64103022 徐颖
一、组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能,其形成和存在的基础在于,由于各种因素的限制,一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中,一方面每个人都从属于一个或多个组织,另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此,建立一个良好的组织结构并使之有效地运转,这无论是对个人目标还是组织目标的实现,都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构
苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成,全
面负责全国的营销系统管理工作;连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设
项目部和装饰工程管理中心组成,全面负责连锁拓展相关工作;服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成,全面负责服务体系的建设和日常运营;财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门,全面负责苏宁 的费用管理控制工作。 其具体部门为:
董事长
(1) 召集和主持董事会议,组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项;
(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案,提交董事会审核、审批; (3) 检查董事会议决议的实施情况,并向董事会提出报告;
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘,并报董事会批准和备案;
(5) 根据总经理的提议,审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘;
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果;
7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控;
(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表,按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批;
(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料;
(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员;
(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控; (12) 行使法定代表职权; 总经理
总经理:总经理为集团公司企业最高行政管理领导人,对集团公司企业全局业务全面负责。职责如下:
一、组织召开总经理办公会议,贯彻落实会议决议。
二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活动,努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经营计划,负责完成责任目标和年度计划。
四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。对集团公司重大投资、经营活动正确决策,认真领导,杜绝重大事故、失误发生。 五、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章,负责各项制度落实,严格纪律,树立正气。
六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作人员。
七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。
八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案;负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影响。
九、代表集团公司对外签订经济(事物)合同和处理业务。
十、开展企业文化建设和凝聚力工程,提高企业知名度;加强班子团结,充分发挥团队作用。
十一、定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。 十二、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 十三、履行集团公司企业章程授予的其它职权,完成董事会赋予的其它任务。 苏宁电器配送中心组织结构
三、连锁店组织结构以及岗位职责
一、连锁店概述
连锁店体系是面向顾客的终端部门之一,其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程,直接影响到顾客的满意程度,其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成,及企业的服务品牌形象。连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。 (一)连锁店机构设置概述
连锁店设店长1名,全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、行政店助各1名,其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作,行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作;各品类分别设置1名督导,重点负责各品类的销售管理工作(具体可根据楼层及面积合理设置);年销售金额超过1.8亿元的连锁店,另可再配置1名业务店助(具体可根据楼层及面积合理设置)。
(二)连锁店基本职能与职责
(1)基本职能:销售管理、服务管理、环境管理、人员管理 (2)基本职责:
①负责开展日常销售工作,确保完成公司下达的各项经营指标;
②与营销、市场策划共同制定店面促销活动方案,并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估;
③负责市场调研组织、实施工作,负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门; ④负责连锁店规范操作系统的执行,提升顾客满意度,做好服务质量控制,处理顾客投诉及突发性事件;
⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作; ⑥负责店面固定资产的管理;
⑦负责连锁店安全管理,确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全; ⑧负责连锁店体系考核制度的执行;
⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评;
⑩负责连锁店相关水电费用、人事费率、办公费用、现场布置费用等的管理 控制工作。 (三)连锁店岗位设置图
四、苏宁电器配送中心组织结构以及岗位职责
配送中心就是一个专门从事物流活动的组织,随着配送规模的扩大,以及业务关系的日益复杂,组织结构在组织工作中的作用越来越显著,而且在整个管理工作中的地位也越来越重要。
苏宁配送中心的部门设置应该由配送中心的组织结构模式、功能和作业流程来决定。设置如下部门:
(1)采购或进货部。主要负责订货、采购、进货等安排及相应的事务处理,同时负责对货物的验收工作。
(2)储存保管部。负责货位安排、堆码指挥,货物的保管、拣取、养护等作业环节与管理。
(3)装卸搬运部。承担车辆装卸、货物搬运、堆码作业等作业。 (4)流通加工部。负责按照客户的要求对货物进行包装、加工。
(5)运输部。负责按客户的要求制订合理的运输方案,将货物送交客户,同时对配送进行确认。
(6)配货部。负责对配送货物的拣选和组配作业进行管理。
(7)退货处理部。主要负责客户、商业终端损坏、过期、滞销等有问题商品的处理工作。 (8)客户服务部。负责接受和传递客户的订货信息、送达货物的信息,处理客户的投诉,受理客户的退货要求。
(9)财务部。负责核对配送完成表单、出货表单、进货表单、库存管理表单,协调、控制、监督整个配送中心的货物流动,同时负责管理各种收费和物流收费统计、配送费用结算等工作。
(10)信息部。主要负责配送中心计算机硬件和软件的采购、维护、管理,尤其是信息管理系统的实施与运作。
具体为
4﹚配送作业总流程图﹙
什么是组织结构
什么是组织结构
狭义的组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式。广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
组织结构设计的六要素
关于组织结构设计,必须考虑6个关键因素:工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动,通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反复地进行同一种操作,这种细化分工能充分提高工作效率。
2、部门化
工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进
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行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
根据职能进行部门的划分适用于所有的组织,只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。如:一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of
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command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。/
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高。
近几年的趋势是加宽控制跨度。 加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,
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采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J(C(Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日
程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而
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且使员工无需考虑其他行为选择。
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企业组织架构的三个内容
企业组织架构包含三个方面的内容: 单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置,不是把一个企业组织分成几个部分,而是企业作为一个服务于特定目标的组织,必须由几个相应的部分构成,就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割,而是整体为了达到特定目标,必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 单位、部门和岗位的职责、权力的界定:
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分,没有不可或缺的目标功能作用,就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工,但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭,也可以用于呼吸。
A、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时,彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的,在解决第一个问题的同时,实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作,三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析,其重点是第一个问题,后面两个问题是对第一个问题
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的进一步展开。
B、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题,如果没有一个组织架构设计规范分析工具,就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化,也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
企业组织结构的形式
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),
一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相
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应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现
象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。
直线,职能制
直线,职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级
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组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥
权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。
直线,职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造
成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类
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别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权
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力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作
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联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同
部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
组织结构的体系
在管理学意义上,组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统:
?决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。 ?指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心,在各职能单位或部门,其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首
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脑的主要任务是实施决策机构的决定,负责指挥组织的各项活动,保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发,合理确定管理层次,并根据授权原则,把指挥权逐级下授,建立多层次、有权威的指挥系统,来行使对组织各项活动的统一指挥。
?参谋-职能子系统
参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门,是行政首脑的参谋和助手,分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统,要根据实际需要,按照专业分工原则,设置必要的参谋或职能机构,并规定其职责范围和工作要求,以保证有效地开展各方面的管理工作。
?执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针,指挥中心是实施计划的起点,而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令,这个指令一方面通向执行机构,同时又发向监督机构,让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理,比较效果与指令的差距后,返回指挥中心。这样,指挥中心便可以根据情况发出新的指令。 执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点,就应有监督机构监督执行情况,而反馈子系统是反映执
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行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立,不能合而为一。
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宗萌 苏宁电器组织结构
苏宁电器大卖场组织结构调研报告
姓名:宗萌
班级:641030
学号:64103019
组别:第六组
一、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口,因此,得名苏宁),是中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
二、苏宁电器连锁店的组织结构
---------- 组织结构图
三、连锁店岗位与职责
(一)连锁店机构设置概述
连锁店设店长1名,全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、行政店助各1名,其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作,行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作;各品类分别设置1名督导,重点负责各品类的销售管理工作(具体可根据楼层及面积合理设置);年销售金额超过1.8亿元的连锁店,另可再配置1名业务店助(具体可根据楼层及面积合理设置)。
(二)职责要求
店长:
1、全面负责连锁店日常销售与服务管理
2、制定连锁店各项工作计划,组织实施并对结果负责
3、计划、指令、制度的上传下达
4、接受子公司零售指标,指导和领导督导努力完成零售指标
5、强化对督导主推品牌意识及其主推调控的管理
6、对督导签批零售价格行使监控权
7、参与促销活动的策划,负责各项促销活动的传达、组织、执行、落实并进行评估,做好信息反馈工作。
8、有权对库存结构、采购、定价向营销部提供建议。
9、有权对连锁店考核方案提出建议,并制定实施细则,直接对店助、督导行使考核权,并审核其他人员的考核结果。
10、在制度无明确规定的前提下,对各级人员行使100元以内的奖罚权,并报人资部备案。
11、按公司要求定期完成各项工作日记、报表与工作报告。
12、领导店助对连锁店各项服务规范行使检查权。
13、每周至少两天带领部分员工开门迎宾。
14、制定月度费用计划报财务管理中心审批。
15、对店助、督导的录用、调整、辞退有建议权,对其他人员有决定权(收银员须退回人资部)。
16、领导连锁店各类培训工作。
17、负责对内各部门的协调工作。
18、品牌布展、分区的建议权。
19、对连锁店销售额、数量、品牌明细具有知情权。
业务店助:
业务店助协助店长做好连锁店的销售工作,行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作;实现服务、行为规范标准化,将连锁店形成一流服务的规范店
督导:
重点负责各品类的销售管理工作,确保本部门销售指标和管理考核的完成、达标。
1、配合店长做好本部门的全面管理工作。
2、承担本部门的销售指标和管理考核。
3、负责本部门各类政策、制度的传达、落实,并执行。
4、分解、下达本部门销售指标,并带领本部门全体员工共同完成。
5、负责上级下达的主推品牌推广工作及考核。
6、负责本部门各项促销活动的传达、落实、执行现场布置,执行评估,反馈信息。
7、负责跟进协调本部门商品的货源、价格及库存结构。与事业部、物流、售后
等部门沟通、协调,确保本部门销售。
8、负责本部门出样、撤样及商品的管理。
9、负责本部门现场布置、人员行为、服务规范的管理。
10、负责本部门投诉的协调解决。
11、负责本部门的人员培训、考评,培养人才。
12、定期召开本部门柜长及员工会议,总结和布置工作。
13、承担本部门的安全、卫生、消防的管理职责。
营业员:
提高自身业务能力与服务质量,努力做好每笔销售
1、严格执行公司下达的各项制度、规范和要求。
2、提前上岗,做好柜台出样、商品陈列、及卫生维护工作。
3、熟练掌握各类商品知识、售后服务及收费标准,能现场操作演示产品性能。
4、能熟练操作商场销售,退换货等各类流程。
5、主动、认真接待每位顾客,热情、客观的介绍商品,努力促成每笔销售,体现苏宁“阳光服务”。
6、每日销售间隙,主动学习商品知识,或整理商品、标价签、商品宣传单页。
7、交接班时,应将销售货源、价格、投诉等与下一班做好交接,方可打卡下班。
8、销售人员应全面了解商场促销活动的具体内容,在销售时主动向顾客推荐和引导。
9、妥善处理职责范围内的客户投诉,如解决不了带至上级部门处理。
10、根据要求做好本品牌商品的质检、物价把关工作。
11、负责分管区域的安全、卫生、消防工作。
现场客服
主要承担店面投诉受理、退换货办理及其他现场服务管理工作。力争使商场各类投诉处理率达100%。
输单员:
1、录入员必须具备强烈的责任心,工作做到细致入微。
2、对送达的单据和已输的单据进行整理,做到不漏输、不错输。
3、录入每张单据时,仔细留意单据上每一条目,并注意其合理性。对有错误或遗漏的不合格的单据应交相关负责人及时解决。
4、录入时,对照屏幕和单据仔细核对输入的顾客姓名、发票号码、提单号码、顾客联系电话、送货地址、送货时间以及备注栏中的内容。
5、输入顾客地址一定要详细
总服务台:
1、解答顾客咨询,尽力为顾客排忧解难。
2、熟知各楼层所经营的商品及业务部门电话。
3、详细了解大厦举办的各项促销活动,协助做好商场促销活动的相关登记、发放工作,并向顾客介绍与宣传相关的活动内容。
4、如遇顾客投诉、主动帮助解决或交与值班经理处理。
5、收集顾客意见,将信息反馈至商场管理部。
6、规范接听电话。
7、做好对顾客所购商品及赠品的特殊性包扎工作。
8、配合集团总部做好重要来宾的礼仪接待工作。
四、苏宁电器配送中心组织结构
1、组织结构图
2、岗位设定
● 采购或订货管理部门:负责订货,采购、进货、验收等
● 储存管理部门:负责货物的堆码、保管、提取、养护等作业与运作管理 ● 流通加工管理部门:负责按要求对货物包装和加工
● 配货部门:负责对出库作业的拣选和组配
● 运输部门:负责按照客户的要求制定合理的运输方案
● 营业管理部门或客户服务部门:负责接收和传递客户的订货信息,送达货物
的信息,处理客户投诉,受理客户退换货请求
● 财务管理部门:负责核对配送完成后形成的各种单证
● 退货与退货作业部门:负责退货作业的处理
什么是行政组织结构
篇一:行政部组织结构图
行政部组织结构图
二、行政部职责
三、行政部权力
四、行政总监岗位职责
五、行政经理岗位职责
篇二:行政组织名词解释
1(行政组织: 行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
2(非正式组织:非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致,未经人为的设计而产生的交互行为和意识,并由此自然形成的一种人际关系。
3(团体意识:团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。 4(帕森斯:美国著名的社会学家,社会系统组织理论的创始者。他认为,所有社会组织本身就是一个社会系统,每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统,整个社会则是一个最大
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的社会系统。 5(“成熟一不成熟理论”: 阿吉里斯创立的。他在《个性与组织》一书中指出,组织中的人性是发展的,它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。
6(棱柱模式理论:“棱柱模式理论”是将社会形态划分为三种基本模式,即农业社会、棱柱社会、工业社会,然后分别比较各自的特征以及社会环境对行政制度的影响。
7(组织环境 :组织环境是指存在于组织边界之外,可能对组织的总体或局部产生直接或间接影响的所有要素。
8(内部环境 :内部环境指的是组织界限以内与组织的个体决策行为直接相关的自然和社会因素。
9(行政组织的环境分析:就是组织管理者对组织的环境进行研究,感知和了解环境及其变化,从而制定相应的策略,适应环境的变化。
10(组织的“显结构”: 组织的“显结构”是指构成组织结构的外在因素的集合。 11(组织的“潜结构”: 我们把组织当中人的目标价值、观念、态度、气质、情感等方面的相互关系称之为组织的“潜结构”。12(集权式组织结构:是指在一个组织结构体系中,机关的事权由本机关自行负责处理,不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系。
13(分权式组织结构 :是指在一个组织结构体系之中,为了完成一定的任务或使命,将设置不同的上下层级机关,使其在各自职权范围内独立自主地处理事务。 14(组织结
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构设计:是指组织管理者根据组织内外环境因素,规划、选择、建立一种适合本组织自身特点、结构优良、功能齐全、运转灵活的组织结构的过程或活动。
15(总理负责制 :是指总理对国务院工作中的重大问题具有最后决策权,并对这些决定以及其所领导的全部工作负全面责任。16(民族区域自治制度:是指在中央政府统一领导下,各少数民族聚居的地方实行区域自治,设立自治机关,行使自治权。17(群体: 群体是指介于组织和个人之间的,通过一定的社会互动关系而集合起来的,进行共同活动的人们的集合体。
18(群体归属意识:是个体自觉地归属于所参加群体的一种情感。有了这种情感,个体就会以这个群体规范为准则而活动,自觉地维护这个群体的利益,并与群体内的其他成员在情感上产生共鸣。
19(群体凝聚力 :是指群体对成员的吸引程度和群体成员之间关系的紧密程度。
20(群体规范:是指群体所确定的行为标准。群体规范主要有风俗、文化、语言、舆论、公约、时尚等行为规范及各种不同的价值标准。 21(行政组织领导:是指行政组织中的领导者依法运用国家公共权力,通过决策、指挥、组织、协调、监督、控制等方式,引导和影响所属成员达成公共目标的活动过程。
3
22(权力性影响力:它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性,它是通过外推力的方式发挥其作用。
23(非权力性影响力:它主要来源于领导者个人的人格扭力,来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。
24(行政组织决策: 行政组织决策是指行政组织系统为履行行政管理职能,就面临所要解决的行政问题而
制定和选择活动方案,做出各种决定的过程。
25(组织决策科学化:是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法,并采用科学合理的决策程序进行决策。26(行政组织决策体制:是指进行行政组织决策的体系,它是用制度形式固定了的承担行政组织决策任务的机构、人员设置、职权划分以及运行关系的模式。 27(冲突: 是指两个或两个以上的社会单元之间,由于目标、各自的特点和利益的不同,所产生的对立态度或行为。
28(直线,职能冲突 : 直线,职能冲突主要发生在任务单位与职能部门间的冲突,焦点常在资源分配上或职能部门干预任务系统的决策方面。
29(仲裁解决法:是指当冲突发生以后,”通过协商已无法解决时,这就需要第三者或较高阶层的专家、领导出面调解,通过仲裁,使冲突得到解决。
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30(组织沟通:是指组织中人与人之间、群体与群体之间、上下级之间凭借一定的媒介和通道传递思想、情感、观点和交流情报、信息,以期达到相互了解、相互支持、实现组织和谐有序发展的行为和过程。
31(正式沟通:是指通过组织明文规定的原则、渠道所进行的信息传 递和交流。 32(非正式沟通:是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递、它不受组织监控,自由选择沟通渠道。 33(组织学习:是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系,以在不断变化的内外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的过程。 34(行政组织学习:是指行政组织为应对环境变化,提高治理能力而进行的集体学习过程,在这一过程中通过各种途径和方式不断获取知识,在组织内传递并创造出新知识,从而带来行为和组织绩效的多方面改善以及组织体系的不断完善。 35(单环学习:是将组织动作的结果与组织的策略和行为联系起来,并对策略和行为进行修正,以使组织绩效保持在组织规范与目标规定的范围内。36(双环学习:是重新评价组织的本质、价值和基本假设。双环学习也被称为“变革型学习”。 37(三环学习:是指组织应该学习如何学习,并将之命名为再学习或次级学习。38(行政组织文化:是指在一定的社会历史背景下,行政组织在长期的实践活动中逐步形成具有持久影响力的行政价值观、行政意识、行政规范和行政思维模式的总
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和。 39(行政组织绩效管理:是通过对行政组织绩效标准的设定、实施和对完成情况的评估、反馈来改进和优化管理。 40(标竿管理:是从分析本行业的标竿的行为着手,学习其成功的经验,以提高自身绩效的一种绩效管理方法。 41(行政组织绩效评估:就是用事先确定好的指标和标准来衡量绩效实践状况,以确定绩效实践水平的活动。42(组织变革:是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化,对组织系统的结构与功能进行调整,改变旧的管理模式,建立新的组织管理形态,以维系组织的生存和发展。 43(组织发展:是指运用行为科学的理论和技术,根据组织内外环境的变化,合理地设计组织的结构与体系,妥善地运用、调整组织的人力、物力、技术等资源,对组织管理的模式和人的行为实施变革。 44(工作再设计:是通过对工作进行重新调整和再设计,使工作更有趣并富有挑战性,以此增强员工的工作满意度,激发员工的工作热情,提高组织工作的效率。 45(斯坎隆制:是以它的创始人斯坎隆命名的一种管理制度。斯坎隆原是拉帕因梯钢铁厂的工会负责人,1938年该厂濒于破产。在斯坎隆的创议下,制定出劳资合作的管理办法。 46(敏感性训练:是一种在实验室进行的训练方式。敏感性训练就是通过群体间相互作用的体验,提高受训者的社会敏感性和行为的灵活性,帮助提高受训者对自己、他人、群体和组织的认知能力和理解力。
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篇三:行政组织
一(单选
1(以明文规定的形式确立下来,成员具有正式分工关系的组织为(D(正式组织)。
2(组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致,未经人为的设计而产生交互行为和意识,并由此自然形成一种人际关系,此种组织为(A(非正式组织)。
3(以镇压、暴力等控制手段作为控制和管理下属的主要方式,此种类型的组织为(C(强制性组织)。
4(以组织的参与者或成员为主要的受惠对象,组织的目的在于维护及促进组织成员所追求的利益,此种类型的组织为(B(互利性组织)。
5(行政组织是追求(A(公共利益的组织)。
6.(C(泰勒)是科学管理运动的先驱者,被誉为“科学管理之父”。
7(1911年,泰勒发表了(B(《科学管理原理》)一书,掀起了一场科学管理的革命。
8(行政管理学派的代表人物(B(法约尔),被誉为“管理理论之父”。
9(德国著名的社会学家韦伯在(D(《社会和经济组织的理论》)一书中,提出了理想型官僚组织理论。
10(在霍桑试验的基础上,梅奥于1933年出版了(C(《工
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业文明中的人的问题》)一书,系统地阐述了与古典管理理论截然不同的一些观点。
11(阿吉里斯在《个性与组织》一书中提出了(A(“成熟与不成熟理论” )。
12((A(西蒙)由于在决策理论研究方面的贡献而荣获1978年诺贝尔经济学奖。
13(马斯洛在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中,提出了著名的(B(需要层次)理论。
14(美国学者巴纳德在1938年出版的《经理人员的职能》这本书中,系统地提出了(D(动态平衡组织)理论。
15(社会系统组织理论的创始者为美国著名的社会学家(D(帕森斯)。
16((D(邓肯)将组织环境分为内部环境和外部环境。
17((A(卡斯特和罗森茨韦克)将影响一切组织的一般环境特征划分为文化特征、技术特征、教育特征、政治特征、法制特征、自然资源特征、人口特征、社会特征、经济特征等几个方面。
18(存在于组织边界之外,对组织的总体或局部产生直接或间接影响的诸要素为(C(组织环境)。
19(组织界限以内与组织的个体决策行为直接相关的自然和社会因素被称为组织的(B(内部环境)。
20(组织界限之外与组织内个体决策直接相关的自然和社
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会因素被称为组织的(C(外部环境)。
21(组织结构垂直分化的结果与表现形式为组织结构的(B(层级化)。
22(行政组织结构横向分化的结果与表现形式为组织结构的(D(部门化)。
23(领导机关或管理人员能够直接有效地管理和控制下属人员或单位的数目称之为(A(管理幅度)。
24(在单位和人数不变的情况下,管理层次和管理幅度的关系为”(A(反比例关系)。
25(在一个组织结构体系中,为完成一定的任务或使命,设置不同的上下层级机关或部门,使其在各自职权范围内独立自主处理事务,不受上级机关干涉的组织结构体系为(D(分权制)。
26(在一个组织结构体系中,上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权,下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志行事的组织结构体系为(C(集权制)。 27(20世纪60年代,钱德勒出版了一本专著,提出了组织结构的设计要跟随战略变化的观点,此书名为(A(《战略与组织结构》)。
28(国务院是由(A(全国人大)组织产生。
29(国务院是最高国家(B(行政机关)。
30(秦朝的郡县制奠定了以(C(中央集权)为特征的行
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政建制。
31(我国地方各级政府是(D(各级国家权力机关)的执行机关。
32(省级政府每届任期(B(5年)。
33(中国当前的城市,在行政级别上分为(A(4)个层次。
34(市级政府对上一级国家行政机关负责并报告工作,并接受(C(国务院)的统一领导。
35(民族自治地方分为自治区、(B(自治州)和自治县三级。
36(在影响组织的各种因素中,(A(人)的因素是最为重要的。
37(人的行为首先是在一定的刺激下产生内在的愿望与冲动,即产生(C(需要)。
38(在马斯洛的需要层次中,最高层次的需要是(B(自我实现的需要)。
39(赫茨伯格的双因素包括保健因素和(A(激励因素)。
40(期望理论中的激励力量取决于目标价值和(A(期望概率)的综合作用。
41(根据群体的成因分类,可把群体分为正式群体和(C(非正式群体)。
42(群体凝聚力是一个(C(中性)的概念。
43((C(决策)是领导者的最基本职责。
10
44(从某种意义上讲权力是一种(D(影响力)。
45(领导心理方面的研究主要体现为(B(领导素质理论)的研究。
46(管理方格论有(A(5种)代表性的领导类型。
47(行政组织决策的目的是为了实现(C(社会的共同利益)。
48(行政组织决策是以(D(行政权力)为后盾。
49(风险型决策的决策后果(D(可以预测,需要冒一定风险)。
50((A(发现问题)是行政组织进行决策的起点。
51((C(中枢系统)是行政组织决策的中心。
52(在决策理论研究领域,杜鲁门提出了(B(团体决策模型)。
53(现代观点认为,冲突(C(既具有建设性又具有破坏性)。
54(组织中最佳的冲突状态是(A(适度冲突)。
55(解决冲突的基本策略是(C(正视策略)。
56(合作意向都很高,宁可牺牲自身利益而使对方达到目的的冲突处理模式为(B(克制型)。
57(通过组织明文规定的原则、渠道所进行的信息传递和交流,此种形式的信息沟通为(D(正式沟通)。
58(信息的发讯者和受讯者以协商、会谈、讨论的方式进
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行信息的交流与意见反馈,直到双方共同了解为止,这种沟通形式为(C(双向沟通)。
59(组织中的成员、群体通过一定的渠道与决策层进行的信息交流,如下级向上级定期或不定期的汇报工作,进行情况或问题的反映等,这种沟通形式为(C(上行沟通)。
60(组织中,自上而下进行的信息传递和沟通,如上级意见、文件。政策的下达等,此种沟通形式我们称之为(A(下行沟通)。
61(组织系统中处于相同层次的人、群体、职能部门之间进行的信息传递和交流为(C(平行沟通)。
62(20世纪90年代初(A(陈国权)开始研究组织学习和学习型组织,并提出了组织学习系统理论(OLST)。
63(本课程教材第11章对于行政组织学习的分类是在(C(阿吉里斯)关于组织学习方式分类基础上提出的。
64(组织学习的研究开始于(D(20世纪7O年代 )。
65(行政组织文化研究的兴起来源于(A(政治学)和组织文化研究的影响。
66(行政组织文化主要包括行政制度文化和(C(行政领导文化),但是受行政物质文化的客观影响。
67(根据行政组织文化产生的时间,行政组织文化可以分为传统行政组织文化和(D(当代行政组织文化)。
68(行政组织文化具有多种功能,它能把组织成员的思想
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认识统一起来,汇合成一股强大的力量,我们把这种功能称为(A(目标导向功能)。
69(行政组织文化相比于正式的组织规章制度的控制作用,它具有(D(软约束性)的特性。
70(经济性指标一般指行政组织投入到管理中的资源,其关心的是行政组织的(A(投入)。
71(效果通常是指公共服务符合政策目标的程度,其关心的是(B(结果)。
72(效率就是指投人与产出之间的比例,力求以最少的投人获得最大的产出,其关心的是
(C(手段)问题。
73(哈佛大学教授格雷纳1967年在《组织变革模式》一书中提出(B(按权力来划分的组织变革模式)。
74(组织发展起源于ZO世纪SO年代初的调查反馈方法和实验室培训运动。它的先驱是法国心理学家(D(烈文)。
75(1957年麦格雷戈应邀到联合碳化公司与公司人事部门联合成立顾问小组,把实验室训练的技术系统地在公司使用。这个小组后被称之为(C(“组织发展小组”)。
76(作为一套极有系统的组织发展方案。格道式发展模式的目的在于使组织达到一种最佳状态。此模式创立者为(A(布莱克和默顿)。
77(系统变革模式认为,组织是一个系统,是由技术、结
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构、人员和任务四个因素构成,任何一个因素的变化都会牵动和引起系统的变化。系统变革模式的创始人为(D(利维特)。
78(美国心理学家埃德加?薛恩在其《组织心理学》一书中提出了(C(适应性变革循环模式)。
79(罗宾?斯特克兹认为,组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合,提出了(B(情境变革模式)。
二(多选
1(学者们从不同的角度和方法去透视组织,给子不同的定义,目前学界对组织界定的取向,主要有以下几种(A(静态的组织观B(动态的组织观C(生态的组织观D(精神的组织观)。 2 按组织内部是否有正式的分工关系,人们把组织分为(B(正式组织D(非正式组织)。
3(美国学者艾桑尼以组织中人员对上级服从程度、上级对下级权力运用的关系,将组织划分为(A 强制性组织B功利性组织C(规范性组织)。
4(美国著名社会学家、交换学派的代表布劳及史考特,根据组织目标和受益者的关系,把组织划分为(A(互利组织 B(服务组织C(企业组织 D(公益组织 )。
5(从系统论的角度来看,任何一种社会组织大体都发挥三种功能:(B(“聚合”功能C(“转换”功能D(“释放”功能)。
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6(组织是一个纵横交错的权责体系,构成组织权责体系的三大要素为(A(职务B(职权C(职责)。
7(世界银行在其1997年的《世界发展报告》中指出,以下几项基础性的任务处于每个政府使命的核心地位,这些使命是(A(建立法律基础 B(保持非扭曲的政策环境 C(投资于基本的社会服务与基础设施D(保护环境)。
8(古典组织理论的主要代表人物有(A(泰勒B(法约尔C(韦伯)。
9(韦伯对行政组织理论的建构是从权力分析开始的,认为存在着三种纯粹形态的合法权力,它们是(B(理性——法律的权力C(传统的权力D(超凡的权力)。
10(美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中,提出影响人的积极性的因素主要有(B(激励因素C(保健因素)。
11(西蒙指出,决策有(B(程序化决策C(非程序化决策)两种极端的类型。
12(里格斯指出,“棱柱型社会”具有以下三个基本特征:(B(异质性C(形式主义D(重叠性)。
13(里格斯在他创立的“棱柱模式理论”中,将社会形态划分为(A(农业社会B(棱柱社会
C(工业社会)三种基本模式。
14(邓肯将组织环境分为(B(内部环境 C(外部环境)。
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15(邓肯从组织环境的(C(简单与复杂)和(D(静态与动态)两个维度对影响组织的环境因素进行了深人的分析。
16(依据学者们的研究,组织的环境分析过程主要包括(A(环境扫描 B(环境监视 C(环境预测 D(环境评价)等基本阶段。
17(伯恩斯和斯塔克将组织结构划分为(B(机械式组织结构 C(有机式组织结构)。
18(行政组织环境的基本特点为(A(环境构成的复杂性和多样性B(环境的变化和环境的变动性C(行政组织环境的差异性D(行政组织环境的相互作用性)。
19(组织的环境大致可以分为(A(一般环境)和(D(工作环境),他们都不同程度地对组织的管理带来影响。
20(依据邓肯的环境模式理论,从简单与复杂、静态与动态两个维度,组织存在的环境状态分别是:(A(静态一简单的环境B(静态一复杂的环境C(动态一简单的环境D(动态一复杂的环境)。
21(社会组织的结构与其他生物的和机械的系统的结构都具有如下共同的特点(A(稳定性 B(层级性 C(相对性D(开放性及变异性)。
22(组织结构的构成要素可划分为(A(组织的“显结构” B(组织的“潜结构”)两大类。
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23(组织结构的“潜结构”的构成要素包括(A(目标认同程度B(价值趋同程度C(气质协调程度D(能力互补程度)。
24(组织结构分化的方式和途径为(C(平行分化D(垂直分化)。
25(促进组织活动一体化的手段和途径主要有(A(目标手段B(政策手段C(组织手段D信息沟通手段)。
26(组织设计中应注意组织设计的程序问题。一般来讲,组织设计的程序可有两种(B(演绎设计D(归纳设计)。
27(国务院是最高国家行政机关,它(A(由国家最高权力机关产生D(在国家行政系统中处于最高地位)。
28(我国省级政府包括(B特别行政区政府C自治区政府D直辖市政府)。
29(县级政府包括(A(自治县B(市辖区C(旗D(自治旗)政府。
30(乡级政府行使的职权有(A(行政执行权B(行政管理权 C(行政保护权)。
31(民族自治地方的自治机关是(A(自治区B(自治州 C(自治县)的人民代表大会和人民政府。
32(我国特别行政区享有(B(立法权C(独立的司法权和终审权 D(独立的地方财政权)。
33(组织管理心理主要由(A(个体心理B(群体心理C(组织心理)组成。
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34(人的行为机制主要包括(A(需要B(动机C(行为D(反馈)。
35(下列因素中属于赫茨伯格的激励因素有(C(工作富有成就 D(工作本身的重要性)。
36(推行目标激励理论的主要困难是(A(目标难度的确定B(目标量化C(目标质的规定)。
37(群体发展大致经历的阶段有(A(形成阶段B(磨合阶段C(成长阶段D(成熟阶段)。
38(群体意识主要包括(A(群体归属意识B(群体认同意识D(群体抵触意识)。
39(行政组织领导的特点是(A(时代性B(权威性C(综合性D(执行性)。
40(权力性影响力主要源于(A(法律B(习惯C(职位D(暴力)。
41(非权力性影响力主要源于(A(才能因素B(品格因素C,情感因素 D(知识因素)。
42(勒温将领导者的作风分为(A(专制B(民主C(放任 )三种类型。
43(费德勒提出的情景因素有(B(领导者与被领导者的关系C(任务的结构 D(职位权力)。
44(根据决策所具有的条件的可靠程度的不同,决策可分为(A(确定型决策B(风险型决策C(不确定型决策)。
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45(正确的决策目标应该具备的条件是(A(定量化C(有一定的时间限制 D(要明确责任)。
46(西蒙的决策过程包括(A(情报活动阶段B(设计活动阶段C(抉择活动阶段D(审查活动阶段)。
47(冲突的特性有(A(客观性B(主观性C(程度性)。
48(符合现代冲突观点的是(A(冲突本身没有好坏之分C(有些冲突对组织具有破坏性D(有些冲突对组织具有建设性)。
48(根据冲突发生的方向,可将冲突分为(A(横向冲突B(纵向冲突 C(直线,职能冲突)。
49(回避策略中,解决冲突的方法包括(A 忽视B(分离 C(限制)。
50(减少冲突的策略主要有(A(谈判B(设置超级目标C(第三方介人D(结构调整)。 5l(从组织沟通的一般模式和组成要素来看,组织沟通具有以下几个特点:(A 动态性 B(互动性C(不可逆性D(环境制约性)。
52(以组织结构及其运行程序为依据和标准,组织信息沟通的形式和类型可划分为以下几种:
(B(下行沟通 C(上行沟通D(平行沟通)。
53(根据沟通是否需要第三者中介传递,我们可将沟通划分为以下两种类型:(A(直接沟通 C(间接沟通)。
54(在信息传递的过程中,会形成和出现不同的沟通结构
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形式,这便是沟通的网络,一般来讲,组织沟通
网络可分为两大类:(A 正式沟通网络B(非正式沟通网络)。
55(戴维斯在《管理沟通与小道消息》一文中指出,口头传播方式的非正式信息交流渠道或形式主要有(A(单线式B(流言式C(偶然式D(集约式)。
56(在组织沟通中,由信息传递的媒介形式引起的障碍主要有(B 语言障碍D(沟通方式
不当引起的障碍)。
57(组织沟通中存在的客观性障碍主要有(B(信息过量引起的障碍C(组织机构引起的障碍D(空间距离所引起的障碍)。
58(组织学习的内容包括三个方面的改变,分别是(A(行为的改变B(组织体系的改变 D(组织成员认知的改变)。
59行政组织学习的类型可分为(B(双环学习C(单环学习 D(三环学习 )。
60(行政组织学习的途径包括(A(组织学习B(试验 C(外部咨询 D(经验学习)。
61(行政组织学习途径之一的试验,可分为(A(持续性试验D(示范性试验)。
62(完善的信息系统包括(C(信息收集系统 D(信息交流系统 )。
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63(目前在理论界,对行政组织文化的理解主要有(A(大行政组织文化概念 B 小行政组织文化概念C(辨证综合的行政组织文化概念)等观点。
64(我国行政组织文化正在向(A 法治型文化B(开放型文化C(参与型文化 D(服务型文化)方向迈进。
65(行政组织绩效的外延除了内部的管理绩效,还包括:(A(政治绩效 B(社会绩效 C(经济绩效)。
66 一个有效的绩效管理系统必须具备以下构成要件:(A(计划绩效B(监控绩效 C(评价绩效 D(反馈绩效)。
67(绩效指标包括的要素有(A(考评要素 B(考评标志 D(考评标度)。
68(在选择绩效评估指标时应遵循的原则是:(A(目标一致性 B(可测性 C(独立性 D(差异性 )。
69(组织变革并非凭空产生,它是有原因的。组织变革的动因是多种多样的,我们可以把组织变革的动因分为两大类:(A(外部环境因素D(内部环境因素)。
70(对组织管理和变革发生影响的外部环境包括:(B(一般环境因素D(特殊工作环境)。
71(美国斯坦福大学管理心理学教授利维特认为,组织是一个系统,是由相互影响、相互作用的因素构成的动态系统,这些因素有:(A(技术 B(结构 C(人员 D(任务 )。
72(哈佛大学教授格雷纳1967年在《组织变革模式》一
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书中,提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为,一般组织的权力分配情况可分成三种:(A(独权 B(分权 D(授权)。
73(罗宾?斯特克兹于 1972年提出情境变革模式。他认为,组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合。根据这种不同组合,他提出了以下几种不同的变革型态:
(A(自然性变革B(指导性变革C(合作性变革D(计划性变革)。
74(组织变革要取得预期的成效,必须遵循科学的、合理的变革步骤或程序。美国学者凯利认为,组织变革需经过以下步骤或程序:(B(诊断C(执行D(评估)。
75(心理学家烈文从人的心理机制的变革角度,认为人的心理和行为的变革大致要经历以下几个阶段:(A(“解冻” B(“改变” C(“再冻结” )。
76(根据现代心理学和行为科学的研究,组织变革阻力产生的原因为:(A(心理上的抵制
B(经济原因引起的抵制C(组织本身的阻力D(社会的原因)。
77(以资料为基础的组织发展技术包括:(B(调查反馈法 D(职位期望技术)。
78(组织中的工作和绩效,都要通过人的行为来完成。以
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行为为中心的组织发展技术主要有以下几种:(A(职工事业发展计划辅导B(敏感性训练C(团队建设D(过程咨询)。
79(工作再设计就是通过对工作进行重新调整和再设计,使工作更有趣并富有挑战性,以此增强员工的工作满意度,激发员工的工作热情,提高组织工作的效率。工作再设计的途径和方案为:(B(工作轮换C(工作扩大化 D(工作丰富化)。
80(由于团队建设的内容和要求不同,故可以通过不同的方式来实现。比较常用的团从建设的方式或模式有:(A(目标建立模式 B(问题分析模式C(角色分析模式D(人际模式)。
81(组织诊断是组织变革的重要步骤和必要环节。组织诊断一般着眼于以下几个层面的问题:
(A(组织结构B(组织程序 C(信息与控制D(组织行为)。
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什么是虚拟组织论?-组织结构
什么是虚拟组织论,-组织结构
过去的二十年,世界经济发生翻天覆地的变化,科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程,任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者,也不能忽视消费者的需求。可以说,市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着后应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短,革新的步伐在加速,而革新的方向却变得无法预测,产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度,同时,采用模仿战略的竞争 迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变压器和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时,一种动态组织机制--虚拟组织出现了,它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。 一( 虚拟组织的含义 《商业周刊》在昕2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲,虚拟组织指两个以上的独立的实体,为迅速向市场提供产品和服务,在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格,也没有固定的组织层次和内部命令系统,而是一种开放式的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源的整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性,完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售。 虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地,彼此也许并不存在产权上的联系,不同于一般的跨国公司,相互之间的合作关系是动态的,完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。 网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实,网络本身也是虚拟组织的一种形式,它是一系列预先认证合格的合作伙伴,同时,作显辅助工具,网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计,它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起,这些人中实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司,如美国航空公司与英国航空公司,西北航空公司与荷兰皇家航空公司,联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务,以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说,一体化实现以后,他们在面对的好象只是一家航空公司。 二(虚拟企业的特征 《商业周刊》在提出虚拟组织概念的同时,也对其关键特征进行了总结,大致表现在以下几个方面: 1( 虚拟组织具有较大的适应性,在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体,这些核心能力分散在许多实际组织中,它被用来使各种类型的组织部分或全部结 合起来以抓隹机会。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。 2( 虚拟组织共享各成员的核心能力。 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源,从而降低时间、费用和风险。后遗症服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力,某些成员具有协同操作能力,而另一些成员能提供进入非波音公司市场的途径。 现在,建立这样一个特殊工作团体并非难事,把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起,又不改变团体成员听生活方式,象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员,去应付每天的变革所带来的挑战。显然,在相同的市场机会下,虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言,整合的特征是无形的、无形的、无边界的。 3( 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。 合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法,各成员又保持着自己原有的风格,势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起,他们在合作中必须彼此信任,当信任成为分享成功的必要条件时,就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则,这些成员无法取得成功,顾客们也不会同他们开展业务。 有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心,并对其他成员产生有力的影响,使虚拟组织的协调变得相对容易。如鸸克公司凭借设计和营销方面的卓越能力,将负
责生产的亚洲的合作伙伴紧密联系在一起,实施有效的控制和协调。 三(虚拟组织应用的价值 有人预言,随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成,没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此,由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的,虚拟组织日益成为公司竞争战略"武器库"中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性,它可以使企业准确有效地把握隹稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说,借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为Telepad的小型公司最初生产手写型电脑输入设备,后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计,让IBM生产,仅仅使用38个临时工、4个长期雇员,在12个月内就成功地推出了4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品,并且他们与其他大公司有业务联系时,他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。 但是,我们还应该看到,尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易,但是虚拟组织的组成与运做并不简单,最为明显的是实施上的困难。如各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。人们寄希望于信息高速公路上作为虚拟组织的实现工具,但信息高速公路本身还需要发展完善,企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会