摘 要
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随着市场竞争的加剧,工程施工行业已逐步成为微利行业,管理正从粗放型管理向精细化管理转变。随着利润空间的减小,而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加,面临的风险也越来越多,风险所致损失也越来越大,风险成为项目成功与失败的一个重要因素。这促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对工程项目的风险管理。项目风险管理既是一门新兴的管理科学,又是项目管理的一个重要分支,更是项目经理们必备的一项与企业生命攸关的决策技术。在发达国家,已有不少论文及专著问世,相比之下,我国有关项目风险管理方面的研究与发达国家相比,还有较大差距。目前而言,我国在地质灾害的风险管理方面人处于早期阶段,国外在这一领域已做了大量工作,形成一套较规范化工作方法。
关键词:项目管理;化工建设项目;项目质量管理
选题背景和意义
随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入,项目已经普遍存在于我们的工作和生活之中,并对社会发展和我们的工作/生活产生了重要影响。人们渴望项目的成功,不断探寻项目成功的奥秘。项目作为一个专业术语,有其科学的含义。只有正确理解项目的科学内涵,掌握项目的基本特征和规律,才有可能实施科学的项目管理,也才能趋利避害,有效控制和管理项目风险。随着利润空间的减小,而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加,面临的风险也越来越多,风险所致损失也越来越大,风险成为项目成功与失败的一个重要因素
1.2.1 项目管理
美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过,在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后,人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要
的,所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。
首先,项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力,而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求,如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求,这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给,改善供给需要企业不断推陈出新,推出个性化服务和产品,降低产品价格,提高产品功能,而这类策略的采用,就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现,这也向项目管理提出了新的要求和挑战。
其次,项目是知识转化为生产力的重要途径,是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意,形成新的科研成果,新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富,否则,知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此,从知识到效益的转化要依赖于项目来实现,企业买专利、搞预言,最终都需要通过项目实现利润。
第三,项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模,而且能强化企业的品牌效应,锻炼企业的研发团队,留住企业的人才。
第四,项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的,技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。
项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义:第一,项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;第二,在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;第三,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束--时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。
项目管理就是把各种资源应用于目标,以实现项目的目标,满足各方面既定的需求。项目管理首先是管理,只不过管理的对象很专一,就是项目;管理的方式是目标管理;项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织;管理过程贯穿着系统工程的思想;管理的方法工具和手段具有先进性和开放性,用到多学科的知识和工具。
随着技术进步、经济全球化,IT行业的竞争日益激烈,行业利润逐渐下降,越来越多的企业注重IT项目的风险管理,从项目创意、项目获准、项目启动开始,到项目实施监控、项目结束,风险管理一直伴随项目的整个过程。目前,国外和国内的部分IT企业通过了ISO质量认证,在项目风险管理方面作的较好,降低了企业的风险。还有部分IT企业,由于缺乏项目管理人才,在IT项目风险管理上根本没有或者刚刚起步,更谈不上利用风险管理技术来控制项目的风险。国内的IT企业在IT项目风险管理方面存在以下几个现象:
a.缺乏项目管理意识:不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务,是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象,这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面,如果设立专职的项目经理,专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作,就会感觉“没事做”,或是在打杂。另一方面,由于主要或全部精力均忙于具体技术工作,各种项目管理任务(如:项目分析/评估、项目计划的制定检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及,项目管理的事情“没人做”,导致项目控制的问题“积劳成疾”,后悔莫及;
b.没有精确的项目成本基础:项目管理的精髓是必须在规格( Specification )、成本(Cost, Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业,普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制,导致公司与项目经理之间的责任不清;
c.项目管理制度不到位:国内目前的普遍情况,或者是企业无项目管理制度,仅凭个人经验实施项目管理;或者是书生制度,照搬教条,纸上谈兵,束之高阁。其结果是,不仅实际的项目管理无所依循,而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持;
d.缺乏专业服务组织:目前国内的差距主要在于,一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心,而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向;二是基本采取层次性的业务管理性组织结构,而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构;三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。专业服务组织结构的差距,使专业服务部门市场定位模糊,发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设,不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养;售前活动中,不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;项目实施中,不利于合理及时的项目资源的调配,不能将运营(Operation)监管和项目监管有机结合,以确保项目监控状态;
e.项目计划性差:项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循,如项目计划过于粗略,落实Breakdown(“粒度”)不足;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性;
f.项目风险意识淡薄:项目风险意识就是失败意识。目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足,可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估,签订不可能完成的服务合同,项目尚未启动,已经注定了其中的高风险。事实上,这种风险是双方的,厂商可能是经济和信誉上的损失,客户也可能是经济和业务发展上的损失;
g.业务参与意识薄弱:我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统,究其原因,往往有:认为应用开发是IT的事情;认为业务人员的认识囿于手工或现行方式;业务人员工作太忙,无暇参与项目;嫌业务人员要求太多、太啰嗦,以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理,但归根结底,应用项目是来自于业务部门的需求,最终供业务部门使用。业务参与不足,既可能产生业务偏差的隐患,也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。
2.1.1项目管理
一般来说,列作项目管理的项目一般是指技术上比较复杂、上作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目,项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同。
1. 项目的定义
最具有代表性的是美国项目管理协会(PMI)的定义,他们认为:项目就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。项目是人类社会特有的一类经济,社会活动形式,是为创造特定的 产品或服务而开展的一次性活动。因此凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目范畴。项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。在项目的管理中要关最有代表性的是美国项目管理协会注项目产品的管理和项目本身的管理。即不仅要创造出满足要求的产品,还要在项目范围、时间、成本和质量等方面达到项目的管理目标。
2. 项目的基本特征
各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别,不同的项目都有自己的特征。但是从本质上说,项目是具有共同特性的,不管是科研项目、服务项目还是房地产开发项目。项目的这些共同特征可以概括如下:
(1) 项目实施的一次性和重复性。
(2) 项目目标的明确性。
(3) 项目组织的整体性。
(4) 项目的多目标性。
(5) 项目的不确定性。
(6) 项目资源的有限性。
(7) 项目的临时性。
(8) 项目的开发性。
从系统和过程的角度来看,项目风险是一种系统过程活动,是项目管理过程中的有机组成部分,涉及到诸多因素,应用到许多系统工程的管理技术方法。风险管理有三个定义:
(1)风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程
(2)风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和时间的形式、系统的方法。
(3)风险管理是在项目识别、分析风险因素、采取必要对策的决策科学与艺术的结合。综上所述,项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程,是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。
2.1.3 项目风险管理的原则
项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生,进行项目等险管理主要遵循以下几个原则:
(1)经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标,即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低,通过尽可能低的成本,达到项目的安全保障目标,这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。
(2)“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目,在风险发生之前,对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安,这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性,这时应通过有效的风险管理,让大家确信项目虽然有一定的风险,但风险管理部门已经识别了全部不确定因素,并已经妥善的做出了安排和处理,这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门,则要坚持战术上重视的原则,即认真对待每一个风险因素,杜绝松懈麻痹。
(3)满意原则。不管采用什么方法,投入多少资源,项目的不确定性是绝对的,而确定性是相对的。因此,在风险管理过程中要允许一定的不确定性,只要能达到要求,满意就行了。
(4)社会性原则。项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求;同时风险管理还应充分注意有关方面的各种法律、法规,使项目风险管理的每一步骤都具有合法性。
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险,防止和减少损失,减轻或消除风险的不利影响,以最低成本取得对项目安全保障的满意结果,保障项目的顺利进行。项目风险管理的目标通常分成为两部分:一是损失发生前的目标,二是损失发生后的目标,两者构成了风险管理的系统目标
风险识别的过程:
风险识别过程描述发现风险、确认风险的主要活动和方法。风险识别过程可以看作是一个系统,我们可以从两个视角来描述风险识别过程:外部视角详细说明过程控制、输入、输出和机制;内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。
2.3.4项目风险识别的技术与工具
2.3.4.1 检查表
检查表是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别是,将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上,供识别人员进行检查核对,用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列都是历史上类似项目曾发生过的风险,是项目风险管理经验的结晶,对项目管理人员具有开阔思路/启发联想/抛砖引玉的作用。一个成熟的项目公司或项目组织要掌握丰富的风险识别检查表工具。检查表可以包含多种内容,如:
(1)成功或失败的原因
(2)项目其它方面规划的结果(范伟/融资/成本/质量/进度/采购与合同/人力资源与沟通等计划成果)
(3)项目产品或服务的说明书
(4)项目组成员的机能。
(5)项目可用的资源。
2.3.4.2流程图
流程图又是一种项目风险识别时常用的工具。流程图可以帮助项目识别人员分析和了解项目风险所处的具体项目缓解/项目各个环节之间存在的风险以及项目风险的起因和影响。通过对项目流程的分析,可以发现和识别项目风险可能发
生在项目的哪个环节或哪个地方,以及项目流程中各个环节对风险影响的大小。
项目流程图是用于给出一个项目的工作流程,项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。项目流程图包括:项目系统流程图/项目实施流程图/项目作业流程图等多种形式。绘制项目流程图的步骤:
(1)确定工作过程的起点(输入)和终点(输出)。
(2)确定工作过程经历的所有步骤和判断。
(3)按顺序连接成流程图。
流程图用来描述项目工作标准流程,它与网络图的不同之处在于:流程图的特色是判断点,而网络图不能出现闭环和判断点;流程图用来描述工作的逻辑步骤,而网络图用来排定项目工作时间。
2.4.1项目风险应对概述
风险应对的含义:风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。通过对项目风险识别、估计和评价,把项目风险管理发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,就可以得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度,再与公认的安全指标相比较,就可确定项目的危险等级,从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。
风险应对的依据:风险应对的主要依据有
(1)风险管理计划.
(2)风险排序。将风险按其可能性、对项目目标的影响程度、缓急程度分级排序,说明要抓住的机会和要应付的威胁。
(3)风险认知。对可放弃的机会和可接受风险的认知。组织的认知度会影响风险应对计划。
(4)风险主体。项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名单。风险主题应参与制定风险应对的计划。
(5)一般风险应对。许多风险可能是由某一个共同原因造成的,这种情况下为利用一种应对方案和两个或更多项目风险提供了机会。
2.4.2项目风险应对过程
作为项目风险管理的一个有机组成部分,项目于风险应对也是一种系统过程活动。我们可以从内部和外部两种是叫来看待风险应对过程:外部视角详细说明过程控制、输入、输出和机制;内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。
2.4.3 项目风险应对策略
规避风险,可以改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。
(1)减轻风险。是通过缓和或预知等手段来减轻风险,降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果,以达到风险减少的目的。
(2)预防风险。风险预防是一种主动的风险管理策略,同场采取有形和无形的手段:1>有形手段, 工程法是一种有形的手段,此法以工程技术为手段,消除物质性风险威胁。2>无形手段,教育法,项目管理人员和所有其他有关各方的行为不当可构成项目的风险因素。因此,要减轻与不当行为有关的风险,就必须对有关人员进行风险和风险管理教育。程序法,工程法和教育法处理的是物质和人的因素,但是,项目活动的客观规律性若被破坏也会给项目造成损失
(3)回避风险。回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果也太严重,有无其他策略可用时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略
(4)转移风险,转移风险是将风险转移至参与参与该项目的其他人或其他组织,所以又叫合伙分担风险。
(5)接受风险。接受风险也是应对风险的策略之一,他是只有意识的选择承担风险后果(6)储备风险,是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划,一旦项目实际进展情况业绩花不同,就动用后备应急措施。
2.4.4项目风险应对技巧
项目风险的复杂性和变动性,对风险应对提出了更高要求。与描述处理具体风险的方法相比,风险应对更需要创造性和协作。应对风险时,应反复使用这两个基本组成部分。(1)创造性,创造性是源于原创想法的发明,既要求项目管理人员必须有创新的思维模式。(2)协作。协作是“两个或更多有互补型技术的个人互相作用达成共识,这一认识是他们以前从未有过或可能想得到的”
2.5项目风险监控
2.5.1项目风险监测与控制
风险监测与控制指追踪已识别风险,监测残余风险、识别新风险、确保风险计划的执行、并评估其降低风险有效性的过程。 风险监测与控制对与应急计划实施相关的风险进行计量。 风险监测与控制是在项目生命期内不间断地进行的过程。 随着项目的逐渐成熟,风险发生变化,或者是形成了新的风险,或者是原有的预期风险消失了。
风险监测与控制过程进行得好,可以提供有助于在风险发生之前制订有效决策的信息。需要与所有项目利害关系者沟通, 以定期评估项目风险水平的可接受性。
风险监测的目的是确定:
·风险应对措施是否已按计划实施。
·风险应对行动是否像预期的那样有效,是否需要制订新的应对措施。 ·项目的假设是否仍然成立。
·风险的原有状态是否已经改变,以及其趋势分析。
·是否出现了风险触发因素。
·是否遵循了恰当的方针与程序。
·是否发生或出现了以前未曾识别的风险。
风险控制可能涉及选择其它对策、实施应变计划、采取纠正行动,或重新规划项目。风险应对负责人应当定期向项目经理和风险班子负责人汇报计划的有效性、未曾预料到的后果,以及为减轻风险所需采取的路途纠正行动。
风险监测与控制的投入
.1 风险管理计划
. 2 风险应对计划。
.3 项目沟通。
.4 额外的风险识别与分析。 对项目绩效进行量度与报告时,以往未曾识别的潜在风险有可能显现出来。对这些风险应执行六项风险过程的常规分析。
.5 范围变更。 范围变更常常需要新的风险分析与应对计划。
2.5.3 风险监测与控制的工具与技术
.1项目风险应对审计。风险审计人员对回避、转嫁或减轻风险发生等项风险应对措施以及风险负责人的效率进行检查与记录.风险审计在整个项目生命期间实施,以控制风险。
.2 定期项目风险审议。应安排定期的项目风险审议。在所有班子会议上,项目风险均应列为一项议事日程。在项目生命期内风险评级及其轻重缓急顺序会发生变化。任何变化都可能需要进行额外的定性或定量分析。
.3 实现价值分析。实现价值用于监测相对于基准计划的项目整体绩效。实现价值分析的结果可以揭示项目竣工时在成本与进度目标方面的潜在偏离。在项目与基准发生重大偏离时,应该对风险识别与分析进行更新。
.4技术绩效量度。技术绩效量度将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进度进行比较。如出现偏差,例如在某里程碑处实现计划规定的功能,有可能意味着项目范围的实现存在风险。
.5额外的风险应对规划。如果出现了风险应对计划中未曾预计的某项风险,或者风险对项目目标的影响大于预期影响,则原先所计划的应对措施就可能估计不足,因此有必要进行额外的应对规划,以控制此项风险。
2.6.2技术风险的识别
(1)确立调查范围。确定进行技术风险管理的范围,从而有目的地展开技术风险调查活动。
(2)确定配套的规范与文件。确定与调查相关的规范、标准、文件等,以明确技术风险调查与分析的标准和要求。
(3)培训人员。培训调查范围所涉及到的相关人员(包括调查者和被调查者),使他们具备基本的技术风险管理的知识以及开展技术风险调查与分析能力。
(4)定义用户的需求。明确用户的需求以后可以有针对性地展开技术风险分析和控制工作,同时明确调查的重点,可有效的提升顾客的满意程度。
(5)确定风险因子。这是风险是别的主要工作,主要根据规范、文件、标准以及用户的要求,并与现场工作人员充分交流的基础上,确定相应项目的技术
风险因子。通常从三个方面考虑:硬件、软件及服务。
2.6.3技术风险的量化
(1)风险量化的基本过程
1)确定风险层次。根据风险因子对风险的影响程度确定风险因子的层次,影响大的等级应高一些,权重应大一些;反之影响小的权重可以小一些。至于权重的大小取决于所选择的方法,这些方法是多样的,如头脑风暴法、德尔菲法等。
德尔菲(Delphi)是古希腊地名,该方法最早出现于20世纪50年代末,是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后,可能出现的结果”而发明的一种方法。该方法主要用于一些预测和预测的场合,广泛用来进行预测、决策分析和编制规划工作。
基本特征
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是:在对所要预测的问题征得专家的意见之后,进行整理、归纳、统计,再匿名反馈给各专家,再次征求意见,再集中,再反馈,直至得到稳定的意见。
由此可见,德尔菲法是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点,分别是匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点,从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测,他们是在完全匿名的情况下交流思想的。(后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论)
多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
小组的统计回答。最典型的小组预测结果是反映多数人的观点,少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样,它报告一个中位数和两个四分点,其中一半落在两个四分点内,一半落在两个四分点之外。这样,每种观点都包括在这样的统计中,避免了专家会议法只反映多数人的观点的缺点。
头脑风暴法是在解决问题时常用的一种方法,具体来说就是团队的全体成员自发地提出主张和想法。产生热情的、富有创造性的更好的方案。
头脑风暴法更注重想出主意的数量,而不是质量。这样做的目的是要团队想出尽可能多的主意,鼓励成员有新奇或突破常规的主意。
头脑风暴法的具体做法是:当讨论某个问题时,由一个协助的记录人员在翻动记录卡或黑板前做记录。首先,由某个成员说出一个主意,接着下一个出主意,
这个过程不断进行,每人每次想出一个主意。这一循环过程一直进行,直到想尽了一切主意或限定时间已到。
2)选择风险度量方法。选择适当的、科学的风险度量方法,真实反映项目的技术风险状态。比较常用的方法是固定加权法和二进制加权法。
3)建立风险模型。建立进行风险度量的基本模型,主要是指确定风险因子之间的相互关系,包括他们之间独立与否,风险层次如何,不同层次的风险如何进行综合等。
4)计算风险量。根据所选择地风险度量方法分别计算出各个风险因子的风限量,再根据建立的风险模型进行各个因子的风险量的综合,最后得到项目总的技术风险。
5)估算应急储备。根据项目总的技术风险估算准备的应急储备金,以及估算进度的拖延。
(2)二进制加权法
(3)固定加权法
(4)风险综合
3.5.4施工企业财务风险的控制
现阶段施工企业的财务风险控制已是必不可少的一部分,只有在保证施工企业全心意的投入到工程中 才能有效的保证项目的实施,减少项目的风险。
一是从企业的运营效益情况看。主要表现为企业营业额和利润明显下降,或营业额在增加,但利润在下降,子公司经营状况恶化,投入资本贬值。 二是从企业的资产结构看。表现为应收账款大幅增长,未完施工迅速上升,资产质量不高,运营效率低下,潜亏风险增加。 三是从企业的偿债能力看。表现为过度举债,利息负担沉重,到期债务丧失偿还的能力,流动资产不足以偿还流动负债,总资产低于总负债。 四是从企业现金流量看。表现为经营活动现金流入量低,缺乏偿还即将到期债务的现金流,现金总流入小于现金总流出。 五是从企业发展能力看。企业盲目扩张,投资过多过滥,摊子铺得过大,效益低下。
上述财务风险,是导致施工企业发生财务危机的重要因素。只有针对可能造成财务危机的因素,建立财务预警指标体系,采取监测和预防措施,才能有效防范财务风险,控制财务危机。
二、施工企业财务风险预警体系的建立
为了提高企业财务预警指标体系管理的效率和效果,在财务风险预警系统的建立中,应坚持实用性和可操作性,预警指标不宜过多。具体按以下五个顺序实施;一是设计财务风险预警的核心指标和辅助指标;二是测算财务风险预警指标的“预警
标准值”;三是测算监测指标的实际值;四是根据财务风险预警指标的实际值和临界值,做出预警警度判断;五是提出预警报告。
(一)设计预警指标体系
建立财务风险预警体系,重点和难点是预警指标的选择和指标权重的确定。不同的企业所处的行业不同,财务结构、资本结构也不尽相同;同一企业的不同历史时期,财务风险存在和发生的特点也不一样。根据施工企业所处的行业、规模和经营情况以及面临的主要财务风险,财务风险预警指标应以变现能力指标和偿债能力指标为基础,以财务效益指标和资产营运指标为补充,重点突出变现能力指标。具体包括10个指标,总分100分:
1.财务风险预警核心指标占70分
现金流动负债比率 (20分)、资产负债率(10分)、已获利息倍数(10分)、经营活动现金流入比重(10分)、流动比率(10分)、速动比率(10分)。
2.财务预警辅助指标30分
净资产收益率(10分)、应收款项周转率(10分)、主营业务收入增长率(5分)、借款货币资金比率(5分)。
(二)测算财务风险预警指标的“预警标准值”
风险预警指标的“预警标准值”应以企业近三年各项财务指标实际值(按照2:3:5的比例)为基础,参考同行业和同规模企业平均水平,参照财政部《企业效绩评价》标准值,结合市场情况和金融环境等宏观因素测算确定。
(三)计算指标的实际值和预警指标的得分
财务风险指标的实际值计算出来后,同区间表下达的标准值进行比较,采用内插法计算单项预警指标的得分,最后计算综合得分就可以计算出该企业的财务风险评估得分。
(四)预警警度判断
为了更加形象地标识企业财务风险所处的级次,应该把财务风险预警区间分为安全区(绿区)、预警区(黄区)、危机区(红区)三个区域。指标在安全区,表示发生财务危机的可能性较小;指标在预警区,表示存在发生财务危机的可能性;指标在危机区,表示发生财务危机的可能性较大。根据财务风险评估得分,对照相应的预警区间就可以判断出各企业的预警警度。
(五)提出预警报告
对于财务风险处于预警区和危机区的单位,应提出专题的财务风险分析报告,财务风险分析报告的内容包括:本单位财务风险所处的级次;指标当期值与上期变动情况以及发生异常变动的原因;指标处于预警区或危机区的原因分析;降低财务风险和改善财务状况拟采取的措施和建议等等。
三 、建立财务风险预警体系应注意的问题
财务风险预警指标体系的建立和运行,对企业的基础管理和管理人员素质要求较高,必须做好基础工作,否则,财务风险预警将成为空中楼阁。
(一) 高素质的管理团队以及企业负责人的高度重视是企业财务预警指标体系运行有序、发挥作用的有力保障。制度的关键在于落实。对财务风险的控制是财务人员的责任,更是企业负责人的责任,同时还需要各个职能部门通力配合。(二) 规范真实的财务会计信息是准确进行风险预警的前提。财务预警指标体系大量引用和分析企业的会计信同时还需要各个职能部门通力配合。 (三) 规范真实的财务会计信息是准确进行风险预警的前提。财务预警指标体系大量引用和分析企业的会计信息,企业会计信息的真实性和规范性将直接影响到财务预警指标体系的建立和运行效果。 。建立在虚假的财务数据基础之上的财务风险预警肯定会与企业的实际情况相背离,根本谈不上控制企业财务风险。 (四) 建立完善灵敏的财务信息系统。随着ERP等财务软件的成熟,财务信息系统在企业管理中的作用越来越大,离开财务信息管理系统,将大大降低企业财务预警效率和效果。 (五) 完善的企业内部控制制度。建立财务预警指标体系对企业内部控制制度提出了更高的要求,良好的内部控制制度可以提高财务预警的准确性。 (六)财务风险的分析要通过现象看本质
简单地通过财务指标的计算和评分还不能完全说明企业真实的财务风险情况,在对企业进行财务风险评估时,要做到具体情况具体分析,防止陷入教条主义,透过现象看本质,才能使财务风险控制的各项措施真正发挥作用。
中文摘要
面对全球化市场经济和工程项目管理的发展趋势,任何管理都应有一个清晰的流程,并划分职责,建立以流程为中心的创新型组织,根据项目的规模、特点建立组织机构,划分管理级别,管理职责,使得下一个流程监控上一个流程。强调每个环节交接的文档管理。让管理过程在一种顺畅的流程中得以实现组织目标,提高组织的目标效率。
本文将站在项目管理者的角度结合实际的建设项目管理的案例,针对建设工程项目管理中的薄弱环节一流程管理,运用流程管理理论去分析管理现状及实际中存在的问题,提出在建设项目管理过程所进行的必要的改进方法。
实际案例分析将使我们看到,一个建设项目组织,正在运行着一定的流程,我们要运用访谈法、工作分析方法、高端流程图法等去分析流程的现状,通过分析流程的客户及需要、流程的项目范围、流程的过程等,判定哪些需要继续改进,如何改进,改进哪些方面。改进之后的工作流程如何适应了该项目的管理过程,
不存在哪些不足。
关键词:流程管理、建设项目管理、流程现状分析、流程客户
项目风险管理论文
工程建设项目管理结课论文
学院:土木工程学院
专业:建设工程技术
班级:1202
学号:123800220
姓名:刘冉冉
建设工程项目的风险分析和管理
摘 要: 主要对建设工程项目的风险分析和管理进行了综述,着重探讨了建设工程项目风险的特点和风险类型, 论述了建设工程项目全面风险管理的各个方面,并介绍了我国的风险管理模式。
关键词: 建设工程项目;风险分析;风险管理
建设工程项目是一种综合性社会活动,具有投资大、工期长、人员流动大、涉及范围广、社会影响 大、产品寿命周期长等特点,建设过程中不可预见的 因素大量存在,并不断变化,这就决定了建设工程项 目具有一定的高风险。这些风险因素通常来自项目 的技术复杂性、规模大型化、投资与管理的多元化、 项目实施环境的多变性、合同条件的严格性等诸多 方面。如果对这些风险不加防范,不仅会影响工程 建设的顺利进行,甚至有可能带来灾难性的损失。 因此,在现代的建设工程项目管理中,进行风险 分析是十分必要的。对建设工程项目的风险分析就 是通过对可能影响项目实施的各种风险因素进行识 别,在采用定性和定量分析方法估计各风险因素发 生的可能性及其对项目的影响程度,提出相应的应 对解决方案,从而降低风险程度,保证项目的顺利实 施,提高项目的盈利空间。
1 建设工程项目风险及其特点
建设工程项目风险是指建设工程项目在设计、施工与竣工验收等各个阶段可能遭受到的风险,是 所有影响工程项目实现的不确定因素的集合。建设 工程项目风险具有如下一些特点:
1)风险的客观性和普遍性:作为损失发生的不 确定性,风险是不以人的意志为转移并超越人们主 观意识的客观存在,而且在项目的整个寿命周期内, 风险是无处不在、无时不有的。风险不能从根本上 完全消除,只能降低风险发生的频率,减少风险造成 的损失。
2)风险的偶然性和必然性。任何一种具体风险 的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结 果,其发生和相应的后果都具有不确定性,是一种随 机现象。但对大量风险事故资料的观察和统计分 析,发现其呈现出明显的运动规律,因此可以利用现 代风险分析方法,对风险进行预测和评估,提前发现 风险,并制定相应的对策,减小风险造成的损失。
3)风险的相对性。风险的相对性主要表现在两 方面:一方面是风险的主体是相对的:同样的风险对 不同的主体具有不同的影响,同样的风险事件,有些主体有可能遭受很大的损失,而有些主体却有可能 获得相当的盈利机会;另一方面则是风险的大小是 相对的:由于受到收益、投人、拥有的资源等因素的 影响,不同主体对项目风险的承受能力是不同的。
4)风险的可变性。当引起风险的因素发生变化 时,必然会导致风险的变化,可变性发生在项目实施 的整个过程中。随着项目的进行,有些风险将得到 控制,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一个阶段都有可能产生新的风险。
5)风险的复杂性和多层次性。建设工程项目周 期长、规模大、风险因素数量多且相互间关系非常复 杂,各风险因素之间的相互影响并与外界交叉影响, 使风险具有多层次性。 6)风险的全局性。项目风险的影响通常不是局 部的、暂时的,而是全局性的。即使是局部的相对独 立的风险,随着时间的推移和项目进程的发展,影响也会积少成多,成扩大的趋势。
2建设工程项目风险的分类
为了全面充分认识项目风险,并有针对性的对其进行管理,有必要将风险进行分类。根据建设工 程项目自身的特点,并从其风险管理需要出发,建设 工程项目风险可分为项目外风险和项目内风险。项目外风险是指有工程项目建设环境的不确定 性而引起的风险,主要包括:
1)自然风险:是指建设工程项目所在地区客观 存在的不利自然条件引起的风险,通常由恶劣的气象条件、恶劣的现场条件、不利的地理位置等因素引起。
2)政治风险:是指政治方面的各种事件和原因 引起的风险,通常包括政府主管部门的行政干预、工 程建设政策法规发生变化、重大事故造成的社会风 险等。
3)经济风险:是指经济领域中各种导致企业经 营遭受厄运的风险,主要由
宏观经济形式不利、投资 环境差、材料价格上涨、通货膨胀严重等因素引起。 项目内风险是指建设工程项目本身的不确定性 引起的工程项目质量、进度、成本和安全目标不能实 现的可能性。根据技术因素可分为:
1)技术风险:是指技术条件的不确定性而引起 的损失。主要表现在:工程方案的选择和设计过程 中,在技术标准的选择、计算分析模型的选用、安全 系数的确定等问题上出现偏差;工程方案的施工过 程中,施工工艺落后、施工技术和方案不合理、应用 新技术新方法失败等。此外,还包括工艺流程不合理、工程质量检验和工程验收未达到规定要求等。
2)非技术风险:是指在计划、组织、管理、协调等 非技术条件的不确定性而引起的损失。主要包括: 项目组织管理方面,缺乏项目管理能力、项目目标不 适当、项目规划不恰当等;进度计划方面,进度调整 规则不适当、材料设备供应不畅通、设计图纸供应滞 后等;成本控制方面,工期延误、不适当的工程变更、 预算偏低、不恰当的采购策略等。
3建设工程项目的全面风险管理
由于建设工程项目的各个参与方需要协同参与 项目风险的防范与管理,而且现代大型工程项目往 往投资很高,施工环境复杂,进行过程中不确定因素 很多。同时,传统风险管理的一些手段,如保险等, 在应用到这些大型工程项目时是有局限性的,这些 都促使大型项目需要更多的风险管理。因此在建设 工程项目管理中需采用全面风险管理模式。全面风 险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制,以减 少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的 项目管理者建立风险意识,重视风险问题,防范于未 然,而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控 制,形成一个前后连贯的管理过程。
建设工程项目全面风险管理是项目管理班子通 过对建设工程项目活动中涉及到的风险进行识别、 估计、评价并制定相应的对策,对工程项目中涉及的 风险进行有效控制,采取主动行为,创造条件,尽量 扩大风险事件的有力结果,妥善处理风险事故造成 的不利后果,以最小的代价在最大程度上实现项目 成本、精度、质量和安全目标的工作过程。建设工程 项目全面风险管理以项目管理班子为主体,以优化 组合各种建设工程项目风险管理技术为核心,以最 低的成本获得最大利益为目标。此外,全面风险管 理方案在具体的实施过程中,并
非一成不变,必须根 据风险状态的变化及时调整,以获得最佳效果。
建设工程项目全面风险管理主要包括以下内容:
1)风险识别:它是风险管理的第一步,是对建设 工程项目所面临的和潜在的风险加以分析、判断、归 类的过程。风险识别的效果在很大程度上取决于项 目决策者和风险分析者的经验与知识。风险识别的 主要方法包括专家调查法和技术工具法,前者有头 脑风暴法、德尔菲法等,后者有核查表法、故障树分 析法和流程图法等。
2)风险估计:它是在风险识别的基础上,通过对 所收集大量资料进行分析,利用概率统计理论,预测风险发生的可能性和相应损失的大小。定量化的风 险分析可为风险管理者进行决策、管理技术选择提 供可靠的科学数据。
3)风险评价:它是在风险识别和风险估计的基 础上,根据规定的或公认的安全指标,综合考虑建设 工程项目风险发生频率的高低和损失程度的大小, 通过定量和定性分析,以确定是否要采取控制措施, 以及采取风险控制措施的力度。常用的风险评价方 法有敏感性分析法、层次分析法、专家调查法和模糊 综合评价法等。
4)风险应对:它是风险管理人员根据项目风险 的性质及潜在影响,以工程总体目标为依据,规划并 选择合理的风险处置对策,从而尽可能减小项目风 险的潜在损失,提供对整体目标风险的控制水平。 风险应对措施包括两类:一类为控制型风险对策,即 针对风险因素采取控制措施,以避免、消除或减少风 险发生频率及控制风险损失扩大的方法。其具体的 措施包括:避免、预防、抑制和转移等。另一类为财 务型风险对策,即通过提留风险准备金,事先做好吸 纳风险成本的财务安排来降低风险成本的方法,包 括自留和转移两种措施。
5)风险监控:主要任务是随着建设工程项目的 进展,跟踪己识别的风险,监视残余风险和识别新的风险,分析工程项目目标的实现程度,以及风险因素 的变化和风险应对措施产生的效果,进一步寻找机 会,细化风险应对措施,实现消除或减轻风险的目标。常用的方法包括审核检查法、控制图法和挣值分析法等。
6)风险决策:它是项目管理人员在风险识别和风险分析的基础上,根据决策准则、目标,对方案抉择的一种行为。根据决策者对待风险的态度,决策 准则可分为最大益损准则、最大可能准则和期望值 准则3种,其中期望值准则应用
较多。为了达到理想的决策效果,常借助效用函数、决策树等数学工具。 4我国建设工程项目风险管理模式
风险管理是项目管理的核心内容之一,我国建设业通过借鉴发达国家的先进管理经验,经过消化 吸收,风险管理基本形成了一定的模式。但这种模式还不够成熟,还有待于在实践中不断检验和完善。我国建设工程项目风险管理模式主要包括以下几个方面:
1)确定风险管理的目标。管理目标的确定有两个方面,分别是风险事件发生前和发生后的风险管 理目标,前者的目的是要消除引起风险事件的潜在 的风险因素和减少风险事件发生的概率,后者则是 让风险损失量最小并能保证工程正常进行。 2)进行风险识别。其基本原则包括:识别从宏 观到微观,再从微观到宏观;严格界定风险内涵,并 考虑风险因素的相关性;先一般怀疑后重点排除;排 除和确定并重,理论与实践并举;必要时做实验论证。
3)对项目风险进行分解。根据项目风险的相互 关系,从目标维、时间维和因素维3个方面将其分解 成若干个子系统,从而使风险识别具有较高的准确 性、完整性和系统性。
4)进行风险评价。通过定性和定量分析,对风险量进行计算,并对风险概率进行衡量。
5)风险决策。一般分为控制法和财务法两大 类,前者的目的是降低损失频率和减少损失程度,重点在于改变引起风险事故和扩大损失的各类条件; 后者则是事先做好吸纳风险成本的财务安排。
5 结 语
主要对建设工程项目的风险分析和全面风险管 理进行了介绍,并论述了我国的风险管理模式。随着建设工程项目的建设规模不断扩大、建设速度的不断加快,对建设工程项目管理也提出了更高的要 求,面临的风险也越来越大。对建设工程项目进行 风险分析和控制管理,能更有效的控制工程项目投资、工期和质量,确保工程项目投资决策的正确性与科学性,对降低工程成本、提高工程效益具有十分重 要的理论意义和现实意义。
参考文献
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it项目风险管理论文
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软件开发有哪些风险呢?我们要怎么避免这些风险呢?今天小编跟大家一起了解一下it项目的风险管理,欢迎大家阅读参考。
it项目风险管理论文IT项目管理的风险分析
项目管理( Project Management) 是为了完成项目任务、实现项目目标而采用的一系列措施、技术和方法。众所周知,当今社会建设环境日趋复杂,IT项目的投资和建设规模也在急剧增加,诸如IT项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险,还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果,更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此,对每个项目都进行很好的风险分析是尤为重要的。
一、IT项目风险管理的内容
(一)项目管理的概念
项目管理属于管理学分支的一门学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。对于任何管理者来说,最具有挑战性的工作之一就是大规模的项目管理,这需要在整个组织的范围内协调大量的工作。项目管理者在规划如何协调所有活动、编制实际
日程安排以及随后监控项目进度需要考虑大量细节。
项目管理有如下的基本特性:
1.项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
2.项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
3.项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容,是一种完全不同的管理活动。
4.项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
5.项目管理的创新性包括两层含义:1项目管理对象(即每个具体项目)本身都具有一定的创新性,所以对于项目的管理也包含有很好的创新性
(二)项目风险的概念
一般来说,风险会被看成是威胁。
风险具有两方面的特征:
1.不确定性——指的是风险的事件可能发生也可能不发生,没
有100%发生的风险,也没有100%不发生的风险。
2.损失——指的是如果风险变成了现实,就会产生恶性后果或损失。
对于项目风险,我们可以理解为一种不确定的事件或条件,如果发生,则可能会对项目目标有正面的或负面的影响。总是,一切都是不确定的。
(三)IT项目风险管理的概念
IT项目风险管理是指通过、识别、分析和应对整个项目生命周期中的风险来最大程度地满足项目目标。通俗地说,项目管理主要是讨论如何有效地制定风险计划、风险识别,从而进行风险评估,并且根据风险识别和风险评估来提出具体的风险策略,达到可以风险应对、风险对应甚至规避风险的目标。
IT风险管理包含的主要过程是:风险管理规划、风险识别、风险分析(定性风险分析,定量风险分析)、风险应对计划、风险监控。
(四)IT项目风险分析的概念
IT风险分析就是查明在哪些方面,哪些地方,什么时候IT项目可能会出现问题或者哪些地方还潜藏着风险。查明之后就要对风险进行量化,确定各风险的大小以及轻重缓急顺序,并在此基础上提出为减少风险而供选择的各种行动计划或者方案。
二、IT项目风险识别
在对项目的基础的风险形势评估之上就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。实际上,风险识别是对将来或许可能发生的风
险事件的一种猜想,是指判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程,整个过程的主要输出是最初的风险登记册。
一般来说,风险识别的结果应该包含风险的分类、来源、表现与其后果以及引发的相关项目管理要求等。因此识别IT项目潜在的风险是一项非常关键的任务。通常,可以采用特尔斐法和头脑风暴法来进行识别可能威胁IT项目成功的绝大部分潜在的风险。
在具体的识别风险时,一方面可利用之前积累的一些常识、经验来进行判断。即通过以前做过的的项目中积累起来的东西比如相关资料、数据、经验和教训,或者请教相关的专家和资深从业人员,采用集体讨论的方式来进行风险识别。
另一方面,通过分解项目的范围、结构也可以进行风险的识别,这有助于我们理清项目的组成和各个组成部分的性质、关系、与外因的联系等内容,从而尽可能地减少IT项目实施过程中的不确定性。除此之外,我们还可以使用一些技术或者工具。比如,我们可以结合以前的经验和教训,将IT项目成功和失败的原因罗列成一张核对表。这样既是对以前项目经历的总结,也有助于我们剖析自己项目经历的过程,详细分析自己所具备能力和自己的欠缺点,有助于我们以后项目管理的实施,也有助于我们自身的发展。
风险识别常用的一些手段和方法如上所示。当然,风险识别本身是一个大而复杂的课题,还有其他更多的途径和方法进行识别,因项目而异,因人而异,要根据不同情况灵活运用。
IT项目管理的相关风险一般可以概括为四类:
第一类是在当今业务环境下,技术不断地变化。技术的不断改变会对项目团队带来不可确定的各种各样的影响。比如说,某种情况下,软件的变更或许也会需要项目范围进行变更。或者主要技术(不是相关软件,而是公司信息架构)的变更,包括硬件或者网络基础设施的变更。
第二类风险指的是招募和雇佣的人员。
第三类风险指的是各种复杂因素比如涉及用户接受等因素。
第四类风险指的是各种在系统开发中可以大量使用的。
三、IT项目风险分析
IT项目管理中的风险可以使用诸如可能性量表、严重性量表、可控性量表工具,从风险的可能性、严重性和可控程度这三个方面进行评估进行定量分析。
然后将其分三类(高、中、低)并生成IT项目管理风险的观测表。接下来便是利用此文件严密的进行对项目风险的监测,并且定期召开通气会或者形成报告,通常来说,至少每周一次。如果遇到了特殊情况,会议和报告的周期可以进行进一步地缩短。其实,风险分析的方法很多,我们可以采用定性、定量、半定量的风险分析的方法。
有很多风险分析的工具,我们一般采用的是统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等。但无论是哪种的风险分析工具,都各有其优缺点,而且它们都不可避免得贵收到风险分析者的主观影响。但是我们可以通过多角度多人员的方法或者采用头脑风暴法等来尽可能地避免差错的产生。
四、IT项目风险管理及控制
项目的范围管理、资源使用和风险管理是项目控制活动的组成部分。其中风险管理包括了识别、分析、评估、处置、监督和沟通IT流程的风险影响。我们可以根据风险类型及其对业务影响程度,选择四种措施来应对风险:
1.避免风险。即在尽可能地情况下,尽量地选择不导致风险产生的特定活动或者流程。
2.降低风险。即我们可以通过制定、实施并且监督适当的控制来降低发生风险的可能性及其影响。
3.转移风险。即我们可以通过与业务伙伴分担风险或者通过比如保险、合同约定或者其他方式来转移风险或者尽可能降低风险发生的可能性。
4.接受风险,即我们正视风险的存在并且对风险进行监控。
管理项目风险的技术PMBOK可以利用进行风险管理。PMBOK指南包括了风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划及其风险监控,可以总结每一项与风险相关的项目管理过程的输入、工具与技术、输出。
风险控制分为三部分:事前、事中、时候控制。事前控制主要包括风险形势评估、风险识别、风险分析和评价。事中评价主要包括风险监视、风险规避。事后控制主要指的是风险管理报告。
但是,无论项目紧张如何,我们都必须风险管理的计划、行动、结果进行整理、汇总,然后进行分析,最终形成风险管理报告。风险
管理具有持续性,这就要求了风险管理报告要保持连贯性和不间断性。所以,该报告不仅仅是在项目结束之后才进行制作的,而是应该看项目的紧张状况、项目计划、报告的对象等条件采取口头或者书面。不定期地或者阶段性地等多种方式,从而为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
其实我们在项目管理中进行风险控制的时候,更应该问自己几个问题:我们所制订的风险管理策略本身是否可行?我们实施风险控制的措施和手段是否与项目总的目标保持一致?通过不断地在实践中进行反思、尝试、总结、分析,争取我们提高风险管理的水平。风险总是和效益并存的。只有我们正确地进行风险识别、风险分析、风险规避,才能确保每个项目的顺利实施和成功完成,才能给企业带来更多的效益。
五、识别潜在的风险
在设计、开发软件系统的项目活动中,可能会与有很多潜在的风险发生,因此我们就要识别出这些潜在风险。这些风险一般分三类:
第一类,在项目内部的风险,即项目进行的过程中没有识别处理业务问题的正确需求时或时机,没有在固定时间内、在成本约束的条件下管理要交付的项目;
第二类,在组织内部的风险,即在组织中的利益相关者(比如股东、员工等)不能提供项目所需要的输入和承诺的资源,而且原定的组织优先级和政策发生了改变;
第三类,在外部环境之间的风险。比如客户、竞争者、立法部
门、政府部门等外部实体的相关活动对项目产生的影响。还有经济条件的变化也可能对项目造成影响。
六、项目风险产生原因探讨及项目的成功实施探讨
项目出现潜在风险的原因,主要是因为在管理软件开发的过程中缺乏必要的规则。由于没有必要的技术基础设施和支持,因此项目无法避免这些问题。如果没有定义好一个良好的过程来进行软件的规范开发,就算是某一次成功地实施了项目,那么下一次也是无法重复这次的经验的。我们只有通过有效的软件过程管理与项目管理,才能控制和改善项目生命周期的活动。成功地项目必须包括以下要求:
项目要符合公司的业务目标、项目要有有效的资源和时间的估计的项目计划、管理层对软件设计和开发活动的追踪于监控、高级管理层对软件项目的设计和开发的支持、每一个项目阶段都要进行的阶段性的审核和风险分析,还有如果不存在软件基线管理,那么就需要控制开发范围的膨胀,防止用户需求的不断变化使得开发过程失去控制。
七、总结
综上所述,对于IT项目来说,如何进行风险分析、管理,是必须要重视的一个问题。上述空座的开展对于IT项目的实施具有重要意义。要知道,风险在每个IT项目的建设和管理中都有可能发生,当然,这与组织和项目规模的大小、项目类型、项目工期都有不可分开的联系。因此,每一个IT项目都必须要实施风险管理,尽可能地规避风险的影响或者最起码将风险产生的影响降至最低。
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gzq项目风险管理论文
浅析项目风险管理
摘要:风险存在于每个项目之中,随着市场竞争的加剧,工程施工行业已逐步成为微利行业,管理正从粗放型管理向精细化管理转变。随着利润空间的减小,而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加,面临的风险也越来越多,风险所致损失也越来越大,风险成为项目成功与失败的一个重要因素。这促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对工程项目的风险管理。项目风险管理既是一门新兴的管理科学,又是项目管理的一个重要分支,更是项目经理们必备的一项与企业生命攸关的决策技术。在发达国家,已有不少论文及专著问世,相比之下,我国有关项目风险管理方面的研究与发达国家相比,还有较大差距。目前而言,我国在地质灾害的风险管理方面人处于早期阶段,国外在这一领域已做了大量工作,形成一套较规范化工作方法。
关键词:项目风险管理,风险识别,风险分析,风险处理,风险监控
一 项目风险管理概述:
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。是为了更好地达到项目的目标而识别、分配、应对项目生命周期内的风险,使得潜在机会或回报最大化、潜在风险最小化。
在具体认识项目风险管理前,我们需要清楚了解风险的特性,从而才能对其进行系统地管理。首先,风险具有潜在性,正因如此,人们才不容易注意到风险的存在,才使得在事情发生时受到损失;风险具有客观性,每个项目都有风险,无时不在,无处不在,因而风险是不能完全消除的,只能说对其加以管理使得潜在风险最小化;风险同时又具有主观性,针对每个人而言,对同一个风险的认识大不相同,也许在自己看来是很大的风险,却在他人看来很小;虽然,风险会受到特定环境的影响而发生变化,可是它是具有可预见性的,我们可以通过项目风险管理,可以减少项目风险的不确定性,从而积极采取措施应对。
针对风险的特性与项目风险管理的意义,我们可以把项目风险管理分为以下几个流程:项目风险分析,项目风险量化,项目风险处理和项目风险监控。
二 项目风险管理的原则
项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生,进行项目等险管理主要遵循以下几个原则:
(1)经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标,即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低,通过尽可能低的成本,达到项目的安全保障目标,这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。
(2)“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目,在风险发生之前,对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安,
这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性,这时应通过有效的风险管理,让大家确信项目虽然有一定的风险,但风险管理部门已经识别了全部不确定因素,并已经妥善的做出了安排和处理,这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门,则要坚持战术上重视的原则,即认真对待每一个风险因素,杜绝松懈麻痹。
(3)满意原则。不管采用什么方法,投入多少资源,项目的不确定性是绝对的,而确定性是相对的。因此,在风险管理过程中要允许一定的不确定性,只要能达到要求,满意就行了。
(4)社会性原则。项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求;同时风险管理还应充分注意有关方面的各种法律、法规,使项目风险管理的每一步骤都具有合法性。
三 项目风险管理的目的
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险,防止和减少损失,减轻或消除风险的不利影响,以最低成本取得对项目安全保障的满意结果,保障项目的顺利进行。项目风险管理的目标通常分成为两部分:一是损失发生前的目标,二是损失发生后的目标,两者构成了风险管理的系统目标
风险识别的过程:
风险识别过程描述发现风险、确认风险的主要活动和方法。风险识别过程可以看作是一个系统,我们可以从两个视角来描述风险识别过程:外部视角详细说明过程控制、输入、输出和机制;内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。
四 项目风险管理流程:
项目风险分析
项目风险处理项目风险监控
1.项目风险识别:识别项目中风险因素及其来源。
内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险,如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险,如市场转向或政府行为等。
另外,我们通常所接触到的项目风险来源有:①市场风险.指由于市场价格的不确定性导致损失的可能性。②技术风险.指高新技术的应用和技术进步使建设项目目标发生损失的可能性。③财产风险.指与项目建设有关的企业和个人所拥有.租赁或使用财产,面临可能被破坏。被损毁以及被盗窃的风险。④责任风险,指承担法律责任后对受损一方进行补偿而使自己蒙受损失的可能性。⑤信用风险.指由于有关行为主体不能做到重合同.守信用而导致目标损失的可能性。
对于识别方法,我们可以利用已有的经验,进行类推比较:也可以利用鱼刺图识别出风险因素。
2.项目风险分析:确定风险因素发生的可能性与影响程度。
在风险出现的可能性或影响程度难以精确定义时.就采取定性分析的方法。即对于所有风险因素发生的可能性与影响程度分别进行等级上的划分。但如果可以通过各种技术对于风险出现的可能心及影响程度可以量化的话,那么就更能准确地区分出项目风险中的轻重程度,从而对其采取针对性的应对方案。
3.项目风险处理:就是对项目的风险进行控制。
对其进行控制处理的方法主要是回避,转移,减缓降低和接受。
(1)风险回避:有意识的放弃项目或改变项目目标与行动方案,完全避免特定的损失风险。
(2)风险转移:通过合同或协议,在风险事故一旦发生后将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方。
(3)风险降低:当项目风险不能避免时.可以减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率,也可以减少风险因
素的风险系数。
(4)风险接受:以自身力量承担风险可能带来的后果,这种后果可能是积极的,也可能是消极的。
4.项目风险监控:对项目风险识别,分析,处理全过程的控制和监督。
在项目过程中根据已制定的风险处理方案对风险事件做出回应。当变故发生时,需要重复进行风险识别,风险分析以及风险处理一整套基本措施。还要在决策付诸实施之后进行监督,以便查明决策的结果是否与预期的相同。进行监督时要找出细化和改进风险管理计划的机会,并加强与决策者的沟通,把信息反馈给有关决策者。
如果发现已做出的决策是错的,则必须尽早承认,以便采取纠正行动。如果已出的决策是正确的,则不应过早地改变。频繁的改变计划会浪费许多宝贵的项目资源,大大增加项目的风险。
五 项目实行风险管理的意义
通过风险管理,可加深对项目和风险的认识和理解,分清各方案的利弊,了解风险对项目的影响,以便分散风险;编制应急计划时更有针对性;能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来,在项目管理中减少被动,增加主动;为以后的规划和设计工作提供反馈,以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失;可以使决策更有把握,更符合项目的方针和目标,从总体上使项目减少风险,保证项目目标的实现,并且推动项目执行组织和管理人员积累有关风险资料和数据,以便改进将来的项目管理。
项目风险管理论文范本
天 津 大 学
(高等教育自学考试)
本科生毕业设计(论文)任务书
天津大学继续教育学院 办学点 项目管理 专业 (可不填) 班
设计(论文)题目:建设工程项目管理中的风险管理研究
完成期限:
自 2011年 7 月 3 日 至 2011 年 9月 30 日 止
指 导 教 师 高喜峰
办学点负责人 陆培毅
批 准 日 期 学 生
接受任务日期 2011.7.3
注:1. 本任务书一式两份,一份院或系留存,一份发给学生,任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写,其余各项均要求打印。
一、设计(论文)原始依据(资料)
在当今信息社会和知识经济之中,人们创造财富和社会福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主,逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。而项目的开发与实施过程是一个复杂的、创新的、一次性的并涉及到许多关系与变数的过程,是一个存在着很大不确定性的过程,从而使得这个过程中会出现各种各样的风险。如果不能有效地管理、控制这些风险,就会给项目带来各种不同程度的损失。可以说,项目管理中最重要的任务就是对不确定性和风险性事件和问题的处理。
就建设工程项目来说,与其它行业相比,建设工程项目由于投资大,工期长,在建设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风险,从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用,通常是一个复杂的过程,其中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与,并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外,这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。如果不加防范,就会影响工程建设的顺利进行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构,采取何种风险管理模式,在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险,对于建设工程项目风险管理的研究显得尤为重要。
当前,我国风险管理(包括建设工程项目风险管理)研究还处于初级阶段。这也导致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。这也说明建设工程项目风险管理研究需要进一步加强。
研究目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进而推动我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。
二、设计(论文)内容和要求:(说明书、专题、绘图、试验结果等)
通过本课题的研究,其目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进而推动我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。
由于项目风险具有多种属性,并受多种因素的影响,要对该事物做出决策,必须对各个相关的因素做综合考虑,进行总的评价,这就是综合评判。由于风险因素的大小存在着不分明性,即模糊性,很难统一、明确地划分界限,不易进行精确的判断。因此,制定风险管理计划,对风险进行全面分析,找出问题,及时实施应对措施,采用挣得值法(Earnedvalue),通过使用“挣得值”的概念来进行成本、进度的绩效分析,给出挣得值评价曲线图,针对出现的偏差给出相应建议,从而可以减少风险。
附:
设 计 进 度 计 划 表
天津大学高等教育自学考试本科生毕业设计(论文)开题报告
摘 要
摘 要
国内外大型工程公司项目管理的形式、内容、手段和方法的基础上,对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结, 详细介绍了风险管理的全过程,包括七个步骤:制定风险管理计划、风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险应对和风险管理验证,并分别进行了论述。并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即:建构项目管理学科的培训内容;促进项目管理软件的开发与应用;建立科学的工程项目管理体系;重视工程项目的风险; 抓紧培养人才,培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。
关键词:工程项目;管理;风险管理;风险计划
viii
ABSTRACT
ABSTRACT
On the basis of introduction of the forms, contents, means and methods of project management in overseas large-sized engineering companies, This thesis illustrates the basic principles on which we explore the full process of risk management in detail including seven steps: making risk management plan, risk identification, risk analysis, risk planning, risk tracking, risk resolving and risk management certifying. We explain those procedures. this paper detailedly analyzed and summarized the current situation of project management in China and the main disparities with overseas companies, and put forward some essential proposals in view of the problems existing in project management of domestic companies and the defects in institution, including formulating the training contents of project management subject, accelerating the development and application of project management software, constituting scientific engineering project management system, attaching importance to risks in project, pressing on with talents cultivation, and establishing a number of project contract and management enterprises。
Keywords:Engineering Project; Management; Risks Management;Risk Planning
ix
目 录
目 录
第一章 绪论 ·······································································································································································1
1.1 课题来源和意义 ············································································································· 1
1.2 国内外发展状况 ············································································································· 1
1.3 研究内容和目的 ··········································································································· 2
第二章 工程项目管理中风险管理·······················································································································4
2.1 工程项目管理概述 ········································································································· 4
2.1.1 工程项目管理定义 ·································································································· 4
2.1.2 工程项目管理主要目标 ·························································································· 4
2.2风险的含义 ······················································································································ 4
2.2 风险管理 ························································································································· 4
2.2.1 风险管理的含义 ······································································································ 4
2.2.2 风险管理中的问题 ·································································································· 5
2.2.3 风险管理的基本过程 ······························································································ 6
第三章 工程项目风险分析···································································································································· 10
3.1 工程项目风险定义 ······································································································· 10
3.2有关承包商的成本控制风险分析 ················································································ 10
3.2.1 承包商的风险 ········································································································ 10
3.2.2 成本控制风险因素分析 ·························································································11
第四章 工程项目风险管理中成本管理 ········································································································· 13
4.1 工程项目成本管理 ······································································································· 13
4.1.1 项目成本管理系统 ································································································ 13
4.1.2项目成本管理模型 ································································································· 14
4.2 工程项目成本管理的具体措施 ··················································································· 19
第五章 工程项目风险管理方法的实际运用 ······························································································ 22
5.1 成本超值和工期延误风险的管理 ··············································································· 22
5.2 挣得值分析应用 ··········································································································· 22
5.3 某公司实施依朗大坝项目的案例分析 ······································································· 23
X
目 录
第六章 结论和展望···················································································································································· 26 参考文献··············································································································································································· 27 致谢 ························································································································································································· 28
第一章 绪论
1.1 课题来源和意义
在当今信息社会和知识经济之中,人们创造财富和社会福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主,逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。而项目的开发与实施过程是一个复杂的、创新的、一次性的并涉及到许多关系与变数的过程,是一个存在着很大不确定性的过程,从而使得这个过程中会出现各种各样的风险。如果不能有效地管理、控制这些风险,就会给项目带来各种不同程度的损失。可以说,项目管理中最重要的任务就是对不确定性和风险性事件和问题的处理。
就建设工程项目来说,与其它行业相比,建设工程项目由于投资大,工期长,在建设过程中不可预见的因素较多。工程建设投资方会不可避免的面临着各种风险,从最初的项目投资评价到项目建成并投入使用,通常是一个复杂的过程,其中包括耗时较长的设计和建造过程。这一过程涉及到大量不同专业人员的参与,并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外,这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。如果不加防范,就会影响工程建设的顺利进行。建设企业在进行工程项目风险管理时采取何种形式的组织结构,采取何种风险管理模式,在风险管理的过程中如何识别风险、分析风险、应对风险、控制风险和监督风险才能使投资企业更好的管理风险、驾驭风险,对于建设工程项目风险管理的研究显得尤为重要。
当前,我国风险管理(包括建设工程项目风险管理)研究还处于初级阶段。这也导致对于建设工程项目的风险分析与管理还很不完善。这也说明建设工程项目风险管理研究需要进一步加强。
1.2 国内外发展状况
风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国,主要指企业为控制偶然损失而作出的有组织的集体努力,是企业部管理功能的延伸。20世纪50年代风险管理发展成为一门科学,1952 美国学者格拉尔在其调查报告《费用控制的新时期-风险管理》一文中首次提出并使用“风险管理”一词。20 世纪 50 年代莫布雷在其合著《保险学》中详细阐述了“风险管理”的内涵。70年代以后,美国成立了风险与保险协会,用风险管理的方式处置风险。1987年,为推动风险管理在发展中国家的推广和普及,联合国出版了关于风险管理的研究报告《The Promotion of Risk Management in Developing Countries)》。英国学者
J?R?Turner所著《TheHandbookofProject-basedManagement》有一章专门讨论了工程项目风险管理的问题,最具有代表性的期刊是由英国
Butterworth-HeinemannLtd主办的
《InternationalJournalofProjectManagement》,其中经常刊登有关工程项目风险管理的文章。
目前,在西方发达国家,各企业中都相继建立风险管理机构,专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体,拥有近4000家大型工商企业会员。 1983年在美国风险与保险管理协会年会上,云集纽约的各国专家学者,讨论并通过了“101条风险管理准则”,作为各国风险管理的一般原则,这标志着风险管理已达到一个新的水平。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明,风险管理运动已经走向全球,成为全球范围的国际性运动。进入21世纪,随着经济全球化的不断深化,国际合作的进一步加强,各国对工程项目风险管理的研究领域也变得更加广泛。但在工程项目风险管理中对承包商风险管理研究较多,对业主风险管理研究较少。
我国的风险管理实践和教学研究起步较晚,20世纪80年代后期,风险管理的知识才开始进入中国,90年代初,外商率先在工程项目中使用风险管理,其后,不少的外国风险管理顾问公司的进入中国。目前,国内已有不少的大型项目进行了风险管理实践理论研究,也取得了丰硕的成果。上海地铁工程、小浪底等工程都运用了项目风险管理办法。积累了不少实践经验。
关于建设工程项目管理的内容,不同的学者有不同的认识。学者陈妍芳(2003)认为工程项目风险管理是一个符合一般管理逻辑的连续过程,主要包括几个环节,即工程项目风险识别、风险分析与风险评价及风险管理方法制定。学者王君仁(2004)认为工程项目风险管理是一个连续过程,但是在制定风险管理方法之后,风险并非不存在,在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。学者沈建明系统分析了项目风险的客观规律,对项目等风险管理的过程即风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控进行了系统阐述。
1.3 研究内容和目的
本课题的研究内容是工程项目管理中有关承办商风险管理,其中包括的成本管理控制风险的研究。成本和财务管理失控,承包商施工成本失控的原因是多方面的,包括报价过低或费用估算失误、工程规模过大和内容过于复杂、技术难度大、当地基础设施落后、劳务素质差和劳务费过高、材料短缺或供货延误等。财务管理风险更大,一旦失控,常会给公司造成巨大经济损失。于是在工程成本的
形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
通过本课题的研究,其目的在于进一步强化我国建设工程项目风险管理,进而推动我国建设工程的更快发展。同时也为其他相关企业的风险管理通过借鉴。
第二章 工程项目管理中风险管理
2.1 工程项目管理概述
2.1.1 工程项目管理定义
工程项目管理就是以工程项目为对象,由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调,以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心,以工程合同为依据,按工程项目管理的内在规律,对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点,必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
2.1.2 工程项目管理主要目标
现代项目管理是以顾客为关注焦点,必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
1、满足项目的要求与期望,其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。
2、由于项目利益相关者所处的地位不同,所以对项目的要求和期望是不同的,必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。
3、满足项目已识别的要求和期望。
4、满足项目尚未识别的要求和期望。
2.2 风险的含义
风险代表一种不确定性,同时也是一种概率事件,它是对潜在的、未来可能发生损害的一种估计和预测。
2.3 风险管理
2.3.1 风险管理的含义 风险管理涉及到各个行业,每个行业都有其自身的特点,企业风险管理是指生产过程中,风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估,以最低成本实现最大的安全保障的过程。
从表层上分析,风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理,从深层上研究,风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动,对风险进行规划、控制、监督,从而增大应对威胁的机会,以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员,客体是生产活动中的风险或不确定性,大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。
风险管理是一个过程,由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成,通过计划、组织、指挥、控制等职能,综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成;风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系,不是技术越高越好,而是合理优化达到最佳,制定风险管理策略,科学规避风险;风险管理具有生命周期性,在实施过程的每一阶段,均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略,实现全生命周期的动态风险管理。
2.3.2 风险管理中的问题 第一,由上所述,在工程项目风险管理方面,无论是理论研究还是应用,我国与西方发达的国家相比,仍有很大差距,我国的水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。在当今全球化的时代特点下,竞争的需要和信息技术的支撑,促使了工程项目管理的全球化发展:国际间的工程项目合作日益增多以及国际化的专业活动日益频繁。但是,我国工程项目管理的国际化水平还有待提高。
第二,法律法规不够健全。我国虽己出台了《担保法》和《保险法》,但由于缺乏针对建设工程项目的具体规定,在实践中难以操作。保证担保和保险虽能有效帮助企业转移风险、规避风险,但是保险业只承担纯粹的自然灾害和意外事故所导致的损失,转移的是意外和自然灾害风险。《建筑法》第48条规定:“建筑施工企业必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险,支付保险费。”根据此条规定,建筑职工意外伤害保险属强制性保险,投保人是施工企业。该保险一般都是在合向签证时办理,真正出现工伤事故时,企业考虑的是企业的形象,只要未产生严重的影响,基本上都是采用“大事化小,小事化了”的私了办法。目前己开办的建筑工程保险和安装工程保险,由于保险的费用来源不明确,加之保险的条款中规定是“由业主或主承包商统一投保的方式”,所以,国内工程保险的投保率都很低。
第三,风险识别和风险处理手段落后。风险管理技术是20世纪初60年代以来的现代工程项目管理中不可缺少的工具,我国在70年代末、80年代初引进工程项目管理理论与方法时,由于当时管理水平较低和人们风险意识较差,风险管理理论与方法未能及时引进,直到80年代中期以来,风险管理理论才逐渐被引入,在一些大型土木工程工程项目中运用。在发达国家均有专门的风险研究报告
或风险一览表,一些大型企业或专业的保险经纪人公司、工程项目咨询公司还制定自己的风险管理手册。而我国很多企业决策者对工程项目的真风险和假风险缺少识别能力,对潜伏的风险缺少前瞻性推测、判断,工程项目风险处理的手段单
一、落后。由于风险管理基础弱,科学的定量分析难度大,大部分仅是通过定性的分析。
从目前的资料来看,理论界成本控制风险的研究较少。然而,成本控制在承包商经营过程中的作用不可忽视:成本控制不仅可以及时纠正发生的偏差,将各项费用支出控制在计划成本规定的范围内;同时,有效的成本控制还可以节约开支,获取额外的工程收益。
2.3.2 风险管理的基本过程
风险规划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。其中,定量的目标表示了量化的目标;应对策略有助于确定应对风险的可选择方式;选择标准指在风险规划过程中制定策略;风险数据库包含历史风险信息和风险行动计划等。
风险管理计划在风险规划中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用到项目之中。该文件详细的说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么,应当使用什么样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。
2.风险识别
风险识别是风险管理的第一步,即识别实施过程中可能遇到(面临的、潜在的)的所有风险源和风险因素,对它们的特性进行判断、归类,并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定性。亦即发现引起风险的主要因素,并对其影响后果做出定性的估计。该步骤需要明确两个问题:明确风险来自何方(确定风险源),并对风险事项进行分类;对风险源进行初步量化。
风险的识别是风险管理的基础,应是一项持续性、反复作业的过程和工作。因为风险具有可变性、不确定性,任何条件和环境的变化都可能会改变原有风险的性质并产生新的风险。对风险的识别不仅要通过感性认识和经验进行判断,更重要的是必须依靠对各种客观统计资料和风险记录进行分析、归纳和整理,从而发现各种风险的特征及规律。常用的风险识别方法有:专家调查法(头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法)、情景分析法、故障树分析法等。
3.风险分析和评价
风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上,对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法,估计风险发生的概率、风险范围、风险严重程度(大小)、变化幅度、分布情况、持续时间和频度,从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素,确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时,既要考虑风险所致损失的大小,又要考虑风险发生的概率,由此衡量风险的严重性。
风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决策支持的信息,进而对各风险事件后果进行评价,并确定其严重程度排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后,可从决策角度评定风险的影响,计算出风险对决策准则影响的度量,由此确定可否接受风险,或者选择控制风险的方法,降低或转移风险。在分析和评价风险损失的严重性时应注意风险损失的相对性,即在分析和评估风险损失时,不仅要正确估计损失的绝对量,而且要估计组织对可能发生的损
失的承受力。在确定损失严重性的过程中,必须考虑每一风险事件和所有风险事件可能产生的所有类型的损失及其对主体的综合影响,既要考虑直接损失、有形损失,也要考虑间接损失、无形损失。风险影响与损失发生的时间、持续时间、频度密切相关,这些因素对安全生产的影响至关重要。
4.风险处理
风险处理就是对风险提出处置意见和办法。通过对风险识别、估计和评价,把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度,再与公认的安全指标相比较,就可确定的危险等级,从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。有效处理风险,可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。
5.风险监控
风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监视和控制,从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是监控生产活动的进展和环境,即情况的变化,其目的是:核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同;寻找机会改善和细化风险控制计划,获取反馈信息,以便将来的决策更符合实际。在风险监控过程中,及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险,然后及时反馈,并根据对生产活动的影响程度,重新进行风险识别、估计、评价和处理,同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。
风险监控还没有一套公认的技术可供使用,由于风险具有复杂性、变动性、突发性、超前性等特点,风险监控应该围绕风险的基本问题,制定科学的风险监控标准,采用系统的管理方法,建立有效的风险预警系统,做好应急计划,实施高效的风险监控。
风险监控应是一个连续的过程,它的任务是根据整个(风险)管理过程规定的衡量标准,全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处,哪些风险正在成为实际问题,掌握了这些情况,管理部门就有充裕的时间采取纠正措施。同时,建立一套管理指标体系,使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息,是进行风险监控的关键。
第三章 工程项目风险的分析
3.1 工程项目风险的定义
工程项目风险(Project Risk),是指工程项目在可行性研究设计、施工等各个阶段可能遭到的风险。这些风险所涉及的当事人主要是工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询人/设计人/监理人。
3.2有关承包商的成本管理控制分析
3.2.1 承包商的风险
承包商是业主的合作者,但在各自的利益上又是对应的双方,即双方既有共同利益,双方各自又有风险。承包商的行为对业主构成风险,业主的举动也会对承包商的利益构成威胁。承包产的风险大致可成下列几方面:
(1)决策错误的风险。承包商在实施过程中需要进行一系列的决策,这些决策无不潜伏着各具特征的风险,包括:
1)信息取舍失误或信息失真的风险。因信息的失真,其决策失误的可能性很大。
2)中介与代理的风险。中介人(Intermediary)通常不让交易双方直接见面。在工程承包过程中,缺乏经验的承包商受中介人之骗的案例不少。选择不当的代理人或代理协议不当给承包商造成较大损失的例子也不罕见。
3)投标的风险。投标是取得工程承包权的重要途径,但当承包商不能中标时,其投标过程发生的费用是无法得到补偿的。
4)报价失误的风险。报价过高,面临着不能中标的风险;报价过低,则又面临着利润低,甚至亏本的风险。
(2)缔约和履约的风险。其潜伏的风险主要表现在以下几方面:
1)合同条件不平等或存在对承包商不利的缺陷。如,不平等条款(Unequal Term);合同中定义不准确;条款遗漏或合同条款对工程条件的描述和实际情况差距很大。
2)施工管理技术不熟悉。例如,承包商不掌握施工网络计划新技术,对工程进度心中无数,不能保证整个工程的进度。
3)合同管理不善。合同管理是承包商赢得利润的关键手段,承包商要利用合同条款保护自己,扩大收益。若做到这一点,则势必存在较大的风险。
4)资源组织和管理不当。这里的资源包括劳动力、建筑材料和施工机械等,
对承包商而言合理组织资源供应,是保证施工顺利进行的条件,若资源组织和管理不当,就存在着遭受重大损失的可能。
5)成本和财务管理失控。承包商施工成本失控的原因是多方面的,包括报价过低或费用估算失误、工程规模过大和内容过于复杂、技术难度大、当地基础设施落后、劳务素质差和劳务费过高、材料短缺或供货延误等。财务管理风险更大,一旦失控,常会给公司造成巨大经济损失。
(3)责任风险。工程承包是一种法律行为,合同当事人负有不可推卸的法律责任。责任风险的起因可以有下列几种:
1)违约,即不执行承包合同或不完全履行合同。
2)故意或无意侵权。如对工程质量的事故,可能是粗心大意引起,也可能是偷工减料引发。
3)欺骗和其它错误。
3.2.2 成本控制风险影响因素分析
工程成本控制,是指在工程成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
工程的成本控制贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程,只有做到参与生产全过程,实施全过程控制,才能产生实际效果。结合工程的特点,我认为对于承包商来说,成本控制风险主要包括投标阶段的成本控制风险、施工阶段的成本控制风险、竣工结算阶段的成本控制风险等三个方面。
1)投标阶段的成本控制风险
工程建设项目招投标是国际上通用的,比较成熟、科学、合理的工程承发包方式。在工程投标阶段,承包商最重要的工作就是以业主招标文件中的合同条款、技术规范、设计图纸、工程性质与范围、工程量清单与工程量清单说明、计量与支付和投标须知等为基础,结合调研和现场考察获得的情况,根据承包商企业自身的实际定额水平计算投标报价。
与国内工程相比,国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、宗教信仰、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段,无论是工程量核算、报价编制,还是合同签订等任何一个环节出问题,都会给承包商带来不可估量的损失。
2)施工阶段的成本控制风险
施工阶段是工程建设的一个重要阶段,是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。与国内工程承包不同的是,在国际工程承包中,资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如,在劳动力的获取问题上,一般使用本国的劳动力易于组织管理,能较好控制施工,但综合费用较高;使用当地的劳动力费用较低,但文化习俗等存在差异,工人难以管理,给项目控制带来难度。
因此,在施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排,还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外,施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理,工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。
3)竣工阶段的成本控制风险
竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段,它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。成本控制的关键在于承包商向业主单位核实增减成本项目的工作量,在合同约定的期限内,获取应得的报酬,从而有利于承包单位资金的回笼与流通。然而,通过众多的国际工程案例研究发现,承包商在这一阶段的资金回收容易遭遇瓶颈。在国际工程市场中,尤其是工程所在国为中东地区的一些国家,通常项目结束后,工程结算款很难全部收回,这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此,承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用,在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题,及早防范。
第四章 工程项目风险管理中成本管理
4.1 工程项目成本管理
在施工项目管理活动中,成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工,管理人员在每一个阶段都必须有效地使用专门知识和技术去预测和控制成本,并不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系,以确保整个工程能够保质保量地如期完工,实现预期利润。但是,要在项目一开始就做出精确的成本估算,并要实现对成本的实时监控,掌握成本与工期之间的对应关系,在手工操作的情况下是很难办到的,因此必须建立施工项目成本管理信息系统。
4.1.1 项目成本管理系统
项目成本管理系统(PCMS,ProjectCostManagementSystem)是通过对成本的预测、估算、核算来实现对成本的控制的,它体现了成本信息化的过程。目前的项目成本管理系统大多是从投资者的角度来管理项目成本的,施工企业的成本管理系统则往往是从整个企业的角度来构建的,以施工项目部为主体而设计的成本管理系统并不多见。但是,施工企业由于其特有的经营管理模式又非常有必要而且有可能建立施工项目成本管理系统。首先,工程项目的施工是以项目部为单位进行的,项目部是作为成本中心而存在的。项目部经理人员的主要任务之一就是通过对工程成本的事前预测、事中控制和事后评估来降低成本,实现盈利。其次,工程项目的施工通常是分散进行的,经理人员独立负责整个项目人、财、物的管理工作,项目部也可以被看成是一个独立的生产运作机构,它与整个施工企业的联系并不是非常紧密。再次,作为项目部的经理人员要将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合,及时地跟踪成本计划的执行情况,合理安排资源,采取相应的成本控制措施,如果不利用信息系统几乎是不可能完成这些工作的。
以施工项目部为对象建立的施工项目成本管理系统构建的方法与一般的信息系统是一样的,不同点在于通过对项目部成本管理活动的分析,建立关于施工项目成本管理的模型。此模型不仅要反映项目成本管理的过程,帮助管理者合理规划资源,核算各项成本指标,更要能够动态地描述出计划成本、预算成本和实际成本之间的关系,为管理者进行成本控制提供指导。
4.1.2 项目成本管理模型
一、 施工项目成本管理活动分析
施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部,项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求,按质按时地完成施工工作;另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心,它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的,采用倒推法,在扣除预期利润、税金后确定合同总成本(计划成本BCWS),该计划成本就是项目部的预算成本(BCWP)的上限。施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段:事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤;事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面;事后考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时,可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图,再进一步对其分析、说明。
二、施工项目成本管理模型,如图4-1:
图4-1施工项目成本管理模型
三、施工项目成本管理过程分析
1)资源计划编制
编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源(如人员、设备、物资)的种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后,首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解,编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元,以便识别出项目中需要的资源、技术、时间,提高资源、成本及时间占算的准确性。工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。其次,确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间,并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。在这一过程中,项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况,并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额时,可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种,辅助工种采用时间定额计算;钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台班定额时也可采用同样的方法。第三,通过市场询价及分析预测方式制定各类资源的单价表。最后,将以上各项数据分类、汇总、计算,制定出工程项目计划人力资源需求表、物资需求表、设备需求表。此三项需求表应包含各类资源的需求数量、单价、总价。另外,对于不同的施工方案可能有不同的资源组合方式,那么就需要项目管理人员在综合考虑成本、技术、时间及质量等多种因素的基础上做出选择。
2) 成本估算
成本估算是在编制资源计划的基础上对于工程项目成本做出一个更全面的计划。管理人员通过对合同标的、各类资源计划需求表、企业内外部资源单价及企业历史项目成本数据的分析,采用施工是在编制资源计划的基础上对于工程项目成本做出一个更全面的计划。管理人员通过对合同标的、各类资源计划需求表、企业内外部资源单价及企业历史项目成本数据的分析,采用施工项目成本估算实物法,进一步确定出该项目的直接工程成本、间接成本及其他费用。具体估算步骤是
a)根据已经编制好的资源需求表汇总后估算出工程项目的直接工程费
直接工程费包括人工费、材料费、机械使用费(含自有施工机械和租赁机械所发生的安装、拆卸、使用和进出场费);
b)以直接工程费为基础,按合同约定或历史经验估算工程其他直接费用 其他直接费用包括材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等;
c)将以上两项合计后估算出直接工程成本;
d)估算间接费用
间接费=直接费x间接费费率。在确定间接费率时可参照企业以往的经验或合同条款;
e)占算工程施工预算总成本
预算总成本=人工费+材料费+施工机械使用费+其他直接费用+间接费。
3) 成本预算
工程项目成本预算与估算是不同的,最大的区别在于预算提供的成本是按时间分布的,目的是要实现对成本实施情况的动态监控。成本预算是成本管理与控制的最重要的环节之一,它为工程项目以后的成本管理提供了一个可以比较的标准。在这一过程中,所要做的主要工作就是根据项目进度计划的要求,将成本估算的各项结果按时间分解到各年、季度、月、旬或周,以便项目部各部门能够进一步明确责任、开展工作。成本预算工作的结果是要完成成本预算单和预算表,以及给出预算成本的时间一成本累计曲线图。
成本预算单是按照各分项目或工作单元给出的,它必须包括分项目内容、负责人或供应商、项目开始和结束的时间、预算成本数额(按人工费、设备费、材料费分别填列)。
时间一成本累计曲线图的横坐标表示时间(月),纵坐标表示成本(万元)。它的绘制步骤是:
a.根据工程项目进度计划书和每单位时间内需用的各类资源量,计算单位时间成本;
b.计算规定时间的累计成本为你预算;
C.按照规定时间的Q值,描绘S形曲线。时间-累计成本图也是施工过程中进一步进行成本控制的依据;
4 )成本核算与分析
在任何一个成本管理系统中,成本核算都是非常关键的,因为它起到了承上启下的作用。一方面它为成本控制提供所需的信息,另一方面它又是进行成本分析和考核的依据,通过与预算数据的比较可以明确预算制定得是否合理、执行得是否有效。作为工程项目的成本核算主要是借助于会计账、表,采用通常的项目成本法进行计算。在此基础上,采用各种成本分析的方法,评判出成本执行的状况。成本分析的方法有与他类型企业相同的分析方法,如比较法、比率法、因素分析法、目标成本差异分析法,也有其特有的分析方法,如专项成本分析法和综合成本分析法。专项成本分析法又包括成本盈亏异常分析、工期成本分析和质量成本分析。成本盈亏异常分析主要从产值与施工任务单的实际工作量和工程进度是否同步,资源消耗与施工任务单的实耗人工、材料和机械使用情况是否同步,其他费用(如料差、台班费)的产值与实际支付是否同步、预算成本与产值是否同
步、实际成本与资源消耗是否同步这五个方面来对比分析成本盈亏的情况。工期成本分析是运用因素分析法,找出目标工期成本与实际工期成本之间产生差异的原因。综合成本分析法是工程项目成本分析广泛采用的一种方法,它通过对计划成本、预算成本和实际成本的“三算”对比,分别计算产生偏差的原因,为今后进一步的成本管理提供帮助。它既要在分项工程成本分析中采用,也要在竣工成本分析中采用。成本核算与分析的结果是产生成本变动因素分析表、成本动态比较表、分项工程成本分析表、月度成本盈亏异常情况分析表、预算成本差异分析表。
5 )成本控制
施工项目的成本控制是控制项目预算的变更并及时调整以达到控制目的过程,它贯穿于整个成本管理过程,这也是它与成本核算与分析的最大不同点。成本核算与分析仅仅是对前期成本预算执行情况的总结和分析,成本控制则是从成本预算开始执行时就已进行了。本文前面提到的时间一累计成本图、综合成本分析法都是成本控制的方法。在这个模块中,主要是采用挣得值法(Earnedvalue),通过使用“挣得值”的概念来进行成本、进度的绩效分析,给出挣得值评价曲线图,针对出现的偏差给出相应建议。挣得值法是国际上较流行的项目成本管理方法,它包括三个基本指标:BCWS(BudgetedCost ofWorkScheduled)即计划成本,指根据批准认可的进度计划和预算,到某一时点应当完成的工作所需使用资金的累计值(它是可以同时反映出项目进度和费用的指标,BCWS在施工过程中一般保持不变,除非合同有变更)。BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即预算成本,指根据批准认可的预算,到某一时点已经完成的工作所需使用资金的累计值(它以货币的形式反映了满足质量标准的工程项目的实际进度)。ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即实际成本,指到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。以上的三个基本值都是关于时间进度的函数,它们可以被反映在挣得值评价曲线图中,如图4-2:
注:图中的横坐标表示时间,即项目的进度:纵坐标表示费用的累积。由三个基本值之间的关系还可引申出另四个评价指标:
a.费用偏差CV(Cost Variance): CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异,其计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为正值时表示节支,项目执行效果良好;当CV为负值时表示进度提前;当CV=0表示项目按计划进行。
b.进度偏差SV(Schedule Variance-SV):SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异,其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前;SV为负值表示进度延误;若SV=0,表明进度按计划执行。
c.费用执行指标CPI(Cost Performed Index-CPI):CPI是指挣得值与实际费用
值之比,其计算公式:CPI=BCWP/ACWP。当 CPI>1表示低于预;CPI1表示进度提前;SPI<1表示进度延误;SPI=1表示实际进度等于计划进度。
图4-2 挣得值评价曲线图
6 )成本决算
施工企业所进行的成本决算是以单位工程为对象,以工程竣工后的工程结算为依据,通过对工程成本分析,编制出工程项目决算书,一方面为项目的验收提供依据,另一方面便于企业对项目部进行经营绩效评价。在项目成本决算的过程中,输入系统的是会计报表和各部门工程工作量核算表及其他的竣工资料,经过系统的统计后可生成工程项目竣工财务决算总表。
上面所论述的模型通过对施工项目成本管理流程的重构,并引入多种项目成本管理的手段,最终以挣得值评价图的形式反映出成本管理的效果。这种方法对其他类型的成本管理也是具有借鉴意义的。本文所完成的模型仅仅是系统的基础性结构,还需进一步进行系统的数据模型、功能模块、输入、输出结构的设计等工作,才能构造一个完整的信息系统。
4.2 工程项目成本管理的具体措施 (一)提高项目人员的整体素质和责任感
职能部门应加强监督力度对哪些无经过专筑工程项目成本管理存在的问题
1)人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实,分工不到位。施工前没做到预算在先,或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识,工作经验等有限,在强化责任
制,目标成本分解,合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位,时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁,工作不连续,进度跟不上而没有及时采取措施,甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
2)材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度,从仓库领料而没有余料回收,浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设计法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。
(二)力度于项目成本核算管理和监督
建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能,挖拙其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
(三)深入成本预测预控和经济合同的履行
项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在项目工程签约后,同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
(四)劳务分承包商的使用和激励的关键性
选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议,定期考核,建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组,评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成,制定招标文件,邀请二家以上的分包方投标,根据投标方的标书、资信等确定中标队伍,劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行,杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算,汇总后由项目经理进行审核、签字,报公司施工管理部门,施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对,报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度,报公司经理审批,工程发生变更的劳务增加费,如无经济签证,公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
(五)加在力度抓好材料管理
在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例,材料成本一般都占55%以上。我们要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。
第五章 工程项目风险管理方法实际运用
5.1 成本超支和工期延误风险的管理
在国际工程项目中,风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境
(HSE)和资源供应等风险。
对施工项目,承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源(人
工、机械设备、材料等)数量,如果低估了工程量和资源数量,以及通货膨胀或变更(不管是否有业主或工程师的变更通知)的影响,成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面:
人工、机械设备、材料的成本以及日常费用(包括维护与更换成本);相关
法规规定的费用;贷款的利息支付;应上缴的地方和国家税收;变更及索赔;通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动;处理建筑垃圾和受污染土地的费用;现金流(资金的减少、如周转不灵,就会影响分包商和供应商的工作状况);不必要的或过高的施工保函或担保;雇佣了不得力的分包商;不充分的现场调查等。
项目没有在合同规定的竣工日期前完成(考虑经协商同意或通知的工期延
长)就是工期延误,该风险与施工合同条款密切相关,如果是由于承包商的失误造成工期延误,承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有:
合同不公平,合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延
误、施工现场用地获取延误、施工错误(特别是设计复杂的情况下)、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。
5.2 挣得值分析应用
例:某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工
程预算总费用为180000元。计划用10天完成,每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量,取得了两个数据:
已完成挖方2000立方米,支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用,得
BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元
接着,查看项目计划,计划表明,开工后第6天结束时,承包单位应得到的
工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得:
费用偏差:BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元,表明承包单位已经
超支。
进度偏差:BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元,表明承包单位进度
已经拖延。表示项目进度落后,较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/(400×45)=1天的工作量,所以承包单位的进度已经落后1天。
另外,还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照
计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.
SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1,给该项目亮了黄牌
5.3 某公司实施伊朗大坝项目的案例分析
案例:我国某公司在承包伊朗某大坝项目时,风险管理比较到位,成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分
析:
合同管理:该公司深知合同的签订、管理的重要性,专门成立了合同管理部,
负责合同的签订和管理。在合同签订前,该公司认真研究并吃透了合同,针对原合同中的不合理条款据理力争,获得了有利的修改。在履行合同过程中,则坚决按照合同办事,因此,项目进行得非常顺利,这也为后来的成功索赔提供了条件。
融资方案:为了避免利率波动带来的风险,该公司委托国内的专业银行做保
值处理,避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目,该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付,这既为我国创造了外汇收入,又有效地避免了汇率风险。
工程保险:在工程实施过程中,对一些不可预见的风险,该公司通过在保险
公司投保工程一切险,有效避免了工程实施过程中的不可预见风险,并且在投标报价中考虑了合同额的6%作为不可预见费。
进度管理:在项目实施的过程中,影响工程进度的主要是人、财、物三方面
因素。对于物的管理,首先是选择最合理的配置,从而提高设备的效率;其次是对设备采用强制性的保养、维修,从而使得整个项目的设备完好率超过了90%,保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位,不存在内耗,因此对于人的管理难度相对小;同时项目部建立了完善的管理制度,对员工特别是当地员工
都进行了严格的培训,这也大大保证了工程的进度。
设备投入:项目部为了保证项目的进度,向项目投入了近两亿元人民币的各
类大型施工机械设备,其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35
台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各
类技术干部、工长和熟练工人约200人,雇佣伊朗当地劳务550人。
成本管理:对于成本管理,项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在
人的管理方面,中方牢牢控制施工主线和关键项目,充分利用当地资源和施工力量,尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作,减少中方投入约1200万—1500万美元。在资金管理方面,项目部每天清算一次收入支出,以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面,如前所述,选择最合理的设备配置,加强有效保养、维修和培训,提高设备的利用效率,从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作,并聘用专门的物流人员,做到设备材料一到港就可以得到清关,并能很快应用在工程中,从而降低了设备材料仓储费用。
质量管理:该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同,项目的质量管理和控制
主要依照该合同,并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制,将施工质量与效益直接挂钩,奖罚分明,有效地保证了施工质量。
HSE管理:安全和文明施工代表着中国公司的形象,因此该项目部格外重视,
并自始至终加强安全教育,定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全,项目部还为中方人员购买了人身保险。
沟通管理:为了加强对项目的统一领导和监管,协调好合作单位之间的利益
关系,该公司成立了项目领导小组,由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成,这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员,则是先对其进行培训,使其能很快融入到项目中,同时也尊重对方,尊重对方的风俗习惯,以促进中伊双方人员之间的和谐。
人员管理:项目上中方人员主要为中、高层管理人员,以及各作业队主要工
长和特殊技工。项目经理部实行聘任制,按项目的施工需要随进随出,实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可,实行一人多岗,一专多能,充分发挥每一个人的潜力,实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上,机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用,由当地代理成批提供劳务,或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算,各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩,奖勤罚懒,拉开差距,鼓励职工多劳多得,总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。
分包商管理:该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工,该工程
局从投标阶段开始,即随同并配合总公司的编标,考察现场,参与同业主的合同谈判和施工控制网布置,编制详细的施工组织设计等工作,对于项目了解比较深入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚,完全有能力并认真负责地完成了受委托的主体工程施工任务。同时该公司还从系统内抽调土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导,并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位,具有很强的设计技术能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。
第六章 结论
本文通过对项目风险管理理论方面进行了详细的分析,概述了工程项目风险
管理的相关概念,总结出项目风险管理的发展趋势是管理思想、管理方法和手段的现代化。通过大量资料可看出项目风险管理从出现到现在各种领域的项目管理中应用颇广,并取得了显著的效果,经过无数组织的多年实践,结果己经证明了这种管理体系和方法的科学性、先进性和可操作性。但在我国应用管理上,特别是计划执行中的监督与控制以及跟踪调整方面比较落后。所以应该以技术、市场、经济、管理和环境等各个方面的风险识别为基础,通过文中提到方法风险进行全面的评价,以确定风险的应对和监督措施,保证项目的顺利实施,使我国项目风险管理更快、更好的发展。
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致 谢
首先应当归功于指导老师高喜峰,他无论是在室内资料整理还是在论文的撰写等各个方面都给予了大量的指导和帮助,让我不但完成了论文,也学到了许多书本上学不到的知识,有了一定的独立能力,使我受益匪浅,特致以深深的感谢。另外还要感谢实验、系资料室、图书馆及复印室的各位工作人员的帮助与合作。