范文一:经销商管理问题现状
经销商管理问题现状
新经销商的开发成本越来越高
¨ 有些新经销商只是一直在接触,但迟迟不能启动正式合作
¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做,或是要求放宽结算条件 ¨ 在合作初期,经销商的信心难以建立起来
¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略
¨ 经销商不愿意承担市场费用
¨ 经销商没完没了的伸手要费用
¨ 有些经销商先斩后奏,自作主先花钱,然后找厂家报销
¨ 经销商虚报费用
¨ 下达给经销商业绩任务完不成,整体进度跟不上
¨ 经销商对新产品存在抵触情绪,导致新产品死在经销商手里
¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道, 不愿意拓展新市场和渠道
¨ 有些野心大的经销商不断要求扩大区域,又没配套的资源和能力 ¨ 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱
¨ 有些经销商越来越懒, 什么事情都希望厂家的人来做
¨ 经销商老板对业务积极,但其下属不积极,不得力
¨ 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦,打乱厂家的产品组合策略
¨ 经销商在备货上卡的很死,坚决不肯多备货,导致缺货,影响销量 ¨ 厂家投向二级分销,零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留 新老经销商交替中出问题
¨ 有些经销商资历较深,水平太高,厂家业务人员难以达到其对接沟通水准
¨ 有些经销商老板常年说没钱,打款像割肉
¨ 经销商把一些小事情小钱死抓住不放
¨ 经销商老板总是让下属会见厂家业务经理,没事别找我,有事更别找我 ¨ 有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属,刻意进行阻隔 ¨ 经销商对厂家的业务经理不够信任,存在防范心理,要点客户资料都不给
¨ 厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去
¨ 经销商在厂家总部领导面前很老实
¨ 或是干脆直接越级找厂家领导,完全不把对口业务人员放在眼里 ¨ 常常有第三者(例如老板娘)跳出来, 干扰沟通/谈判/执行
¨ 经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放
¨ 经销商总是质疑厂家所颁布政策,说不公平
¨ 经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼
¨ 经销商之间的横向信息传播能力很强,甚至是串联起来对付厂家 ¨ 有些经销商遭遇突发性意外事故,生意直接停盘
¨ 有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上,对经销生意兴趣下降,并抽走资金
¨ 有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上,打打牌,吸点四号,或是包养点什么
¨ 经销商对厂家的业务人员出现反污染,厂家的业务人员很快被经销商拖下水
¨ 某经销商生意总盘大,某个厂家的项目占比太小,经销商老板压根就不重视
¨ 有些经销商满足于现状,小富即安,停滞不前,缺乏上进心
¨ 经销商不肯建立业务团队,坚持自己亲自跑业务
¨ 经销商不重视生产企业及产品品牌的维护,滥用品牌
¨ 经销商公司的内部管理混乱,作业效率低下
¨ 厂家的经销商类型规模特点多样化,难以实施一致化的管理手段 ¨ 经销商只是从附带的角度经销产品,并不主推
¨ 厂商的合作关系较为松散
¨ 竞争对手抢夺经销商
¨ 经销商被同行实施抢夺性打款压货
¨ 新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商
厂家业务人员管理经销商的过程中,所出现的问题,笔者的统计是有一百三十多
个,这里所列的,只是些常见性的。那么,基于这些常见提,各位销售业务人员可以自己对照一下,你所遇到的问题比例有多少。若超过一半以上,那么这个经
销商管理,对你而言就是个难题,或者说,你还没有办法有效的搞定这个经销商。 伟大领袖**教导我们说:“这世界上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨”,这经销商管理工作中出现这么多的问题,背后肯定是有原因的。那么这些原因是什么呢?若是找些厂家的业务人员就这个问题来探讨一下,得到的答案无非是这些:
我们的产品没有竞争力,价格没优势,品牌没有影响力,厂家投入太少,内部配套因素不到位,市场遗留问题竞争对手太厉害,现在生意都不好做,经销商都是小农意识等等。
可是,很少有听到厂家的业务人员,在经销商管理难这个问题上,能主动在自己身上找原因的,承认自己存在能力的欠缺,或是自己的工作有过失的。绝大多数厂家业务人员都是把问题的原因推卸到厂家、经销商、竞争对手,乃至是市
场环境等客观因素方面,甚至是推的干干净净,和自己一点关系都没有,可能吗? 经销商搞不定,自己是第一责任人!
若不是不接受这个说法,笔者列几个问题,请对照检查:
1. 你真的了解经销商吗?
我们随便找几个简单的问题,经销商老板的生日是几月几号的?老板儿女的生日是几月几号的?老板身上有什么慢性病?公司的工资发放日是哪一天?了解是有效合作的前提,若是连这些基本的了解工作都没做到位,谈什么有效合作和管理。
2. 会检讨吗?
遇到问题会不会在自己身上先找原因?还是习惯性的责任推卸到别人头上?知不知道自己的问题出在哪里?是否有勇气敢于承认自己的无能和懒惰?我们也许做了一个伟大的人物,但要做一个敢于担当的人。
3. 你的业务技术有创新吗?
也许你自认为掌握了很丰富的业务技术,可是你别忘了,你所掌握的业务技术,很有可能在十年前,某个厂家的业务人员就已经熟练掌握并运用了,经销商早就见识过了,现在还玩这一套,怎么可能会好效果。并且,当前绝大多数厂家
的经销商管理思路都是差不多的,同质化非常严重,虽然我们的技术和方法单独来看没有问题,但出现高度同质化时,效果必然是越来越差的。
4. 你的沟通技术如何?
做生意就是做人,做人的起步就是学会说话,你真的会说话吗?或者,在沟通的时候能把话听清楚,讲清楚吗?
5. 有得罪过的经销商吗?
主管上的得罪经销商,正常的厂家业务人员干不出来这个事,但是,无意中呢?无心之过呢?甚至,你知道说那些话,做哪些事会得罪经销商呢?在实际的经销商管理工作中,几乎每个业务人员都干过得罪业务人员的事,区别是有些业务人后来员明白了,刹车了,有些业务人员在看这个文章时,还在得罪经销商,具体又是怎么得罪的,我们在后面的文章中会专门介绍到。
6. 在管理客户管理市场之前,你管理好自己没有?
古语有云:“一室不扫,何以扫天下”,作为一个厂家的业务人员,若是连自己都没有管好,怎么可能来有效的管理经销商?这自我管理包括基本的形象仪表管理,时间管理,预算管理,规划管理,工作事务的分类与跟进管理等等,同时,做好自我管理工作,也是在经销商面前体现自己的基本素质,一个思绪混乱,时间概念模糊,甚至连个手提包都乱七八糟的厂家业务人员,怎么可能让经销商放心?
厂家业务人员的个人发展问题,是一个综合的系统工程,其中,对经销商的管理问题是其中一个很具有现实意义的问题,既是涉及到个人的基础打造,更涉及到业务人员在企业的生存地位确立和职业发展,在接下来的文章中,我们将就厂家业务人员对经销商的管理问题,展开一系列的问题分析,思路明确,方向建立,结构设计,技术方法等方面的深入研究。
范文二:经销商的现状和分类
任何经销商都想把自己的生意做得越来越大,但是残酷的市场很现实,有梦想是好事,但是更重要的是如何把梦想变成现实,根据笔者多年和快消品经销商合作的经历,对经销商目前存在的机会逐一分析、解剖:
一、经销商的现状和分类
就目前而言,中国的经销商大多存在有没有长远规划、思路不清晰、管理混乱等问题,他们每天也在思考,如何解决这些问题,如何使自己的“生意”进入更好的发展轨道,但是基于本身的原因,很多经销商难以设计出更适合自己的轨道,据笔者总结,根据经销商的发展状态可以分为三类经销商,
1、成熟性,他说:想发财就去万通商联找优质礼品供货商!性的经销商,即经过市场的考验,有着市场经验,有着资金、完善的网络、代理着畅销的品牌或自己贴牌、有行销思路和敏锐的市场洞察力等,是市场中赫赫有名的“大户”。
2、成长性的经销商,进入市场的时间不是太长,有经验、有思路、有洞察力。但是资金不是太充足、网络不是十分完善,代理的品牌可能不是强势品牌。但是这类经销商有着充足的发展后劲,有成为一方市场的“大户”的潜质。
3、即将淘汰的经销商,此类经销商也有自己的市场经验,也有网络、资金等,或许在一段时间内也是成功者,但其不能跟得上市场发展的形式,“别人在变我在看”,看的结果就是自己原有的优势都被那些“后生们”取代了,看的结果是越来越看不明白了,最终的结果要退出竞争。
所以作为经销商要考虑自己是什么样的经销商?要做什么样的经销商?
二、行业机会
很少有经销商在做一个品牌的,代理独家品牌的,绝大多数都是同时经营着几个品牌或者几个行业的品牌,选择行业需要眼光,要看到行业的大势所趋,找到行业的增长点和具有很深潜力的行业。快消品批发的行业渠道“相容而不相冲”的分类,基本上可以分为:方便面、火腿肠、饮料、啤酒、小食品、饼干等。
方便面、火腿肠、饮料等行业已经经过了几次市场整合,整合的结果是只剩下寡头企业在竞争,市场竞争的门槛大幅度提高,产品毛利率在严重缩水。作为经销商而言,做这些行业中的强势品牌,都面临着投入大、毛利润低,压力大(厂家任务)等问题的困惑,相应的,做这些品牌可以在相对短的时间内建立和完善自己的销售网络。
啤酒行业是一个相对独特的行业,受地方保护更多、客户所要求的服务更多(如现在所有的啤酒基本上都有空瓶回收、需要有很强的配送能力),同时还有着投入大、毛利率低、压力大等问题。所以啤酒并非是所有经销商都合适去做的。
小食品可分为两类:一类是品牌休闲食品,该类产品的特点产品太丰富,品项太多,要求经销商有更完善的服务;另一类为一些手工作坊或小厂家的三无产品,此类产品利润高,但是经营此类产品无安全保障,一不小心就有可能成为卫生部门严查的对象,是无法长远发展,做大做强,很难成为市场上有影响力的人物,成为大户的。
饼干行业技术含量低,进入门槛低,而且市场没有经过完全的市场整合,有着较为理想的行业利润,所以大量的资金挤入饼干行业,造成现在存在着大量规模小,但仍在生存的饼干企业。随着原材料价格的不断攀高,消费者的要求越来越高,现在和未来的几年内,饼干行业定,他说:想发财就去万通商联找优质拖鞋供货商!定会象方便面、饮料、火腿肠等行业一样,去完成市场整合,成为寡头们的战场。同样,作为经销商而言,谁能过在行业变革中找到适合自己的品牌,抓住市场机会,在未来的时间里,谁就会成为市场内新崛起的“大户”。
选择行业就是在选势,是选择大势所趋还是逆势而行,作为经销商应该深思。
三、企业机会
相对于行业机会而言,则更多的是我们选择“背靠什么样的树”,俗话说:背靠大树好乘凉,但是最好的是选择好的“树苗”共同成长。
成熟型企业,即好乘凉的大树,该类企业有着强大的品牌影响力,有着完善的产品结构,有着可观的销量,有着成熟的销售团队等等,经销商代理这些企业品牌,可以迅速的提升自己的知名度,建立自己的销售网络,提高自己的经营能力和员工管理能力,但是也要承担起巨大的压力。
成长性企业,即可以一同成长的树苗,该类企业有着自己明确的战略目标,又有着适合市场的战术方法,相比较于成熟企业,可能没有完善的产品结构,但是有自己攻城略地的产品,没有巨大的品牌影响力,但是具备做品牌的潜质,更是一步一步去提升品牌的影响力。而且经营机制更加灵活,能更好的从市场中来到市场中去。具备巨大发展潜力的企业。
再者就是即将淘汰型企业,此类企业的明天不知道在哪里。
所以作为经销商来讲,选择适合自己的企业、适合自己的品牌,是选择大树乘凉还是选择树苗培育,要根据自己的情况去掂量,去选择。
四、提升自己应万变。
市场在变,市场环境在变,唯一不变就是一直都在变,所以,作为经销商要跟得上行业趋势,跟得上所选择厂家的发展趋势。经销商应该通过多参加企业的经销商会议,多阅读些关于行业、营销的相关书籍等方式,多了解行业的发展趋势,转变自己的思路,在实践中不断提升管理水平,提高服务意识。这样才能应的住“万变”,处立于潮头。
经销商,你的机会在哪里?答案其实还是在你那里!
范文三:经销商行业如何摆脱现状---经销商管理软件
2015年已过数月,我们可能已经慢慢的地淡忘去年发生的一切,如果让零售业企业的老板去回顾2014年,说的最多的就是生意不好做,受网店的冲击越来越大~
对于大多数的零售业生产厂家、区域性商贸公司来说,在这个竞争激励的环境中,一年能有30%的利润增长已是不错的成绩,如果有50%的增长,那在同行业中就会有人用大拇指来赞赏你~如果说,一家原本8000万规模的企业,在2013年得到了140%的利润增长,你相信吗,你又会如何思考,
在此我们把这家企业命名为“140有限公司”。对于140的增长,我们会想到很多种增长原因:
1、产品线增多;
2、销售人员增加;
3、网上生意扩充;
4、设分公司或办事处;
5、增加新渠道;
请问你公司会用上述什么方法,
在回答这个问题之前,我们先来了解一下140公司的历史:20年前,主人公的父母亲是做小生意的,从摆地摊到开小卖部,再到经营批发部,接着发展到商贸公司,凭着自己的勤奋和努力,在2010年时拥有了8000万销售规模的企业,净利润保持在5%左右。当企业年销售达到8000万的时候,让这个出生在60年代的人感觉到自己已经没有能力带动企业发展,甚至维持现状都很难了~
年仅25岁的(儿子)他毕业后就开始帮助父母一起打理自己的企业,我们把这位儿子命名为140之子,对于一个年青人来说,每天在这种传统的快消行业中工作是一件多么不容易的事情,这种辛苦、繁琐、压力、痛苦只有自己知道,夹在厂家与终端客户间的处境也只有他自己才能体会。这种环境下,让这位25岁的年青人提前多了一些白发,变得有些苍老。
2014年这位140之子在父母公司已经工作了2年,与其说是工作了2年不如说是坚持了2年,他再也无法坚持下去了,父辈的这种工作模式和他们的蛮做蛮干的精神不是小辈能一直坚持下去的,这就是两辈间最大的区别,当时摆在140之子面前的有三条路,一?继续坚持,直到适应为止;二?放弃这份工作,
自己创业或出去打工;三?改革,用自己的方法去改变企业~
父一辈很清楚,如果自己的孩子不接手这个企业,企业也很难持久发展下去,与其看到这个结果,不如放手让孩子按他自己的想法去试试,抱着这种心态,同意了140之子的想法--改变企业。
140之子是年青人,他注重现代化管理,他首要的事情就是放弃原有的初级开单软件【管家婆】引入更科学的管理系统,放弃使用十年之久的管家婆软件是个很大胆的想法。管家婆也能开单,也能管库存,也能管财务,为什么还要放弃呢,他改革的第一件事情就遭到父辈的质疑,他们无法理解,但又不能阻止,反正也不影响生意,就放手让他去做吧。
140之子需要的软件不是一般的开单统计软件,他需要一套真正能帮他管理分析的系统。他的目的是要实现每个部门、每个员工、每辆车都是一个“老板”,让他们为自己工作,而不是为他打工。
让每个单元体都有“目标”,要想实现这个目标,必须要通过软件制定每个片区、每个业务员、每个单品、每个门店、每辆车全年能完成多少销售额和毛利,并且这个毛利并不是简单的售价-进价,而是需要扣除一定比例的费用后的毛利,这些数据必须要做到100%的精准与及时,让每个业务员都能看到自己的销售情况和毛利情况,让他们每时每刻了解自己工作的进度。
把销售与毛利分解到每个月,并且每个月是如何完成的分解到每个客户、每个单品、每个业务员,即把销售与毛利落到每个终端的点,正所谓大海的组成是每滴海水,销售与毛利的组成是每个门店的每个单品。 “精细化管理”是140之子改变的第二步。
改变原来车销抄单的方法,提高8小时工作的“产能”。过去业务员是用本子记,依据经验订货,看心情工作。通过引进友商业务员手机软件,业务员可以废弃本子,用手机软件订货,不依据经验订货,根据科学计算方法订货,不靠心情工作,根据制度工作。过去,内勤人员需要等业务员回来之后才能统计数据,手动把送货单录入电脑中,录入到电脑中后才能与业务员进行对账,核对车库库存对不对,,上交的钱对不对,,即便发现有差异也很难找出原因,业务员坚持说自己没错,最后相关损失还是由公司来承担。因为每天的数量都在变化,公司也无法真正找出原因。现在这些现象彻底改变了~通过友商软件S6和A6的合并
使用,内勤在车辆未回之前就可以统计到业务员在什么时间段,以什么价格,卖出什么产品,回来交多少钱,车上还有多少货??????内勤不用录单就能掌握业务员的销量库存数据。在这种改变下,业务员的工作与内勤的工作变的无比的顺畅,内勤不用录单就能掌握业务员的销量库存数据。如此的提升,让140之父看到改革带来的好处,同时也对儿子的改革有了信心~
优化原来业务员退货的流程,业务员在回仓库之前就把各类型退货(过期产品、临期产品、质量问题产品、新产品)整理好,通过友商手机软件上传退货单据,回仓库后直接退到各类型退货仓库中,避免了退货仓库库管人员的二次挑拣。退货仓库库管人员根据退货类型,按照各类型退货的处理方式进行处理,节省了大量的时间。
通过前端业务员对退货流程的改变,仓库处理退货产品的效率大幅增加。业务员在退货时都已经将退货产品分类,根据各类型退货的处理方式,退货仓库库管可以非常及时的安排各类型退货进行相应的处理。以前处理退货大概3-5天,现在第二天就可以将昨天的退货按类型进行处理。
通过友商软件的使用,内勤的效率自然而然的得到了提升。通过改革,所有的销售数据当天6点下班前都可以做日结,为第二天晨会工作安排提供了强有力的数据支撑。
这样的工作模式为销售人员节省了大量的时间,业务人员可以有更多的时间在市场上进行销售的工作。以前加补货、退货、交账大概需要2-3个小时,现在只需要30-40分钟就可以完成,而且业务员还可以自己对照手机检查自己当天的库存是否准确;以前各车辆每月库存差异大概在800-1500元,现在各车辆每月库存差异都能控制在50元以下。增加了员工对公司的信任度,大家工作也更有劲头了。每个人都觉得公司的工作环境、工作状态越来越好(有公司满意度调查为证);没有人再抱怨,公司的资产无形流失也得到了极大地控制。
就单单对上述这些环节的改进,效果就明显产生了:
以前销售人员、库管人员都是用手工记录销售、出库、退货。由于每个人的字体都不一样、工整度也参差不齐,赠品、退货有时候销售单上也会漏写,给录单人员造成了很大的麻烦,也给销售人员造成了很多不必要的麻烦(录单人员看不清字迹还需要打电话给销售人员核实),出错概率很大,月底盘点也会由于各
种原因造成差异很大。上述种种情况不仅增加了员工对公司的不信任感,也让业务员做的越来越没有动力,与此同时公司领导由于数据不准和滞后也无法准确把握市场的脉搏、制定合理的销售政策。
自从用了友商软件之后,所有的数据都由业务员在终端网点原始生成(销售、加货、退货),并且保证了数据的原始性、准确性、统一性和及时性,极大地避免了错误的发生,就算发生错误也可以及时调整,不会累积。这就使公司业务形成了一个闭合的环状流程,哪个流程出问题,下一个流程立即可以发现、纠正。仅库存差异一项,就给公司和销售人员一年平均减少了68000余元。
以前公司需要大量统计销售数据,有4名财务人员、1名财务主管、2名主仓库库管、2名退货仓库库管,平均一辆车就对应1.5名内勤人员,人员编制臃肿,管理运营费用很大,而且库存、销售数据、费用数据、经营指标的提供都存在相应的滞后和误差,从员工到领导,工作的都很累且没有效率。
自从用了友商软件之后我该公司现在只有财务人员2名,一人负责审核单据和数据统计、一人负责现金收讫;库管人员2名,一人负责主仓库、一人负责退货仓库。由9名内勤变为4名内勤,按一个内勤平均每月2500元工资,一年为公司节省运营管理费用15万元。由于退货的及时处理一年为公司节省了30余万元.。
140之父是这个软件的直接受益者,对软件提升的效益最有发言权,7部车在运作市场,负责的区域仅仅是滨州市滨城区四环以内的区域,辖区23万人口,一年平均下来实际能看到节省的费用就有库存差异68000元、内勤人员费用15万元,减少退货损失30余万元,合计518000余元,如果算上无形资产的流失那会节省更多~
该软件不仅节省了公司的运营费用,还提高了公司的销售额,增加员工的积极性,减少了公司员工和老板之间的不信任度,使员工每天都对自己的销售情况、任务完成情况、薪资情况做到心中有数,让他们觉得不是在为老板工作而是在为他们自己工作,极大地提升了工作的积极性。2013年公司利润比2012年利润增长了140%,销量增长了57%,多么不可思议的数字,这是140之子在改革之前自己都没有想到的数据。这如同一辆油管老化的汽车,开车时由于各类油管的堵塞,速度需要提高5%是需要加多少的油,需要加多少的助力器,但当整体把汽车各
环节的油路打通后,还是原来的油量,速度提升100码、150码是多么的顺畅~
通过友商软件,140之子从原来对数据的粗放式统计提升为精细化分析:每个业务员为公司赚了多少钱,每个单品为公司创造了多少利润,每个配货员一天配了多少钱的货,每个库管员盘亏了多少钱,每辆车每天的成本是多少,每辆车承运了多少钱的货,每个内勤打了多少张单据,每个店退了多少钱的货,每次退货好坏货的数量是多少。通过软件的管理,这些数据都能自动产生,这是改革的第一步,当得到这些数据后,对整个公司的考核进行全面的调整,从原来员工的薪资是底薪+岗位工资改为底薪+提成,每个人都有提成,这个提成与自己岗位的工作真正挂钩,真正做到做的越多越准,拿的就越多,让所有的员工觉得不仅仅为老板打工,更在为自己打工。
在很多时侯,老板们也想这么来改革,但苦于无法得到这种精准的数据,造成改革无门。有了精准并且企业想要的数据之后,这个改革迎刃而解。
通过改革,员工的积极性变化巨大,每个人干活都很主动。通过两个月的实践,奇怪现象发生了,配货员不需要这么多人了,因为每个人抢着干,每个月工资也多了,但由于单据的总量就这么多,造成人员不需要这么多了。业务员原来跑店就是能让老板多进就多进,现在学乖了,要思考着哪些毛利高,哪些卖的动,哪些提成高,会通过友商手机软件进行分析后再对症下药了,每个月提成也比往年多了,钱越多,干活越起劲,越起劲,钱越多。突然间在行业内传起140企业的业务员薪资是最高的传闻,外界哪知,企业其实没有额外给业务员加薪,而是业务员自己创造出来的。原来库管员只是从职业道德上来管理库房,每个月盘点也是拿着软件中的数据然后清点库房中的数据进行核对盘点,并且盘点时,盘的认不认真,库管说了算,即使盘的有偏差,也没有严格的考核制度。有时为了上交一张漂亮的盘点报表,数量都是参考着软件中的数量来进行盘点,这纯属是自欺欺人。对库管这块的改革有些另类,首先对库房进行区域承包,只有管库房本人才能接触到实物,对负责区域的库房拉网格板,把库房封闭起来,在库房配备多角度监控头。让库房员只管实物,屏蔽库管查看软件中数量的权限,不让库管查到软件中的数量有多少。如此操作,管理需要改变,其他部门问数量不再问库管员,可以直接通过软件来查,库管员只负责实物的收发,只对实物负责,每周/月进行盘点时,库管只能通过盲盘,不能让他们对着软件中的数量进行参考,
通过盲盘获得的数据与软件中的数量进行比对,只有达到100%才会有奖励。对于盘盈或亏的,都需要扣款,要知道如果库管能对实物达到100%的准确,每个月拿出1000元的奖励与盘亏的损失哪个更大呢,数量准了,业务员、采购分析数据时就精确了,很多事情就会水到渠成。
通过友商软件中的数据,可以分析出每个单品在每个区域、每个业务员中的铺市情况,通过数据对产品未铺市的门店进行分析,对铺市率低的业务员进行分析,通过这种针对性的分析,把问题找出来后,再对症下药,很容易做到产品密度的增加。很多时候我们做生意,看到销量低了却不知道根源在哪里。
重视单店SKU密度,把公司众多的产品进行分类、分级,把某些区域必须铺的产品进行设定,通过友商手机软件,让每个业务员随时知道哪些产品必须铺入,还有哪些产品没有铺入,让业务员在现场就有目标。每天开会时,140之子就通过后台数据,对铺入比较优秀的员工进行表扬与奖励,对铺的差的员工进行针对性分析,做到每一次的开会不是简单的说几个笼统的数据分析,而是针对性的分析。
重视团队精神粮食,员工的战斗力除了通过金钱刺激外,也需要通过精神来鼓励,140之子聘请培训公司进行三个月为一期的培训,一年四期,提升员工的战斗力,每月进行一次内训,让优秀员工进行主讲,通过优秀员工的事迹传播他的正能量,来感染其他的员工。正所谓环境影响人,即使是一个原来比较差的员工,持续处在一个充满正能量的环境中,那么他也会受感染,一旦他被感染,则反向会进一步感染原来正能量的人群。如此的反复,让140的企业战斗力持久无限~
实现员工新知识增长,学无止境,学习是140之子最善长的一面,这也是140之父最容易忽视的一面。对于一个老板来说,招来的员工,更多的是使用他,但很少会让他们花费太多时间去学习。140之子改変了这一现状,企业经营到一定的年限,特别是5年以上的企业,一个老员工在他的岗位上可以说是熟门熟路,甚至是闭着眼睛都能干了,在这种情况下,让他创新非常的难,因为他原有思维甚至已到了天花板,要创新,可能前几年就创新了。这时,他们能做的就是每天坚持工作每一天。企业要突破,首要的就是对每个岗位的工作内容都要进行深化改革,所以140之子会定期对每个岗位的人员进行培训,最多的就是通过视频进
行针对性的学习。例如,财务部门,通过搜集相关的财务教材与案例,让财务人员共同学习,在学习中找出对自己公司有利的知识,这种知识可以细到某一个细节。定期参加外界有关财务的培训班,这方面的学习过程中,140之子除了带上财务人员外,自己每一次也是亲自参加,因为有些改革有可能涉及到财务人员的改变与利益,只有自己掌握,从全盘掌握分析,才能知道如何去提升。
每周分享成功与不足,每周都会有一个例会,让大家分享这一周自己工作中的收获与困惑,这个收获也可以是一个细微的事情。让员工通过分享,来学习其他人的收获,让自己走少弯路;也可以通过分享,让自己在公司有一种成就感。同时,对那些不思考工作的人员,通过分享别人的成果时,产生一种竞争的压力。
让员工每月拿到更多的钱,这是140之子改革中一个创新的思路。“每天思考着如何让每个员工拿到更多的钱”,此话题让人不可思议,很多老板思考着如何让自己企业赚到更多的钱,然后给员工更多的钱。但140之子却有另一番想法,他的想法很简单,就是员工赚钱了,企业就能赚到钱,公司的平台给每个员工都搭建好,接下来就是员工好好的在这个平台上发挥他的能力。例如业务员,140之子想着如何让业务员拿到更多的提成,提成越多,必须要销量越多,或者高毛利的产品销量多,这时,140之子就想着如何帮助业务员多销,业务员的问题在哪里,公司如何帮助他,在140之子的内心中更多的是考虑如何帮助业务员多销。如果说140是真正想帮助业务员的,业务员会感受到,并且通过实际行动,让业务员达到了多销的成果,从而达到了让业务员多赚的目标。通过这种140之子以“帮助”为出发点的管理模式,让业务员赚到了钱,企业就赚了更多的钱。如此的循环,达到真正双赢的结果~其它部门的管理也是如此,因为公司在前期已制定好了各个部门的考核方法,方法确定,思考着如何在这个平台上,让每个部门每个员工赚到更多的钱,这种思路是非常有效的~
140之子没有太多的社会经验,却在这次改革中获得了140之父无法突破的效果,让140之子无比的高兴。他是偶然成功,还是必然呢,通过上述这些的描述,我发现他抓住了原来140之父没有抓住的几个重要环节:1、精准数据。没有精准数据,根本无法实现想要的改革;2、利益要与员工绝对挂钩。通过精准数据,让每个员工都能实现做的越多越有钱,自己就是一个独立的小老板;3、精神粮食。只要是人,都有失落和沮丧的情绪,给他们精神力量也很重要;4、
细节处理。通过软件得到的数据需要及时消化,不要拖,更不要不重视,做深做细就是从每个小事情开始的;5、帮助员工赚钱。老板把平台搭建好后,需要做的就是帮助他们,让他们赚钱,只有这样,你才能赚到更多的钱;6、不断学习。员工在一个岗位上达到5年,基本上已失去了创新的能力,这时,需要通过外界的激发才能有灵感,这个激发最好就是学习~
140之父他的一生就是从摆地摊开始 “打天下”,创造了一个正规的企业,140之子是“守天下”,对父辈创下的伟业通过智慧让他发扬光大。企业的经历与国家的经历何尝不是相似,最高领导人的思维方向决定了企业和国家明天的盛衰。140之子的改革让我们看到了年轻一代的希望,让我们懂得,有时方法比经验更为重要~
这是一个真实的故事,有多少老板原来也像140之父那样,辛苦了半辈子还停不下来,每天都在辛苦的工作着,一年一年在坚持,想改变却不知道从何下手。就像一个人陷入泥潭一样,外围约束越来越大,身在其中不能自拔,但不知道如何突破,为了企业的员工和几十年打下来的天下,不甘示弱,却只能坚持着。
请把这个故事告诉你身边这些辛苦的老板们,让他们也给子女一些要求,让子女担起企业下一步如何做好的责任,用子女的智慧继承父辈用血汗辛苦打来的天下,让企业的明天更加辉煌~
更希望转给那些子女们,你们舒服的物质环境都是你们父辈用汗水赋予你们的,现在你们长大了,也应该用你们的智慧回报父辈,“富二代,富二代”,父母更希望通过你们的努力能真正富第二代~
父亲辛苦工作
子女承接后的喜悦
如果你的身边也有这种子承父业的企业,请把故事告诉他,给他们一份动力与方向,让他们成功转型~
电话 400-6757150 周老师,, 1900519627
作者:苏州友商零供管理有限公司(本原著内容已备案,转载请注释作者)
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范文四:中国经销商企业现状:干掉你,与你无关!
文 | 孙松廷 来源 | 品途网
在最近的几场私董会上被几家从事经销、零售的企业追问目前的创投环境和经济态势,在与他们交流的字里行间可以读出浓浓的悲观意味。
其中一个转型乏力的年销过10亿的大经销商坦言,现在的商业社会和环境,让他感觉好像大家都不跟他玩了一样。
这是我深深敬佩的一个企业家,他也曾延请咨询公司给公司梳理战略和管理体系,前几年还启动了真金白银投资的内部创业,还建立了集团商学院,也围绕渠道进行了前端和后端的产业链投资,最近还向小年轻学习了微商运作,可是依然感觉企业前途黯淡无光,谈到这两年商会会员企业的倒闭、转型,他感觉到整个商业生态和游戏规则已然改变……
类似这样的例子在前两年就开始显现端倪,今年则更加剧烈,苏宁脱胎换骨般的重新再造;零售巨头沃尔玛亏损,全球门店和体系重启变革;蒙牛集团渠道变革,开始走可乐模式,变革中间环节;大型社区连锁超市转型、冲刺上市、倒闭;而电商巨头洗牌快消市场的传言也甚嚣尘上;大批量需要垫资运营的中间商开始纷纷转型和倒闭……
追溯根源,这其实源于中国经济生态的转型升级,而旧世界的地图,已然不能为新世界的提供指向
1.传统经济体系下,“生产、销售、消费”作为三大主体,自成体系又环环相扣。
但随着社会生产力的不断提高,社会物质极大丰富,消费者的消费习惯和购买力增加,选择越来越多;随着线上购物习惯、电商平台、线下配送和同城物流的崛起、海外大量产品的涌入,以往商家牟利的重要途径(信息不对称,渠道不透明,价格不通明,配送成本高等)一一断掉。
主动权从商家转移到消费者手中,商业规则也随之改变:消费者被邀参与产品设计,参与生产监督,消费者的角色由被动接受变为能动创造,企业的发展思路也由“客户思维”向“用户思维”转变。
消费主体的意见被充分采纳,“顾客即上帝”的诺言得以实现——消费者开始向生产者渗透。参与设计、私人定制、客户体验、补贴用户、线上线下闭环成为新经济的标配!
2.移动互联网和物联网浪潮,正以非常规速度刷新人们过往的生活方式:源于消费者的消费习惯和购买力,中国企业从一开始的生产决定消费,发展到渠道为王,再到现在的消费者为王。
原来经销商的终极梦想:摆脱两头受制,做自己品牌,投资建厂,自有渠道,有的经过积累和不断转型依然实现,而更多的则在这条路上不断前行,可是走到今天,他们猛然发现,他们为之艳羡的工厂、品牌、渠道,在移动互联网的浪潮下,却摆在了尴尬位置,他们成了传统经济,而新经济却奔跑在前。
新的商业江湖,传统的生产手段和营销模式也发生了翻天覆地的变化:干掉你与你无关,三体时代来临!
在目前国家政经关系重塑,新经济浪潮崛起,经销商企业如何困境突围,成为商业企业新的致命课题。
结合周边商业案例,在此以作分享:
在今年7月份,一个投资圈朋友介绍了一个山东的早期项目,与其团队下午交流了三个多小时。创始人年届50,经销酒业出身,目前投资扶持几个刚毕业的大学生创立了新的O2O项目。
问其创业动机,创始人感慨万千,原来的经销生意顺风顺水,可是近年来不断下滑,资金不断吃紧,感觉10多年的积累好似要还回去一般,走过国内许多大城市,感觉O2O方向是未来区域经济突破的一个重要关口,于是开拔,另起炉灶。
而除却对商场规则、人性洞察、人脉关系外,在移动互联网技术、产品、运维、推广、融资等方面断代严重,于是重新组织了团队,重立了事业,打样市场后开始对接风投,一路走来也是跌跌撞撞。
另一个是我司前两年孵化的一个社区O2O项目,主打家厨房(米面粮油蛋奶等)系列,走线上支付,线下免费宅配模式,这与上面案例不同,企业摇摆在选择孵化项目还是运营老经销企业上,他选择了眼前盈利的经销体系,放缓了新项目的投资和推动,于是在今年厂企的渠道变革中,经销事业出局,而新创企业由于之前停摆,错失了最佳发展和融资良机,现在只能苦苦煎熬。
还有一个来自于投资同行的分享,他们之前一直跟进的一个区域社区连锁企业,因为这两年的经济形势和之前的盲目扩店、还有来自于线上的压力,现在也基本停滞了上市前的业绩冲刺,重重重压下,估值一再下调,而机构也基本放弃了跟进,上市遥遥无期。
当然也有顺利转型的,一家做社区母婴O2O模式的,原来是做母婴连锁,现在依托原有的产业基础,拓展了儿童摄影、产后催乳、塑形等上门服务,依托社区O2O体验馆,开展了培训、咨询、销售、上门服务等一系列的业务改造,毛利从35%提升到了70%,目前正在筹备新三板挂牌。
另一家经销商企业趁着O2O大热,直接转型为同城配送企业,为O2O企业提供同城配送,而下半年与58、饿了么、美团等大企业的品牌合作更是让企业吃到了甜头,已经获得融资并进行区域复制。
综合转型企业的得失,有几种突破路径,商业企业可探索尝试:
1. 拥抱新经济,学习新思维和技术手段
以优化体验,提高效率为出发点,重新复盘企业的资源和优势,利用地域化的特点和消费习惯,找准适合自己的商业模式和竞争优势。
其中O2O和同城配送就是企业可选的路径,当然不建议企业去自建O2O平台,费时费力费钱,短时间内很难见效见利,也缺乏互联网人才和组织基因,也会弄成四不像,而二三线城市的O2O模式并不被资本所偏好。
所以在构筑时可与全国扩张或结合地域属性有特色的企业结盟或联合投资,借用彼此的资源、资金、渠道、客情、配送、人员,实现线上线下的融合。
同城配送也是当地经销商企业实现转型的一种路径,不同于配送商模式的简单配送和简易服务,在与上游对接、业务流程、客户体验、全程监管、利益分配上要主动适应新的商业规则和实现组织的变体。
同时,转型扩张中也要不断使用产品众筹、店面众筹、股权众筹、风险投资等多元融资方式和渠道来匹配战略优化、跨界整合和业务改造。
2.重拾生意经,变革企业经营管理方法
根据麦肯锡最新发布的中国创新报告,中国在创新领域最擅长的就是商业模式和优化效率这两块领域,这些正是目前中国商业生态去中间化进程一跃千里的原因。商业企业要从根底上实现“归零心态,二次创业”。对企业目前所处的外部环境、自身资源和优势进行系统盘点,重新定位,进行颠覆性的商业模式改造,在商业模式和优化成本、提高效率环节做嫁接和改造。
如若踏入移动互联网和物联网浪潮中,则大胆放权给懂社交、工具、移动互联网的团队运营;技术团队可吸纳北漂返乡的技术人才,或者尽量与北京人才基地挂钩,先兼职外聘,运营一定阶段后,产品、推广、运维搭建成型。
原来避之不及的股权激励和期权池,现在成了创业企业的标配;原来一言堂的企业现在也是联合创始人和董事会、法人治理时代;随着移动互联网和90职场新人的入场,原有的人才选拔、培养、评估和发展机制必须升级换代,人力资源做为企业的关键资本要素提上案头,在这个时点,四步变一步,以前管理学界倡导的人力资本概念,一下子实现了。
如何给优秀员工、优秀合伙人定价,如何设计进出机制,如何激发组织活力,培育创新型、学习型组织,让企业人实现经营管理人才的突破,进而成为创新创业的——创客,成为新的应用课题。
3.接受渠道改造,成为股东,成为配送商
主动接受厂家对渠道的变革,利用当地的资金、渠道、车辆、人员、客情等优势,系统打包或分模块装入厂商股份制公司中,成为厂家的配送商,实现角色的转换。
4.彻底转型,卖给厂家或管理层,另起炉灶
许多商家的创始人都年过半百,已然衣食无忧,事业转型和再造却有心无力,而二代们也不愿接手,可以考虑将企业打包卖给上游厂家或内部管理层。收缩阵线,转型为天使投资人或创立基金或成为LP,在新创企业资源、资金、经验等领域给予助力。
我接触过一家30年的县域商业企业,规模几个亿,靠第一代创始人卖货郎起家,一家一户推销产品,后来伴随改革开放,成了一家资产过亿元的大型企业集团,涵盖生产、经销、零售、外贸等,历经企业内部改制、家族企业传承阵痛,二代接班人在这两年的新经济的浪潮下,积极进取,除却原有的基盘,也开创了新的产品品牌,并开发了自己的电商平台,实现了经理层持股、事业合伙人制,成立了内部的创新基金和项目孵化平台,推动了企业的华丽转身!我们也盼望更多中小型的商企去更加积极的拥抱这个创业大时代,实现企业的再次飞跃!
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范文五:童装经销商现身说法“生存 现状
童装经销商现身说法“生存 现状”
李美香 儿童城里生意旺
“5月份开始生意一直都不错,能卖出去价钱,很多人给自己孩子买儿童节礼物,也有些是买 来送人的。 ”在官园儿童城一楼的宝贝衣橱童装店内, 老板李美香在繁忙接待顾客的间隙, 快 乐地向记者讲述了她在童装经营方面的诀窍。
李女士经营童装也有 8年了, 9岁的儿子在附近上小学三年级。之前她也在街边开过小店,但 生意一直不好, 去年搬到官园儿童城后, 生意逐渐有了起色, 顾客全是靠口碑相传过来的。 “这 个市场在周边已经有了知名度, 有固定的顾客群。 ”李女士说, 她很庆幸当初选择在儿童城扎 堆经营。
李美香凭着独特的经营理念、 时尚新颖的款式和质优价廉的货品, 生意做得红红火火, 每天营 业额平均在 3000元左右。每逢节假日和双休日,小小的店里站满了前来购物的大人和孩子。
“这边卖刚出生婴儿至 5岁小孩的衣服比较多, 再大一点的童装很难找。 ”正因为如此, 李女 士看准市场空白,增加了许多大童装。
很多想开童装店的人都会在做散货还是开单个品牌的专卖店之间徘徊犹豫, 李女士说, 手里资 金不太充裕的小本创业者还是做散货比较好, 这样资金回笼快, 不压太多现金, 不过自己得有 很好的眼光,寻找合适的货源。等有了资金积累后,选择一两个知名品牌开专卖店利润更大。
李女士说, 做散货的话, 关键要品种多, 给客户有足够的挑选余地, 这与其他品牌专卖店不同, 不是依靠主要几个款来销售。新开张时,需要有一定的备货量,以后的销售过程中,店内也要 保持一定的备货量。在李美香的店里,有刚出生婴儿穿的服装,也有十五六岁学生穿的服装, 大大小小有 500多种款式。 李女士认为, 童装店最需要也最容易培养“回头客”, 因为一个妈 妈要是认准了你这里, 那么她孩子从婴儿期到十四五岁期间大部分衣服就都会从你这里买, 因 此给顾客的选择余地一定要大。
在经营中, 李女士还善于通过与顾客的交流, 把握不同顾客的差异特点以及需求心理、 消费倾 向和价值取向等,对妈妈们的选择适时给出建议,如上幼儿园的孩子因为要学着自己穿衣服, 因此衣服是否穿脱方便很重要。 李女士还不时增加一些温馨的特色服务, 给顾客赠送一些小东 西,如袜子、内衣、内裤等,去年夏天,李美香还专门进了一些玩具送给到店里来的孩子,这 些玩具花销非常小,不过却给李女士带来了丰厚的回报。
李琴 知名品牌代理商的公司化运作
李琴是巴拉巴拉湖南常德的代理商, 身边的人都亲切地称她琴姐。 琴姐曾做过国有商场童装专 柜的散货采购, 1994年毅然放弃了“铁饭碗”,凭着自己多年积累的采购经验,在湖北省公 安县城开了一家小店,从此开始了创业之旅。
2003年,做了多年散货的琴姐看到了童装市场必将走向品牌经营的发展趋势,开始琢磨着开 一家属于自己的品牌童装店。选择什么品牌好呢 ? 当朋友把一张巴拉巴拉的加盟宣传单交给她 时,她与巴拉巴拉的缘分便开始了。 2003年 9月 28日,她在公安县城开了第一家门店。
刚开始做巴拉巴拉时, 琴姐就遇到了做品牌的第一个瓶颈:单店销售不理想, 而周边做其它品 牌的几家童装店销售都不错,她开始寻找原因。
是不是品牌宣传做得不够呢 ? 想到这里,她就从学校出发,给学校的运动会、表彰大会提供服 装、礼品赞助。琴姐坚决执行公司提供的活动策略,在消费者心中树起品牌概念。渐渐地,巴 拉巴拉在当地从“无名小卒”变身“大牌明星”, 销售也开始节节攀升。 琴姐说, 公安县一带 的巴拉巴拉是从学校走出来的。
第一家店成功后,琴姐决定进一步开拓市场,但又担心影响第一家店的销售。某一天,琴姐逛 市场时正好遇见当地一家安踏专卖店的分店开业, 她马上思考:在同一地方, 再开一家同一品 牌的分店,会不会影响总店的销售 ? 在安踏专卖店门口转悠几天后,她发现,安踏新开的分店 不影响总店生意,且两边生意都很好。受此启发,她又在当地开了一家双门头的店铺。
随后, 公司将湖南省常德市整个系统归到了琴姐旗下, 琴姐自己的公司——公安县永辰服饰有 限公司也开张了,她开始了公司化运作,实现了事业上的第二次跨越。
2008年,琴姐迎来了事业上的第三次跨越。 3月 8日,在上海产品会上,巴拉巴拉总经理徐波 对她说:“琴姐啊,你都‘县长’管‘市长’这么久了,该‘转正’了啊!”当时还在公安县 城的她,统管整个常德市系统,徐总巧妙地给她点拨了一下。
经过考察, 琴姐决定将公司从公安县城搬到常德市。 但公司现有员工大部分是公安本地人, 他 们愿从公安去常德吗 ? 琴姐很是担心。 一名老员工的话却又让琴姐放心与感动。 老员工说:“琴 姐,把我们都带过去吧,公司在哪,我们也在哪。”
搬到常德后,公司的发展空间越来越大。琴姐说,特别感谢徐波总经理和她的员工,徐总带着 她一步一步走向成功,而员工则是一步一步伴随她成长的人。
余蔓 童装超市才是发展趋势
品牌童装专卖店在小城市的经营情况不如人意, 有些甚至因经营业绩不佳而面临倒闭。 在小城 市里, 经常会看到很多品牌童装店, 每一家的店面都装修得相当讲究, 店内的服装不仅款式新 颖,而且用料考究,在大城市,这样的品牌童装专卖店是相当受消费者欢迎的,然而在一些小 城市,很多经销商却抱怨,品牌童装不好卖。余蔓就是其中的一个。
2006年,余蔓在北京某大学毕业后没有去找工作,而是选择了回老家山西开一家品牌童装专 卖店。拿着从父母那里“借”来的十来万块钱,她将自己创业的地址选择在了一个地级城市。 然而, 现实与理想的差距总是很大的。 童装专卖店看起来是个利润很大的行业, 实际上毛利确 实也很大。但是,童装企业平均产品销售费用、平均管理费用都远远高于服装行业平均水平, 这就使得童装销售毛利率较高,而净利率被拉低了。
第一年,余蔓的品牌童装专卖店销售额做到了 30万左右。这对于一个地级城市的童装专卖店 来说已经算是中等偏上。但是,相对于该城市同样规模的男装、女装而言就有巨大差异了。该 市同期成人装品牌的单店年销售额过百万元者十分普遍, 超过 500万元的单店业绩在男装行业 中也是比较常见的。
尽管余蔓的品牌童装专卖店销售规模小,但所承担的物流成本、店面租金、装修及维护费用、 人力成本、 水电费用等却一样不少, 因此分摊到有限销售额中的成本比例就非常可观了。 以品 牌童装业有限的销售额承担与成人装相同的费用构成, 这也是品牌童装价格居高不下的一个主 要原因。
当年,余蔓的品牌童装专卖店仅仅盈利数千元。后来她试图联系商场,在商场开专柜,然而, 商场高额的扣点、漫长的回款周期让余蔓打了退堂鼓。
现在,余蔓不再做单一品牌的专卖店,在余蔓的店里,以经营钰婴巢和 KP 两个牌子为主,钰 婴巢的婴儿服标价 19.8元至 29.8元,销售时打 8折 ;KP 的童鞋售价 40元至 79元。“这些品
牌尽管没有小猪班纳、 Hellokitty 那么知名,但质量还不错,在我店里的价格也合理。这些 牌子在很多百货商场也能找到,不过你可以去看看,有的比我这贵两三倍。”
据业内人士透露, 3年前是婴童用品发展最好的时期,近两年市场已出现了混乱局面,不同品 牌之间的恶性竞争使诚信经营者空间越来越小。
“以前品牌加盟至少要 5万元加盟费,当年加盟一个品牌花了 10万元。但是现在一些小牌子 为了销售甚至愿意贴钱, 给出 1折或者 0.5折的上货价都有可能。 还有一些外贸的东西, 现在 也来分这杯羹。 你可以到网上看看, 同样的东西不同的卖家价格能差几百块, 这跟上货渠道有 直接关系,上货价格没有限定标准,是卖东西的人把市场做乱了。”余蔓说。
她希望, 将来自己可以开一家面积在 200平方米以上的童装超市, 高中低档的衣服都有, 让顾 客有更多的选择余地,甚至更远大的理想,是给这个超市注册商标,成立运营公司,做连锁的 童装超市,做童装业的国美和屈臣氏。
文章来源:渠道网 http://www.qudao.com