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.88%,此时不论对手的个数和实力,占有率平均在该公司的射程距离之外,所以该指标构成市场独占条件。26.12%是市场占有率的下限目标,即使此时公司的市场占有率名列榜首,也极不稳定,随时有受到进攻的可能,它是劣势的上限。当市场
占有率达到41.7%时,企业进入相对安全圈,这是各企业参与竞争的首要目标。
3、第一位主义。在射程距离内,为提高市场占有率,企业必须尽力创造第一位置。这包括:第一位的商品,如新产品或差异化产品;第一位的零售定货率,这是流通战略中最关键的步骤;第一位地域,即将市场细分后,逐个击破,从各区域第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则,强者与弱者战略实施的优先顺序不同。实力弱的公司宜开展局部战,方向为区域→进货率→商品,先限定区域创造据点,将易销商品集中,以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业,其战略顺序正好相反,方向为商品→进货率→区域,即通过有力的商品作为战略武器,展开大规模总体进攻,击破弱者支配的地域,从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法,已被国外企业广泛运用。
4、三点攻战略。企业在发展某一区域市场时,首先按照自然的和人为的地理条件、人口集中度、人口移动规律等情况对区域进行细分,随后选择可连成三角形包围该区域的三个最有利点,个个攻破,使占有率达到40%的相对安全值。面积形成后,从三个方向向最终目标的正中央推进,使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。此法又称点、线、面法则,它提供了区域战略的基本原理和实施步骤。
5.竞争目标与攻击目标。在争夺市场的竞争战中,强者多处于守势,而弱者趋向于进攻。防守与进攻的战略互不相同,因此首先应区分攻击目标和竞争目标。比自己实力强的是攻击目标,反之为竞争目标。对攻击目标应采用差异化战略进行攻击,通过品牌形象、技术工艺、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率;而对竞争目标则应用防守战略,密切注意对方行动意图,抢先实施模仿战术,扰乱对方计划。在这里,确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。
6、强者与弱者的差异。实力弱小的公司在战略上应以一对一为中心,创造单打独斗的战略区域和战略性产品,避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象,展开局部战斗,以点的反败为胜,连线为面,取得最终胜利。
7、地位差异战略。在营销过程中,必须考虑企业在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中,首先集中力量对付射程范围内的足下之敌,避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品,并及时了解第二位可能的差异化战略,从而在时间上抢先一步。所以,其情报能力、情报管理制度和开发创新能力,是维持企业地位的关键。第二位的企业必须以独创性开辟生存空间,通
过差异化一决胜负。总之,各类企业应结合具体产品的地区、流通特性,灵活运用各种战略。
二战期间,以美国数学家库普曼(Koopman,1943)为首的美国海军研究组,在“蓝氏平方法则”基础上,扩展成更加完整的战略模型,并利用微分博弈方法和动态最优化方法,计算出各种相对稳定状态下的均衡条件。并从“有效攻击距离”角度,得出了著名的“3倍制胜法则”(准确值为 ,适用于“一对一”对决情形)。据此推导出了保证对局双方力量平衡所需要的初始条件。基本观点是:在双方对决中,一方要想绝对取胜,进攻方必须保证自己的兵力达到对方的3倍以上(“一对一”对决情形),这也说明防御策略在保存力量方面的优势。换言之,要保证取得压倒性胜利,进攻方所投入的兵力必须达到双方总投入兵力比重的73.9%以上;相对应的,如果所投兵力少于总兵力的26.1% (1-73.9%),则必败无疑。此外,只要一方所投入的兵力不少于双方总投入兵力比重的41.7%,就足以维持双方力量的相对平衡,即形成对峙局面。这与人们通常的50%:50% 的直觉观念有一定出入。
蓝契斯特法则的应用[1]
蓝氏战略思想虽然源于军事领域,但对随后的企业战略尤其是营销战略思想产生了深刻地影响。自1962年始,日本营销学者田冈信夫首先将该理论发展成为一整套营销战略体系。此后经矢野新一等学者进一步发展完善。该营销战略新理念以其科学性、简明性和实战性,在日本等地颇受好评,并对战后日本企业经营战略理念产生了巨大的影响。营销战略中的蓝氏法则主要观点可归纳为:
(一)市场占有率导向的营销战略核心思想。把蓝氏模型中的数量因素类比为市场份额,认为市场占有率是企业在市场竞争中实力和战斗力的集中体现,具有战略价值。因此,营销战略应始终围绕提高市场占有率这一目标展开。对于市场份额的争夺主要注重“有效攻击距离”思想,即在一对一竞争中,只要双方市场份额的差距在1.7倍以内,就容易遭临近对手的有力挑战,因此,需要极力拉开双方的差距,以保证自身的安全。根据这些思想,提出了不同于传统经济学的对市场结构的新划分标准,作为实施依据。具体如下:
市场结构分类 分类标准(市场占有率) 注解
1、完全垄断型(Monopoly) 第一位企业超过73.9% 1.7倍是指有效攻击距离。“1.7倍制胜法则”(精确值为)适用于“多对多对决”情形。与“3倍制胜法则”(精确值为 )适用于“一对一对决”情形有所不同。
2、优势垄断型(Premium) 第一位企业超过41.7%;并至少领先第二位企业1.7倍以上
3、双头垄断型(Duopol
y) 前两位企业合计超过73.9%;第一企业与第二企业之间的差距在1.7倍以内
4、多头垄断型(Oligopoly) 前三位企业超过73.9%;第二与第三位企业合计数超过第一位企业
5、竞争垄断型(Polyopoly) 第一位企业低于26.1%;企业间差距均在1.7倍以内
回顾日本在20世纪70、80年代在全球市场上所取得的巨大成功,除了坚持质量战略外,市场占有率战略几乎成为了通用的发展模式。不管是“N2法则”还是“3倍法则”抑或是“倍法则”,其中所蕴涵的“规模优势”和“集中优势”的战略思想是显明的。以市场占有率为例,扩大市场占有率战略至少存在直接和间接两方面效应:直接效应是扩大了自己的地盘,压缩了对手的份额;间接效应是由于规模优势和学习/经验曲线规律,造成成本的快速下降,这又为进一步的市场扩张创造了条件。两效应相互促进,最后的效果呈乘数效应。
(二)营销战略原则。根据对市场占有率的战略理念,并针对企业在市场中的强弱地位的差异,得出四条主要的战略原则及相应的对策建议:
1、领先原则。即力争第一原则,日本人形象地称其为“N0.1主义”。这是整个蓝氏战略思想的集中体现。力量和资源的平均化使用在企业经营中是兵家大忌,那只会导致平庸。在激烈的市场竞争中,惟有在某方面建立与众不同的特色和优势,始能保证成功。即使对于在整体实力上处于劣势的弱者,也应该“扬长避短”,力争在局部环节和领域建立相对优势。对于整体实力强大的企业来说,要保持所有方面的绝对优势也是不现实的,应该在保持整体实力领先的基础上,谨防出现重大漏洞,以防被对手抓住机会迅速赶超。至于如何建立领先地位,需要采用包括差异化策略、集中重点策略、攻其弱点策略等来加以实现。
2、差异化原则。这是市场竞争策略中最核心的战略原则之一,也是处于相对弱势的企业制胜的法宝。正面硬碰硬的竞争只能导致两败俱伤。最有效的竞争战略就是设法避开正面冲突。所谓“不争之争,方为至争”。实现差异化的主要途径有:
产品和品牌差别化。在产品的技术含量、品质特征、包装形象等方面建立特色;
服务差别化。产品的有形方面的差异化有时是难以长久建立和保持的。在未来的竞争中,服务的差别化将起到越来越关键的作用。因为作为软性和无形的服务是难以被人家模仿的;
广告宣传差别化。好的营销宣传实际上等于给消费者提供一道美味的信息产品和情感产品。一旦给产品附加上情感因素,你就不是仅仅在卖一件东西了;
渠道差别化。俗话说:“市场竞争,渠道为王”。控制了
终端网络,保证了你的血脉通畅无阻。
针对弱者的差别化战略,强者的应对措施主要采用追随策略,即以针锋相对的策略,推出类似的特色,以反差异化策略把对方的差异化努力消除在无形之中。要成功地做到这一点,拥有强大的市场情报系统是关键。能够及时迅速地获取市场信息,包括竞争对手及顾客需求的变化动态,才能进行快速反应。日本企业的市场竞争意识非常强,其中的表现之一就是,日本的市场情报收集能力据世界第一。
3、集中重点攻击原则。集中原则与差异化原则实际上都是强调策略的“不对称”性,是同一事物的两个方面。强调“人无我有,人有我优”。具体而言,就是缩小竞争范围,采取小范围、近距离作战。只有这样才能集中力量,各个击破,积小胜为大胜,乃至最后取得全面胜利。太阳光在透镜的聚焦下也能产生惊人的温度,这就是聚焦的力量。
实际上,看似简单的“集中原理”是一切竞争性领域中获胜的秘密。看看最伟大的军事思想家们的看法就明白此言非虚。19世纪最伟大的军事战略理论家克劳塞维茨(Clausewitz,中译1996,上卷P176)认为,最佳战略第一是在整条战线,否则在胜败关键的地点,保持强大的兵力。再没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了。同样的,20世纪最对伟大的军事战略家李德?哈特(Liddell Hart,中译2002,下卷P978)进一步认为,如果把战争的原则凝缩为一个词,那就是“集中”。然而,如进一步补充,则要“针对对手的弱点集中强大的战力。蓝氏战略公式的巨大威力正在于用科学量化的语言得出了同样一个浅显但又至关重要的道理。
对于营销领域而言,应该集中重点突破的领域有:
1)区域市场。市场是一个抽象的概念,实际上是由一个个地理意义上的区域市场所构成的。每个区域市场之间由于地理、交通、历史文化、习俗、行政管制等因素而变得差异极大。这一点对中国有特别重要的现实意义。在中国,传统意义上的全国性统一市场并未形成,有的只是“诸侯经济”和“城乡二元化市场”。例如,娃哈哈公司的非常可乐就是走“农村包围城市”的道路,短短几年时间就占据了国内广大农村市场,甚至部分省市。
2)顾客/需求层次。即按照顾客的职业、年龄、文化、购买力等特征,进行市场细分和目标市场定位。锁定核心顾客群体,进行有针对性的营销推广。这是营销中最经典最常用的做法。此外,还可以在技术研发、产品设计、形象包装、广告宣传、供需链合作等环节,选择集中突破点。
针对弱者所采取的重点集中策略,对于处于
市场领导地位的强者,在保持自身优势的同时,主要应该注重其整体综合优势,发挥协同效应,以提高运营效率为根本。
4、弱点攻击原则。即首先避开强大的竞争对手,优先攻击处于弱势的对手,或选择强者的弱点进行攻击。这就是我国兵法中“背孤击虚”这一总战略思想的体现。实际上,攻其弱点原则强调的是竞争目标对手的选择及竞争次序问题。而差异化原则强调的是竞争方式方法问题。重点集中原则强调的是竞争的组织方式问题。三大原则,表述各有侧重,但体现了同一战略思想,实为“三位一体”的战略思想构架。其目的就是要建立竞争优势。
最后需说明的是,蓝氏战略虽然以其理论逻辑的严密性和结论的直观性,具有非常实用的指导意义。但是,我们应该认识到,该理论直接来源于战争领域。虽然说“商场如战场”,但毕竟两者之间存在本质的不同,其中的利益也不是“你死我活”的纯粹零和游戏。相反,越是在激烈竞争中,谁能够创造性的利用“合作与联盟”的力量,谁就能够在未来的市场竞赛中占尽先机。理论应用的最大危险在于脱离实际的机械照搬和对理论前提的忽视。如果对蓝氏战略公式的前提假设进行修改,结论就会大不相同。显然,为了使蓝氏战略更符合商战逻辑,还需要我们做进一步的深入研究。
蓝氏法则的成功实例
许多跨国公司在营销中特别是在区域战略中成功地运用了蓝氏法则
1.德国大众汽车公司的“点、线、面市场进入法”。
这一策略是德国大众汽车公司有名的市场开拓方法,也是目前许多海外跨国公司在开拓中国市场时的惯用手法,它融合了蓝氏法则的3、4、5、6、7条。
其内容是:企业在选定目标市场并确定其为最后攻占的目标区域后,首先,实行点的占据。企业不可能一开始就进入到目标区域的中心,只能在这一区域的附近选择有利的阵地点,并在这个点上展开强有力的营销活动。
其次,在第一点的营销活动取得相当成功后,再在目标区域附近另选第二点。第二个点完成后,便可形成营销网络的线。
再次,在线形成后,再选第三点,此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈,这样营销面积便告形成。在面积形成后,企业向目标区域的重要点——中心点推进,从而实现目标区域的全面进入。
这一策略方法体现的是稳扎稳打、循序渐进、不断建立外围据点、最后中心开花的战略思想。许多国际著名企业都曾成功地运用过这一策略方法。日本企业采用这一策略在进入美国市场时几乎是无坚不摧。德国大众公司在中国上海成功建立合资
企业后,随即与一汽集团合资生产小汽车,并且占有中国将近一半的小汽车市场,可以说是这一策略在中国市场的成功实践。
2.可口可乐——营销战略力和战术力协调运作的成功典型。
可口可乐之所以能成为“世界第一名饮”,突出形象、广告战略力,以强大的战略力拉动市场,并配之以营销战术力推动市场是其杀手锏。在营销战略力上,他们不仅把可口可乐作为一种饮料,而且作为一种美国文化、美国精神,发动了一场又一场的最富有想象力、最有普及性和最成功的企业形象、品牌形象宣传活动,广告投入每年均达数亿美元;他们持续赞助奥运会,收购哥伦比亚电影公司,占领机场、游乐场所、车站等形象宣传要地,在中国资助建立50所希望小学,投资数百万美元资助贫困地区大学生等,充分抓住和利用每个相关事件树立形象。在营销战术力上,全面铺货,产品无处不在,无处不有,每年行销费用达数十亿美元。
3.日本三洋的“一点集中进入法”。
日本三洋在进入中国市场时,与许多海外企业进入中国市场多选择在沿海发达城市投资不同,选择销售潜力大、且在华东腹地具有一定政治经济影响力的内地合肥这个点集中投入建立合资企业,一方面,获得了当地政府在政策上的大力支持和协助,一方面,顺利进入中国市场。在不长的时期内,企业销售额、市场占有率和市场地位迅速提升,对周边其他中小城市形成了很强的示范效应,经营获得了成功。他们的做法实际上是综合了蓝氏法则的5、6、7条。
应用蓝氏法则的注意方面
根据蓝氏法则的内涵,应用蓝氏法则有几个方面值得注意。
1.确立战略营销观念
随着社会的发展和企业技术与产品的日趋同质化,企业形象是越来越重要的战略力。把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中,并通过良好企业形象的塑造、传播和维持过程,引导目标公众的行为,最终实现企业和社会长期利益的最大化的经营观念或经营指导思想,便是战略营销观念。战略营销观念的本质特征是“形象导向”,其直接的营销作用是形成市场拉力。战略营销带有全局性、战略性和综合性,是企业管理特别是营销管理的一大趋势。企业必须从“市场营销观念”走向“战略营销观念”,把在目标公众中塑造、传播和维护其良好的企业形象,作为贯彻各项宣传促销活动的一条主线。这是运用蓝氏法则的一个重要内容。
2.实施区域市场战略
蓝氏法则的一个主要亮点是实施区域营销战略。企业要根据自身规模、能力和总体战略布
局,有效地采用“创造区域局部优势”的市场竞争策略,建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托,在某几个区域市场内提高市场占有率,赢得较大市场份额。许多啤酒企业都采用了这一战略。实施区域市场战略的一般做法是:
细分区域市场,准确选择和确定目标市场。所选区域目标市场一般应具备市场容量和潜力较大、区位优势比较明显、竞争态势比较明朗、营销资源对等等条件。区域目标市场可分为准入市场、首选市场、重点市场、中心市场等。目标市场确定后,企业需明确市场定位,形成明晰的区域市场推广战略方针,实施灵活多样的营销策略。
借鉴蓝氏法则策动区域市场。一是集中优势,各个击破,不做“夹生饭”;二是固守本士,精耕细作,首先把本地市场做强、做出特色,形成巩固的根据地,在综合实力增强后再寻机扩展。
合理部署与配置区域市场,宏观(整体)上可采用:
“化整为零”法:将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”、每个“战区”再分成若干个相互呼应的“战点”,每个“战点”又可连成若干条紧密相连的“战线”,梳理市场脉络,突出重点,抓住关键、带动全局。
“点面呼应”法:各战区的布点尽量以某一中心城市为中心,以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合,使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
“以线穿珠”法:以战区内或之间的交通干线为主线,将交通枢纽城市贯穿成线,形成纵横交织的网络格局。
微观(行动)上可以采用:
“围棋市子”法:具体到某一城市战区的铺市时,企业采用“直销或直销+经销”的营销方式,实行“分区包围、分片包干”和“分块蚕食,逐个击破”的策略,首选某一片区为突破口,逐渐展开营销作业面,直至占领整座城市。
“井字型或弓字型市点法”:在具体的营销作业面内铺市时,可选择某一商圈先横向布点,再纵向布点或按“弓”字型折向布点,激发零售商攀比心理,促其进货,从而使产品迅速铺市。
3.注重采用“一点集中进入法”
该法实际上是一种集中性市场营销策略,指在有多个目标市场的情况下,先选择其中一个,将所有销售能力集中,在短期内提高企业在这一市场的占有率和市场地位。一点集中法的关键在于如何选点,主要从销售潜力、政治经济影响力两方面着眼选点。
4.处理好营销中的一些重大关系
战略竞争与战术竞争协调实施,突出战略竞争。营销已进入高层次的战略竞争阶段,任何营销战术的运用必须以营销战略为基
础。战略竞争当前是许多企业的薄弱环节,需要尽快加强。
重点战略战术与战略战术整体组合相结合。目前企业营销普遍存在着重单一战术运用、轻整体营销组合的现象,最典型的是“整合营销传播崇拜”,降低了营销效果。整合营销传播不是整合营销,而仅仅是营销中的“促销”因素的整合,没有优良的产品和便利的通路是不可能取得好效果的。所以必须根据企业实际,将重点战术与战术整体组合有效结合起来,才能取得好的成效。
兰彻斯特
国军1个标准师按33制编组计算,1个师3个步兵团,1个炮兵营,3个步兵团9营27连81排,243个班,每个班的标准人数是11个人,2673个步兵,1个炮营75mm山炮12门,这2673名步兵与12门山炮实际就是国军1个师的主体战斗兵力。1937年的日本师团是4单位师团,每个师团下辖2个旅团,每个旅团4个联队16个大队64个中队256个小队1024个分队,步兵数量高达11264名,总战斗兵力22000人。? ? ??按照一种计算标准,1门炮具有100个步兵的威力,1辆坦克也具备100个步兵的威力,1个骑兵和迫击炮掷弹筒等特殊兵种具备2个步兵战力计算,则国军1个师总战力合计为145。而日军仅依靠数量战力基数就已经达到了421!
炮兵方面日军为1个炮兵联队,48门150~75mm榴弹炮或野山炮,快速装甲侦察搜索部队,以24辆坦克或装甲车为基础,另有乘马骑兵或乘车步兵2个中队,而国军的师无这样的单位。仅仅从数量计算上看,日军1个师团总战力则为640,相差7倍。
从武器性能方面,国军的步枪准确射程为200米,日军步枪准确射程400米,也就是说,国军用普通步枪的狙击手只能准确射击200~250米距离目标,而日军普通射手就能准确射击300米距离上的目标!
掷弹筒与轻机枪的密度,日军超过国军1倍,武器效能方面实际相差4倍,同样数量,同样素质的士兵,交战使用国军武器与使用日军武器,保守估计损失比为4比1,也就是说1个日军具备4个国军的杀伤力。日军步兵技战术、武器掌握程度和训练水平,同样远超过国军,普遍受过4年军事训练,炮兵与其他技术兵种更不用说,日军按最保守估计技战术水平对比1个日军至少相当1.5个国军的杀伤力。再对比辎重工兵后勤,日军辎重工兵单位均为联队,国军均为营,日军辎重工兵单位是机械化单位,国军即使远距离行动也全靠徒步,数量相差2倍,效率相差16倍,再加上通讯在内,国军1个师与日军1个师团比较,后勤支援能力差距高达1比16!如国军能力以100为基准数,则日军高达1600!
以长城抗战为例,国军投入十几个师与8000日军作战,国军伤亡36000多,日军才伤亡3000,这还是国军为山地防御,而日军为攻击的情况下打出的伤亡比,并且并非1个师与日军1个师团所进行的较量,国军是3~4个师一起上阵迎击日军联队规模部队的进攻,而打出的这个伤亡比,实际比按公式计算出理论数字还高的多,3~4个师一起上阵防御日军联队规模的进攻,伤亡比竟高达12比1。
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