1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920下半年,快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔·S ·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子,由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同,迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 1920年 12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂亚克牌, 以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的 7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份额1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位。
今天,由理查德·瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆,产品销往接近200个国家和地区。仅在中国,通用汽车公司就有5家合资企业,员工人数超过13000
人,其别克、雪佛兰等著名品牌更是享有很高的声誉。
思考题
1. 集权式组织结构有百害而无一利,对不对?说明你的理由。
2. 结合案例,请谈谈事业部制,也就是斯隆模型的优缺点。
1. 集权式组织结构有百害而无一利,对不对?说明你的理由。 这个观点是片面的。
集权式组织结构的优点在于:
(1)政令统一,不会出现乱出多门,分岐互异的现象;
(2)统筹兼顾,集中人力、物力资源,实现管理效能;
(3)组织上、下形成一个层级控制体系,指挥统一,命令易于贯彻执行。
集权式组织结构的缺点在于:
(1)组织目标、规划与决策偏重整体划一,容易忽视下层利益,刻板,缺乏弹性,不能收因地制宜之功效;
(2)下级机关没有决策权,工切秉承上级的意志而行事,久而久之,容易形成例行公事,消极处事的工作作风,容易缺乏积极创新精神;
(3)上下控制严密,容易形成公文件旅行推诿责任,贻误时机,缺乏效率的流弊;
(4)在集权制下,重内轻外,“能密不能疏”、“知控制而不知纵舍”,一方面容易异致个人专断、独裁、滥用权力,压制民主的弊端,另一方面则会导致庸愚放无能,分崩破碎,分裂割据等问题。
2. 结合案例,请谈谈事业部制,也就是斯隆模型的优缺点。 采用事业部置,企业实行多样化经营将带来复杂的管理问题。
事业部置是一种分权式结构,在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部,并统一进行产品设计、采购、生产和销售,各事业部相对独立经营、单独核算,自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。
企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件:
(1)产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成,才能作为一个事业部单位开展活动。
(2)市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格,同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。
(3)经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制,这样才能准确地计算成本与收益,事业部经理才能发挥对利润的管理作用。
(4)授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限,如某些生产、销售、人事等权限。
主要优点有:
(1)责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;1) 事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;2) 通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。 (2) 每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
(3) 有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。
(4) 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。
(5) 事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。
(6) 按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
(7) 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的发展。
(8) 各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
主要缺点有:
(1) 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;
(2) 管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;
(3) 分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;
(4) 事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。
(5)由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。
(6)对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。
案例十一 通用的组织结构创新
案例十一 通用的组织结构创新
1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,艾尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920下半年,快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔?S?杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子,由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同,迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂亚克牌,以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的 7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份额1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位。
今天,由理查德?瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆,产品销往接近200个国家和地区。仅在中国,通用汽车公司就有5家合资企业,员工人数超过13000
人,其别克、雪佛兰等著名品牌更是享有很高的声誉。 思考题
1( 集权式组织结构有百害而无一利,对不对,说明你的理由。 2( 结合案例,请谈谈事业部制,也就是斯隆模型的优缺点。
通用的组织结构创新.doc
通用的组织结构创新
1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,艾尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920下半年,快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔?S?杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子,由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同,迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂亚克牌,以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的 7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份额1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位。
今天,由理查德?瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆,产品销往接近200个国家和地区。仅在中国,通用汽车公司就有5家合资企业,员工人数超过13000
人,其别克、雪佛兰等著名品牌更是享有很高的声誉。
思考题
1( 集权式组织结构有百害而无一利,对不对,说明你的理由。
2( 结合案例,请谈谈事业部制,也就是斯隆模型的优缺点。
1.集权式组织结构有百害而无一利,对不对,说明你的理由。 这个观点是片面的。
集权式组织结构的优点在于:
(1)政令统一,不会出现乱出多门,分岐互异的现象;
(2)统筹兼顾,集中人力、物力资源,实现管理效能;
(3)组织上、下形成一个层级控制体系,指挥统一,命令易于贯彻执行。 集权式组织结构的缺点在于:
(1)组织目标、规划与决策偏重整体划一,容易忽视下层利益,刻板,缺乏弹性,不能收因地制宜之功效;
(2)下级机关没有决策权,工切秉承上级的意志而行事,久而久之,容易形成例行公事,消极处事的工作作风,容易缺乏积极创新精神;
(3)上下控制严密,容易形成公文件旅行推诿责任,贻误时机,缺乏效率的流弊; (4)在集权制下,重内轻外,“能密不能疏”、“知控制而不知纵舍”,一方面容易异致个人专断、独裁、滥用权力,压制民主的弊端,另一方面则会导致庸愚放无能,分崩破碎,分裂割据等问题。
2.结合案例,请谈谈事业部制,也就是斯隆模型的优缺点。 采用事业部置,企业实行多样化经营将带来复杂的管理问题。
事业部置是一种分权式结构,在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部,并统一进行产品设计、采购、生产和销售,各事业部相对独立经营、单独核算,自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。
企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件:
(1)产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成,才能作为一个事业部单位开展活动。
(2)市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格,同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。
(3)经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制,这样才能准确地计算成本与收益,事业部经理才能发挥对利润的管理作用。 (4)授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限,如某些生产、销售、人事等权限。
主要优点有:
(1)责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;1)事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;2)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
(2) 每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。 (3) 有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。
(4) 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。
(5) 事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。
(6) 按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
(7) 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的发展。 (8) 各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
主要缺点有:
(1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;
(2)管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;
(3)分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;
(4)事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。
(5)由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。
(6)对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。
转载 通用汽车的组织结构创新
转载 通用汽车的组织结构创新
原文地址:通用汽车的组织结构创新作者:qiyelaoshi案例:通用汽车的组织结构创新
1916年,随着联合汽车公司并入"通用",阿尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。一段时间后,他发现通用管理上存在的问题,先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,却不予采纳。到了1920-1921年的经济危机期间,"通用"在经济管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔?杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下,开始了改革的进程,而且一直持续了十年。
斯隆分析了通用公司的弊病,指出公司过去将领导权集中在少数高级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的直线管理为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好成绩的效果。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的计划得到了公司董事会的一致同意,次年1月3日,开始在通用推行。斯隆改组了通用汽车公司,将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经形成。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构,他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的,通用汽车生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。"我们的车在一些地方太多,而在另一
些地方却没有。"首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为,通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥兹莫比尔中间缺口,奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不尽心合作与竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥兹莫比尔的部门都要生产零件,但价格和样式有重叠之处。这样,许多买别克车牌的主顾可能对奥兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位都有较大程度的经营自主权,其领导人成功或奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它具有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略机器实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车,占国内销售额的7%,到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%一上的汽车市场。1940年,该公司产车180万辆,占国内总销量的一半。相反,福特公司的市场份额由1921年的56%降到1940年的19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯隆勒公司成为第三位,后者在1921年时甚至还没有出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
问题:
1、通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的?
2、其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的?
3、直线制向事业部制转变的条件是什么?
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通用汽车组织结构
10250102331 彭绍宇
第三篇 组织
案例3-1 通用公司的组织结构变革
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候,通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境,为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益,公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组,形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构。
在通用公司新形式的组织结构中,原来独自经营的各工厂,依然保持各自独立的地位,
总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导,即中层经理们来管理,它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动,即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令,遵守统一的会计和统计制度,并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上,公司设立了执行委员会,并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策,而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门,分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务,如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等,与下属各企业的中层经理一起,为该生产部门制定出“部门指标”,并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时,根据国民经济和市场需求的变化,不时地对全公司的投入—产出作出预测,并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立,不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担,而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制,保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构,也成为现代大公司的基本特征。
另外,在实践过程中,为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系,艾尔弗雷德?斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会,加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
讨论题:
1、通用公司新形式的组织结构是何种组织结构,有何优缺点,
事业部制组织结构
优点:有利于发挥各事业部的积极性、主动性,有利于最高管理层摆脱日常事务、集中
精力去考虑宏观战略也有利于锻炼和培养部门管理人员。
缺点:本位主义,指挥不灵,企业整体性减弱,只能机构重复设置,管理人员增多。 2、我国什么样的组织能应用通用公司新形式的组织结构,在应用时应注意什么问题,
我国规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业能应用通用公司新形势的组织结构,
在应用时,应注意精简管理人员,不要造成管理人员的过度浪费;另外加强各事业部之
间的联系,避免各事业部自成体系之后只顾自身利益,而损害了其他事业部的利益;在
分事业部时,根据该企业所涉及的行业以及业务状况,选择适当的形式划分。
案例4-2 AB公司的组织变革
AB会计公司成立于20世纪80年代末,是一家合伙制的会计公司。通过合并另两家较小的会计公司,AB会计颂司的规模得到了迅速发展,公司人数达到了130多人,其中有注册会计师资料的达到77人,成为该省的四大会计公司之一。
同其他一些较大的会计公司一样,AB公司的业务也从单纯的审计业务拓展到税务、商务咨询等领域。而且随着竞争的加剧,公司对营销措施也越来越重视。如今,公司能够为市场提供多样服务以满足市场需求,而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。 AB会计公司的客户群非常广泛,其中既有国家500强企业,也有一些名不见经传的中小企业。公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。
AB会计公司原来的组织结构可以分为两大块:委托服务部和支持部。委托服务部根据所提供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门,而支持部也分为人力、营销、财务三个子部门。其中委托服务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任,公司的主任会计师李栋也是合伙人之一。AB会计公司原来的组织结构如图所示。
图7-11 AB会计公司原来的组织结构
这种组织结构在公司内已运作了五年,曾经大大促进了公司的发展。然而,面临20世纪90年代以来的激烈竞争,这种组织结构显得有些跟不上形势了,主要表现在以下几个方面:
?企业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱,然而现在有组织组构中,营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意,业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动,需要其为发展客户做些有成效的工作,但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解,他们的活动只限于对公司的宣传,
而对于具体的业务又显得知之不多。
?与公司服务相关的市场和整个经济状况,使得审计和会计市场竞争日趋激烈。而原的有客观也对公司的业务更加挑剔,要么抱怨报价太高,要么要求审计等业务质量再精举国求精。
?公司的合伙人会议决定,要进一步增强业务的市场地向。这实际上主要也是要求营销等支持部门的工作要加强。
?公司的主任会计师李栋认为,授权将增加公司的工作效率,而现在的组织结构,大量的日常事务都得由他来负责,这对于公司长远的发展是不利的。另外,李栋认为,实行矩阵结构可以使得支持部门的工作更深入地参与到业务部门的工作中来,更好地为业务部门服务。而且项目小组可以营造协同工作气氛,可以提高工作热情和增强团队合作精神,从而可以为顾客提供更好的服务,也可以更有效地开拓的市场。
?在审计部,集中了公司一半的员工,业务量比较多,部门主管不堪重负。而其中员工开展工作的竞争气氛也不浓,不利于提高效率。因而,在征得其他合伙人的同意后,李栋成立了以自己为核心的组织结构转换中心。中心的成员有:人力资源部的经理,一位合伙人代表,不家一位会计师。中心成员对公司现在组织结构存在的问题的看法比较一致,然而,在建立怎样的新组织结构问题上,众人的认识出现了分歧。合伙人代表人认为实行直线职能参谋型的组织结构比较合适,而李栋和人力资源部的经理则认为矩阵结构更为合适,会计师则不置可否。最终,李栋摆出矩阵结构的种种益处,认为这才是增强营销、财务、人力部门更有效支持的最佳方法,并最终说服了另两位代表。在合伙人会议获得通过后,AB会计公司组建了新的组织结构。
新的组织结构撤销了委托服务部主管和支持部主管两个职位,而将原来的委托服务部划分为不同的项目部,其中包括原审计部一分为三后的三个项目部,另外将支持部的三个职能子部门独立为三个职能部门,但职能部门需要派人员参与公司的项目作业。在项目部门时,职能人员要同时接受项目经理和原职能部门经理的领导。娄项目完成后,职能部门的人员回到原部门,接受新的安排,而原项目组则会投入到下一个项目中去。五个项目经理和三个职能经理都由合伙人来担任,公司新的组织结构如图所示。
AB会计公司新的组织结构示意图
新的组织结构之所以要将委托服务部一分为三,主要是考虑到原来业务部人员过多,业务量又比较多,而分成三个部门后有利于部门之间相互督促形成竞争的气氛。另外,虽然看起来向李栋汇报的人增加了,但由于李栋给予部门经理和项目经理充分的授权,因而他们需要请示的只是一些重大的问题,这与原来那种事事均需向李栋请示的做法形成了鲜明的对比。另外,公司规定,将项目部门人员的收入同其利润指标挂钩,希望以此能调动项目人员的工作积极性,最后,让职能部门的人员参与到项目中,是为了让其能更好的为业务部门服务。比如,营销人员参与到项目部中,可以深入地了解企业的项目与服务,帮助项目部设计适合的营销战略,为其开拓新的客户;财务部门人员的参与,可以使项目的进行获得及时、充分的财务支持,也便于考察项目部的经营绩效;人力部门人员有参与,是为了给不同项目配备合适的人员,或进行人员调换,同时承担一定的培训任务。
然而,公司新组织结构的运行似乎并不如李栋想象中的那么美妙。为了对组织变革的成效和进行考核,结构转换中心对公司从下到下几乎每个员工都进行了访谈和问卷高查,调查显示,30%的人赞同组织的这次变革,27%的人持反对意见,而43%的人则认为无所谓。下面是一些具体的评述:
一位项目经理认为:“职能部门,特别是营销部门的参与将有助于我们市场的开拓,但会计师与营销人员如何相处是一个问题。”
另一位经理说:“过去主任是我们的指挥官,现在这种情况不存在了,我感到无所适从了,而且我不明白我现在的角色究竟是什么。”
一位会计师说:“对于我而言,我觉得改组没必要,主任不必为此而搞得天翻地覆。”
一位营肖人员反映:“我觉得这次改组很有必要,这样我们做营销策划才能做到有的放矢。” 还有一些人认为:“改组为部门之间提供了很好的对话沟通机会,但搞不好的话,会开弄得管理混乱。”
李栋注意到了这些评论,他感觉到组织结构仍需要调整和改进,自己需要做更好的思考和调查。
案例讨论题:
1)AB会计公司为什么要进行组织结构变革,你对变革前后公司组织结构有什么看法,
原因:各部门相对独立,不能很好的配合
市场竞争加剧,成本没有优势
支持部门的工作需加强
大小事务均需经部门负责人决定,效率低下
审计部门业务量大,部门主管工作量过大,而且部门内部竞争性不强
看法:变革前,组织以直线制的组织结构运行,此结构优点是:机构简单,沟通迅速;
权力集中,指挥统一;垂直联系,责任明确。缺点是:不同部门业务量不同,
导致有些部门很忙,有些很闲;凡事都经部门负责人之手,负责人容易忙不过来,
变革后,采用矩阵制的组织结构,该结构打破了传统的一个工作人员只受一个部门
领导的管理原则,使企业组织结构行程一种纵横结合的联系,加强了各职能部门
之间的配合,企业对专业人员的使用也富有弹性,有利于发挥专业人员的综合
优势,有利于改善整体工作效率,但是此结构导致组织成员接受双重领导,当
双重主管意见出现分歧时,下属会感到无所适从,当工作出现差错时,又不易
分清领导责任。
2)AB公司在进行结构变革时做了哪些工作,你认为还需要做哪些工作,
AB公司所做的:
1、调查发现原有结构的弊病
2、结合公司现状提出新的组织结构
3、说服合伙人使用新的组织结构
4、给予部门经理和项目经理适当的授权
5、将员工收入与利润指标挂钩,调动工作人员积极性
、让职能部门的人员充分参与到项目工作中 6
还需要做的:
1、对于不能接受企业改革的员工,应该予以安抚,说明
2、重新划分部门后,应该合理的重新分配员工所属部门
3)新的组织结构有什么问题,假如你是李栋,你会做怎样的改进工作,
1、一部分人不赞成新的组织结构
向这些员工说明利弊,尽量让他们理解配合,可以让他们先留在部门里工作,暂时不
参与项目,待熟悉新的结构后再参与到项目中。
2、工作进行时容易出现多重领导
明确责任主次,当进行项目时,有项目经理负主要责任,无项目人员有部门经理负责
3、不同岗位员工不能很好的相处、合作
尽量创造多一些机会让不同部门员工相互联系、了解,为日后项目合作做好准备。