ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘,来模拟企业运行状况。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程,认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性,又可以让我们身临其境,真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷,承担的经营风险与责任,从而深刻理解ERP的管理思想,领悟科学的管理规律,提升管理能力。很荣幸能和D组的同伴一起来组建我们的团队,模拟活动包括以下几个步骤:1.提交广告费,争抢订单。万事开头难,这个步骤是整个模拟至关重要的一步。COO根据生产线的数量,预测产能,为CSO的抢单做数据支持。CSO根据CIO提供的市场情况和本公司的生产力,以及对竞争对手的预测分析,与CFO沟通,确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后,便是CSO根据手中数据,在现有情况下,选择对本公司最为有利的产品订单。2.根据订单生产和交货。这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测,所以物流总监根据订单,从CFO手中支出资金下料,COO根据生产线能力进行有序的生产,订单完成时交货,获得货款。3.生产规模的决策。这个步骤主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求,COO根据数据进行决策生产线的数量,生产线的种类(手工、半自动、全自动、柔性),以及厂房的闲置和利用。4.市场拓展和产品研发。CSO分析市场,预测未来时间内,市场的走向和产品的趋势。根据分析结果,通过与CFO的沟通,对不同的市场(本地、区域、国内、亚洲、世界)和不同的产品(P1、P2、P3、P4)以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。5.资金的运作。可以说整个模拟中,CFO是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出,都要经过CFO和财务助理的纪录。CFO在每年年初预测整年的资金状况,根据预测决定贷款(长贷、短贷)、贴现、高利贷,保证流动资金的持续。我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨,很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。6.统领全局。在整个模拟过程中,CEO似乎是最为轻松的,没有零碎的工作,只是对每个决策做出决定。实则不然,因为没有具体的职责范围,反而使CEO的工作量扩大化,每个步骤都要参与决策,并且要严格掌控公司运作进度,贯彻员工的执行力度。就我自身参加学习和模拟的过程而言,我得到了以下几点启示:1.团队合作最重要。一个人无论你有多能干,始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调,协调并有效的利用资源,调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中,需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监、人力资源总监8个角色,CEO需要沉着冷静,充分授权,掌管人员调度,监管进度,统领全局;CFO以及财务助理需要头脑清醒,遵守章程,财务能力强,严把资产的出入;COO需要全程掌握生产动态,生产线的数量,产能的预测;CIO需要眼观六路,耳听八方,时刻关注市场动态,取得各种信息;CSO需要有胆识,敏锐的触角,市场分析能力强,预测能力强;物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料,尽量少占用现金流,使利润最大化;人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时,还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析,就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场;不知道开拓什么产品和市场,COO就无法排出正确的产量,也无法判断是否应该更新生产线;不知道排产和生产线的具体情况,物流总监就无法正确的更新材料订单;材料订单计算的不精准,又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见,整个8个角色是环环相扣的,缺一不可的,只有一起为了共同的战略目标而努力,才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大,就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划,沟通彼此的决策,沟通彼此的看法。一旦出现问题,首先想到的是如何解决目前面临的困境,尽快的从恶性循环中解脱出来,为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间,然后是都要从自身找原因,敢于承认自己的错误,确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴,也要考虑到别人出现错误自己也有责任,因为他的工作与自己密切相关,在他出现错误之前自己没有及时提醒。2.胜不骄败不馁。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力,保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余,说明资金没有运转,没有得到最充分的利用;资金不够用时,将会出现大量的贴现,而影响权益。最为关键的是只要贴现,必会掉进一个恶性循环的漩涡,而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间,而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素,大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品,要多卖出产品就要多上生产线、多上原料,要多上生产线多上原料又必须有钱,所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环,关键就要看从哪儿打开这个环,而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的,不被胜利冲昏、不被困难吓倒,胜不骄败不馁。3.在犯错误中不断学习。“一将功成万骨枯”,这句话除了批判战争的残酷性外,还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者,其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练,固然可以培养攻无不克的将军,大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法,但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本,承受极大的失败风险。 但是在沙盘模拟训练中,我却认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误,暴露了多少自身存在的缺点,有多少决策和执行的失误,都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下,与实战相比更深切并且具体的体会。4.构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向,是一个很概括、不好度量的概念。通过学习,我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握,即要从整体上来思考问题,而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外,如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题,不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成,对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识,因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微,才能回归责任与诚信,管理者的价值才能得以体现,中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系,从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟,让我深刻体会到了现实与未来的因果关系,管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。5.受用于群体决策。一个组织是否成熟,明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区,因为我们聆听过太多能人的成功史,感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天,结论已经显而易见:仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头,企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下,要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队,形成团队个体之间的优势互补,运用团队智慧,对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中,如果就按照自己分内的职责做事,不情愿别人插手的做法,无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上,我们组成员犯下了一个比较大的错误,更多的时候是各部门内部商议一个决定,然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题,在后期的模拟经营中,虽然我只是个物流总监,但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见,相信在这个团队中我发挥了重要的作用。大家都是第一次接触ERP沙盘,有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中,我们学到了管理知识,掌握了管理技巧,感受到了管理真谛,加强了同学之间的沟通与理解,体验了团队协作精神。ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例,变为对真实商场的生动模拟,让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的,开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识,财务和生产需要精确的计算。我也真正认识到企业经营的艰辛,真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO,需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力,需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念,既要站在战略的高度,为企业的发展指明方向;又要站在企业实际运营的角度,照顾到企业各个部门的方方面面,最终使企业价值最大化。随着中国经济的快速发展,经济全球化进程的加快,具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至,企业的管理思想和管理手段也在不断变革,具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受,其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大,必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划,即实施企业的ERP。最后我还有一点反思。就是当我们认认真真按照规则办事操作的时候,我们却是倒数第一名。而很多采取各种手段不规范操作的团队却取得了很好的成绩。这或许更像现在的社会,太多的潜规则,使得认认真真经营的企业倒下了一个又一个。而采用非法手段进行原始资本积累的企业和钻空子牟取暴利的企业却迅速壮大起来。或许多年以后,这些行为会被发现,但是由于他们的不公平竞争而倒下去的企业却早已不复存在了。这个或许也是我们以后的经营活动中需要深刻思考的。
erp沙盘模拟心得
展开全部 沙盘模拟心得 截止至周四晚上,为期四天的沙盘模拟结束了。
我原以为沙盘模拟会比上课轻松,没想到经历三天的实际操作,比以往上课时还要累。
为了制定好来年的运营计划,我们每天中午、晚上都要开会讨论,而且经常讨论一、两个小时。
总结此次沙盘模拟,虽然我们组最后结果不好,但过程中大家团结协作,我也体会到团队的精神与力量。
不过我们团队有一个弊端就是做事情时有些混乱,并没有按照一开始的分工做事,有的工作本来应该由相关的主管负责,其他的主管却越俎代庖。
一开始我们的计划定的不错,不过我们并没有考虑到多种情况,导致第二年抢单犯了错误后我们措手不及,没有考虑好对策,以至于以后的经营都处于被动状态。
在第三年时,由于资金不足以维持下年的的生产,我们只有借六千万的高利贷。
这主要原因是我们之前贷款时过于轻率、并未考虑怎样贷款更合适公司。
在第五年时,由于订单失误,我们错过了使企业回春的机会,险些破产。
经历过这些后,我发现做生意真的很不易,需要考虑的事情很多,身上的责任、压力也非常大。
并且,我发现财务总监在一个企业的地位举足轻重。
如果预算做的不到位,企业将很难经营,没有准确的数据,我们无法投广告、无法正常生产产品、无法还贷……另外,团队合作真的非常重要,大家的想法碰撞到一起才能产生火花,每个人负责的数据在团队做决定时影响都很大。
作为公司的信息主管,我在一开始是有些失职的。
由于没有经验,我了解、记录的信息都对我们投广告、抢订单没有太多直接作用。
在第三、四年,我才渐渐改变自己的做法,将工作重点转移到统计其他公司广告投入量和投入方向以及各个市场销售不同产品的数量,并且以此推断其他公司的主要产品及产能,最终估计下一年各公司在不同市场投入广告的总数量。
我统计的数据与财务主管、销售主管、生产主管统计的数据集合在一起,更便于团队做出正确决定。
自此我总结出,每个人做好分内之事,团队成员相互配合,是一个企业成功的必要条件。
沙盘模拟时的惨痛教训还时刻提醒着我:做事前要仔细考虑后果,但做决定时要果断坚决。
发现错误后要及时改正、修订计划,不可盲目的按照计划实行。
谨慎与果断,这两种性格特征其实并不矛盾,同时具有这两种性格的人也很容易成功。
在事前谨慎权衡利弊、不骄不躁,在机会来临时果断的抓住、不犹豫。
这样的人做事有把握、有魄力。
我从这次实践操作得到的好处,与其说是学到的经验、懂得的道理,不如说是一次失败的体验。
我们公司的经营可谓十分失败(虽然为破产,可经营下去也很困难)我们承受的压力也很大,我在经营期间总觉得各种贷款像真的背在身上一样。
由于第五年的重大失误,我们公司濒临破产,我当时真的非常沮丧,虽然工作照做不误但内心已是不抱多大期望了。
我真的要感谢我的队友们,在第六年之前的会议上,他们仍旧在考虑如何不破产、如何弥补以前的亏损。
这使我得到了继续努力坚持下去的动力!这次虽然只是模拟,但经营失败的打击的确锻炼了我的毅力和抗压能力,我也懂得了不放弃希望便有绝境重生的可能。
相信在以后的岁月中,些感情、道理依旧会影响我的选择。
沙盘模拟,虽然很累,虽然经历了挫折,但这三天过得很有意义、很充实。
在此我要由衷感谢指导老师和学姐学长们!
erp沙盘模拟实验个人心得怎么写?
ERP沙盘模拟实训心得体会学生姓名: 刘彩娟学 籍 号: 19班 级: 信息101专 业: 信息管理指导教师: 陈其明日 期: 2011-12-25ERP沙盘模拟实训心得体会2011年12月20日,我们开始了为期一周的ERP沙盘模拟实训。
由于我们平时上课的课程安排都只是一星期上四节或者两节课,每次觉得刚有感觉想要知道下一步如何经营的时候,就又上其他科的课,所以,这一次实训是我们第一次系统地接触ERP沙盘这个企业经营的模拟软件,从刚开始的迷茫,到实训时的不断努力,再到最后的总结与回味,一周的ERP沙盘模拟实训让我学到了很多,懂得了很多。
不管是在实训过程中还是实训结束,我都深深的体会到,要经营企业并不是想像中的那么简单。
一个企业能否发展地好,企业经营者的预算能力(例如:财务总监的资金预算能力、生产总监的生产预算能力、采购总监的材料采购预算能力......)有着举足轻重的作用!经营过程中,我们会遇到资金不足、生产能力不足或过剩、如何进行市场开发和产品转产、如何合理投放广告接生产单等一系列的问题。
只有通过做出企业不同发展策略的预算,才能从中选出较好的方案,以提高企业权益。
因此,不管你是企业的总裁还是财务总监、采购总监、营销总监、生产总监,都不能凭主观臆断来盲目的进行决策,而每一步的决策和计划都要与各个部门进行有效的沟通、合作、协商做充分的考虑以提高预算的准确度,否则会使企业陷入困境甚至破产。
在这个过程又是考验公司成员的团结协作精神。
在企业中的沟通是以部门为单位,而在这次沙盘模拟过程中,我们小组的每个小组的成员都代表着一个部门。
我们深刻地意识到有效的沟通在做决策中的重要性。
有了有效的沟通,我们在做每一个决定的时候,我们才能掌握不同部门的信息进而进行全方面的进行详细的分析与计算,任何一个细节没有考虑周全就可能导致全局的困境。
例如,采购总监要采购原材料之前,先了解生产总监的生产计划方案同时结合财务总监的资金预算,这样就能避免出现买回来的材料不需要用(要生产Crystal却购买了M3、M4,降低现金的流动性)、而要用的材料又没有采购(要生产Crystal却购买了M3)、资金不够......等情况。
倘若,公司里的成员能在团结协作的基础上,分工明确、各尽所能、各司其职,做自己擅长的事情,必定能促进公司的发展。
而这一次实训中,第四组的成员在这一方面做得比较好。
在这一次实训过程中,我们小组做得不足的地方就是在发展策略上。
我们刚开始制定公司的发展策略是考虑到Runbby和Saphire的研发时间太长、生产成本大,因此决定公司七年都是做Crystal的产品,不研发Rubby和Saphire。
但是当我们在第三年的时候就发现这个策略的错误。
因为到了第三年,大家都开始抢Crystal的订单,同时其他小组还已经相继开始研发了Rubby,这时,我们才意识到:到了第五年开始,每年都少了很多Crystal的订单,而我们的主营产品是Crystal。
还好就是我们在第四年的时候拿了很多Crystal的订单,把库存的商品都销售出去,减少了积压的库存,增加资金流,很大程度上提高了权益,与第四小组并列第四。
但是我们很头疼接下来的发展趋势,因为有些小组是已经开始生产Rubby了,而我们还没开始研发,如果我们现在开始研发Rubby的话比他们慢一年多才能生产,到时候也不够时间追上他们的权益,因此,我们做了研发Saphire的决定,因为研发成功之后,只有我们小组可以生产,就不用和其他小组拿订单了。
而在这整个过程中,我们因为前期的错误决策,而导致后期做决定的时候非常被动,还出现资金不足的情况。
倘若没有其他小组的资金援救的话,我们公司也是濒临破产了。
虽然这仅仅只是一次沙盘模拟,但是我们各个小组也明白了公司交际的重要性。
除了第四小组,其他小组在整个过程都不同程度地需要向其他小组借钱,倘若你和其他公司的成员关系不好,那么当你急需外援的时候,其他公司肯定是置之不理甚至是火上浇油,公司被击垮。
对于我们这些还没有走出校园的人来说,这只是一场沙盘模拟,或许并没有让所有同学都感觉很大的压力,但是等到以后走入社会的现实肯定比现在残酷百倍,所以我们必须建立好自己的交际圈,就算是同行,也可以在竞争的基础上、在关乎企业生死之际时互相扶持与帮助。
在这一次实训过程中,我只要是负责财务方面的,更是深刻地意识到财务预算在所有预算计划中的重要性。
在前面两年的经营中,我们都是先商量好生产计划,然后财务负责提供资金运行,并没有做预算。
因此在第三年便出现了资金不足的情况。
还好通过向第四组借钱缓冲危机度过危机的时刻。
而吸取第三年的教训之后,从第四年开始,每次都通过生产、采购的计划,精打细算地做出公司下一年的现金流量表、财务报表的预算,核算是否会出现现金不足的问题、公司权益是否上升......虽然每次会有3M左右的差额,并非精准的预算,但是这样不仅能很大程度上避免出现资金不足,没有权益可以贷款等情况,很清晰地掌握公司的资金流向,同时也达到了此次实训的目的之一:提高大家的预算能力!通过动手计算,亲身体验数据的...
ERP沙盘模拟心得
ERP沙盘模拟演练 是一种体验式的互动学习,它涉及企业在运营过程中的整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划、物料需求计划、资金需求计划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多方面,并将企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上,每个学员都能直接参与模拟的企业运作,体验复杂、抽象的经营管理理论。
求ERP沙盘模拟心得。
展开全部ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘,来模拟企业运行状况。
让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程,认识到企业资源的有限性。
既能调动我们的主观能动性,又可以让我们身临其境,真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷,承担的经营风险与责任,从而深刻理解ERP的管理思想,领悟科学的管理规律,提升管理能力。
很荣幸能和D组的同伴一起来组建我们的团队,模拟活动包括以下几个步骤:1.提交广告费,争抢订单。
万事开头难,这个步骤是整个模拟至关重要的一步。
COO根据生产线的数量,预测产能,为CSO的抢单做数据支持。
CSO根据CIO提供的市场情况和本公司的生产力,以及对竞争对手的预测分析,与CFO沟通,确定广告费的支出。
当广告费排名出炉之后,便是CSO根据手中数据,在现有情况下,选择对本公司最为有利的产品订单。
2.根据订单生产和交货。
这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测,所以物流总监根据订单,从CFO手中支出资金下料,COO根据生产线能力进行有序的生产,订单完成时交货,获得货款。
3.生产规模的决策。
这个步骤主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。
CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求,COO根据数据进行决策生产线的数量,生产线的种类(手工、半自动、全自动、柔性),以及厂房的闲置和利用。
4.市场拓展和产品研发。
CSO分析市场,预测未来时间内,市场的走向和产品的趋势。
根据分析结果,通过与CFO的沟通,对不同的市场(本地、区域、国内、亚洲、世界)和不同的产品(P1、P2、P3、P4)以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。
5.资金的运作。
可以说整个模拟中,CFO是最辛苦的。
每一笔资金的流入和流出,都要经过CFO和财务助理的纪录。
CFO在每年年初预测整年的资金状况,根据预测决定贷款(长贷、短贷)、贴现、高利贷,保证流动资金的持续。
我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨,很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。
6.统领全局。
在整个模拟过程中,CEO似乎是最为轻松的,没有零碎的工作,只是对每个决策做出决定。
实则不然,因为没有具体的职责范围,反而使CEO的工作量扩大化,每个步骤都要参与决策,并且要严格掌控公司运作进度,贯彻员工的执行力度。
就我自身参加学习和模拟的过程而言,我得到了以下几点启示:1.团队合作最重要。
一个人无论你有多能干,始终不可能面面具到。
一个团队的领导者最重要的能力就是要协调,协调并有效的利用资源,调动团队的积极性和队友的热情。
整个ERP沙盘训练的组织中,需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监、人力资源总监8个角色,CEO需要沉着冷静,充分授权,掌管人员调度,监管进度,统领全局;CFO以及财务助理需要头脑清醒,遵守章程,财务能力强,严把资产的出入;COO需要全程掌握生产动态,生产线的数量,产能的预测;CIO需要眼观六路,耳听八方,时刻关注市场动态,取得各种信息;CSO需要有胆识,敏锐的触角,市场分析能力强,预测能力强;物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料,尽量少占用现金流,使利润最大化;人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。
在强调“各司其职”的同时,还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
如果CSO没有对市场进行详细的分析,就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场;不知道开拓什么产品和市场,COO就无法排出正确的产量,也无法判断是否应该更新生产线;不知道排产和生产线的具体情况,物流总监就无法正确的更新材料订单;材料订单计算的不精准,又直接关系到CFO的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见,整个8个角色是环环相扣的,缺一不可的,只有一起为了共同的战略目标而努力,才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大,就必须做好各个角色之间的沟通和信任。
需要沟通彼此的计划,沟通彼此的决策,沟通彼此的看法。
一旦出现问题,首先想到的是如何解决目前面临的困境,尽快的从恶性循环中解脱出来,为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间,然后是都要从自身找原因,敢于承认自己的错误,确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。
其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴,也要考虑到别人出现错误自己也有责任,因为他的工作与自己密切相关,在他出现错误之前自己没有及时提醒。
2.胜不骄败不馁。
因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力,保证企业财务处于一种最佳状态。
资金的过多剩余,说明资金没有运转,没有得到最充分的利用;资金不够用时,将会出现大量的贴现,而影响权益。
最为关键的是只要贴现,必会掉进一个恶性循环的漩涡,而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间,而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。
所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素,大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。
要想有钱必须多卖出产品,要多卖...
我急需一份1000字的ERP沙盘模拟实训的心得,难位大神,给篇我用...
erp沙盘模拟心得 通过三天的沙盘实习,让我对沙盘有了更全面的了解。
主要通过模拟沙盘来强化我们的管理知识和技能。
通过老师的悉心指导和自己的操作接触,确实从中学到好多课堂上学不到的东西。
深切感受到市场是一具瞬息万变的地方,如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题。
作为D组一个销售总监的我,实在感触颇多。
我是第一次参加沙盘模拟训练,之前也常听说参加过沙盘模拟训练的“长辈”们说:销售总监和财务总监是最辛苦的!但经过我的切身体会之后,我却不是这样认为。
职位不同,所需的能力和职责也就不同,当然感受就不相同咯。
我认为那些说这两个职位最辛苦的人都是没有担任这两个职位的人,我也不是很确定,因为我没有很清楚的记得他们是担任什么职位的。
呵呵… 说实话,我这个销售总监没有做好,即使没有破产,但还是没有做到最好,因为我感觉我们这个团队可以做到第一!刚开始我都没有制定一个周密的计划,以为计划赶不上变化,更多的是靠我们临时应变,我真的知道错了。
没有一个销售计划,就没有明确的方向,就很容易走错。
到了第五年时,危机就出现在销售量上,而恰恰就是我的问题!这个问题即我主张开发P4产品和国际市场,但到最后却没有好好的利用起来,导致浪费了大量的金钱,时间和精力却没有得到很大的收益!幸好我们这个团队各成员的协商和合作以及CEO的策略与决策才及时纠正了我的错误,让我们这组的格局又转向了盈利的方向! 我对市场预测以及广告投放直到第五年才有了自己的一套策略,很遗憾,偏偏在这时沙盘模拟训练就快结束了,真的很多事情都是这样啊!(m.fwsir.Com)人无远虑必有近忧,为了避免再次出现这种遗憾的事情,就必须要想的更远。
真的好想再有一次挑战自己的机会,但我却是更想与比我们团队更强的F、H、I组挑战。
在企业的成长与生存过程中,有一个强大的对手是很幸福的,马云说过:永远要把对手想的无比强大,哪怕他看上去很弱小,也是一样,绝不能掉以轻心!对于想创业的我来说,我真的很想继续参加沙盘模拟比赛!...
ERP企业经营沙盘模拟实训报告
展开全部 ERP模拟沙盘实验报告 这是一个为期6年的企业生产经营过程。
与其说经营,不如说生产环节来的更加贴切,因为整个运作过程似乎是以生产为中心的,对生产的预算,计划,调整及最后的产出显得更为关键和重要。
对产成品的销售基本上集中体现在了ERP模拟中年初投资广告与争取产品订单的环节中。
不过生产毕竟是以销售目标为前提的,经营包括生产,只不过在为期两天半的模拟实验中,我认为由生产环节引发的思考是最令我值得深思的,也最让我印象深刻。
看完写作要求后,心想很难把这个企业经营分析报告写得头头是道,我是指对我来说,因为它毕竟是个模拟游戏,实际运作起来要比这复杂,灵活和有趣的多,也更具有挑战性,就连一些游戏规则,我认为也有添加或修改的必要,比如在应收款项中提现的比率问题。
模盘中有4个周期,但我认为这4个周期的提现比率应该不同,由第四期到第一期依次增加,这样才显得更科学和人性化。
毕竟是场游戏,毕竟游戏规则还是由人来规定的,先入为主嘛。
不过后人要有质疑它,改进它,甚至颠覆它的勇气和魄力。
出发点是统一的,都是想让它更科学标准,完善完美,好在我们都认真对待了。
好了,现在请老师不要质疑我写的是一份企业经营分析报告,请老师相信我的确花了一部分时间来思索它与个人总结的不同,只不过也许我的企业经营分析报告写的风格会与别人的不同。
事实上它就同人一样,每个人都是不尽相同,与众不同,独一无二的。
我所在的企业名称是基硕宏达,我在企业中所担任的职务是采购总监。
经过“6年”的企业生产经营后,我企业的所有者权益,由6600万变为6100万,减少了500万。
在六个组中排名第二。
总分140.3,也是第二名的成绩。
我们成员还是比较满意的,尽管在策划与执行中有太多的缺憾。
现在我就六年的企业生产经营状况作一个很精练的简短总结分析。
第一年年初广告预算投在本地市场900万,这是对于其它组的预测比较而做出的决定,因为在第一年大家的广告投入普遍偏高,结果我们广告投入排名第二,拥有第二选择产品订单权。
第一年未利用贷款,而且买了一条手工生产线生产P1产品,事实上证明也是赔钱的。
第二年年初由于没有在第一年已经开发完成的区域市场投广告,区域市场准入被取消。
减少了产品订单以及浪费时间和金钱重新继续投资区域市场。
第三年资金短缺严重,短期贷款额度没有计算好。
当时根据额度可以贷款6000万,结果只贷了2000万,造成第三年不得不贴息500万贴现以及导致了以后的资金短缺趋势更加明显。
不过由于当时的本地市场老大把中心市场转移,无奈把本地老大的位置让给了我们,于是其后便有了本地市场产品订单优先选择权。
第四年资金周转不开,贴息800万,以致于第五年没有采购原材料的资金,出现生产停滞。
第五年我们团队才利用到赊购原材料这一权利,为时已晚,不过还是起到了一定的积极作用。
第六年由于生产预测没有作好,CEO估计过于保守,导致身为采购总监的我不得不服从CEO,放弃了一个4800万的订单,转而选择了一个2800万的订单,致使最后P3产品严重积压,不仅放弃了应得利润,还把本地市场老大位置拱手让人。
在模盘中,我们拥有两条手工生产线,两条半自动生产线及两条全自动生产线,一个ISO9000质量认证,开发了P1,P2,P3产品,开拓了本地,区域及国内市场,最后有1个P2产品和5个P3产品的库存积压,当然6年只是一个模拟经营阶段,“实际”企业的生产经营过程还没有结束。
这“6年”的企业生产经营过程有太多缺憾,我主要总结为计划的制定,规则的了解和利用,以及团队合作3方面的问题。
在计划的制定这方面,我们开始时采购生产线失误,研发新产品延后,并放弃了更广阔的市场,并且生产计划没有作好。
在规则的了解和利用上我们显然没有作足功课,对一些可以解决燃眉之急的资金周转问题的游戏规则不甚了解,利用也严重滞后,造成了很巨大的不必要的损失。
在团队合作上,我们缺少团队意识,沟通太少,分工不够明确,协作不够默契,到了第6年才形成了一个比较和谐的状态。
很抱歉作了这样一个简陋又不专业的企业经营分析报告,不够赏心悦目,不过它绝对真实和真诚。
我想没有作出精彩的报告源于我的经验严重匮乏,以及建立在那基础之上的心态的不够端正,因为我实在很难在一种游戏,或称之为实验的状态中以一种写真实企业的经营分析报告的心态写一篇中规中矩的看似专业的报告。
ERP沙盘模拟经营实验本身不够现实,不过我要感谢这次实验让我简单大致了解了一个企业(确切具体地说是工厂)的运作流程。
更宝贵的是通过这次实验,我有了许多心得体会,这些在个人总结中会有详细表述。
我像一个非专业演员戏剧性地投入到一部大制作商业片拍摄一样完成了这次的企业经营分析报告,虽然也许会让观众失望,但是我尽了自己最大的努力。
我设想过,如果一部电影招募的演员都是非专业演员,让他们都以非专业的角度来表演,最后制作完成的作品势必也是一部轰动的超级搞笑喜剧片。
总之,无论怎样:谢谢观赏。
谁能发一份ERP沙盘模拟实验报告?谢谢了
展开全部 为期两周的沙盘模拟训练落下了帷幕,公司在模拟经营管理层的领导下走过了六年的历程,在这紧张而又刺激的几天时间里我们有郁闷,有感悟,也有收获。
虽然最后的成绩不佳,但是我相信每一个队员都从中学到了不少知识。
一:实验过程描述: 我们队除了我参加过学院举办的沙盘实验比赛外,其他成员都没接触过沙盘训练。
而最有经验的我却选择了事情繁琐的财务总监的职务,以至于没有足够的时间去全面提醒各成员要注意什么,也为我们在第二年和第三年犯下的各种重大失误做了铺垫。
起初我们队做了很好的规划,第一年不争市场老大,先投资生产线把产能搞上去。
由于产品单一、产能较小,第一年我们并没有出现重大失误。
第二年我们在区域市场投了比较高的广告费,有争市场老大的希望。
由于营销总监缺乏经验和对规则的不熟悉,在本地市场拿的单过多,导致我们在区域市场无法保证销售额。
同时生产总监把P2的产量多算了两个,为了完成订单任务我们新建的生产线都生产了P2,而P2在第三季度才可以投产,导致了我们本打算生产P1的一条全自动生产线空闲了两个季度。
虽然第二年的经营并不理想,但我们对未来依然充满信心。
第三年的失误可以说给了我队以致命的打击,还是由于对规则的不熟悉,营销总监没有在本地市场和区域市场投广告费,以至于我们区域市场还得重新开发,本地市场永不得进入。
而产能并不小的我们只在国内市场拿了个很小的单。
如何把生产的产品销售出去,把库存降到最低是我们面临的主要问题。
我们以前定的长期目标完全被打乱了,如何使企业生存下去,使企业的损失降到最低成了我们的主要目标。
由于第三年销售额太小,资金周转也出现了问题,我们不得不借高利贷来维持。
已没有实力争亚洲市场老大,我们只好改变策略走组间合作的道路。
于是和区域市场老大签订了协议,他们帮我们卖P2,但产能过剩依然是我们最头疼的问题。
于是我们又重新开发了区域市场,靠在剩下的三个市场投广告费来销售产品。
我们公司就这样一路坎坎坷坷地走完了六年。
二:岗位决策过程 由于参加过沙盘比赛,对各个职务的职能都略知一二,唯独对那些财务报表不熟悉,于是我选择了财务总监这个职务。
我的工作主要是:(1)跟随企业经营的进行监督CEO的日常业务登记活动;(2)支付企业的各项费用,并及时地核对帐目;(3)审核企业新项目投资的可行性;(4)对企业将要进行的战略规划,提出意见,并给予财务预计支持;(5)规划企业的贷款业务;总体平衡企业的各项指标;(6)年终做出企业年度利润表、现金流量表、资产负债表;(7)对下年度的总资金额、各项支出进行评估和预算。
作为财务总监融资渠道的选择应用是至关重要的,要灵活运用银行提供的长短贷款。
这就要求提前根据CEO的计划作出预算,选择合适的时间来进行贷款。
企业要充分利用短贷的灵活性根据企业资金的需要分期短贷这样可以减轻企业的还款压力。
由于缺乏经验和不够细心,在当CFO的两年中出现了不少失误:由于思想开放,一直认为钱不是问题,导致没有阻止营销总监投高额的广告费,造成了损失。
因为忘记支付长期贷款利息被罚了1M并导致报表错误。
由于公司出现了重大失误,在第三年中我辞掉CFO的职务来辅助其他各成员的工作,防止再有重大失误出现。
在三年以后的工作中,我主要担当的是市场营销助理,由于前三年市场抢单出现了重大失误,于是我认真地分析了市场行情;搜集市场信息以及前两年各队支付广告费的情况;各产品在各个市场的需求情况以及在各个市场上的销售价格。
由于第三年抢的单很小,要使产品卖出去只有进行组间交易。
于是寻找合作伙伴,卖给其他企业产品是我们的任务之一。
在我们不断和各组协商的过程中,与极速公司达成共识,卖给他们一定数量的P2产品,并签订了长期协议。
剩下的产品主要靠在各市场投广告费来售出。
在投广告费之前,全体成员认真计算了本年度的生产量,还到竞争对手那儿看了他们的生产线情况,分析他们的生产能力,并估计他们下一年投广告的力度。
由于不是市场老大,不会优先选单,且产能较大,于是我选择了以数量最优为重点投放对象,考虑到盈利问题,决定每种产品的最高广告费不超过7M。
竞单过程中由我和营销总监来竞单,由于准备充分,第四年的竞单比较顺利,库存量不算太大,基本达到了我们的预期目标。
在第五年的运行中我们依然走第四年的路线,产品销售情况也基本达到了预期目标。
第六年,这一年是企业运行的最后一年,虽然我们每年亏损越来越少,但企业依旧未扭亏为盈,所有者权益依然是负值。
为了进一步提高我们的销售额,我们改变了策略,和极速公司合作一起投放广告费,来提高我们的竞争力,并以他们为依托向本地市场销售一部分P2。
有时候计划赶不上变化,最后事与愿违,在最后一年每个队出的广告费都很高,且出单情况很不理想,我公司抢到的订单并不多,我们的销售额没有提高反而下降了。
三:下一步的实验设想 如果沙盘实验让我们重来一次的话,我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营,我...
求企业经营管理ERP沙盘模拟CEO实习报告
展开全部 一.前言两周的企业管理沙盘实训终于结束了,两周下来我们都感觉受益匪浅,总结起来主要列出以下几点:1、实训加深了我们对管理学理论知识的理解;2、通过对虚拟公司进行经营管理,提高了我们的实际工作能力;3、实训也提高了我们的逻辑思维能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力和创新能力;4、提高了我们对所学知识的综合运用能力及学习新知识和不断提高自身分析问题和解决问题的能力。
二.实训过程1、因为是第一次接触企业管理的沙盘实训软件,所以我们前两天主要是对沙盘规则的学习和一些随意性的操作。
在这之前老师帮我们分好了9个组,每个组代表一个企业。
然后各组分配职务,我担任我们H组的CEO。
2、第三天正式沙盘操作开始。
开始第一年运营,第一年各组为了争抢订单纷纷投放大量广告费用,我组投放了 6M,结果拿到了排名第四的单子。
还算理想,但在接下来的经营中还是出现了失误,到第二年的时候由于拿不出钱还贷款,而且无法按时按订单交货导致企业的经营无法继续。
其他成员哀呼:终于还是倒闭了!3、接下来我们对前几天的经营进行了讨论总结,做出了一个初步的企业经营战略计划并开始实施。
因为开始我们制定的计划是直接占领利润较高的亚洲市场,所以本地市场没有打开,导致我们投第二年广告的时候只能投本地,前两年开阔的市场少,所以导致本地和区域竞争异常激烈,我们只拿倒了仅仅一个产品的单子。
4、第三年,因前两年的销量不好,p1库存堆积。
迫使我们必须提前转产p2和p3 ,并增加生产线,以销量来竞争市场老大地位。
并且开通了本地市场,拿下了7个P1,6个P2和5个P3 的单子。
并开始投放ISO9000和ISO14000。
5、第四年,我们决定主打P2,囤积P3并且继续增加生产线,凭借区域和国内的市场优势,接下利润比较高的两个单子,占取了更大比例的市场。
这年我们又遇到现金不足的问题,最后还是选择了卖厂房维持生产。
三.实训总结由于每次实训的时间限制(每次只有约一百分钟)所以每次实训都很难经营到最后一年。
但是我们已经足够实际的感受到了经营一个企业的过程和艰难。
下面把我们组的经验教训总结一下。
1、 起始两年做的很不理想,主要是因为大家对沙盘的规则还不完全了解,致使有的组破产。
所以应该提前了解市场规则,和市场趋势。
2、 市场的预测。
什么时候出什么产品,什么时候卖出去最合适,这就要看市场的预测了。
对市场的预测将直接影响到生产线,对企业的规划起着举足轻重的作用。
市场决定生产,这是我这次实训最大的感触。
3、 选择订单。
能不能做市场老大除了看你有没有生产力,就要看选的单子了。
同一市场谁的产品销量总和最大谁就是老大,所以在选单的时候就要做好预算,先要知道自己和其他组年产量多少, 加急的单子能不能接。
然后就是在投广告的时候记下和自己投一样区域的组,他们就是你的竞争对手。
如果想要做老大就必须接单总量要超过他们。
4、 资金断流问题。
不想让资金断流就要做好预算。
买什么,卖什么,什么时候收到钱。
都是应该考虑的。
为了弥补资金不足,长贷,短贷都是可以的。
我们组在第3年为了扩大生产投入了两条全自动生产线。
但是遇到现金断流问题,而且我们同时背负长贷和短贷的压力,虽然能带高利贷和贴现,但我最后还是决定卖掉厂房。
高利贷是要扣分的,并且转年还要有还本息的压力。
卖掉厂房虽然没分了,但是还可以买回来,分是还是可以加回来,还没有换本金的压力。
5、 生产预算和原料预算。
生产预算同时影响着你的选单和生产原料的预算。
我们就遇到过这样的问题,导致接单失误,和原料订购浪费。
原料订少了直接导致生产线停产,后果不堪设想。
原料订多了可能导致资金周转问题,能做到用多少上多少,上多少订多少,是最完美的了。
四.实训体会通过短短的两周沙盘实训,让我感受到了团队协作运营的重要性。
好的企业必须有好的运营团队在操作,好团队也应该有一个好的操舵手。
我虽然担任我组的CEO但很多地方做的不到位,例如协调组员之间的工作,对组员工作的监督,审查等。
这也是导致我们没能拿到第一名的重要原因。
做好企业,就要做好团队,要激励每个团队成员的主人翁精神,我觉得这也是一个企业长盛不衰的秘诀!
erp沙盘模拟的实训总结怎么写
经过一周的模拟学习,经过小组全体成员的努力,我们F公司成为六个模拟公司中成绩最好的一个而顺利出线,取得了不小的成绩:在才在产品研发上,我成功开发了P2和P3产品(由于市场原因,我们的P2始终没有投入生产),在市场开拓上,使公司从原来单纯的本地市场成功进军国内,亚洲和国际时常,生产线的更新与改进上,由当初的三条手工生产线和一条半自动生产线更新为一条手工生产线一条半自动生产线和四条全自动生产线,使得我们公司的生产能力一跃成为六个公司第一,在财务问题上,我们犯了不少的错误,但最终到第六年,我的所有者权益增长到75M,比起初开始经营时增加9M。
一、企业盈利: 我们应该明白,企业经营的本质是股东权益最大化,即盈利。
而从企业利润表中可以看出,盈利的主要途径一是扩大销售,二是控制成本。
扩大销售:利润主要来源于销售收入,而销售收入由销售数量和产品单价两个因素决定。
提高销售数量有以下方式: 1.扩张现有市场,开拓新市场; 2.研发新产品; 3.扩建或改造生产设施,提高产能; 4.合理加大广告投放力度,进行品牌宣传。
5.提高产品单价受很多因素制约,但企业可以选择单价较高的产品进行生产。
6.控制成本:产品成本分为直接成本和间接成本。
直接成本主要包括构成产品的原料费和人工费。
在ERP沙盘模拟中,原料费由产品的BOM结构决定,在不考虑替代材料的情况下没有降低的空间;用不同的生产线生产同一产品的加工费用也是相同的,因此在ERP沙盘模拟中,产品的直接成本是固定的。
从节约成本的角度看,我们把间接成本区分为投资性支出和费用性支出两大类。
投资性支出包括购买厂房、投资新生产线等,这些投资是为了企业的生产能力而必须发生的。
费用性支出包括营销广告、贷款利息等,通过有效筹划是可以节约一部分的。
下面是我们F公司的广告投放图: 需要说明的是,此图中数据从第四年开始含有部分ISO9000及ISO14000国际认证的投入,且随着生产产品品种的增加和销售市场的不断扩大,六年的广告投放量并不具有可比性,本图的目的在于更加直观的看出每年广告投放的数量。
第一年我们投出了15M的广告,赢得了本地市场的老大地位,拿到了最大的订单,当然获利也是最大的,但是由于是3Q的账期,导致现金的周转困难,不得不在以后的经营中频繁的借贷并背负了沉重的利息。
在第二年到第四年,我们顺利研发出了P2和P3产品,但是鉴于市场竞争的严峻性,我们毅然决定放弃P2,直接打P3产品的广告,依托P1,把P3产品做大做强。
所以并不需要很大的广告费便可以接到合适的订单。
从图上可以看出,我们广告的投资相对是很少的。
然而到第五年和第六年,随着市场的不断扩大,以及市场的要求提高,广告费中的ISO9000和ISO14000的认证费用是必要支出,所以广告费有所增加。
其中,第四年的广告由于失误,没有争取到足够的订单,所以最后的所有者权益出现负数,导致公司破产。
不得已的情况下,我们将厂房售以及一系列的融资手段,为企业赢得了重生的机会。
下面对融资贷款与贴现的分析: 资金是企业的血液,是企业任何活动的支撑,在ERP沙盘模拟中,企业尚未上市,因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。
但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20M为基本贷款单位。
长期贷款的最长期限是5年,短期贷款和高利贷的期限为一年,不足一年的按一年计息,贷款到期后返还。
应收账款贴现随时可以进行,金额必须是7的倍数,不考虑应收账款的账期,没7M的应收款交纳1M的贴现费用,其余6M作为现金放入现金库。
在企业资金不足的情况下,企业应该考虑到贷款和体现的实际需要。
长期贷款是有条件的,即:上年所有者权益*2-已长期贷款,所以在企业经营之初,首先考虑到的应该是长期贷款,利息低且使用时间长。
最好将长期贷款一次借足,因为如果经营不善,你以后想贷都没有机会了。
如果你的企业已经到了这一步,应该根据企业自身情况计算短期贷款、高利贷与贴现那个更为合算。
从下图可以看出我们公司在经过第四年这个转折点后企业的经营状况。
根据本图可以看出,从起始年所有者权益的66M我们开始第一年的经营,第一年到第四年,我们一直处于下降状态,到第四年为-5M,导致我们F公司不可避免的面临了破产的结果,经过我们的讨论决定,将厂房出售,所有未到期资金贴现来维持公司的经营,背水一战。
从而使得第五年,我们开始扭亏为盈,到第六年,我我们公司的所有者权益超过起始年的66M,达到75M。
二、企业经营 计划是每个企业在年初,CEO带领各个成员制订销售计划、投资改造计划、生产计划、资金计划、市场开发计划及产品研发计划等。
一个好的销售计划一定是符合企业自身的特点,适用于本企业发展现状的计划。
设备投资与改造是提高产能,保障企业持续发展的策略之一。
企业进行设备投资时需要考虑以下因素: 1、市场上对各种产品的需求状况; 2、企业目前的产能; 3、新产品的研发过程; 4、设备5、投资分析; 6、新设备7、用于生产何种产品?资金来源以及安...
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