:组成部分 绩效 计划 绩效计划包括哪些
篇一:制
制定
如何把员工绩效与营效益结合起来,制绩效计划的六大
1(制
员工绩效
1)被评估者信息:职位基本息、工号、工姓名、薪酬等级、薪结构、绩效与薪酬的对接关系等
2)员工绩效计划及评估内容:包括键绩效指(KPI)与工作目标设定(GS)两大部分,全面衡量被评估者的工作
3)权重:列出按绩效计划及评估内容划分指标权重,现工工作的可衡量性及对公司整体
4)目标值的设定:实践中,很多企业采用对关键绩效指标设定目值和挑战值两类,定标际完成情况与指标得绩效分值的对应关系。工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评标
5)指标的评分准:绩效评估表中的KPI和GS单项指
分规则。
6)绩效评估周期:根据员工所处的组织级和工作性的同,员工绩效计划及绩效评估表以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效
2(
步
通过工作分析的各种方法,梳理职位的主要职责。对职位的关键工作容与应完成的主要工成,位工作职责界定是设关键绩效指标,制定员工效计划的基础。职位职责界定完毕后,就可以开始从职责中提俩键
步骤二:提炼关键绩效指标(KPI)
根据公司的战略及业务划、流程、部门职责、职位工作职责的要求,为被评估者制定可衡量、够量的、具有代表性的关效指。提关键绩效指标由各级经理根直接下级的关键职责,结合本部门与级的关键工作职责,跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明:关键绩效指标的数量常控
步骤三:工作目标设定(GS)
公司内部不同职位的工作质,存着很大的差异,也并所有职位都是可以用量化的
绩效指标来衡量的,比如职能支持部门,基层员工。们可以把一些具有长期性、程性、辅助性的关键工作纳入工作
评估中来,作为对键绩效指标的一种重要补充和完
在工作目
与关键绩效指标选择循同样的原则,侧重不易衡、过程性的绩效成果领
作为关键绩效指标补充,不能和关键绩效指标内容重复,且由于关键绩效指标相工作目标完成效果评价,客观更强,对绩效的衡量也更精确,可以用关键绩效指标衡量的工作域应首先考虑使用关键绩效指标,在无法科学量化的领域,再通过工作目标设来完
只选择对公司价有贡献的关键工作领,而非所有工作内
工作目标设不宜过多,一般控制在3~5
不同工作目
步
权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的制和响因素的分析,确定键绩效指标、工作目标设及各项指标在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重。权重定
1)关键绩效标和工作目标设定两者之间的权重
一般来讲,对高层管理人员,绩效计划中只有关键绩效标,不设工作目完效果。而管理职能门,如人力资源部、
位部门在职能设置上的不,在实际操作中权重的配需要要视具体情况而确
2)关
在设定各项指标权重应注意以下问题:一些通用类指标,如“客户满意度、部门预算费执情况、部门员工流失率”标,各部所占权重应保持统一,以现一致性。每一项的权重一般不要于5%,否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急,指标之间的权
3)
工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法,各项工作目标的权和100%。一般只有3,5项GS,所以权重的分配较容易拉开差距。在权重分配时,也要遵循同关键绩效指标权重分相
步骤五:确关键绩效指标和工作目标设定的目
效计划中的指标值是来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准,是确保战略绩管体系平客观性的关键环节。绩效划及估指标针对绩效计划中考核每一项内容而设立,包括关键绩效标的目标指标、挑战目标,以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者方
关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定遵循以上原则,但们的设定过程不完相同。关键绩效指标往包括企业或部门的重要经营结果,其目标值的设定直
业经营目标,涉及到公司战略规划、企业预、行业竞争、企内部资源等相关管理程序,因往往需经过正式的评估、测试,予以慎重
而工作目标完成果评估,其衡量标准往往更多应用于基层工作人员与管支持部门,应用于对工过的衡,因此与工作目标设的内容密切相关,主要通经理人与员工之间的沟通来完成。在这里,我们重点介绍关键绩效指的
关键绩效指目标值的设定包括:目标值与挑战
(1)目标值
标值是指正好完成公司该职位某项工作的期望时,职位应达到的绩效指标完成标准,通常反映企业在常营环境、正常经营管理水平下,部门应到的效表现。目标指标的确定,可根年度经营计划、财务预算及职位工作计,公司提出指导性意见,各级经理和员工共同商讨认同,按公司管理权限分别审核确认。目标值完成可能
确定目标指标时首先可参考过去相类似指标相同市场环下成的平均水平,并根据情况的变予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关
(2)挑战值
挑战值评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高望值。因此挑战目值的内在含义可看是对被评估者在某项
设挑战性目标值时,要在基本目标值设定的基础上,考虑实际工是否很容易在基本目标上下有较大动,对波动性较强的指标,应设定较高的挑战
理论上讲,无论是目标标,还是挑战指标,均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听评者和评估者意见后,按管限审。指值通常每年审计一次。指标一确定,一般不作调整。如遇不可抗拒素等特殊情况确需调整,由被评估者向评估者提出书面申请,并按规定程序审批。未获批准的,仍以
在确定指标值的过中,尤其要注意公平地为各职位设定指标,对相同类型的位,尽量避免同样类型职位指标在相情况下有高有低。对样类型职位,其指标值的差异可因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生,而不应由于个人能力与过绩
生差异。
例如,不能由于某员工工作能力与管理水平高,就给其设定较的目标值,造成对的量准高于他人,所得效分值低于其应得的水。一定要注意:指标值是跟工作目标要比较,而不是跟员工个
步
绩效计划中的指标审核,主要是要横向和纵两方面检查指标设计是否具一致性。从横向上,检查相同部门、
键绩指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一;从纵向,根据公司战略及业计、职工作职责描述,检各上级的考核指标是否在属中得到了合理的承担或进一步分解,能否保证公司整体发展略
计划的实现。
篇二:
绩
岗位在本次绩效周期内的作要项。 衡量工作要项的关键业绩指标。 关键业绩指标的权重。 工作结果预目标。 工作结果的测量方法。 关键业指标计算公式。 关键业绩指标的计方法。 关键业绩指标统计的计分来源。 关键业绩指标的考评周期。 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。 各岗位在完成作的时候拥的权
组织能够为员工提供支持和帮助以及沟通方。 绩效计划制定的
价值驱动原则
要与提升公司价值和追求股回报最化的宗旨相一致,突以价值创造为核心的企业文
流
与战略规划、资本计划、营预算划、人力资源管理等理程序紧密相连,配套使
与公司发战略和年度绩效计划相一致
设定效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度产经营目标的实,以考核内容的选择指标值的确定上,一要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计
突出重点原则
工担负的工作职越多,所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效标和工作目标设定时,忌面俱,而是要突出关键,突重点,选择那些与公司价值联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工过
通常,员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个,工作目标不能过5个,否则就会分散员工的注意力,影其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的
可行性原则
关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制,要界定在员职和权利控制的范围之内,也就是说与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实
划要求的目标任务。同,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。目标过高,实现,不具激励性;过低,利于司绩成长。另外,在整个绩效计制定过程中,要认真学习先进的管经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标近
全员参与原则
绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者管理层多方参与。种与以使各方的潜在利冲突暴露出来,便于通一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加
足够激励原则
考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉绩效突出者与其的酬例,打破分配上平均主义,做到奖优劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进,营造一种突出绩效的
客观公正原则
保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做系统地、客观地评估绩。工作质和难度基本一致的工的绩效标准设定,应该保持体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段,此必须要通过理配关键绩效指标与工作目标完成效果价的内容和权重,实现对职位全部重要职责的合
职位特色原则
与薪酬系统不同,绩效计划针对每个位而设定,而酬体系的首要设计思想之
相但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计容、形式的选择和目标的设定要充分虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色
绩
按责任主体分
效计划按责任主体分公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次,一般,公司绩效计划会分解为绩效划,门绩效计划会分解为个绩效计划;一个部门所有员工个人效计划的完成支持部门绩效计划的完成,所有部门绩效计划的协调完成支持公司整绩
绩效
步骤
们知道,绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通绩效计划会议得的,那么为了使绩效计会议取得预期的效果,事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三
(1)关于企业的信息。了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起,管理人员与员工将绩计划议中就企业的战略目标、公司的度经计划进行沟通,并确保双方此没有任何歧义。因此,在进行绩效划会议之前,管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标,保证在绩效计划会议之前双方都已熟悉
(2)关于部门的息。每个部门的目标根据企业的整体
渐解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销等业务部门,对于财务、人力资源部等业务支持部门,其工作目标也与整个企业的经营目标紧
例如公
将市场
在产品
推行预
那么,人力资源部作为一个业务持性部门,上述的整体经营目标之下,就可以将自己部门的工作目标设
建立激励机制,励开发新客户、创新、降低成本的行
在人员招聘方面,注重在开拓性、创新精神关注成本面核心胜任素质; 提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的
(3)关于个人的信息。关于被估者个人的信息中主要有两方面的信息,一是工作描述的信息,二是上一个绩效期间的估果。在工的工作描述中,通常规定员工的要工作责,以工作职责为出发点设定工作标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系来。工作描述需要不断地修订,在设定绩效计划之前,对工作描述进行回顾,重新思考职位存在的的,并根据变了的境
步骤二: 绩效计划的沟通
绩效计划是双向通的过程,绩效计划的沟通阶段也是
效计划核心阶段。在这个阶段,管理人员与员工必须经过充分的交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和划成共。绩效计划会议是绩效制定程中沟通的一种普遍方式。以下是效计划会议的程序化描述。但是绩效计划沟通过程并不是千篇一律的,在进行绩效计划会议时,要根据公司和员工的具体情况进修改,主把重
理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并要保证在沟通的时最不有其他事情打扰。沟通的时候气氛要尽可能松,不要给人太大的压力,把焦点集中在开会的原因和应该得
进行绩效计划会议,首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息,在讨论具的作职责之前,管理人员和工都该道公司的要求、发展方向及对讨论具体工作职责有关系有意义的其他信息,包括企业的经营计划信息,员工的工作描述和上一个绩效问的
沟通的原则
在沟通之前,员和经理人员都应该对几个问题达成共
第一、 经理和员工在沟通中一种相平等的关系,他们是共为了业务单元的成功而做计
二、 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事工作的人,员工人自己的工作领域的家,因此在制定工的衡量标准时更多的发挥员工的主动性,更多的听取员
第三、 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工目标与整体业务元至整个组织的目标合在一起,以及员工何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协
第四、 经理人员应该与员工一起做决,而不一是代替员工做决定,员工自己决定的成分越多,绩效管理就越容易
步骤三:绩效计划的审定和确认
在制定绩效计划的过程中,计划的定和确认是最后一个步。在这个过程中要注意以下两
第一,绩效计过程束时,管理人员和员应该能以同的答案回答几个问题,以确认双方是否达成了共识。这些问题是:员工在绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成作目标是什么?如何判断员工作标完成得怎么样?员工应该在什么时完成这些工作标?各项工作以及工作目标权重如何?哪是最重要,哪些是其次重要的,哪些是次的?员工的工绩效对个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得哪些资源?员工在达目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在成工作的过程中,如何去获得关他们工作情况的信息?绩效期间内,管理人
第二,当绩效计结束时,应达到以下结果:员工的工
标与企业总体El标紧相连,并且员工楚地知道自的工作目标与企业的整体El标之间的关系;员工的工作职责和述已经按照现有的企业环境进行了修改,可以反映绩效期内主要的工作内容;理人员员工对员工主要工作任务,项工作任务的要程度,完务的标准,工在完成任程中享的权限都已经达成了共识;理人员和员工都十清楚完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确管理人员所提供的支持和帮助;形成了一个经过双方协商讨论的文档,该文档中包括员工的工作El标,实现工作El标的主要工作结果,衡量作结果的指标和标准,各项作所占的权重,并且管人员和员双方
绩效计划案例
通公司一年来地销售业绩不错,公司领导决定为员工加薪,于是让人力资源部门设出套效评估地方案,依绩效评估地结果决定为些员工加薪,加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成
A(5分)出色,工作绩效始终超越本职常规标准要求,通常具下列表现:在规间之完成任务,完成务的数量、质量等明显出规定的标准,得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例
B(4-4.5分)优良,工作绩效经超出本职位标准要求,通常具有下列表现:严格按照规定的时间完成任务并经常提
务,经常在数量、质量上超出规的标准,获得客户的满意。对
C(3-3.5分)可接受,工作绩效经常维持活偶尔超出本职常规标准要求,常有列表现:基本上到规定的时间、数量、
D(2.5分)需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本位常规标准要求,常有列表现:偶尔小疏漏,有时在时间、量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉。
E(2分)不良,作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求,通常有下列表现:工作中出大失误,或在时间、数量、质上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务,经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。 工
员工绩效计
1.被评估者信息:通过填写职位、工号及级别,可将绩效划及评估表格与酬级直接挂钩,便于了被评估者在公司中的对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化人力资源管
2.评估者信息:便于了解被评估者的直接负人和管理部。通常,评估者是按业务管理权限来定的,常常为上一级正职(或正职授权的
3.关键职责:是设定绩效计划评估内容本依据,提供查阅、调绩效计划及评估内容的基本参照
4.绩效计划及评内容:包括关键绩效标与工作目标完
评价两大部分,它用以全面衡被评者的重要工作成果,绩效计划及评估表格的主
5.权重:列出按绩效计划及评估内容划分的大类权,以体现工作可量性及对公司整体绩效的影响程度,便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及
6.指标值的设定:对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以定指标实际完成与标得绩效分值的对关系。对工作目标设定的成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间
7.绩效评估周期:绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。对某些特定职位,售人、市场人员等,据其职务和应完成的工目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评估周期,设定
8.能力发展计划:制定能力发展计划,是以具体技能知识的方,将企业对个人要求实到人,让员工了为实现其绩效指标需发展什么样的能力,如何发展,形成持续不断、协调一致的
绩
在我们咨询的许多案例中,发现管理和员工普遍了绩效目标、岗位职责、工计划的差别,这往往是沟通不充分造
有些任职者在“绩效目标”栏中填写内容和岗责没什么差异,有些则将绩目标写成了阶段性的工作计划。比
个会计说,“每月按时完成会报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效标。又如,市场部经理来说,“年以前产品A市场占有率提高5%”是一项效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效划包含了多的
如何清晰地界定绩效标、岗位职责和工作计呢,我们认为,绩效
篇三:绩
绩效
整的绩效管理应当一个循环流程,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩反等内容。绩效计划是绩理初始节。很多企业和经理人于忽视了绩效计划的重要性,而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上,绩效管理走向成功的第一步关键
功的绩效管理是从效计划开始的。每一年的年初,经理人都应该把工作重点放效计划的制定上。绩效计做得否到,是否有效,可以说决了绩效管理的成败~那么,究
制定有效的绩效计划,应该严的遵守定的步骤,总结来说,绩计划的制定全过程共分十大
第一步,全员绩效基础理念培训
i绩效管要想真正向成功,真正为业战略的现提供保障,那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上,绩效管理应该是每个员工都应渴求的管理举措。很多业,理人或者员抵触甚至对抗效管理,际上是他们正确认识效管理,也不绩效管理的推行者也把绩管理给搞错了。效管理的真谛不在于考核,而在于改善行为,最终提升绩效。通正确的绩效管理,能够改善提升员工的绩效,能够帮助员工更好的发展自我,更好的胜任工作。,绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的
同,企业领导诠释企业展目标还可以增强员工的主人翁意识,增强员工的主动精神。员工对企业发目了解越,那么就越容易认同企的发展标。过企业发展目标的层层分解,终就能够形成各个岗位的绩效计划与目
H' s% u9 n5 Z A. s 部门目标来自于企业战目标的分解。不但的展标可以分解到生产、售等业务性部门,而且对财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个企业发展标
经理人要善于根据企业的发展目标解出本部目标。有了部门目标,才够进一步分解制定每个员工的岗位
第四步,工为自己制定绩效计划草
在设定绩效计划前,员工应该对本岗的工作描述进行
重新考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际化调整工作职责。定效划,员工首先要非清晰自己所在岗位的工
楚自己岗位的主工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,拟己的绩效计划与目标。效计的要内容不仅包括工作任目标,还包括要达到的绩效具
V! f6 v/ d
这个步骤非常重要,一方面可以培养员的绩效计识,另一方面也可以了解员工自己、对岗位、对绩效计划的认知和
第五步,理人审核员工制定的绩效计
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制的绩效计划不实际,有的偏高,有的偏低,或者不具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问
析员工为什么会把绩效目标定得太高,者太低。,经理人还应该利用,,,,,原则来分析员工制定计划和目标的有
谓,,,,,原则,实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。,是Specific,就是绩效计划必须具、明;,Measureable,即绩效计划必须是可衡量的;,是Actionable,绩效计划必须是可执行的;,代表Real,即绩计
力的真实反映,是可以实现;,是TimeBound,绩效计划必须要有时间限
经理人审核员工的绩效计划,可以发员工的真实心理,可以据每个员工的具体情况对症下
第六步,经理人与员工就效计划
p2 H8 d: n$ o. Q
理人和员工都应确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理和员工都应该高度重视效划的通。在绩效计划沟通时候,气氛一定要尽可能松,不要给员工太大的压力,经理人要把焦点集中在开会的原因和应取
效计划的沟通,先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点;经理人首先肯定双方一致分;经人要就不一致部分出修改意见,双方不断的
B1 c
第七步,经人与员工就绩效计划达成共
{绩效计划过程结束时,经理人和员工应该能以同样的案回答关于绩效标重要问题,以确认方是否对绩效计划
经理人与员工对绩效计划达成共识的内容主要
员工的具
员工的工作
哪项目标是最重要的,次重要的,哪些是次要的,$ @( L! w; J!
r( V- @
对员工的考核,主要指标
员工在行动
经理人
员工在绩效计划实施
Y& k5 a
就以上问题,经理人和员工果能够成共识,那么绩效计的制定就完成了绝大部分内
第八步,明界定考核指标以及具体考核标
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体核指标,以于这些指标的数据来源,计算方式,计分方法,要达到的具体的量化或者定性
很多企业的员工对自己岗位考核指都不清楚、不了解,样的绩效管理怎么可能成功
员工对本岗位的绩效考核指标越了解,那么他就清工作的重点和工作的具体标,这样完成绩效计划的可能性才会
第九步,经人协助员工制定具体行动计
如果说绩效计划说明我们想做的事情,那么行动计划明我们怎样去现效计划。也就是说,每个绩效计划都
经理人要善于协助员工就绩效计划制详细周密动计划。同时,经理人在以的绩效辅导与事实过程中,还应该
并控制员工行动计划的实施情况。5 K3 Q& _$ }3 o9 b- L3 b
第十步,最形成绩效协议书,双方签字认
效计划制定最后一步,就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩协书。绩效协议书中应该包括工的作目,主要工作结果,衡量工结果的指标和标准,各项工作所占
绩效协议书主要在于明确当事的绩效任,并且经理人和员工方都要在该协议书上签字认
以上十个步骤就是有效制定效计划
以这样讲,如果按照十个步骤制定的绩效计划,员工对绩效计划的认可度高,经理人对绩效的可性高,最终达成绩效计的可性也更大。这样就能够切实的利绩效计划,缔造企业绩效管理的成
邮职工作平台
绩效管理的五个组成部分
绩效管
绩管理作为一种系统化的管理方法和手段,涉到人力资源的方方面面,是HR 经理有效合管理资源的手段,处于人力资源管理的核
遗憾的,绩效管理的系统经常断章取义地曲解和误用,导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面,动摇了曾经之奋,为激动的倡导者—HR 的决和信。 HR经理不得不无地慨叹,绩效管理怎么就这么难以实施?么就这么不受待见?究竟怎样才能调动起管理层的积极性,怎样才能让直线管理者认可并欢绩效管理,怎样
这些问题都是
一、绩效
解决问题,必须首先很好地分析题,找问题的根本症结所在,后才能对症下药,有效解决
一)观念的问题
目前,在我国的企业中,管理的观念还较落后,层对管理重要性的认识还较肤浅,X 型风格的管理还在大
由于理观念的陈旧,理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流,不能瞻性地看待管理的问,不自接受新的管理观念和理方法,视绩效管理为讨厌多余,视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来,绩效管理是该死
最好。
观的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍绊脚石,要效管理得到有效的实施,必须强调员的绩效意识,改变管理者的观念,搬掉这
二)HR 经理的尴尬地位
人力源管理的地位还比较尴尬,在许多的企业里,人力资源管依旧停留在人事理层,HR 经理忙具体事务的处理,继充当着高级办事员的角色,其权限和工作积极性都受到了诸
由HR 经理的尴尬地位,使得他们的威信不足,服力不够,致了组织实施的力度跟不上,在推绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很
三)HR 经理的内功修炼不够
在许HR 经理的头脑中,绩效还只是一个概念,绩效管理的意识仅停留在绩效考核阶,能系统地理解绩管理的过程,曲解了绩管理的理念,认为绩效管理即是绩效考核,只要达到考核的目
我们,新经济条件下,HR 经理应是企业的管理顾问和咨询师,全面掌握人力资理理、技能和方法是不可少的。尤其是对效管理的研究,更需要站在管理的前沿,进行深入的研究和
但是,HR 经理们比实现实务性的东西,排斥理论的研究。这一点,在HR 理们的研讨会上体现的为明。与演讲专家交流参会的的时候,听到最多的声音,我想知道怎样设计绩效考核表,我想学会怎样量化考核指标,我想弄楚
酬管理关够,等等。所以,许多演专家也得不无奈地把绩效管理的题改为绩效考核,抛开管理
就是种务实的想法和做法,使得HR 经理在追求绩效的过中走入了自己设的阱,走入了误区,误地认为绩效考核的功即是绩效管理的成功,绩效表格设计的优秀即是绩效管
这务实和急功近利使得HR 经理不能练好内功,不能做出优绩效管理体系和实施方案,不能有说服直线管理者,导致了说服力不足,自
四)高
在绩效理这个问题上,许多企业高层领导只是给予了一般的支持,只是听听汇报,做做指示,没有真正地把绩效管当一件重的事情来抓,导致了领持乏力。 有一个著名的企业管理大师过,绩效就是企业管理层所应致力追求的那圣杯。从这个角度讲,绩效管理应是企业管理改革的大事,是企业全体员工的事情,上至总经,下到基层工,括
既然是司的改革大事,企业老就不应躲在幕后,不应该嫌麻烦,怕阻力。而是积极站到前台,积极参与其中,给予HR 经理充分的领支持,让员工和理者都能看到这种关和支持,能跟着动起来,同去好这件改革大事,直至成功。 在绩效管理的实践过程中,许多企业的高层领所能给予的支持大多停留在做指示的层面,许多的指示还是HR 经理请求才做,被动地应付。这种的乏力的领支持在很大程上助长阻
五)企业的
由于多企业不能系统地待绩效管理,不能将绩效溶于管理的过程中,只是为管理提了简单乏味的绩效考核,空且缺说服力。绩效管理的程也相对简单,缺乏过程的沟通辅导,只是认为必要的时候,才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体单
管理者本身就比较厌烦绩效工作,再他们填一名其妙的表格,岂不更加加了他们厌烦的情绪,所以管理
这种单一绩效核给管理者的逃避造成了口
二、全
理论是行动的先,正确的理论是正确行动的前
为了能够有效推动绩效管理,必须先好地理绩管理,清除观念和方法障碍,在全体员工中树立正确
一)什么是绩效管理
绩效管是一个完整的系统,在这系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的略划和经目标、经理的职责、管方式和段以员工的绩效目标等管理的基本内确定下来。在持续不断沟通的前提下,经理助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组的远规
在绩效管理这个念中,有几个值得特别注意的地
1.系统性:
绩效理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中,都会遇这一个区:绩效管理=绩效考,做效管就是做绩效考核表。所以许的企业在操作绩效管理时,往往断章义地认为绩效管理就是绩效考核,企业做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是
这种区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、通管理等过程,忽绩管中需要掌握和使用技巧与技能,在实施绩管理中遇到了很多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平也于
所以,我们必系统地战略地看待绩效管
2.目标性
绩效管理与目标管很好地结合使得绩效管理更有
目标理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确何更好地通过员标对工进行有效管理,提供支持帮助。同样,效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛
只绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有向,才会更加一致,共同致力于绩效目标的实现,同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和
3.强调沟通
沟通在绩效管理中起着决性的作用。制定绩效要沟,帮助员工实现目标要
年评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总,绩效管的程就是员工和经理持续不断沟通过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流
许多理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管就是致力于管理通改善,全面提高管者的沟通意识,提管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的
二)绩
通常,绩效
1.绩效计划
2.持续不断的沟通
3.收集
4.年终绩效评估
5.绩
(一)绩效计划
绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段,管理者和员通过沟通主要完成以下
1.员工的
2.如何衡
3.每项
4.员工的权限?
5.员工
6.经理
7.其他相关的问:技能、知识、培训、职业发
以上是制定绩效管理目标的过程,终结果是成经理和员工共同签字文字记录,我们称之为绩效管
通常,一份有效绩效目标必须具备以下几个条
1.服务于公
2.基于员
3.目标具有
4.标符合SMART 原则,即Specific (明确的),Measurable (可衡量的), Aligned(相关的), Realistic(现实的), Timed(有截
(二)
沟通是一切管理所必不可少的重要段,我们沟通的前面用持续不断饰,尤其强调绩效沟通的关键
一般,沟通
1.沟通应该真诚
一切沟通都是以真诚为前提的,都是为预防问题和解决问而做。真诚的沟才尽可能地从员工那获得信息,进而帮员工解决问题,提供帮助,不断提高经理的沟通技能和
2.沟通应该及时
绩效管理具有前瞻性的作用,在问题出现或之前就通通讲之消灭于无形或及时解掉,所以及时性是沟通的又一个重要
3.沟通应该具体
沟应该具有针对性,具体事情具体对待,不能泛而谈。泛泛既无效果,也不讲效率。所以管理必须珍惜沟通的机会,关注于具体问题的探
4.沟通应该定期
经理和员工要约定好通的时间和时间间隔,保持沟通的连
5.沟
沟通的结果应该是具有建设性的,员工未绩效的改善和提高提供建性的建议,帮助员工提高绩
(三)信
绩效目标最终要通过绩效评估行衡量,因此有关员工绩效的息资料的收集就显得特别
在这环节中,经理要注观察员工的行为表现,并做记录,同时要注意保留与员工通结果记录,必要的时候,员签字可,避免在年终考评的候出现意见分歧。 文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外,使评估的结果有据可察,加
(四)绩效评估
绩效评估一般在年底举行。员工绩效标完成么样,企业绩效管理的果如何,通过绩效评估可以一
绩效评估也是一个总结提高的过程,总过去的结,分析问题的原因,制定相的对策,便于企业绩效管理的提高
同时,绩效评估的结果也是业薪酬分配、职务晋升、培发展等管理活动的重要
(五)
没有美的绩效管理体系,任何的绩效管理都需要不断改善和提。因此,在绩效估束后,全面审视企业效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断,不断改进和提高企业的绩效
三)绩效
认识了绩效管理的体系,还需要肃其中容引起的误区,以便于我们加正确地认识和操作绩效管
目前企业绩
(一)、将
这是较普遍的一种误解,企的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而简地认就是绩效评价,认为做绩效价就效管理。 这是非严重的错误认识,绩效管理的概念告诉们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成议,
行持续的双向沟通,助员工不断提高工作绩效,完成工作
如果单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通共识的绩效管理肯在理员工之间设置一些碍,阻碍绩效管理的良循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃就
其实,绩效评价计划只绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结评价,远非绩效管理部,如果把员工钉在绩效评价面,必然要偏离实施绩效管的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至越
只注重效评价的管理者认绩效评的形式特别重要,总想设计出即省力又有效的绩效评价表格,希望能够找到万能的评价,实现绩管理。所以,他们在寻找绩评价工和方法花费了大量的时间和精力,却终不其法,始终找不到能够解决一切问题,适合所员工的评价形式。遗憾的是,他们始终走不出这种误区,钻牛角尖,所以绩效管理没有真正得到实,实际上从源上就生
我想也与我们有些管理的观念有关,观念上始终转变不过来,或者说始终没有真地时间去研究绩效管理的,想当地认为绩效管理就是我以前的工作考评,认为只要方改进就好了。这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不能
(二)、
企业普遍的一个认识是人资源管理是人力资源部的情,绩效管理是人力
理的部分,当然由人力资源部来做,我们的一些总经理只做一些关于施绩效管理的指示,剩的作全部叫给人力资部,做的不好就是人力源部的责任,这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常
没错,人力资源部对绩管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任,人力资部在绩效管理实施中主扮演程/程序的制定者、工作格的提供者和咨询顾问的角,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根
推行责任在企业的高层,其要取得高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部的切作都是白费。高层的努力不开始动员么简单,而是要贯穿整个终,直到绩效管理的完全实施最高理层都不能撒手,因为还有绩效管理系统的完善更新进步,这里的每一步都离不开最管
所以些认为绩效管理就是人力资源部事情的高层管理者们该马上转变观,力亲为,积极当人资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者,帮助人力资源部将这项重要的工作
(三)、过于追求完美。
追求美是我们许多管理一个共同特点,凡事总是想找到一个完美的解决方案,希望它够决一切问题。所以管理绩效理形式上表现出了极大的关,绩效管理方案改了又改,绩效格设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有满意的,使得人力资源部于应
这种识造成了人力资源部大量的工作浪费,无形中浪费了许多人力资本,更打了力资源部的积极性,响了他们的工作热情创造性,努力地工作却没有成果,得不到认可,这是谁也
其实,做好了绩效计划和续的沟通,其他的形式的东西都是次要的,绩效管理绝对不是单决考核一个问题,更多地变管者的理方式和员工的工作方,提醒大家关注绩效,经理和员共同就绩效进行努力并取得成果,这就够了,我想,只要注意了这一点,其他的何形
所以弃你的完美的幻想吧,没有完美的绩效管理,员工和经能够共同觉醒共关绩效,并能制定绩计划持续进行双向沟就够了,过分地注重形式,除了形式主义,其他你什么
(四)、认为
这种认也是与观念有关,没有出以前绩效考核的误区,继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了,员工不道无所,更为严重的是除了人源部总经外,没有人知道绩效管理是怎回事,这也是绩效管理得不到推行的一个要原因。 无论什么东西,理解了才会,完全不理解的东西,硬丢给经理和员,结果肯定没人
直经理不明白,他们就没法认真执行,更谈不融会贯通,不明白,本身就对考核持有恐惧理,一种新的管理手段实施,员工更加会敬
所以,必要的培训不可忽,要让员工明白绩效管理他们的好处他们才乐意
才会合经理做好绩效作,做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好,经理们才愿意接受、参和推。因此,在正式实绩效管理之前,必须就绩效理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训,这个工万
三、绩
分析了绩效管理失败的原因,认识了绩效理的系统,理了绩效管理中存在的误区,接下来的工作就是如何实践和推行的
鉴于绩效管理的重要性和系统性,我议企业作为一个管理项目,认地研究立项,实施项目化运作
一)立项
HR理首先就上述问题理出思路,认真研究立项的可行性,持续不断与总经理保持绩效沟,总经理认识到绩效理的好处,弄懂绩效管的思路和流程,取得企业总经理的支持,并让总经理参与其中,
这个作可能需要几个月的时间,因为段时间理解绩效管理的方方面面也是太现实的。所以,HR 经应耐心和决心,不断与总经理举行绩效会谈,总经理认可绩效管理并愿意提供支持,最好能主动出击,提供更多好
二)组
直线经理是绩效管理实施的主体和中力量,对业的绩效管理体系负责,下对自己所主管部门员工的绩
HR经理在推销绩效概念初就应吸引他们加入进来,立项之后,他们更是当
的主力。
所以吸引他们的加入进组成绩效管理团队是项之后最为重要的
成团队之后,依据绩效管理的流程和理念给予每个人个角色,赋予人相关的权限和责任,给予每个人一职责明确的工作说明书,确立他们的工作目标和
这个工作往往容易被忽视省略,希望能够引起足够重视,认真进行规划和
三)培训管理团队
管理团队的能力是进行运作基础,所以,管理团队的训又是一个极为重要的
HR理可以根据企业的实际,或者团队的自我研讨会,或者请管理顾公司进行绩效管理念、方和技巧的宣贯,目是赋予每个直线管理者绩效管理能力,使他们掌握必备的方法和技巧,以保证他们推动
四)确立
战地看待绩效问题,绩效管理的根本目的赋予企业员工绩效的自我管理能力,改管理者的管理方式,提升企业的管理
从这个观点出发,企业的绩效理不急功近利,而应眼光长远,三年能收到成效就
在绩效管理的目标任务上,管理团队达成一致,慢来,不应被眼前的困所限制,眼光长远,使之逐渐收
五)设
依据绩效管理的理念,设计系统全过程绩效管理理念,用以直管理团队的工作,使之顺畅
六)项目的检查评价
在项目始实施后,企业应根据业的实际,采用PDCA 循环的方法进行不断的检查评定,不断地进行总结和提,之不断完善和发展。 学知网:企培训 管理培训 研修班 裁研修班 营销管理研修班 房产研修班 清华大学总裁班 企业管理研修班 北京大学总裁班 工商管研修班 在职
商业计划书的组成部分
商业计划书的
必须述所要进入的是什么行业,卖什么产品(或服务),哪些是你的要客户。所属产业生周是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段。还,企业要用独资还是合伙或公司的形态,打算何时开业,营业时
二:产品/服务。
需要描述你的产品和服务到底是什么,有什么色,你的产品跟竞争者有什差异,如果并不特别为什么顾
三:市场。
首先要界定目标市场在哪里,是既有的市场已有的客户,还在新的市场开发。不同的市场不同的户都有不同的营销方。在确定目标之后,决定怎样上市、促销、定价等,并且
四:地点。
一般公司对地点的选择可能响不是很大,但是如果要开,店面地点的选择就很
五:竞争。
下列种时候尤其要做竞分析:1.要创业或进入一个新市场时;2.当一个新竞争者进自在经营的市场时;3.随随地竞争析,这样最省力。竞争分可以从五个方向去做:谁是最接的五大竞争者;他们的业务如何;他们与本业务相似的程度;从他们那里学到什么;如何
六:管理。
中小企业98%的失败来自于管的缺失,其中45%是因为管理乏竞争力,还没有明确的解决
七:人事。
要考虑人事需求,并且具体考虑需引进哪专业技术人才、全职或兼、薪水如何计算,所需人事
八:财
考虑融资款项的运用、营运资周转等,并预测未来3年的资负债表、损益表和现金流
九:风险。
不是说有人竞争就是风险,风险可是进出口兑的风险、餐厅有火灾风险等,并注意当风险来时如
十:成长与发展。
下一步要怎么样,三年后如何,这也是创计划书所提的。企业是要能持续经营,所以在规划时要能够做到多元化和
创业计划
一、公司摘要:
这一部分要介绍公司的主营产业、品和服、公司的竞争优势以及立地点时间、所处阶段等基
二、公司业务描述:
这一部分介绍公司宗旨和目标、公司的发展规划和
三、产品或服务:
介绍公司的产品或服务,描述品和务的用途和优点、有的专利、著作权、政府批
四、收入:
介绍公司的收
五、竞争
分析现有和将来的竞争对手、们的优和劣势,以及相应的公司的优势和战胜竞争对手
六、管理团队:
对公司的重要人物进行介绍,包括他们职务、工验、受教育程度等;公司全职员工、兼职员工人数;哪些职
七、财务预测:
公司财务报表、5年的财务报表测、投的退出方式(公开上市、股票回购、出售、兼并或合
八、资本结构:
公司资金筹集和使用况、公司融资方式、资前后的资本结
九、附录:
支持上述信息的资:管理层简历、销售手册、产品图
内容
一般说,在创业计划书中应该包括创业的种类、资金规划及基金来源、资金总额的分配、段标、财务预估、销策略、可能风险评估、业的动机、股东名册、预定员工人数,具体内容一般包括以下
封面介绍
封面的设计要有审美观和艺术性,一个好封面会使阅读者产生初的好感,形成良好的第一
计划摘要
它是浓缩了
计划摘要涵盖了计划的要点,求一目然,以便读者能在最的时间内评审计划并作出
公司介绍;
管理者及其组织;
主要产
市场概貌;
营销策略;
销售计划;
生产管理计划;
财务计划;
资金需求状况等。
摘要要尽量简明、生动。特要说明自身企业的不同之处及企业获取成功的市场
企业介绍
这分的目的不是描述整个计划,也不是提供外一个概,是对你的公司作出介绍,因而点是你的公司理念和如何制定公司的战
行业分析
在行业分析中,应该正确评所选行的基本特点、竞争况以及未来的发展趋势等
关于行业
(1)该行业展程度如何?发展动态如
(2)创新和技术步在该行业扮演着一个怎样的
(3)该行业的总销额有多少?总收入为多少?发展趋势
(4)
(5)经济发展对该行的影响程度如何?政是如何影响该行
(6)是什
(7)竞争的本是什么?你将采取什么样的战
(8)进入该行业的障碍什么?你将如何克服?行业典型的回报率有
产品介绍
产品绍应包括以下内容:产品的概念、性能及特性;主要产介绍;产品的场争力;产品的研究开发过程;发展新产的计划和成本分析;产品的市场前景预测;产品的品牌
在产(服务)介绍部分,企业家要对产品(服务)做出详细说明,说明要确,也要通俗易懂,使是专业人员的投资者能明白。一般地,产品介绍都要附上产品原型、照片或
组织结构
在企业的生产活动中,存在着人力资源理、技术、财务管理、作业管理、品管理等等。这里面每个环节都
其投资人非常看重创始人背景和产品的前景,如果始团队背景非亮或者创始人有异常魅力,都很容易得投资人的信任和关注,相对而言也会比较容易
如果你的产品前景广阔,那要让投人充分了解,这样资人会因为产品方向好而
市场预测
应包括以下内容:
1、需求进行预测;
2、市场
3、竞争厂商概览;
4、目标
5、本企
营销策略
对市场错误的认是企业经营失败的最主要原因之
在创业计划书,营销策略应包括以下内
(1)市场
(2)
(3)促
(4)价格决策。
制造计划
创业计划书中生产制造计划应包括以下内
1、产品
2、新
3、技术提
4、质量
财务规划
财务规划
其中重点是现金流表、资产负债表以及损益表的
流动资金是企业的生命线,因此企业初创或张,对流动资金需要预先周详的计划和进行过程中的严
损益反映的是企业的盈利状况,它是企业在一段时间运作后的经营果; 资产负债表反在一时刻的企业状,投资者可以用资产负表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的
风险与风险管理
(1)你的公司在市、竞争和技术方面都有哪些基本的
(2)你准
(3)就你看来,的公司还有一些什么样的附加
(4)在你的
(5)在最好和坏情形下,你的五年计划表现如
如果你的估计不那么准确,应该估计出的误差范底有多大。如果可能的话,对你的关键性参数做最好和最坏
(1)你的创业计书是否显示出你具有管理公司的
(2)你的创业划书是否显示了你有能力偿还借
(3)你的创业计划是否显示出你已进行过完整的市场
(4)你的创业计划书是否容易被投资者所领会。创业划书应该备有和目录,以便投资者可以较容易地查各个章节。还应保证目录中的信息流是有逻辑的
(5)你的创业计划书中是否有计划摘要并放在了最前,计划摘要相公司创业计划书的封面,投资者首先看它。为了保持投资者的兴趣,计划摘要应写得
(6)你的创计划书是否在文法上全部正
(7)你的创业计划能否打消投资者对产品(服务)的
如果需要,
十大要素
第一:业描述,就是的事业到底什么。必须描述所要进入的是什么行业是买卖业、制造业还是服务业卖什么产品是提什么务谁是主要的客户还有进业生周期是于萌芽、成长、成熟还是衰退阶再来要进入事业的状况是新创的还是加入或接既有的那么是要用独资的方式呢还是合伙或公司的型态为何能获利、成长打算开业要不要合节庆营业间有长
第二:产品/服务。产品和服务到底是什么,或者是两者都有。有什么特色产品之特色能带给客什么益有的东西跟竞争者什么差异如果的产品或服是创新、独特的,如何使人想买还有如果有的产品服务并不特别,什
第三:市场。就是你的东要卖给谁,先界定标市场在哪,就像刚刚提的:客户是几岁到几岁的年龄层是在既有的市场去服务有的客户呢还是在既有市场去开发新客户呢还是在新场去服务既有客户或是在新去开新客户不同的场、不同的客户都不同的营销式。什么叫市销就是要先找的客户是谁,找出客户想办法,让客户从口袋把钱拿来买的东西。销售知真正的客户在哪里产品对客户有什么样的利益要用哪种营销方式通路是直还是要找经销商还有样去定位、上市、促销,这些都跟市场规模多大、想要有的市场占有率和每年成长的潜力有关。当市场成长时,市场占会上升或下降市场是否竞争烈若不是,为何再来怎么价,预算怎么做
第四:地点。一般公司对地点的选择可能影响不那么大,但是如果开店,店面地点选就重要,要不然为么麦当劳要开在街口转。通常一个不好的地点绝对会让关门大吉,好的地点会让
第五:争。在下列三种时要做竞分析,留意跟竞争者的关系。1.当要创业或要进入一个新市场时,当然要先做竞争分析。2.竞争有是来自直接的竞争者,有时自其它行业,以当一个新竞争者进入在经营的市时要做竞争分析。3.随时随地做竞争分析,样最好最省力,可以从这五个方向去想:谁是最接近的五大竞争者他们的业务如何他们与业务相似的度从他们那里到什如
第六:管。要建立己的管理专业相关背景,清楚自己的弱势,创业团队之间如何互补创业团队之间的强弱势,彼此间职务及责任如何分工职责是否界定明确除了团本身否有其它源可分配和取中小企业98%的失自于管理缺失,其45%因为管理缺乏竞争力,没有明确的解之道。另外,20%是因为公司内部专业不均衡,这要加强自己专业。还有18%是缺乏管理经验,要找互补性的事业伙伴来弥补。另外还有9%是没有相关产业的经验、3%是经营者掉以轻心、2%被人家诈欺背信,最后1%是来
第七:人事。要考虑人事需求是什么还需要引进哪些专业技术有专业技的人在那里可否是要职还是非全职的力薪水是算月薪或时薪所供之福利有那些是不是有加班费有没有排教育训练这些人事成
第八:财务需求与运用。筹资/融资款项要如何运用呢是要拿来营运周转还是添购设备、备料进货或是术发…何时动用还有供货商、格、牌、格、数量、运费、税金…等需如何计算筹融资款对专业的获利有何献未来3年的损益表、资产负债表和现金流量表预估了吗第1年报表要以每月为基础,第2、3年
第九:风险。经营企业一定会有风险,平时就要注意。风险不是说有人竞就是风险,风险可:初的地点旁有捷运,是后来捷运不经过。还有出口会有汇兑的风险、餐厅有火灾的风险。另外还要注意当风来
第十:成长与发展。在创业计划书中要想:下一步要怎么,三年后要怎样,五年以后要怎么样,这个计划是要能永经营的,所以在规划时要能够做到深耕化、多元化
创业计划书格式
目录
摘要
1.执行总结
1.1项目背景
1.2目标规划
1.3市场前景
2.市场分析
2.1客户分析
2.2需求分析
2.3竞争分析
2.3.1竞争优势
2.3.2竞争对手
3.公司概述
3.1公司
3.2总体战略
3.3发展战略
3.3.1初期战略
3.3.2中期战略
3.3.3终极战略
3.4人力资源组织
3.5财务管理制度
3.6企业文化
3.7服务概述
4.组织管理体系
4.1组织机构
4.2部门职责
4.3管理模式
5.投资策略
5.1股份募资
5.2项目融资
6.营销战略
6.1营销目标
6.2营销模式
6.3产品流动模式
7.财务分析
7.1营业费用预算
7.2销售预算
7.3现金流量表
7.4盈亏分析
8.风险分析
8.1机遇
8.2风险及策略
9.退出策略
附录:市场调查问卷
创业计划的组成部分
创业计划的组成部分
创业划一般包括:执行总结,产业背景和公司概况,市场调和分析,公司战,体进度安排,关键的险、问题和假定,团,企业经济状况,财务预测假定,公司能够提供的利益等
1.执行总结
是创业计划
? 本创业(business )的简单描(亦即“电梯间陈
—机会概述
—目标
—竞争优势
—经济状
—团队概述
—提供的利益
2.产
详细的市场描述,主要的竞争对手,市场驱动
公司概述应包括详细的产品/服描述以它如何满足关键的顾需求,进入策略和市场开发
3.市场调查和分析
阐释以下问题:
? 顾客
—市场容量和趋势
—竞争
—估计的
—市场发展的走势
4.公司战略
阐释公司如何
? 营销计划:定价和分销,广告和提升
? 规划和开发划:开发状态和目标,困难和
? 制造和操计划:操作周期,设备和
5.总体进度安排
公司的进度安
? 收入
—收支
—市场份额
—产品开发介绍
—主要合作伙伴
—融资
6.关键
说明将如何应
7.管理团队
介绍公司的管理团队,其中要注介绍各员与管理公司有关的教和工作背景(注意管理分工和
介绍领导层成员,业顾问以及主要的投资人和持
8.企业经济状况
介绍公司的财务计划,讨论关键财务表驱动因素。一定要讨如下几个杠杆: ? 毛利
—盈利能力和持久性
—固定的、
—达到收
—达到正
9.财务预测
包括收入报告,平衡表,前两年为季度报表,前五年为年
同一时期
突出成本控制系统
10.假
这是创业
? 总体的资金需求
—在这一轮
—如何使用这些资金
—投资
还可以讨论
应该和
应该:
不应该: ? 清楚,简洁 —展市场调查和市场容量 —确定顾客的“痛苦”并引导顾客 —解释他们为什么会掏钱买的产/服务 —在头脑中要有一个投资策略 —解释什么你最合适作这件事 —请读者出反馈 ? 过分乐观 —拿出一些与产业标相去甚远的数据 —面向产品 —忽视竞争威胁 —进入一个拥塞的市场 —交一份不专业的创业划 —滥发划—细
完整的创业计划书的组成部分
附:一份完整的创计划书的组成部分 第一部分:计
第二部分:企业描述
1、企
2、经营业
3、公司的组织结构
4、产
第三部分:市场分析
1、 整体市场
2、 细分市场
3、 竞争因素
4、 宏观环境
第四部分:营销计划与销售预测
1、 营
2、 销
3、 广告和促销
4、 定价战略
第五部分:
1、 选址
(1) 优势
(2) 区域规划
(3) 税收
2、 产品制造
3、 开发
第六部分:管理团队与组织
1、管理层
2、激励和
3、法律结构
第七部分:财务计划
1、财务报表
(1)资产负债表
(2)损益表
(3)现金流量表
2、财务预测
3、财务战略
第八部分:关键风险
1、风险的类型
(1)生产风险
(2)管理风险
(3)市场风险
(4)财务风险
2、风
第九部分:收获及退出机制
退出的主要方式:
(1)公开上市
(2)兼并、回购
第十部分:关键里程碑事件时间表 各种要活动的期限和里程碑 第十一部分:附录或参考文献 包括支持性的文