摘要:在企业的人力资源管理的过程中,选、育、用、留都会涉及成本的分析,员工离职对企业的影响是很大的,有效的规避员工离职,不仅可以减少支付员工的成本,而且还能提高员工的忠诚度和绩效,从而提高企业的效益。,从而达到企业与员工的共同发展。
关键词: 离职成本的量化 人力资源管理的实施方法 共同发展
量化离职成本
员工离职产生的成本主要由四类成本组成:招聘成本、培训成本、机会成本、解约成本。因此员工离职成本可以表述为:
离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)
一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用,对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右,自行招聘的费用会低一些,但要再加上其他相关费用,估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。
二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期,需要老员工进行至少1周左右的培训,合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位,根据掌握的相关信息,如果是一个重视培训的公司,那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%,即使培训很少的公司,老员工离职所损失的成本在10%左右。
三、机会成本,也叫替代性成本,原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是:新员工代替老员工工作,因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失,也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明,本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”,将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。如:一个优秀管理者的离职,可能带来整个团队的士气降低,并且有可能带来人员流动率的提升,是内部机会成本。一个资深销售的离职,可能使客户流向竞争对手,影响当期业绩;一个核心技术人员的离职,可能带来技术的外泄,使企业竞争优势降低,这是外部机会成本的范畴。
四、解约成本,是指用人单位主动解除劳动合同,或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本,包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上,主动离职员工不发生解约成本。 为了更准确计算离职成本,我们假设员工绩效得分呈标准正态分布,员工离职也为正态分布,即绩优绩差员工
离职比例相同,那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类,每名员工主动离职成本为其年薪的200%,被动离职成本为其年薪的110%。根据正略钧策商业数据中心的调研统计,2009年中国企业平均主动离职率在8.6%,平均被动离职率为7.7%,那么按照上面的计算结果,企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%),即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用,对企业来说是一笔很大的开支,但这项开支并不能给企业带来效益,相反,这项开支越大,说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势:越重要的岗位离职成本越高,越优秀的员工离职成本越高,工作时间越久的员工离职成本越高。事实上证明:高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。
人力资源管理的实施方法
人力资源管理者不能被动的工作,否则早晚会成为公司的众矢之的,通过量化管理员工离职成本,深入分析员工离职原因,用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势,是每一位人力资源工作者的发展之道。具体来讲,通过量化员工离职成本,计算成本与收益,做到:
一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪,以体现薪酬的市场竞争力,使其继续长期为企业服务,毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。
二、完善合同管理,对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本,员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。
三、减少招聘失误,建立重要职位的能力素质模型,便于找到适合人才,并加强测评技术的应用,快速高效的识别人才。
四、制定标准化的培训课程,针对员工不同阶段的学习需要,制定科学的标准化培训,形成音像资料和标准课件,降低培训成本。
五、加强企业文化建设,了解员工需求,建立内部沟通机制,尽早发现问题,做好员工职业生涯规划,定期修正内部管理制度,在文化层面让员工产生归属感。 人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向,量化管理有利于建立HR 数据纵向对比,用数据和事实说话,直观感受历史发展趋势,让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案,最终提升企业的核心竞争力。
企业与员工的共同发展
企业要想发展,需要优秀的员工来支撑;员工要想发展,需要一个好的平台来塑造自我,这就呈现出两者之间的关系,是那么的微妙,也是那么重要。员工
作为企业所有资源中最重要的资源,人是非常重要的,人是第一资源,要想把企业做大做的长久最终还得依靠员工,当然员工的知识必须要更新,而且要快速更新。所以说企业内部必须要重视学习和培训,让员工根据组织的发展,不断地学习新的知识和技能。这就需要在合法的条件下进行相应的学习和培训,同时在企业的角度,需要签订相应的服务期,来保持企业的付出能够得到相应的回报。 对于新员工来说,企业应该设定一些主题,以这些为主题,在每年大批新人进来后,都要接受相应专门的系统培训,学习公司的战略目标、发展策略、管理流程、文化理念等,以便尽快进入这个系统,融入这个环境。从而让企业的价值观,企业的企业文化,深入每个员工,让员工的发展与企业的发展齐头并进,从而共同发展。企业和员工就如同是蝴蝶的两只翅膀,只有它们良性协调地互动,双方才能共同发展,取得更好的发展,实现双赢,这样才能达到员工与企业的共同发展。 当然企业固然是以赢利为目的的组织。在一个企业中同样需要有人文关怀的氛围。这种人文关怀,说到底,就是一种以员工为本的企业理念。加强人文关怀搞好员工关系建设同时也是对企业创收的一种必要助力。多了解、掌握员工关心的热点、难点问题,细心关注员工的思想情感波动和情绪变化,帮助员工缓解压力,推出公司领导接待日等措施,切实加强领导与员工之间的沟通。要抓住一切机会,以情感人,体现企业本身对于人才的重视,在企业营造出类似家庭的氛围,从而凝聚人心,达到薪酬激励所不能够达到的效果,唯有这样,才使员工对企业产生归属感,愿意为企业贡献自己的力量,否则,员工将认为自己和企业的关系不过是一种买卖交换关系,企业付多少钱,我出多少力而已。
为了体现达到人文关怀的目的,我认为可以从以下几个方面来实施:
1、关怀员工的职业发展,给员工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会,多发现员工的优点和特长,把最合适的人放到最合适的岗位上;
2、关注同行业的员工的薪酬福利,关注员工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化,科学、合理地确定工作报酬,努力为员工改善福利待遇,并给予适当的指导和帮助;
3、关怀员工身心健康,建立员工健康档案,为员工定期体检,随时监测员工的健康状况,为他们提供健康饮食计划,帮助员工及时了解身体状况,提醒员工关注自身健康。
员工离职成本分析
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员工离职成本分析
1.1 准备与遣散金
1.2 面谈成本与补偿费 遣散成本 1.3 安全风险:劳资冲突
1.4 心里风险:谣言,暴力冲突等
2.1 招聘广告费用
2.2 行政及面试费用
2.3 素质测试费用 替换成本 2.4 培训费用
2.5 各种手册及资料费
2.6 体检费等
3.1 员工薪资成本:工资+福利
3.2 管理成本 怠工成本
3.3 其他成本(事故、低质量和低数量成本)
4.1 业绩成本:知识经济时代,工作的价值
4.2 保密成本:配方、技术机密 机会成本
4.3 竞争成本:客户资料和技术资料流失等
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员工离职成本分析
惊人!员工离职的财务成本相当于年薪的213%,身为HR 的你一定要算清这笔账!
2017-02-07
春节归来的HR ,围绕的主题一般有两个:
1、玩命招聘
2、死防离职
往往结果总是不尽如人意,招聘往往少有合适的人才入职,离职就像水龙头打开了一样,哗哗哗的走。谁都知道留人才是解决这一系列问题最好办法,但关键是留不住人啊!
今天班主任就和大家一起来计算一下,一个人的离职到底会给企业带来多大的财务成本。算清楚成本之后,你就知道留人有多重要了!!!
不衡量流失率会产生的问题
然而,大多数公司并没有仔细盘算怎么降低员工流失率。因为他们无法衡量员工流失的影响。
很多企业管理者没有意识到:
?
?
? 明星员工的流失,打击了同事的士气; 受人尊重的员工跳槽,冲击了企业文化; 关键岗位上的员工的离开,会让其他同事累成狗。
人们会倾向于优化可以量化的东西。早在18世纪医生就认为香烟有害健康,而且关于吸烟和肺癌之间关系的科学研究早在1920年代就出现了。但是尽管人们知道香烟并无益处,却也无动于衷。在20世纪上半叶,美国的吸烟率飙升。
怎么解决呢?在1964年,外科医生首次将吸烟与肺癌以及心脏病联系起来。这个报告具有里程碑式的意义,奠定了接下来的50年里公众教育的基石,成效显著。
接下来的几十年里,他们告诉大家吸烟会折寿多少年,可能会得怎样的疾病,患病风险会增加多少,二手烟对亲人又有什么害处。
要帮助人们做一些困难但有价值的事情,第一步就是帮助他们了解这件事的成本和代价。
所以告诉你的领导,了解员工离职的危险性和代价,是解决高离职率最有效的方法之一!!!!!
如果他们不听,那就不厌其烦的多说几遍。
如何了解离职率带来的风险
就像上世纪20年代的人对吸烟的看法一样,人们虽然觉得员工流失不是好事,但是在量化它的负面影响之前,这种意识依旧薄弱。
你可以直接绘制一张图表,看看随着时间的推移,员工对公司的价值有怎样的变化。
美国管理学者研究,与留住一个销售人员两年相比,留住他三年,并采取更好的入职和管理方法,那么他为公司带来的价值可以提高130万美元。
失去一名员工,不仅是财务上的流失。这些成本包括招聘、入职培训、其他培训,达到生产率峰值的“预热”时间,由于员工流失导致他人工作不专心错误率上升,以及对企业文化的冲击。
随着时间的推移,员工对公司的价值也会逐步升高,所以员工流失的代价不容小觑。
数据最终发现:一个员工的流失给公司带来的财务成本相当于他一年薪酬的213% 。
怎么计算员工流失的代价
列举了一个简单的公式来帮你量化:公司员工流失成本等于离职员工人数乘以离职的平均成本。离职人数等于员工总人数乘以年度流失率。
离职成本,我们来宏观计算一下:
?
?
?
? 招聘成本 入职和培训成本 学习和培养的成本 岗位缺员的时间成本
我们现在可以这样来计算每年员工流失的成本:
假设公司有150位员工,年流失率为11%,雇佣每个人的花费是 2.5万美元,入职成本1万美元,培养成本是1万美元,在招到新人之前,岗位缺员带来的损失是5万美元。那么员工流失的年度总成本约为157万美元。
如果流失率减少20%,就能给公司带来30万美元的价值。这还没包括人员流失给其他员工带来的情绪影响以及对企业文化造成的冲击。
怎么解决员工流失的问题
虽然有些问题花钱就能解决,但员工满意度等精神层面的问题并不是单靠钱就能解决好。
研究表明,如果员工薪水很高,但是长期压抑,他们就会选择离开公司,到更好的地方去赚钱。
关于成长
成长是人类感到幸福的根本原因之一。所有人都会为成长而感到欣喜,人类终其一生都在不断寻求成长和突破。
一个能力出色的员工,希望在团队中担任更重要的角色,但他以前没有这方面的经验,你会给他一个机会还是直接雇佣一个经验更丰富的人?当员工需要获得新的技能来推进职业发展时,你的公司会做些什么来帮助他们?
关于影响力
影响力有两个层面:公司对世界的影响,员工对公司的影响。
员工想知道公司的目标,所以阐明公司的使命非常重要。这不仅可以帮助员工排出工作的优先次序,还能够帮助他们捱过艰苦的时期。因为他们知道自己参与的是一项重要的事业。
员工需要知道他们的工作对公司的目标做出了重大贡献。如果员工构建并推出了新产品,必然会有满足感;如果他知道新产品可以帮助公司完成更重要的目标,这就会增进他的成就感。
关于关怀
创造一个充满关怀感的工作环境,这很重要。被关心和认可,是人类的另一个基本需求,所以公司需要打造一种人们彼此尊重、彼此欣赏的企业文化。
这种企业文化并不是说你要一直给予员工无意义的赞美,而是需要你对员工的最大利益表示真正的关心。假意的关心毫无作用。
离职成本分析
如何量化员工离职成本
一般来说,每年的三四月份是传统的招聘旺季,而实际上对于很多企业的HR来说,招聘的淡旺季似乎并不分明,几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中,陷入“员工流动不止,企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常,甚至有的还会认为“谁不想干就走人,三条腿的蛤蟆难找,两条腿的人有的是”。其实,大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么,企业该如何量化离职成本,并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环怪圈呢,
条分缕析,量化离职成本
员工离职产生的成本主要分为四大类:招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。可用以下公式表述:
离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)
为便于理解和计算,本文中的员工指有工作经验的老员工,因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验的社会人士,不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下:
1. 招聘成本
所谓招聘成本,主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用,对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%-40%之间。
2. 培训成本
培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习试用期,需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训,所以,这部分成本合计约为该职位年薪的10%,30%。至于因老员工离职而损失的培训成本,则主要看公司的培训定位,根据笔者掌握的信息,如果是一个重视培训的公司,那么一位五年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%,即使培训做得很少的公司,老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以,综合来看,员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的20%,80%之间。
3. 机会成本
所谓机会成本,也叫替代性成本,原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是:新员工代替老员工工作,因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失,也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明,本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”,将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如,一个优秀管理者的离职,可能带来整个团队的士气降低,并且有可能带来人员流动率的提升,是内部机会成本。一个资深销售的离职,可能使客户流向竞争对手,影响当期业绩;一个核心技术人员的离职,可能带来技术的外泄,使企业竞争优势降低,这是外部机会成本的范畴。
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4. 解约成本
解约成本是指用人单位主动解除劳动合同,或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本,包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上,主动离职员工一般不发生解约成本。
机会成本和解约成本与离职员工是绩优还是绩差,是主动离职还是被动离职息息相关,它们之间的对应关系如表,所示。
表, 机会成本、解约成本与离职性质及离职员工绩效的关系
离职性质 绩优员工 绩差员工
当绩优员工主动离职时,如果继续有绩差员工主动离职,给企业带来的机会
绩优员工担任该职位,则外部机会成成本不确定。如果由绩优新员工代替,主动离职 本增加。如果有绩差员工担任,则内、则机会成本为负,估计可以达到,50%;(机会成本) 外部机会成本都将大幅增加,估计其如果还由绩效相同的员工代替,则机会
影响程度是其职位年薪的3倍 成本为零
支付(n+1)个月补偿金或2倍赔偿金,被动离职 概率一般为“零”或内部管理体制严绝大多数企业支付年薪60%的补偿金或(解约成本) 重恶化,在此不作假设 赔偿金为理赔上限
从以上分析可见,越重要的岗位离职成本越高,越优秀的员工离职成本越高,工作时间越久的员工离职成本越高。
综上计算,员工综合的离职成本可量化为表,所示:
表,:员工的离职成本一览
序号 成本类别 大致为职位年薪的比例
, 招聘成本(Recruit Cost) 10%—40%
, 培训成本(Training Cost) 20%—80%
, 机会成本(Opportunity Cost) ,50%—300%
, 解约成本(Separate Cost) 10%—60%
主动离职成本(一、二、三项合计) 30%—420% 合计 被动离职成本(一、二、四项合计) 40%—180%
注:以上成本数值来源于对企业HR的访谈和笔者个人的经验
为了更准确地计算离职成本,我们假设员工绩效得分呈标准正态分布,员工离职也为正态分布,即绩优绩差员工离职比例相同,那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类,每名员工主动离职成本为其年薪的200%,被动离职成本为其年薪的110%。
根据正略咨询商业数据中心的调研统计,2009年中国企业平均主动离职率在8.6%,平均被动离职率为7.7%,那么按照上面的计算结果,企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%),即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支,但这项开支并不能给企业带来效益,相反,这项开支越大,说明企业的经营越不稳健。
事实证明,高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做咨询项目时,全部高管中只有一人是工作不满3年的,其他全部在6年以上,可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般的高速发展的基石。
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主动出击,改变工作方向
人力资源管理者不能被动地工作,通过量化管理员工离职成本,深入分析员工离职原因,用法律、制度和企业文化保护公司的权益和竞争优势,才是发展之道。具体来讲需做到以下几点:
第一,争取为企业核心人员和绩优人员加薪,以体现薪酬的市场竞争力,使其继续长期为企业服务,毕竟现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。
第二,完善合同管理,对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本,员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。
第三,减少招聘失误,建立重要职位的能力素质模型,并加强测评技术的应用,以便准确、高效地识别人才。
第四,针对员工不同阶段的学习需要,制定科学的标准化培训内容,形成音像资料和标准课件,以尽可能地降低培训成本。
第五,加强企业文化建设,建立内部沟通机制,了解员工需求,并做好员工职业生涯规划,在文化层面上让员工对企业产生归属感。
总之,人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向,量化管理有利于建立HR数据的纵向对比,用数据和事实说话,直观感受历史发展趋势,让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案,最终提升企业的核心竞争力。
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每个管理者的四大职责和管理任务
1、完成任务 2、建设团队
制定目标 建立价值观
安排议事日程 设定标准
组织资源 树立榜样
分享资源 寻求意见、建议
检测评估进展 处理冲突
解决问题 与下属经常沟通政策变化
指导、委派、领导和辅导 表扬团队
3、培养人才梯队 4、辅导成长
随时随地培养下属 维护自尊、善于激励
分担责任 设定目标、标准
给予特别的详细的工作效绩反馈-正面的和照顾下属 反面的
严格要求 注重行为方面的个别辅导
提高职业技能
讨论志向
“留人”不能只靠一个 “钱”
企业的发展前景
企业是否在前进
有无前卫的领导
员工个人的潜力
科学的金钱待遇
员工跳槽的个人原因 员工跳槽的企业原因
企业制度不规范,管理不善; 企业所从事产业的前景不被看好; 同事、上下级人际关系不协调,不满直接领企业自身业务发展停滞不前,竟争中处于劣导; 势;
企业有金融资产的缺陷,无法估计今后的影工资收入低,福利差; 响;
企业发展战略出现根本性的失误,预计今后失不受尊重、没有民主管理; 败;
“跳板哲学”:学到了东西就该走了; 企业面对强大的竞争对手,处处受其压制;
企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的同工不同酬,分配不公; 素质;
不喜欢企业的运作方式和固有体制,升职论企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力,员工对资排辈; 所从事的工作没有积极投入的认同感;
企业在人员配备方面的不合理,导致人才资源在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境; 的浪费,不具备人尽其才的要求; 人才过剩,能力埋没,无个人发展的空间,
升职无望; 企业的运作方式和固有体制; 无法得到更富于挑战性的工作。 企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。
4
5
具有激励作用的薪酬体系设计
薪酬设计
目标管理
行为管理
团队业绩、质量管理、员工持股计划
浮动工资、计件工资、利润分成方案
技能工资方案
灵活福利
股票期权
知识型员工的有效留人策略
提供一种自主的工作环境,使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制,使工作方式更加灵活多样
强调以人为本,实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展
非经济性的留人策略
一个赞许的微笑
一句真挚的“谢谢你”
6
安排几天休假的时间
组织一个有趣的项目
一项惊喜的安排/计划
到外面吃顿饭
一张卡片/一封信
一罐可乐/一包方便面
一个小奖品
一个徽章/别针
一本书籍/杂志
一盒巧克力
一张戏票/电影票
当众表扬、背后表扬
及时和积极的反馈
邀请喝咖啡/共进午餐
鼓励员工提出建议
在公司出版物上给予表扬
让员工做责任较重的工作
共同拜访供应商或顾客
延长休息时间
鼓励从事个人研究项目
建设内部创业机制
鼓励在会议上发言、做培训
让员工参加重要的会议
补偿激励
福利体系留人留心方法
将没有起激励作用的占薪酬30%还多的福利项目进行发展,实现现金等价物与实物奖励,如企业培训、MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、自动售货机等非货币薪酬。此外,企业还可以通过更多的措施留住企业优秀人才,例如建立健全企业工会组织,开展女工保护和保健,提供医疗咨询服务,开展员工丰富多彩的文化体育娱乐活动,开展室外拓展运动,定期进行员工年度体检,举办年庆和集体婚礼,对员工工作和生活予以关心,如建立员工家庭背景情况表,签发员工生日贺卡,关心员工的生活,发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。
长效激励设计
一、完善社会保障金
依据:国家社会保险政策。
名称:社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。
优点:使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。
二、建立员工持股计划
依据:员工在公司工作的年限和贡献。
优点:将员工的利益与公司的利益捆绑起来,在稳定员工的同时,让员工能够站在公司的角度维护公司的利益,努力工作。
三、增设工龄工资
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依据:以员工在公司工作的年限为依据。
优点:鼓励员工长期稳定的在公司工作。
四、继续教育计划
依据:在公司工作一定年限,并且工作成绩在良好以上,由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育,与员工签订服务年限协议。
特点:该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育。 五、购房购车贷款(赠款)计划。
依据:在公司工作较长年限(比如5年以上),并且工作成绩在良好以上,由公司提供部分贷款(赠款)协助员工购房购车。
培训留人留心的方法
让员工定期参加通常不参加的会议
在公司内外组织“头脑风暴”俱乐部的活动
实地观摩、组织参观考察活动
实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化
鼓励员工求学培训、协助员工的职业生涯发展规划
举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座
鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格
鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告
鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作
邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会
经常组织员工而不是个别员工去参观某个行业展览
设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼
培育和发展员工的方法
企业留才的四个思路
1、事业激励
工作有干头,有奔头,人才就会越干越有劲头,自然就不会产生走的念头,同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业,拓展领域,不断创造出与高素质人才相适应的、知识
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与科技含量高的岗位,对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。
2、环境激励
通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松,人际融洽,氛围温馨,生活安定,心情愉悦,人才的创造潜能就能得到充分发挥,人才的工作热情才能持续长久。
3、制度激励
通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施,可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。
4、感情激励
通过情感交流和心理沟通,努力做到政治上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起,让下属充分感受到组织的温馨,人才一般是不会轻易离去的。
企业文化留人留心的方法
鼓励冒尖的原则
培养一个优秀的人才梯队可以使部门内部造成必要的竞争气氛。对那些在自己工作岗位上倾心入迷、才华横溢的尖子人物,除了使用传统的、一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励等手段以外,更要给予他们强有力的鼓励和支持,通过赋予他们更大的权力和责任,给他们以更多的用武之地,更多的晋升、晋级、内部调动的机会,从而发挥每人的自觉性和首创性,充分发挥和挖掘潜能,以实现自身的人生价值,给他们更大的舞台委以重任,发挥他们的专业优势。
赞扬和精神奖励
员工是“社会人”,是复杂的社会关系的成员。除了经济上的需要之外,还有社会和心理的需要。
表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工,实践经验证明是会带来积极的、连锁反应
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的宣传效应的并能保持和提高员工积极性的重要手段。
因此,应密切注视员工的工作表现,以各种形式给予奖励,例如文字、图片、录像等途径,在板报、内部刊物、内部网、内部电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开媒体发布消息等。设立长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐人才奖、发明创造奖、热心公益奖……定期评选“十佳员工”、优秀员工和主管、长期服务奖等。 树立主人翁精神
尊重员工的意见
这是员工管理和民主化管理的重要内容。在民主气氛下,员工会从业务的实际出发,对企业管理提出很多有益的改革建议。因此,要让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、方案,要使每个人都树立责任感,关心企业,并有机会表现自己的才华。可向公司高层申报下属的业绩、可适当设立各种以员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等某些方面的荣誉奖项。
加强情感的交流
加强内与外沟通
在现代企业管理中,沟通已成为整个管理过程的基础,有利于形成一个强大凝聚力的团体。
系统制订合理的、科学的沟通管理计划,能最大限度地减少管理层和员工之间因沟通不畅可能带来的误会、误解和冲突,可直接增强国内的市场竞争能力,吸引更多人才,稳定员工队伍。
通过沟通和激励,能够鼓舞士气,大家一起去实现共同的目标。
及时宣传公司政策、通知
积极组织部门内各类活动、推广企业文化的活动
及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
加强参与内部网/刊物管理
组织沟通会听取员工意见
切实做好辞职、离职面谈
定期计划和组织员工评选
定期组织员工与高层见面畅谈会
定期选题备课给下属讲课
为员工提供各类咨询服务
加强员工的激励和培训
随时随地表彰优秀员工
加强与兄弟部门、外地办事处的沟通和联系
开展丰富多彩的员工喜闻乐见的文化体育、娱乐活动
组织和积极参加公司的各项活动,提升部门形象
加强与员工家属的联系
加强与供应商的联系
良好的工作环境
加强员工的培训
从宏观管理上制订相关政策规定以为员工提供各种培训,为各类人员设计升迁不同的途径,提高他们的能力素质,这样员工会知道自己向何方向发展,如何获得成功,充分挖掘人的潜力,充分发挥人的积极性,使他们掌握最新的技术,并有可能进一步深造和发展。 鼓励变革与创新
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强调团队的精神
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“问题员工”类型及离职成本分析
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通过学习本课程,你将能够:
? 掌握判断“问题员工”的方法;
? 知道“问题员工”的具体表现形式;
? 正确分析“问题员工”的离职成本。
“问题员工”类型及离职成本分析 一、如何判断“问题员工”
对企业的管理,归根结底是对人的管理,而这恰恰是现代企业普遍遇到的一个难题,也是令许多企业管理者感到头疼的问题。
1.问题员工是企业管理难题的症结
在企业中,员工的个性多种多样,这意味着职业态度和处事风格也各不相同。企业管理者大多遇到过以下类型的员工:特别难以相处,但是工作业绩特别好;工作缺乏动力,不愿意在下班后多工作一分钟;倚老卖老,经常挑战管理者的权威??这些员工不断违反公司纪律的底线,经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱,导致整个团队的工作效率下降,是造成员工管理困难的主要因素。这些员工就是所谓的“问题员工”。
问题员工在企业中普遍存在,如何管理好问题员工,使之成为高效员工,是所有管理层必须面临和解决的问题。
2.鉴别员工的类型
要管理好问题员工,首先需要鉴别员工的类型。
企业需要的员工大概可以分为两大类:一是合格的员工,即技术特别好,适合本职工作技术要求的员工;二是合适的员工,即职业态度和行为方式符合企业文化的员工。在这两大类之下,员工又可以分为四个象限,如图1所示。
图1 四种不同类型的员工
既合格又合适的员工
对于既合格又合适的员工,管理者往往不惜重金招聘,并给予丰厚的福利待遇,委以重任。
实际上,这种类型的员工在公司员工中所占的比例最多为20%,再加上其中还存在一些问题员工,所以真正适合企业的员工少之又少,因此,管理者不应该花费太多的精力从外界猎取。
既不合格又不合适的员工
既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求,也不符合企业文化的需要,对企业来说没有任何价值,应该尽快进行优化淘汰。
合格但不合适的员工
合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能,如较强的英语和计算机水平、较好的谈判技巧和时间管理技巧等,但是缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力,而且这在很大程度上是与生俱来的,是企业通过培训所不能解决的。
对于这类员工,企业的处理方法应该是人尽其用,让其把所有的知识、技能都应用在工作中,尽力让其他员工都能得以分享。如果其主动提出离开,企业不需要着力挽留,因为这类员工不是企业需要的人,而此时其所具有的企业需要的知识和技能也都已经留在企业中。
要点提示
企业员工的类型:
? 既合格又合适的员工;
? 既不合格又不合适的员工;
? 合格但不合适的员工;
? 合适但不合格的员工。
合适但不合格的员工
企业管理者需要把主要精力放在合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺,但是具有良好的学习技能和沟通能力,可以通过培训很快弥补不足。
总之,问题员工分布的范围非常广泛,需要管理者认真鉴别、区别对待。另外,需注意的是,具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工,管理者千万不要试图改变其性格。 二、“问题员工”具体表现形式
图2 问题员工的表现形式
如图2所示,问题员工的类型多种多样,具体来说,包括如下形式:
1.功高盖主
功高盖主型的员工是最令企业管理者感到头疼的,其典型表现是业绩非常好,但是经常不遵守公司的一些规定。
2.标新立异
标新立异型的员工非常具有创造力,往往会创造出提高工作效率的工作方法,但是往往对公司现行的规章制度不屑一顾。
3.完美主义
追求完美主义的员工表面上对工作追求完美,实际上陷入了吹毛求疵的怪圈,惯于对周围同事的工作挑毛病。
4.老黄牛
老黄牛式的员工也就是平时所说的“闷葫芦”,只顾埋头工作,平时不言不语。
5.推诿责任
这种类型的员工责任感不强,经常把责任推卸给别人。
6.爱找碴儿
这种类型的员工喜欢挑别人的毛病,容易破坏和谐的氛围。
7.光说不干
这种类型的员工总是指挥别人,自己却很少行动。
8.夸夸其谈
这种类型的员工喜欢讲一些不切实际的理论和道理。
9.脾气暴躁
这种类型的员工很难控制自己的情绪,经常和同事爆发冲突。
10.小人
这种类型的员工对领导阿谀奉承、阳奉阴违,对同事落井下石,并且蓄意破坏,传播小道消息,是100%的问题员工。
对于管理者来说,尽力接纳每个员工以及包容每个员工的缺点,是一种难能可贵的品质。对于前四种员工,只要加以正面引导,就可以转化为长处加以利用;对于第五种到第九种员工,管理者也不能武断地否定,而应该发掘其长处,适当容忍其短处,对其存在的问题适时地加以正面引导;对于最后一种员工,应坚决予以清除,以免破坏企业的发展。 三、“问题员工”离职成本分析
对于企业来说,放弃一个员工要付出很大的离职成本。
总的来说,“问题员工”的离职成本包括四项:
1.离职前的成本
离职前,员工的工作效率会毫无疑问地降低,或者缺勤增加,或者工作量减少。 2.分离的成本
对于离职的员工,企业要支付离职工资、失业工资。如果管理者对离职处理不当,会导
致员工的诉讼,进而发生诉讼费用。
3.空缺成本
职位空缺会导致一系列问题,如丧失销售机会和潜在客户,支付其他加班人员的工资等,
这些都属于空缺成本。
4.再雇佣的成本
重新招聘员工以填补空缺的职位,也需要付出大量的成本,包括招聘广告的费用、聘用
猎头公司的费用等。
【案例】
一个美国大兵的故事
越南战争后,一个美国大兵从战场归来。在旧金山机场,他给自己的父母打了一个电话,“爸爸,妈妈,我要回家了。但我想请你们帮我一个忙,我要带我的一位朋友回来。”
“当然可以。”父母回答道,“我们见到他会很高兴的。”
“有些事情必须告诉你们,”儿子继续说,“他在战斗上受了重伤,他踩着了一颗地雷,失去了一只胳膊和一条腿。他无处可去,我希望他能来我们家一起生活。”
“我很遗憾地听到这件事,孩子,也许我们可以帮他另找一个地方住下。”
“不,我希望他和我们住在一起。”儿子坚持说。
“孩子,”父亲说,“你不知道你在说些什么,这样一个残疾人将会给我们带来沉重的负担,我们不能让这种事干扰我们的生活。我想你还是快点回家来,把这个人给忘掉,他自己会找到活路的。”
就在这时,儿子挂掉了电话,父母失去了儿子的消息。几天后,这对父母接到旧金山警察局打来的电话,被告知他们的儿子从高楼上坠地而死,是自杀。悲痛欲绝的父母乘飞机飞往旧金山,在陈尸间里惊愕地发现儿子只有一只胳膊和一条腿。
放弃一个人需要付出很大代价,所以管理者在管理问题员工时,并不是要对其进行淘汰,
而是要尽力达到和谐的境界,实现员工和管理者和谐、和其他员工和谐、和整个公司的文化
和谐。