矩阵式管理的优缺点
一、优点
在传统管理学理论中业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模,“直线职能制”产生于业化时代,强调专业化的劳工,各个等级严格分工,形成一条严格等级指挥链,级依权威领导下级,级不怀疑上级的决定,基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权,形成金字塔形的管理体系。在样的组织架构中,执行力非常强大,职能建立也很明确,,企业也具有了稳定性、准
然而随着现代技术型业的崛起,企业内知识型员工不再满足于重复性作。在世界级的巨人企业,层层繁琐冗长的行政指挥级森严的职级,弱化了员工之间的协和资源整合。不同核业务板块的作战又弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生,因为它能够有效提高企业的快速应制。但需要说明的是,它决不意味着企业可以完全无序地
矩阵式结构的优在于它能使人力设备
品服务之间灵活分配,使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结也给员工提供了获得职能一般管理的两方面技能。在组织中,关键组织成员的角色定位非重要,这些键组织员包括高层者、矩主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领者须愿意进行决策委托、鼓励职能经理,而且愿意和产品经接接触,共同解决问题,只
二、缺点
不仅矩阵结构身存在一些点,而且种复杂的组织结构在管
其中结构本身的
在于如何控制他们下属。由于下属接受两个主管同时领导,自觉的员工会利用这机会钻空子,造成主管的管理真空化。因此,职能和产主管必须一工作,解决问题。能主管要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作果绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心
另一方面,员工接受双重领导,经常会体会到焦与压力。由于员工的两个直接经理令经常会发生冲突,这双重主管员必须能够对品经理和职能经理的指令,形成一个综合决策来确定如何分配他间。员工们必须和他的两个主管保持良关系,要显示出对
矩阵组织管理模式在管理上的困难要现在,基于矩阵组织结构建立的公司,无论是大型跨国公还是小型跨域的服务性公司,成功的关键在于区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协。要这部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密合,形一良好的内部客户关系。对最客户即外部客的产品或服务质量的好坏,取决在这种矩阵关系下形成的公司内客关系的量高低。因此,矩阵组织结构的在题是,旦区部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题发生断裂,就会严重影响公司的决策,导致无法实现对外部客承诺产品服务。IBM公司在过去的20年中也根环境、市场经营战略的变化对企业组织结构行了多次的调整,以适应变化了的经营环境战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作,一个团队从组织结构来可能不是一个部门,也可能只是部门中的一部分。一个部门主所带领的员
几个部门。员工处在一个信息交换频繁的阵中。实际上,在多变的经济环境下,处在不同发展时期的业、不同规和类的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构,超前或一不变,不按企业实际盲目照搬的织结构都会影响
来源:招标师在线网(QQ学习
ibm矩阵式的组织结构
IBM矩陣式的
近些年來,IBM、HP等著的外國企業都採用矩陣式的結構。儘管我在管理 學的教科上看到對陣組織優劣的探討,但很難有切身的感受。這次聽葉成先 生談起自己經歷著的IBM公司的矩陣組
1987,加州伯克利大學電子工程專業出身的葉輝在美國加入IBM金山公司 ,成爲一名師。因爲不喜歡編程等技術類的作,夢想著生意(DOBUSINESS)、 當經理(比較喜歡跟人溝通),他便主動請纓到銷售部門去做,經過了差不5時間的 努力,獲得提升,成爲一線的經理。隨,葉先生回到IBM香港
從舊金山到香港,再到廣到北京;從普通員工到一理,再提升到現在做三 線理;一般的産品營銷,到逐步專注於伺服器産品,再到AS/400産品經理,10 年來,葉
首先,我作爲AS/400産品理,比較清楚該産品在當地的策略是什麽。在中國 ,AS/400的客主要在銀行業、保險業,而不像美國要是在零售業和流通業;在亞 太區,AS/400産還朝低端走,不能只走高端;中國市場上需要AS/400位 、配置及每個月需要的數量等,只有品經理,才能較清楚。從産品這條線來看 ,需要跟美國工廠訂貨,保證貨源供。産品銷售角度看,AS/400的産品部 要各相地區的能部門協助,做好促銷的活動;然後需要各區、各業銷售力 量把産品銷售出去。比如,我需要在媒體上做一些訪,就要地負媒體公的部 門協助。再如,我認爲'花寶箱'(爲中國市場量身定制的AS/400)了主打銀行外, 還要大力推向中小企業市場,那麽就需要跟中國區負責中小企業的行業總理達成共 識。當然,'蓮花寶箱'低走,還需要分銷渠道介入,這時,就需要負責渠道管理 的職能門進行協調。
的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。
任何事情
在外界看來,IBM這架巨大的戰車是穩步前進的,變化非常緩慢。葉成輝認爲, 這其實是一誤會。對於基層的員工,對比層的經理,這兩頭的變化相對比較 ,比較穩定。比說一普通員工進入IBM,做AS/400的銷售,差不多四五年時間都 不會變化,然後,可有機會升任一線經理。再比如亞太區總理,也可能好多年 不變,因爲熟悉這麽大區域的業務,建立好的客戶關係,也不太容易。
摘自HRM案例庫
【思考題】
結合本案例材,談談矩型組織結構的優缺點
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IBM的矩阵式组织结构
IBM矩阵式的组
1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身叶成辉在美国加入IBM旧金山公,成为一名程序员。因为不欢编程技术的工作,梦想做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做,经过不多5年时间的努
,业绩不错,而且的经理。随后,叶生回到IBM香港公司,做产经理。由于个人"斗志旺盛""运亨",不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经IBM大中华区服务器系统
从旧金山到香港,再到广州到京;从普通员工到一线,再提升到现在做三线理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,到AS/400产品经,10多年
巨型多维矩阵"不断移动,断提升。他为,IBM的矩阵组织是一
在这个矩阵环境中,我学到了多西。"IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部。单一地照区域地域、业务职能、客户落、产品或产品系列等来划分部门,在企里非的现象,从前的IBM也不例外。"近七八年以来,IBM才正做到了矩阵组织。"这就是说,IBM公司把多种划分部门的方有机地结合起来,其组织结形了"活的"立体网络--多维矩阵。IBM既按域分,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等,所有些纵横交错的部门划分有机地结合成为体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM中华区的一员,又是IBM公司AS/400产品体系的一员,
IBM公司这种矩阵式结带来的好处是什么呢,叶成辉先生认为,非明显的一点就是,矩组织能够弥补对企业进行单一划分带足,把各种企业划分的好处充分发来。显,如果不对企业行地域上细分,比如说只有中华而没有华南、华、香港、台湾,就无法针对各市场的特把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现来的点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分,就会专门
"如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广品,就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在市场推广AS/400这个产品,由于矩阵组结构的存在,们有南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍,有市场推广、技支等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400
首先,我作为AS/400品理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和通业;太区,AS/400的产品还需要朝低端走,只高端;中国市场上需要AS/400的价、配置以及每个月需要的量等,只有产品经理,才能清楚。产品这条线来看,我需要美工厂货,证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如,需要在体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的部门协助。再如,我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定AS/400)除了主打银行外,还要大力推向中
莲花宝箱'往低走,还需分销渠道介,这时,就需要负责渠道
部门进行协调。从某种义上讲,我们之互为'客户'关,我会创造更好的条件让各区、各行业
任何事情都有它的"性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的时,也存在它固有的弊端。显然,矩阵组织当中,每个人都有不止一老,上上下下需要更多的沟通调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的间,肯定比许多小要长,也能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其实,这也不成为问题,为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都道一好的决定应该是怎样的。"另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业,不再是哪一个人说了算,评估的结
同时运用不同的准划分企部门,就会成矩阵式组织。显作,
然,在这样的组织结构内部,考员业绩办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公司只"唯一客户口",所有种类的产品都是一个售员销售的;产品部门、行业部门花大气力行品、推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其在域的IBM工最后完成;等等。问题,最后的业绩么计算,产品部门算多少贡献,区域、行业部门又分别算多少,成辉说:"其实,IBM经过多年的探,已经解这个题了。现在,我们有三层销售--产品、行业和域,同时,我们也采取三层评估,比如说经过各方共同努力,华南卖给银行10套AS/400,那么这个销额给华南区、AS/400产品部以及金融业部门都记上一笔。"当然,无论从哪一层面来看,其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看,下面各业绩的总和,大中华区全部行业销售总额,或者大中华区全
在外界看来,IBM这架巨大的战车是稳步前的,变化非常缓慢。叶成辉认为,实是一种误会。对于基层的员工,于较高层经理,这两头的变化相对比较小,比较稳定。比如说一名普通员工进IBM,做AS/400的销售,差不五年时间都不会
升任一线经理。再比如太的经理,也可能好多年不变,因为熟悉这么大域的业务,建立起很好客户关系,也不太容易。所以,外界IBM变动缓慢。"但是,在IBM阵内变化还是很快的。间层的经人员差不多一两年就变化工作,或者变化板,变化属,这样就促使整个不断地创,不断地向前发展。"叶成辉说,"我在IBM公司10多年,换了10多位老板。每位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。实,IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发,又能保证组织内部的变化和创新。所以,IBM公
【思考题】
结合本案例材料,谈矩阵型织结构的优缺点
IBM矩阵式的组织结构
IBM矩阵式的组
近些年来,IBM、HP等著名的国企业都采用矩阵式
理学的教科书上看到过矩阵组优劣的探讨,但很难
叶成辉先生谈起自己经
1987年,州伯克利大学电子程专业出身的叶成辉美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等
意(do business)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他
经过了差不多5年时间努力,得提升,成为一线的
到IBM香港公司,做品经理。
运亨通”,差不多每两他都能够蹦一台阶,如今,叶辉已经是IBM大中华区服务器系统
从旧金山香港,再广州到北京;从普通
到现在做三线经理;一般的品营销,到逐步专
AS/400产品经理,10多年来,叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移
动,不断提升。他认为,IBM的阵组织是一个很特
环境中,我学到了很多
单一地按照区域地域、务职能、客户群落、产品或产
在企业里是非常普遍的现,从前的IBM也外。“近七八年以,IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就说,IBM公司把
结合起来,其组织结构形成了“活着”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、国区、南等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行
渠道、支持等不同的职划分;等,所有这些纵横交
合成为一体。对于这个阵中的一位员工比如叶成
IBM大中华区的一员,是IBM司AS/400产品体
照另外的标准他划分在其他的
IBM公司种矩阵式织结构带来的好处是
非常明显的一点就是,阵组织够弥补对企业进行单
各种企业划分的好处充发挥出。显然,如果不对企
比如说只有大中华而没华南、东、香港、台湾,就
特点把工作深入下去。而果只进行地域上的,对某一种产品比AS/400而言,就不会有一个人能够非了解这个产品在各
个地区都会只看重该地整盘的意。再比如按照行业
研究各个行业客户对IBM产品的求,从而更加有效
市场。
“如果没这样的矩结构,我们要想在某
会变得非常困难。”叶成说。比如说在中国推广AS/400这产品吧,由于矩阵式组织结构的存在,我们华南、华东等各大
中小企业等行业队伍,市场推、技术支持等各职能
的AS/400产品的伍,大相互协调、配合,就
“首先,我为AS/400产品经理,会比较
什么。在中国,AS/400的客户
售业和流通业;在亚太区,AS/400的产品还需要朝低
国市场上需要AS/400的价位、置以及每个月需要的
才能做到门清。从产品条线来,我需要跟美国工厂
从产品销售的角度看,AS/400产品部门需要各相关
好促销的活动;然后需各大区、各行业销售力量把产
需要在媒体上做一些访,就要地负责媒体公关的部
‘莲花宝箱’(为中国市量身定制的AS/400)除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟国区负责中小企业
然,‘莲花宝箱’往低走,还要分销渠道介入,这
理的职能部门进行协调。从某种义上讲,我们之间也
会创造更好的条件让各、各行业
任何事情有它的“面性”。矩阵组织在
能力、市场渗透能力的时,也在它固有的弊端。显
每个人都有不止一个老,上上下需要更多的沟通协
理开会的时间,沟通的间,肯比许多小企业要长,
放慢。”叶成辉进一步调,“
是好的,IBM的经理都知道一好的决定应该是怎
工都由不同的老板来评他的业,不再是哪一个人说
更加全面,“每个人都更加用去做工作,而不是花
时运用不同的标准划分
结构内部,考核员工业的办法也法简单。在特定客
“惟一客户出口”,所种类的品都是一个销售员销
部门花大气力进行产品、客户推,但是,对于每一笔
其所在区域的IBM员最后完成;等等。问题是,最
部门算多少贡献,区域、行业部门分别算多少呢?叶
经过多年的探索,早已解决这问题了。现在,我们
行业和区域,同时,我也采取层评估,比如说经过
卖给某银行10套AS/400,那么
融行业部门都记上一笔。”当然,论从哪一个层面来
比如从大中华区周伟锟立场来,下面各分区业绩的
业销售总额,或大中华区全产品(服务)销售总额,三个数字是一样
在外界看来,IBM这巨大的战车是稳步前
成辉认为,这其实是一误会。于基层的员工,对于
头的变化相对比较小,比稳定。比
销售,差不多四五年时都不会化,然后,可能有机
如亚太区的总经理,也能好多不变,因为熟悉这么
很好的客户关系,也不太易。所以,外界就得IBM变动缓慢。“但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员
作,或者变化老板,变下属,样就促使整个组织不
发展。”叶成辉说,“我在IBM公10多年,换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处,从们那我学了很多。其实,IBM的每一位员工都会有这样的幸。”矩阵组织结构是有机的,能够保证稳定
织内部的变化和创新。以,IBM公司常常流传着一
矩阵式组织的实践
作者:罗家德
销售与管理 2008年02期
何为矩阵式组织
矩阵式组织、网络式组织现在比较热门的话题,查阅了一些资料后,关于什么是阵式组织、矩阵式组织网络式组织二者之存在什么关系还是没有想得清晰,想请您通过案例帮我解一下什么
我们从一个案例来观察一矩阵式织本质。我的一个硕士到台湾惠普呼叫中心属的一个维修部门做实习生。实习期间,这个学生上报了一个改进方案,居然被批准了,并且公司让他组织一个专案(项目)团队并担当负责。于是这个学生具备两重身份,一重是的正式职务——维修部的习生,一重是项目队的负责人。想想看,他只是一个实习生,项目组的成员可能括他的上级的领导,也可能有其部门调来的家。简单说,这种重隶属关系之为矩阵式组织。在一个企业,既有科层制(又可以称之为等级制、功能制),又有“专制”(又称之为项目制),我就以说,这个企业就存在矩阵式组
可以看出,这种组织形包含两分,一部分叫做“科制”,科层制是一典型的金字塔形组织架构,另一部分是叫做“专案制”。复杂的矩阵模式我们可以称之为“网络式组织”的一种。再举一个惠普的例,我的一个朋友惠普公司亚太区测量仪器部门的一个财务支部高管,某一段间他同时参加了三个专案组,他自己负责一个维修流程造专案组,是项目领导,他的目组成员可包括他的上司,时他还是另个项目的成员。并且他日工作不仅要亚太区总裁报告,还要向美国总部汇。这种复杂的矩阵组织我们可以视为“络式组织”的一种变
组织模式的内在优点
任何一种管理方法均有其特有的优势,同时也有其与生俱来的弱点或者说缺,我想组织模式也不外,请问矩阵式组架构有什么样的内在优点内在弱点?传统的功能型适应于什
科层式组织最擅长的标准化,大规模生产,标准流程为典型征。专案式组织所擅长的是弹性作业、个性化生产与服务。比如我们是一个软件开发公司,每一个顾客的需求是不一样,就需要组成不的专案团队。两种组织模式所面对的经营境是完全不同,所以可以这么说,科层式组织的优点就是专案式组的内在弱点,反过来同样立,专案式织的优点就是层式组织的弱点。哈默在《流程再造》一书中为我们展示了这样一个经典案例,明科层式组织面对一对一的产是一对一的服务的低
IBM信用公司的主要业务是为购买自设备的客提供资服务,原有的贷款流程分大步骤:步骤1:销售代表交客户贷款申请书;步骤2:信用部审核客户信用状况;步骤3:经营部审核贷款合同细节;步骤4:价员审核贷款利率;步骤5:办事组邮递合同书。按照这样的流程,IBM用公司每办理一贷款平均耗时6天,长为14天。因为间拖得很长,为身业务以及计算机销售业的拓造成很多障碍,比如,客户自寻找其它融资渠道、其它计算机厂家趁机拉拢客、顾客因为不耐烦而取消计算机交易等。为此,IBM信用公司将原有的科层式组调整为专案式组,原先每个步骤都要不同门的专业人才来理,现在变革为由一个综合办事员统揽整个工,并设置专家支持统帮助处理特殊事项。新组织模式的效果非常明显,办理款时间从7天减为4个小时,在工作人员有所减少情况,作量(理易数)增加了100
这一案例说明,任何一织模式都有内的优点与弱,需要根据经营环境的不同而动态调整。但是大多数企业都面临这样的挑战,既要实现高效率的规模生产,又弹性满足客户不同的个性化需求,就需要将科式与专案式这两种组织模式的优点结合起。在这样的背景下,矩阵式组织应运而生。如惠普,是以大规模生产为主,但是他们仍然希望企业70%的资在科层组织,30%资用于发展专案组
中国企业是否适用矩阵
有的专家曾断言,中国企业用矩阵式组织面临的挑战更大,因为中国悠久的专制文化致中国企业不合适采用阵式组织。现实情况好的确如此,您是否同意这样种观点?还有哪些因素导致中企业应用不
认为中国人不适合矩阵式组织模式,是对中国历史最大的错误认识。中国传统文化让我们天生具备矩阵式组织能力。什么
中国文化讲究“情理法”的和谐统一,来是一个关导向社会,重人情、重关系。延伸业经营上也同样如此。比如天很多人都讨论的晋商,晋商当初之所以能够走遍中国一个很重要的原因是,晋商文化中包含着怎样去建信任、构建关系、构建人情网络等内容。晋商到省外做生意,首先要加入三晋商,先要建立人脉络,建立长期合作关,所以国人最善做网络了。西方会直到上世纪六十年代,才德鲁首先提了企业管理要重视对人的理,人的管理最基本的内涵就是相互关系的管理,现在这一点越来越多为西方企业所接受,慢成为主流思维了。但是西企业曾经太注重法了,太注重流程了,这已经成为他们的统了,此人与人之间的作系就不是那么的密切,因此他们现在才大张地培育员工这种能。其实,矩阵式组织的本质就是关系导向,这是中国人一直有管理智能。但是为什么现在中国企业应用不好这种织形?我认主要由下面几个原因造
一是人力资源的素质题。组形不同,对人力资的要求也不一样。我个人的感觉,当前中国企业人才素质还没有达到矩阵式组织模式的要求。责任感、团队精神、沟通能力是矩阵式组织人才最基本的几个求,达不到这样的要求,矩阵式模式根本法运作,拉帮派、争权夺利、以权谋私等现象就会大量涌现。矩阵组织对人才的经历、学历求都不高,重要的是责任与沟通能。台湾惠普曾经有一个亚洲区某功能部负责人,在台湾算是最高阶的,只专毕业,但底下员工大多是名大毕业的大学生、研究
二是长期官僚体制的性思维。目前中国企未能很好地应用矩阵式组织的一个重要原因,在于长期的科层式管理使我们企业管理与员工的思维僵化了、固了,养出科层管理的官僚气,太喜欢控管。虽然科层式企业管理我们是从西方来的,是在实际应用时我们的企业走得更加彻底与极。这一点在国有企中现得更为明
三是不敢授权或是不懂如何授。矩阵组织一大特点是一线实际作人员具有一定的决策,或者说实际操作人员要有更大的权力,以对客户与环境的变化做出快速的反应。但是由于过去在科层组织体系下,决策权都掌握在管理层手中,变换为矩阵式后,既有的控制思维得管理者不敢授权,怕授权之后产生大的混而失控制。也有些管理不知道如何授权,而现实中,一放()就乱、一收就死的现象大量在,就是典型写照。权和“赋能”应用矩阵式管所必须的前提:必须一线实际操人足够的训练,让他们负起一定的任,给一定的限,让他们有自由空间。“赋能”就是企业给工大量的培训,培训合作的能力、自主织力、当小老板(决策)的能
四是传统文化所带来的负影响。国一个讲究人情的社,讲究情理法的和统一,中国儒家讲“礼乐冶天下”,也就是说,“法”不能面面俱到,要留给人们一定的人情运作空间,同时要靠一定的道德(也就礼治)约束人们的行为。是,在生活工作中,如果过于强调和重视“情理”,再加上道德的束是一种软性约束,人们往往会超越“法”的限制。超越了“法”的结果必然是混乱,必然是体系造成破。所以应用矩阵式,规则是要明确的,包括授权制度、制制度、绩效核制度等必须建立,更要有良好的企业(现代的礼治的意涵),以软性束授权后给员工的自由空
原因分析清楚了,自然对的略难找到。还是刚才句话,中国人是懂得自我组织的,中国企业是适合运作矩阵组织管理模式的。现在中国很流行谈什么军队式管理等理念,理由很简单,我们毕竟世界工厂啊,所很多老板也很喜欢这一套,但是问题是,企要转型啊,我们有自己的品牌啊。现在国家提倡两个口号,一个是自主发,一个是自建品牌,这两口号意味着们一定要走向服业,走向产业,走向个性化生产与务,因此,用矩阵式模式是我们无法逃避的。在来,我们不应该做不起来,中人性最适合这种组织模
流程与组织的
有专家说,应该以流程主来重新设计企业的组织架构,以适应商业环的快速变化,请问程与组织的二者之间到底是一种什么样的系?什么样的企业应该程来设
按照系统理论来,企业系统可以分为个子系统。组织系统与流程系统都是企业的子系统。组织是什么意?顾名义,组织就是一群人在一起工作,想让一群人在一起工作,就须先分工后合作,简单理解组织就是分合作。那么流程做什么呢?简单说,如工、怎么合作,流程来决
我们说流程决定企业组织架构,这是典型科层式组织的管理理念,是一种“先事后人”的理念。在这种理念之下,企业要决定做什工作,然后将这个工作切一个个对独立的步骤,这些步骤就构成了程。不同的步骤代表不同的功能,这企业门建立的基础。这就是流程,就决定了组织结构,厂型的、生产型适合这种理
我们说组织架构决定程,这是网络式组织管理原则,是一种“先人后事”的理念。杰克·韦尔奇的管理理念简单说起就一句话:人对了,管理就对了。先量企业有什么样的人才,先找到适当的,再决定与授权给他们做什么事情,么做情。这时组织结构就先于流程,是结构决定流。这其实就是典型中人管理的理
但是,作为公司系统的个子系,们其实是互动的、互影响的,而不是单的谁决定谁的问题,是谁多、谁少、谁主要、谁次要的问题。比如说,科层结构具有不同的形态,事业部型、功能部门型、地区等等,还可以划分多层级,虽然主流程是确定的,但具体到部门,比如说地区型分机构,有的可能具有生产、销售等多项职能,而有的可只有其中一项职能,职能不同,运作的流程就不同。现在很公司在这两念中跳来跳去。原因就在所做的事不同,专案性的事情就适合偏重于“组织架定流程”,大规模生产就应偏重“
组织再造的情境
我是一家大型民企的人力资源总,老板说为了提高公司运作效率要进行组织再造,为此还聘了咨询司来帮助我们实施,我的感是组织再造一定是重大的革,而我们只是需要完善一下有缺的流程。请问您,企业在什么情境需要进行大
组织再造,顾名思义,它定是重大的革,或者是业从整体上抛弃旧有的流程换一套新的运作流程;或者是组织层级的重大调整,比如说组织来是十几个层,现在变为五个层级,这就是们通常所说组织扁平化;或者是组织架构从科层式换为矩阵式,从矩阵转成完全的网络式组织构,也是整个组织完全由项目小组所构成。通常我们所说的组织造也好、流程再造也好,乎这么几种情
组织再造一定是和业重大战略转型密切关的,也就是说,企业战略出现重大转型,组织必须进行根本性的变革能支撑新战略实施。所谓战略的大转型般包含两种情况,一是企业退出前的产业,选择进入一个竞争规则完全不的新领域;二是企业对自身所处的行业进重新定义,改变有的竞争规
第一种情况很好理解,比如说,企业原来所在的产业是制造业,竞争制胜的关键是拼规模、成本,而现在新进入的产却是一个服务产业,争规则完全不同,那么在这种境下,企业的组织架构一定是行大规模、
第二种情况指的是企虽然面还在原有产业,是,已经对这产业进行了重新的定义,产业的性质变了,这时也需要重新设计企业的组织架构与相关流程。最典型代表是IBM司,IBM公司在只做品牌,只做销售和服务,实际上经成为世界上大的软件公司和企管咨询公司,虽然还卖硬件,但只是它很小的一部分了。言之,IBM把计算机行的性质改,从原来的制造业,变成一个提供业总体解决方案的计算机服务业,所它的组织也会从科层制变为络式发展的结构形
实际上,组织变革虽然是在业界探讨的热点,实际上,大多数企业进行的只是组改善的工作,对原有的织架构进行进一步完善、进一步的提升,组织革成了一个响亮的口号,实际的只是改