一、总则
为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、绩效考核目的
1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则:
1、基本原则:客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。
4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象
1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部
2、另有下列情况人员不在考核范围内:
2.1 试用期内,尚未转正员工
2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工
六、绩效考核周期:月度考核
具体地说:绩效考核时间安排:月度考核时间为:下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成
七、考核责任
1、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、评分标准,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。
八、绩效考核流程
1、设定绩效考核指标
1.1 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位,每个人最主要的且必须完成的工作。
1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、绩效考核与评估:
(1)考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。
(2)1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显着提高的。
(3)2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。
(4)3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失5000元以下的。
(5)4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,发生安全事故,造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。
(6)对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。
连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。
3、绩效考核操作程序:
(1)、考核对象先自评,目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来,被考核人按照《月度绩效考核任务书》,自我评定自己当月工作得失,然后发给直接上级复评。
(2)、上级复评:直接主管对员工的表现进行复评,并对考核绩效定义最后评定,然后汇总部门考核发送行政人事。
(3)、行政人事:行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评,然后汇总当月所有被考核人绩效工资,提交总经理签字后交由财务,原件为财务工资核算依据,印复件为行政人事存档。
一. 基本概念
绩效考评,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。
二. 基本原理
1、结构——功能原理结构和功能原理表明:客观事物都有自身的结构,任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定,并对结构具有反作用。因此,依据结构——功能原理,就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统,是素质结构,能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标,又反映了不同员工绩效的不同功能。
2、测量——评定原理
员工绩效考评是一个有机的整体,测量是它的基础,评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观,建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件,同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。
企业绩效考核与薪酬体系设计方案包含哪些内容?
公司绩效考核:从“德、能、勤、绩”四个方面来做就行了薪酬体系就比较繁琐了,薪酬结构包含:月薪、绩效奖金、。
一、 月薪:包括 “基本工资、岗位工资、住房津贴、加班津贴、无违纪奖、工龄工资六部分。
二、绩效奖金。
绩效奖金是薪酬结构中的重要组成部分,是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业绩挂钩,体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。
薪酬的设计方案
薪酬设计的关键考虑点员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。
而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。
因此,对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识,界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。
(1)内部公平性,即在同一组织内获得的薪酬的公平性。
(2)外部竞争性,即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。
(3)个人收入延续性,即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。
薪酬管理体系设计的内容范围(1)薪酬战略:组织中薪酬管理的导向和原则。
(2)薪酬结构的设计:组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。
(3)薪酬构成的针对对象:不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。
(4)薪酬构成的发放周期:不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。
(5)薪酬收入数值范围的确定:具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。
薪酬战略制定薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向:(1)人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。
(2)薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。
这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。
企业不同的发展阶段,应制定不同的薪酬战略。
所以要确定企业目前的薪酬战略,就必须明确企业所处的发展阶段。
在企业迅速发展的阶段,应努力运用薪酬刺激员工的创业激情,这时一般使用平均的基本薪酬,高比例的奖金,标准的福利水平。
当企业进入正常发展和成熟阶段,这时一切渐渐步入正轨,薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面,一般采用较高的基本薪酬,中等比例的奖金,较高的福利水平组织整个薪酬福利。
当企业步入无发展和衰退期,这时应着重控制成本,一般采用较低的基本薪酬,严格与成本控制相结合的奖金,标准的福利水平组合的薪酬模式。
薪酬结构设计薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。
(1)Position(职位)。
(2)Performance(绩效)。
(3)Person(个人能力)。
职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位,是以职责以导向的,它反映员工对公司的价值贡献;对应到总薪酬福利的概念中去,岗位影响固定收入和福利的数值,影响可变收入的提成比例。
绩效是达成目标的一种能力,反映员工对岗位职责的实现程度,对公司业绩至关重要;对应到总薪酬福利概念中去,绩效对当期的可变收入有直接的影响,在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。
个人能力是从岗位要求来的,反映员工完成岗位要求所持有的能力,是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质,对员工的绩效有潜在的影响作用;对应到总薪酬福利的概念中去,能力对当期可变收入有直接的影响,在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。
所以,在进行薪酬结构设计时,必须考虑上述这些因素,以确定不同岗位的薪酬结构。
薪酬构成针对的对象就薪酬构成的针对对象而言,企业支付员工的工作范围与实际贡献。
在工作范围和实际贡献都比较小的时候,员工获得的更多的是基本的认可的奖励,而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大,员工获得的将是激励性的奖金,公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。
因此,一般而言,管理屋级和岗位级别越高,所承担的实现岗位业绩的职责越大,相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。
相反,管理层级和岗位级别越低,基本工资在总收入中所占的比例就越高。
薪酬构成的发放周期工资基本以月度的频率发放,但效益工资、奖金等薪酬构成的发放频率却没有定数,针对各类可变收入的发放频率,我们主要从以下三个方面进行考虑:(1)市场情况。
薪酬的发放也同样具有外部竞争性的概念,因此需要了解竞争性公司的操作情况,以此作为本公司操作的借鉴。
(2)本公司习惯与员工期望。
这主要是指本公司一贯的做法和员工已经形成的期望。
员工往往已经形成了一定的收入惯性,频率的突然下降可能导致员工很大程度的报怨。
(3)成本收益分析。
过于频繁的发放势必带来大量的考核评估和收入计算发放的工作,因此公司在考虑发放周期时也必须充分考虑到该行为的成本和收益。
薪酬收入的数值范围对于薪酬收入数值范围的确定主要是基于外部市场的比较,并结合内部收入延续性的考虑进行调节。
对于外部市场的考虑主要通过外部薪酬市场的调查。
主要考虑本公司的人才流向哪里,以及本公司主要从哪里获取人才的资源,以选取相应的公司来进行薪酬的比较。
有没有知名企业绩效考核方案范本?
员工根据不同的工作类别进行评估(除了项目/经理(包括)以上管理人员)。
(2)评估的方法。
1。
组成绩效评估小组,包括固定成员(原则上,项目主管或以上)非固定成员(取决于主题、参与的人员的吸收和参与)和项目经理。
团队的领导者。
2。
应要求项目管理人员/评估小组成员加强员工日常绩效评估的关键指标和数量。
根据收集,用于评估过程,如出勤记录,每月工作目标完成,奖励和惩罚。
条件等。
3。
每季度员工评估表现分为优秀(绩效评分:9.0-10)和优秀(绩效评分:8-8.9)。
合格(性能得分为6.0-7.9),需要改进(性能分数低于6.0)4级,采用“强”。
根据分配方法,“未完成”和“需要改进”的比例被确定为项目总人数的10%。
四种评估水平的工作人员应包括上述雇员和低于主管级别的工作人员;在他们中间摘要采用“相对比较法”评价“需要改进”的等级。
所有员工的得分都高于6.0。
分数是最低的。
2。
对职能部门员工的考核。
(我)评估内容。
根据不同的工作类别(除职能部门经理/主管外),应使用相应的考试表格对员工进行评估。
详情见相关考试表
员工绩效考核设计方案
员工绩效考核员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下
中小型企业的薪酬设计方案。
薪酬设计概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。
薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进企业的发展状大。
[编辑]薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。
因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。
因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
4.激励作用原则 在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。
激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果。
这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。
5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
内部一致性原则包含几个方面。
一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。
这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
[编辑]薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下,在遵循一定原则的基础上,必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略,这与战略导向原则是一致的。
企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段,不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
比如在创立期,企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性,表现出非常个人化的随机性报酬,在薪酬评价上以主观为主,总裁拥有90%以上的决策权;处于高速成长期的企业,在制定薪酬政策时,必须考虑到薪酬的激励作用,这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高。
但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时,制定薪酬策略又不一样了。
因此,企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。
2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。
企业的工作文化一般有四种:功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等,这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。
流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链;基于团队和相互学习的工作关系,共同承担责任...
知名企业绩效考核方案参考
一、对项目员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。
(二)考核方式方法1、组成绩效考核小组,成员包括固定成员(原则上为项目主管级[含]以上人员)和非固定成员(视考核对象,吸收与其工作有关人员参加),并由项目经理担任小组组长。
2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集,以用于考核过程,如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。
3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级,并采用“强制分布法”,初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%,四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”,即:单位员工得分全部高于6.0分,则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核,具体内容详见相关考核表。
(二)考核方式方法由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。
三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核(一)职能部门/项目经理见《年薪考核方案》。
(二)项目财务经理为计划财务部及所在项目的双重考核,其中计划财务部考核权重为70%,所在项目考核权重为30%。
(三)客户专员见《客户专员制度》,实行收费指标完成情况月度考核,各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。
四、激励1、发放考核奖金/奖励津贴:考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合,奖金系数设定优秀为1.5-2.0,良好和合格均为1,需改进为0-0.5,1-3季度平均分配月工资总额的50%,即每季度16.7%,第四季度体现为发放年终奖,即月工资总额的100%。
(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)2、年终评优:绩效优良者均可参加公司年终评优,但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见《年终评优方案》)。
3、另结合工作需要,可给予其他适当形式激励,如:调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明(一)通用指标:(适用于全体员工)1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表):此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况,项目可对此项指标进行细化,制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐,也可使用人力资源部设计的《月度工作完成情况表》(项目可根据自身具体情况选择使用此表,但不作强制要求)。
2、专业(管理)水平(具体权重见相关考核表):以完成工作的质量和数量进行判断,供参考的考核点有A.专业判断力(正确分析内外情况,从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力);B.计划能力(分清工作的轻重缓急,并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);C.业务知识及专业技术能力;D.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)等。
项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核,考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
3、责任心与态度(具体权重见相关考核表):此项指标的得分由考核小组依据员 工实际工作事例表现的业绩进行考核,考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
供参考的考核点有A. 出勤率(依据为月出勤情况记录,如有缺勤、迟到、事假、病假等情况,参考《考勤管理规定》,视频次、程度予以相应分数的扣减);B.执行力;C.责任感;D.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。
(二)管理指标:(适用于主管级[含]以上人员)1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表):考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况,项目应对此项指标进行细化,制定符合自身特点的相关考核细则。
2、团队建设(具体权重见相关考核表):考核小组评判,供参考的考核点有A.员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。
3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表):考核小组评判,供参考的考核点:员工主动离职率、后备人才的培养等。
4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表):由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。
5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体权重见相关考核表):根据月度统计记录进行考核打分,无则得10分,有则视情况给予相关人...
企业如何制定员工绩效考核方案
展开全部 员工绩效考核管理方案 ,针对员工进行的绩效管理的方法制定。
员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容,通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化,从中找出问题,帮助员工进行改进。
对那些表现优异的员工,公司一般会采取奖励的政策,激励员工不断进步,从而提高企业的整体绩效水平。
第一步:准备 成功的关键在于充分的准备。
在绩效管理中,准备意味着首先要制订工作目标,并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
第二步:评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。
尽可能快地对员工的业绩作出反馈,被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。
如果在一项工作结束数周以后,你才跟你的员工交流,这项工作他做得如何的糟糕,或者是如何的出色,对于员工而言是非常不公平的,也是非常低效的。
尽快地让你的员工了解他们的工作状况,可以帮助他们及时地找出问题,复制成功,提高绩效。
其实,在开展 绩效考核工作 的过程中,管理者最担心会出现的情况就是:员工的敌对和不理解。
管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工,就在于害怕引起员工的敌对情绪。
他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争,这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间,特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时,考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。
特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛,那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。
当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时,绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。
那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑,相互之间不间断的沟通是关键。
当面对考评结果,管理者和员工都认为是在情理之中,并没有感到任何奇怪。
这才是我们最期望的结果。
尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩,但并不是每一个人都喜欢被众人关注,特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候,他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。
他们希望成为绩效考核工作的合作者,得到应有的尊重。
那么,对员工的工作成绩及时的评估和反馈,是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。
通常,对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪,而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。
第三步:回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前,回顾一下这一年来所有文件。
回顾一下,在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书,这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录,起草第一份有关员工绩效的总结文件。
同时,也要给员工一个机会,让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。
然后,在正式的评估开始之前,管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步,这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度,并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。
这也是减少员工不理解的一个有效的方法。
第四步:选择合适的地点 与员工沟通评估的结果,地点的选择也非常重要。
而通常,管理者选择的沟通地点就是他们的办公室,而这恰恰也是最坏的地点。
管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性,不管这里是多么的好,也不管你与你的员工共事了多长时间,这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择,但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的,但是一定要有创造力。
自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间,可能在一个角落里找一张隔离的桌子,坐下来进行交流。
而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。
因此,餐厅并不是一个理想的地方。
也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。
如果是奖赏职员,这是一个方法。
但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间,甚至因为他们讨论的话题,而影响到员工的食欲。
如果员工的办公室有一个独立的空间,那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。
事实表明,不在你的办公室里进行会议,在时间的控制上似乎更加容易。
第五步:考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果,用最简洁的语言传递给他,不要用任何的专业术语,也不要琐碎冗长。
即使评估的结果很可能会让员工失望,但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。
如果你的员工感到,你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时,他会认为他现在还有改进的机会,而事实上并非如此,因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
不管评估结果是好是坏,你都必须清楚的反馈给你的员工。
有的管理者会考虑到,如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工,而他以往绩效考核的结果是非常不错的,那么,到时该怎样找一个好的理由,于是,他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。
但是,这绝对不是一个好的方式。
并且,我们相信,随着你日益纯熟的沟通技巧,你...
如何设计绩效管理方案
设计绩效管理体系时应遵循以下原则:(一)公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定,在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准,便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作,以保证程序公平。
(二)差异性原则对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制足贴切的衡量标准,评估的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
(三)全员参与原则绩效管理要科学、有效地开展,必须依靠全体员工的共同参与和努力。
在制定绩效目标时,只有通过员工和管理人员的充分沟通,达成的目标才会得到员工的认同。
在绩效实施过程中,员工是主体,而在绩效考核中,员工的参与将提高绩效考核的公正性,绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。
(四)常规性原则各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责,对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。
(五)持续沟通原则持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志,也是绩效管理得以实施的前提。
从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整,绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定,都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。
如何做好国有企业的绩效考核方案?
一、存在的六大问题 1、宣传动员不到位。
员工对绩效考核工作普遍不理解,增添了绩效考核的阻碍。
国有企业在正式开展绩效考核前,一般会开展一些员工动员大会,把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解,但是一般是一些程序性的大会,宣传人员在上面讲,员工在下面听的效果并不好。
对于宣传人员来说,一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时,存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题,对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工,没有一一地详细讲解,会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字,没有深入了解其精髓,容易忘记考核的要点和详细内容。
另一方面,绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地,针对一些具体性的操作问题,没有详细地讲解,从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论,在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理,不利于以后实施方案的落地。
对于普通职工来说,一方面他们对于绩效考核的了解甚少,大多是对其的重要性认识比较肤浅,认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术,从而积极性不高。
另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工,养成了按部就班、得过且过的工作习惯,积极性欠缺,特别是部分国有企业的员工,本来就比较惧怕绩效考核,所以一听说要抓绩效,就会底气不足,怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核,故意拖拉,阻碍考核的推进。
2、考核体系不完整,KPI考核指标设置不准确。
由于国有企业具有其自身的特点,因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难,即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题,具体表现在: (1)国有企业的分公司较多,分布在各地,比较分散,通过项目组成的临时性组织比较多,各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系,有些不专业或是为了图方便,直接照抄照搬其他企业的考核模式,没有和自身的实际情况相结合,使用起来也没有系统性。
(2)对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准,没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性,整个考核体系很难整合为一个整体。
(3)国有企业绩效考核避重就轻,往往在工作态度、工作能力方面下功夫,而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过;KPI考核指标提取过于粗泛,没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来,难以起到后续的反馈和改进效果。
这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
(4)一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标,对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉,从而在关键考核指标的提取上出现漏洞;盲目地追求多和全,使得关键指标非关键化,没有针对性。
3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。
尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见,但是对于国有企业的文化观念来说,更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。
比如说在工作能力考核指标中,有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等,这些考核指标的判断一般分为几个等级,如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等,但如何做到明确地将这些等级区分开来,比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服,考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。
而受中国人的“中庸”思想得影响,很多人都会选择中间。
对于国有企业员工,他们之间的关系一般都比较复杂,大部分人都觉得多一事不如少一事,所以在评分结果会存在较多水分,难以分出明显的绩效高低来,没有达到该有的效果。
4、KPI绩效考核方式单一,缺乏灵活性。
在KPI绩效考核方式上比较单一,如对于考勤方面的考核单一地采用指纹打卡制等,会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡,在迟到与否的问题上较量,出勤不出力的例子比比皆是,没有达到考勤的目的;再比如通过单纯的领导季度检查制,会形成职工为应付领导检查,而在检查将临近时,表现得比平时优秀。
因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进行全面的考察,出现为考核而考核的现象,导致考核失真甚至可能还会对员工积极性造成一些负面的影响。