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Relationships among Transformational leadership , Transactional
leadership ,Employee trust ,Job satisfaction ,and Organizational
commitment— Moderating Effect of OBSE
廖國鋒 蔡祥智 戴坤輝
Gou-Fong Liaw Hsing-Chih Tsai Kun-Hui Tai
國防管理學院資源 中
管理研究所副教授 際
本研究主要是以部屬的認知角度來視領者
討轉換型和交易型領導、工作滿足組織承之
低對信任的影響。就直覺而言,一皆認為導
設當部屬對領導者信任程度越高時,轉換型導
更偏重於交易型領導。另部屬組織尊程度高
的調節作用,以及假設轉換型領及交型領
經以便利抽樣調查方式,回收有卷436
LISREL路徑模式分析驗證中介設並修原
及干擾效果之假設均不顯著。所以,在本研之
對於信任的確具有很顯著關係,至干擾效不
至所處工作環境之負面因素產生時,高自尊部
信任程度。
關鍵字:轉換型領
ABSTRACT
This research attempt to exploring the relationships among transformational leadership , transactional
leadership , job satisfaction and organizational commitment in term of the employees’ trust degree for their supervisor and organization. Furthermore the research also try to identify the trust strength through the
magnitude of employees’ OBSE (organization based self-esteem) and trust degree which affect. As we know
that trust will exists between leader and employee, But those degree may be different . The research assume
2002年管理創
employee trust degree is low , the leader would like to take the model of transaction leadership . Specially , the
degree of employee OBSE may modify the leadership style and employee trust , and transformational leadership
and transactional leadership may directly affect the job satisfaction and organizational commitment. Through
retrieved 436 samples by the method of sampling survey , we examine the assumptions with correlated methods
of statistical , and test the mediate effect and modify to the best model with LISREL path-model analysis . The
results don’t support all assumptions , especially the parts of mediate effect aren’t significant . Thus the samples
in this research may precede to get satisfaction , and there has significant correction between transformational
leadership and trust . But the result of modify effect isn’t significant , so we consider the leader who isn’t a transformational leader , even under uncertainty task environment , the employee who has high OBSE would
maintain his best performance on the task , and doesn’t affect his trust to the superior or organization .
Keywords: Transformation , Transaction , Trust , Organization based self-esteem
已經邁入二十一世紀的今天,無論生態
所未有的挑戰;尤其當面對競爭與革時,使
是英明領導者的出現;因此,領導論相關域
Yukl【30】提自1980年代以來有關領導的廣
關聯。Robert & Angelo【25】先前
導,認為此類型之領導著重於領導與部屬的
品質的行為表現;領導者可運用權獎酬激部
而言,轉換型領導則強調轉化部屬求組織標
景所需之價值觀、特質、信仰及行,積極影
諸如對組織與願景的個人承諾,自我牲的行、
國外便有諸多研究者探討轉換型易型導
Padsakoff et al.,【21】對企業司的
織公民行
工作滿足、組承及組織公民行為的中介效果;將人格特質中部屬之組織自尊(Organizational Based Self-Esteem,簡稱OBSE)在轉換型和易型領導與信任
究上之不足,
OBSE係指成員在其組織內對他自己的我知覺【20】,Shellenbarger【27】研發現高自尊者比低自尊者更容易接受高難度目的挑戰,亦即表示高自尊者
織面臨創新與競爭時,領導者如何OBSE
協會研究指出四種建立員工自尊的法中,有
聚力,以及信任部屬自我管理的能力【17】。所
A-72 2002年管理創新與新願景研討會
果,提出提昇領導能
2.1.1.
Bass【6】則將轉型
(一)、「
(二)、「
(三)、「
Bennis Nanus【8】 於上重點外再加上”願景提出”,即領者提出遠,並將更與創造制度、高度的授權給部屬、提昇部屬追求平等、自由與自我實現等
四個內涵。
綜合以上所述摘要如下:轉換型可視人
程,本研究較著墨於轉換型領導者部屬間影
益,轉化為組織整體的共同利益,致力於織
員的自覺,激發組織成產生
根據Bass【6】論述認為交易導者使
予部屬喜好之承諾;因此交易型領是植基一
勞及績效,Bass 及 Avolio【7】提出
者間交互作用的條件),被動式例理(導
中從不干涉部屬行為)。準此,交領導是
互惠等方式促使
然而Konovsky 及 Pugh【15】為越
持一種經濟交換的關係,而可能會於強調標
交換理論(social exchange theory)論點,領導者係藉由群體獲取身分地位與影響力,並酬謝群體;所以
這是一種過程為導向的交易領導方,強調導
下的部屬似乎更在意結果的公平性,而部屬於
與其領導者的關係是植基其
信任可說是一種個人主觀的心理狀,對於人
信任即是對領導者或與同僚間相互達出信及
考量,不使
Cook & Wall【11】及Podsakoff,et al.【21】研究,並將信任分為上司信(已含括組織信任)及同事信任;本研究定義信是個人主觀的心理狀態,對於
2002年管理創與
部屬之間表達出信賴及支持,亦即討領導與
的行為在不同的時間或環境都一致話,部便
擔工作或是與管理者關係的風險。就是說屬
信任程度高低所影響。而當領導者屬間自
另外Rajnandini,P.et al.,【23】在
低與部屬的承諾、工作滿足等態度表亦具有直接關係【2】。部所認的領導格不同可會影響其對上司的信任關係,亦即部屬對上司信任程度降低所造成
組織承諾等工作態度反應。而轉換領導者是
振工作動機,降低組織不確定感,並提部
假設1、部屬對領導信
假設2、部屬對領導者信程度
Bennis & Nanus【8】為轉換領導
朝向領導者所欲求的方向。當部屬領導者乏
換型或是魅力型領導之領導者經常望獲得屬
者亦會在智力上刺激部屬重新思考問及接
任關係強弱;如Podsakoff et al.【21】研究便
認為領導者與部屬之間存有信任的關模式,當
(亦即,一種轉換型的關係)。根上所可
過特定的行為,使得信任儼然成為助轉換程
關係。
而交易型領導於完成領導者所預期工作給
過程,過程中領導者提供報酬以酬部屬之勞
任便會有所折扣。吳靜吉及林合懋【3】在究
式例外管理構面與親信關係中授權
假設3、轉換型
假設4、交易型
2.3.1.
Robbins【24】將組織承諾(organizational commitment)視為作態度的種,並定義為員工認同組織及組織目標,希望成組織一份子的程度;因此,組織
組織承諾是較為整體且持久的反應,所以一員
滿意他所服務的公司或組織;當對公或組
Schermerhorn et al.,【26】認為
視為個人對工所抱持之正面或負面感覺程度。另根據Robbins【24】論述出工作滿足指員工對其所抱持的一般性態度,員工的工作滿足高即表示對工作抱持
負面之態度。簡而言之,當個人認自己的獻
的平衡)時,工作滿意度便會提高,工作績亦
然降低,甚至
A-74 2002年
轉換型領導者可以透過程序公平與任等定
屬參與決策過程、支持部屬自己的想、透個人
可以影響決策結果時,對其而言是具意義,
自己被信任的認知,而且更具有”部先”象徵
蘇永富【5】針對派外人員從研究,發現
Rajnandini,P.et al.,【23】研究中
關係。就概念上而言,的確不容易釋交易領
是依據領導與部屬的交換程序而建,而轉型
的認同),因此,部屬以將
假設5-1、轉型
假設5-2、交易型領對
Medley & Larochelle【18】以護
Yammarino及 Dubinsky【29】對藥
工作滿足間呈正相關。從以上實證究可看轉
關係,因為轉換型領導是領導者與屬間的響
的個別利益,轉化為組織整體的共利益,組
足的程度會有所影響。而交易型領與工作足
的報酬及支持
假設6-1、轉型
假設6-2、交易型領對
組織承諾反映出一個人對組織和其目認同的
足與組織承諾的關係,研究發現教離職行與
承諾間亦相當程度之關聯。許朝欽【4】以台某一商業行為
由上述可發現多數研究支持工作滿直接間
有顯著關
假設6-3、工作滿對
根據Butler【10】所述,有信任的獻
樑,(二)信任對管理者而言是必(三)信
導者與部屬脈絡中,信任對前因及果變項得
能產生的結果包括組織承諾、工作足及公行
了組織利益願意付出額外的
Deluga【12】研究發現主管與間之任關
2002年理創新與新願景研會 A-75 銷人員研究中
作滿足、組織承諾有直接關係,換型導
假設7、轉領導與交易型領導透信任程度對部屬工作滿足組承諾有
OBSE是組脈絡和個人特殊認知,且構於過去的經驗(如工作及失之經驗),OBSE反應了“個人在組織成員間的自我認知價值,高自尊的部屬認為自己
有效果的及有價值的”【20】。 以,在織
少回應,組不確定感可視作一種顯著負面消息,當部屬被組織不定感威脅時,低度OBSE者可能比高度OBSE者更消極的以增加曠工次數、降低組織承諾
【2】的研究也指出,低自尊者比尊者現
更缺乏進取心及自信心,自
如以當今企業環境常要的人際關係處理能力來說,就經常會為個人自尊心低落,而受到極大的負面影.那些內心處缺乏安全,懷疑自己的人,行往往不,無法與人建立正向積極的關係【9】;這會使他與別人的關係,入敵對困境,無法相
假設8-1、部屬高自尊時,轉換領導信
假設8-2、部屬低自尊時,交易領導信
3.1
本研究主要探討轉換型和交易型領、信、
覺之組織自尊程度
根據上述假設
H6-1(+) 轉換型領導
H5-1(+) H3(+)
(+) 上司自尊 H6-3(+) H6-2(+) 信任 # H8-2(+) H2(+) H4(-)
組織承諾
交易型領
圖3.1研究架構圖
A-76 2002年管理創新與新願景研討會
3.2.
3.2.1
本研究定義轉換型領導是人與人之的影過
願景的建立,激發部屬更高層次的求期望,喚
標。參考Podsakoff,et al【21】所編製之量表;經預
3.2.2
本研究定義交易型領導是植基於一利益商
勞及績效,使部屬獲得立即的滿足,但對其誤
但經預試Cronbach’s α值達0.70,
導教授討論後修訂部分題目。卷採
本研究定義信任是個人主觀的心理態,於
表達出信賴及支持。本研究因係探領導者部
參考Deluga【12】研究量表修訂為本究之量表;經預
尺度來衡量。
3.2.4.
本研究定義為個人在組織內對自己心智能
動,尊重事實自負責;自尊低落時則剛好相反。考Pierce et al.,【20】研究所使之量表衡量,
5點尺度衡量,答案從非常不符合到非符合,
3.2.5.
工作滿足定義為來自於個人對工作驗或組
外在滿足。內在滿足係指造成滿足的原因工
程度,如就感。外在滿足則包括良好工作環、
研究論文用之量表;經預試之Cronbach’s α值
衡量。
3.2.6.
定義為個人對組織的一種情感性約,組織
Porter等學者【22】所發
3.3
本研究主要是以企業組織內成員的度來討
承諾間的關聯性。因此,研究對象台灣地企
部地區發放。
3.4
問卷初稿試,發放共計60份;回收有效計49。各
2002年管創與新願景研討會 A-77 α值較低外,其餘均達0.7上;低之原因能是語義不,造成受試者混淆之故。正式問卷計發出700份
3.5
有效問卷登錄,計算分析各構面之Cronbach’s α信度係數結果得知面之Cronbach’s α係數均高於0.7,另以item-to-total方法分析顯交易型領導之題
Cronbach’s α信度係數可達0.81,經檢
除該題項。另為步瞭解整體在因素與衡量題項間之內一致性及配適度情形,再以LISREL統計體進行驗性因素分析,果如表3.1所列。從表中可看出各構面衡量項目負量之所有t檢定均高於2.00的
表3.1 正式卷
GFI AGFI RMSEA T-VALUE 建構名稱 題數 負荷量
9 0.93 0.89 0.100 0.67-0.77 13.36-15.25 轉換型領導
7 0.95 0.91 0.099 0.53-0.69 9.18-11.42 交易型領導
7 0.92 0.85 0.136 0.59-0.82 11.46-15.73 工作滿足
8 0.96 0.93 0.072 0.62-0.84 11.23-14.12 組織承諾
資料來源:本研究
4.1
本研究主要在探討轉換型與交易型導在
於轉換型和交易型領導與信任程度之影響。因
有效樣本436份進基資料統計分析結果:受測人員男性(264人,佔60.6?)、女性(172人,佔39.4?);學歷多者為大專程(265人,佔60.8?);婚狀況方面,已婚且有子女者佔多數(203人,佔46.6?);職務方面,
員最多(133人,佔30.4%);年齡方面,部分集中在30-39歲者最多(185,佔42.4?);工年資以1-3年者最多(110人,佔25.2%),年薪方面以31-50萬者最
由表4.1各變項之平均數、標準與相關數
及組織承諾間存有顯著關係,但由爾森相係
任的中介效與自尊的調節效果;因此需進一步採迴歸析、級回分析及
A-78 2002年管理創新與新願景研討會
表4.1
1 2 3 4 5 6 研究變項 題數 平均值 標準差
9 2.4392 0.5663 1 轉換型領導
** 1 7 2.0563 0.4208 0.699交易型領導
****4 2.4203 0.6180 0.755 0.695 1 信任
******4 2.5536 0.6133 0.552 0.549 0.602 1 自尊
********7 2.3470 0.5521 0.615 0.613 0.681 0.631 1 工作滿足
**********8 2.4861 0.5874 0.612 0.538 0.608 0.589 0.758 1 組織承諾
註:**.在顯著水準為0.01(單尾),
4.3
本節主要以迴歸分析分法來分別探轉換領
間的影響關係,以及部屬組織自尊轉換型
析彙整
表4.2
工作滿足(依變
222Rβ值 T值 R R β值 T值 β值 T值
0.81 19.394*** 0.464 0.608 15.946*** 0.369 信任
0.364 7.267*** 0.444 0.462 8.869*** 0.399 0.527 12.811*** 0.626 轉換型
領導
0.359 7.169*** 0.215 4.135*** 0.328 7.969*** 交易型
領導
0.758 24.239*** 0.575 工作
滿足
註:* P<0.05 資料來源:本研究
4.3.1
(一)信任工滿足為顯著正向關係(β=0.81,P<>
意承擔工作或是與管理者關係的風。也就說
酬。亦即部屬認為自己的貢獻與組所給予酬
與工作滿足有正
(二)信任組承諾為顯著正向關係(β=0.608,P<>
因而增強對自己被信任的認知,對織的承將
設亦成立。
4.3.2
轉換型領與交易型領導對信任均有顯的解釋
2002年管理創與
導(β=0.328,P<>
換型領導藉由發展組織成員的認同追求所造
臨變革或再造時,部屬的信任更是助轉換程
之假設成立。
而交易型領導於完成領導者所預期工作給
過程,過程中領導者提供報酬以酬部屬之勞
任便會有所折扣。雖然交易型領導無法致
來促使組織達成其既定之任務。所雖然研顯
是當上下間的權力差距愈大時,部對上司依
調薪等獎勵,以滿足需求。所以實結果顯交
中交易型領導對信任有向
2 為0.444及表4.2中顯示換型導與
0.399;轉換型導(β=0.364,P<><><><>
化為組織整體的共同利益,使組織員產生就
括良好的工作環境、福利、高薪、遷等)可
得部屬情感上的認同與承諾,此亦能為轉型
導及交易型領導對組織承諾有正向著影響假
著影響之
4.3.4
分析結果顯示工作滿足對於組織承具有著
反應,容易受工作場所發生的事件影響;組
目標及價值的認同等,相形之下,織承諾工
作滿足,但不會立刻反應在組織承上;因,
不少研究顯示,工作滿足幾乎可算影響組承
說法。
4.3.5
本研究所採之層級迴歸分析方法,別於 模
預測變項(交易型領導與轉換型領)觀察主
其調節效。經由層級迴歸分析結果顯示轉型領導於信
加入部屬組織的交互作用後,反而呈現減緩效(β=-0.1078,t=-1.679);交型領導雖在顯著的情況下(β=0.0437,t=0.194)加入部屬組織自尊之交互
證結果顯示部屬高自尊時,轉換型導與信呈
成立。而部屬低自尊時,交易型領與信任顯
成立。
4.3.6
A-80 2002年管理創新與新願景研討會
另外為驗證信任於轉換型領導、型領對
設,因此用線性結構關係模式(LISREL)內路徑
模式分析法(nested-model analysis)來探討上述變項間之關係。分析比較結如表4.3。在巢狀分析法中提出了四種模,模式1為虛模式,假設各變項的關係路徑都不存在的式;式2為直模式,指轉換型領導、交易型領導、工滿與組織承諾各變項間存在著影響路徑之模式;模式3為完全中介模式,係探討信任
諾影響之直接模式加上信的
由表4.3巢模式比較分析結果,模式2、模式3及模式4對模式1χ?異檢定為顯著,而式3與模式4之配適度指標(GFI,NFI)都優於模式2,顯示轉
承諾間不僅只有直之響效果;而進一步以模式4與模式3比較結亦存在顯著差異(?χ?=92.15,p<0.01),4個模式中,也以模式4之配適指優於他模式(GFI=0.89,RMR=0.081)。此,信任在轉換型導、交易型領導、工作
證結果,可以得知本研究轉換型領、交易領
假設部份成立。
表4.3 中
MODEL df GFI AGFI CFI RMR χ? ?χ? ?df
1248.43 9 0.47 0.11 0.21 0.51 模式1
451.72 5 796.71*** 4 0.71 0.12 0.54 0.37 模式2
232.44 5 1015.99*** 4 0.82 0.47 0.83 0.11 模式3
140.29 2 1108.14*** 7 0.89 0.14 0.88 0.081 模式4
註:1.式間的比較基準為模式1。(模式1為虛無式,模
2.*P<0.1 **P<0.05 ***P<0.01。 資料來源:本研究 4.4
本節以模式4作基準模式A,後續之假設型路徑採逐一檢驗方式進行,先由式A中入工作滿足
,P>0.1)之路徑後得模式B;經比較式A與模B發
式A。模C則為模式B再加入交易式導對組承
(P<>
予以投入檢討),應為最理
本研究最後以模式B的路徑係數t值加
(一)在接效果上,轉換型領導與組織諾(γ)具有
領導對於信任接效果更為顯著(t=12.62,β=0.52);而交易型則與作滿足(γ)具有直接著22關係(t=5.71,β=0.27),即表示交易型領導能讓部屬獲
任與其對
(二)在間接效果及總效果來看上,值得意
關係,在假設模型中的直接效果上,未比過信
2002年管理創與
效果亦表現十分顯著,此乃意著工滿足
表4.4
MODEL df GFI AGFI CFI RMR χ? ?χ? ?df
140.29 2 0.89 0.14 0.88 0.081 模式A
7.65 3 132.64 1 0.99 0.97 1 0.018 模式B
7.60 2 132.69 1 0.99 0.95 1 0.018 模式C
註:1..*P<0.1**P<0.05 ***P<0.01。2.模式A為部份中介模式,模式B為由模式A中加入工作滿足對
),刪除任對組織承諾(β)、轉換導對作滿
模式B加
圖4.1修正後最佳型
0.23* 轉換型領導 工作滿足
0.52*
0.62* 0.49* 上司
信任 0.33*
組織承諾 0.27* 交易型領導
註:Chi-Square=7.65 , df=3 , P-value=0.05380 , RMSEA=0.060
GFI=0.99 , AGFI=0.97, CFI=1 , RMR=0.018
*為顯著?t??2 資料來源:本研究
5.1
A-82 2002年管理創新與新願景研討會
本研究主要以企業或組織中員工的點來討
係,另外也探討自尊在轉換型及交型領導信
來看,轉換型及交易型領導對於工滿足及織
織承諾的影響效果顯然大於交易型導對工滿
所獲致的結論。
另外本研究在轉換型及交易型領導、工作足
示部屬對於上司及組織的信任的確演部份響
節作用無法達
藉由迴歸分析探討轉換型及交易型導與
以將組織成員的個別利益,轉化為織整體共
足的程度。然而外在滿足(包括良的工作
交易型領導卻可能無法充分獲得部情感上認
其對組織的承諾,才
不可否認的,透過傳統的獎懲手段,來促組
交易型領導對於信任的效果低於轉型領導,但
大,因為部屬需依賴上級獲得各種源及升、
任還是有
而本研究中自尊在轉換型領導、型領與
準。可能是因為高自尊的部屬在所務的企或
換型領導者,甚至所處工作環境之因素生
不會影響他對上司及組織的信任程。然而自
所以即使有再好的願景,對低自尊部屬而可
際。
5.3
綜合驗證結果與上述結論可以瞭解導者能
應致力部屬對於組織文化與價值的,使織
轉換型領導者本身應具有系統性的見及開的
支持與遂行,進而強領
從實務功能來看,任何企業或組織希望過
有助於透過組織調整及文化改革,過改變工
可減低生產過程中有形與無形本的
5.4
本研究希望藉由追溯過去文獻立論基礎探
承諾之間的關聯程度,對於人格特差異的素
控等因素列入研究;而授權對於轉型或交型
來研究的一個努力方,
2002年管理創與
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转换型领导
A-70 2002年管理創新與新願景研討會
轉換型領導、交易型領、
—組織自
Relationships among Transformational leadership , Transactional
leadership ,Employee trust ,Job satisfaction ,and Organizational
commitment— Moderating Effect of OBSE
廖國鋒 蔡祥智 戴坤輝
Gou-Fong Liaw Hsing-Chih Tsai Kun-Hui Tai
國防管理學院資源 中
管理研究所副教授 際
摘要
本研究主要是以部屬的認知角度來視領者
討轉換型和交易型領導、工作滿足組織承之
低對信任的影響。就直覺而言,一皆認為導
設當部屬對領導者信任程度越高時,轉換型導
更偏重於交易型領導。另部屬組織尊程度高
的調節作用,以及假設轉換型領及交型領
經以便利抽樣調查方式,回收有卷436
LISREL路徑模式分析驗證中介設並修原
及干擾效果之假設均不顯著。所以,在本研之
對於信任的確具有很顯著關係,至干擾效不
至所處工作環境之負面因素產生時,高自尊部
信任程度。
關鍵字,轉換型領
ABSTRACT
This research attempt to exploring the relationships among transformational leadership , transactional leadership , job satisfaction and organizational commitment in term of the employees’ trust degree for their
supervisor and organization. Furthermore the research also try to identify the trust strength through the magnitude of employees’ OBSE (organization based self-esteem) and trust degree which affect. As we know that trust will exists between leader and employee, But those degree may be different . The research assume that the higher the employee trust ,the easier the transformational leadership to attain . Oppositely , As the
2002年管理創與
employee trust degree is low , the leader would like to take the model of transaction leadership . Specially , the degree of employee OBSE may modify the leadership style and employee trust , and transformational leadership and transactional leadership may directly affect the job satisfaction and organizational commitment. Through retrieved 436 samples by the method of sampling survey , we examine the assumptions with correlated methods of statistical , and test the mediate effect and modify to the best model with LISREL path-model analysis . The results don’t support all assumptions , especially the parts of mediate effect aren’t significant . Thus the samples
in this research may precede to get satisfaction , and there has significant correction between transformational leadership and trust . But the result of modify effect isn’t significant , so we consider the leader who isn’t a
transformational leader , even under uncertainty task environment , the employee who has high OBSE would maintain his best performance on the task , and doesn’t affect his trust to the superior or organization .
Keywords: Transformation , Transaction , Trust , Organization based self-esteem
壹、緒論
已經邁入二十一世紀的今天,無論生態
所未有的挑戰,尤其當面對競爭與革時,使
是英明領導者的出現,因此,領導論相關域
Yukl【30】提及自1980年代以來有領導的泛研究
leadership)與交
關聯。Robert & Angelo【25】先前
導,認為此類型之領導著重於領導與部屬的
品質的行為表現,領導者可運用權獎酬激部
而言,轉換型領導則強調轉化部屬求組織標
景所需之價值觀、特質、信仰及行,積極影
諸如對組織與願景的個人承諾,自我牲的行、
國外便有諸多研究者探討轉換型易型導
Padsakoff et al.,【21】對企業司的
織公民行
工作滿足、組織承諾及組織公民行為的中介,而將格特
Self-Esteem,簡稱OBSE,在轉換和交
究上之不足,
OBSE指組織成員在其組織內對他自自我知
低自尊者更容易接受高難度目標的戰,亦表
織面臨創新與競爭時,領導者如何OBSE
協會研究指出四種建立員工自尊的法中,有
聚力,以及信任部屬自我管理的能力【17】。所
果,提出提昇領導能
A-72 2002年管理創新與新願景研討會
貳、文
2.1.1.轉換型領導,
Bass【6】則將轉型
,一,、「
,二,、「
,三,、「
Bennis Nanus【8】 於上述點外再加上”願景提出”,即導者提遠景,將更新與創制度、高度的授權給部屬、提昇部屬追求平等、自由與自我實現等價值,合為
綜合以上所述摘要如,換型領導可視為人與人間之影響過程,而且是組織形成動員力量的過程,本研究較著墨於轉型領導者部屬間之影響程及行為結果,轉型領能將組成員的個別利益,轉化為組織體的共同利益,除致力於織文化與價值的改外,更塑造共同之願景,
2.1.2.交易型領導,
根據Bass【6】論述認為交型領者係使部屬清楚自己的角色責任、完成領導者所預期的工作且給予部屬喜好承諾,因此交易領導是植基於一個交換的過程,過程中領導提供報酬以酬屬的辛勞及績效,Bass 及 Avolio【7】所提出之交易型導型的主素包括獎酬件,可增強部屬與領導者交互作用的條件,,被式例管理,領導者只部屬事情做錯時入,及放任主義,領導者在過程從不干涉部屬行為,。準此,交易型領導是基於工作要求交換的基礎上,對部屬運用獎懲、協議、互
然而Konovsky 及 Pugh【15】認為越以「交易」為導向的領導可能造成部屬認為與組織之間只是維持一種濟交換的關係,而能會過於強調目標達成時所換得之獎酬。而且於以人類互動的社會交換理論,social exchange theory,論,領者係藉由體獲取身分地與影響力,並酬謝群體,所這是一種過程為向的易領方法,強調領導者追隨者之間的社交換或交易。因此,交易型領導下部屬似乎更在意結果的公平性,而部屬對於導者的信任程度可因而產生微妙的影響,因為他們與其領導者的
2.2.1.信任
信任可說是一人主觀的心理狀態,對於某人某物具有信心且依賴之,屬於面的期,換言,信任即是領導者或與同僚間相互表達出信賴及支持,亦在做任何決策或行動時會將部
Cook & Wall【11】及Podsakoff,et al.【21】的研究,並將信任區分上司信任,已含括組織信任,及同事信任,究定義信任個人主觀的心理狀,對於其他人具有信心依賴,也就是領導者與部屬之間表出信賴及支持,即討領導者與信任程度的影,故不考慮同事信任構面。假如管理者的行為在不同的時或環境都一致的話,部屬便能預測管理者未來的
2002年管創與新願景研討會 A-73 擔工作或是與管理者關係的風險。也就是部屬預期酬的心理,對所表現的工作態度會受到部屬的信任程度高低所影響。而當領導者部屬間各自的「預
另外Rajnandini,P.et al.,【23】在研究中也指出信任在領導者與部屬之間關係的要性,而信任度高低與部屬的組織承諾、工作滿足等態表現亦具有關係【2】。屬所認知的領導風格不可能會影響其對上司的信任係,亦部屬對上司任程度降低所造成之不信感,將會影部屬工作足及組織承諾等工作態度反應。而轉換型領導者則是提供使人力以赴的願景之來源,讓部屬產生認同,提振工作動機,降低組織不確定感,並提高部屬之信任程
假設1、部屬對領導信
假設2、部屬對領導信
2.2.2.轉型
Bennis & Nanus【8】認為轉換領導與信之間具有直接關係。因為領導者需設法策使部屬的承諾朝向領導者所欲的方向。當部屬對領導者乏信心時,部屬何奢望對願景的企求。具有圖心的轉換型或是魅力型領導領導者經常期望獲部屬支持,來改目前的現況準備接風,轉換型導者亦會在智上刺激部屬重新思考問題及接受風險【23】,而迎接風險挑戰實有賴於領導者部間信任關係強弱,如Podsakoff et al.【21】研究便證明信任接與轉換型領導有關。因Tyler 及Degoey【28】認為領導與部屬之間存有信任的關模式,當部屬與領導者間造出一種約定關係時,任即已產生,亦即,一種轉換型的關係,。根據以上所述可知轉型領導在建立信任上扮演主重要角色,而且透過特定的行為,使得信任儼然成為協助轉換過程關係變數,
而交易型領導於完成導者預期之工作後給予部屬喜好或預期之承諾,其本質可說是一交換的過程,過程中領導者提供報酬以部屬之辛與績效。當交換件不存在,或雙方認歧異,對信便會有所折扣。吳吉及林合懋【3】在研究轉換型及交易型領之量表建立時發現交型領導中被動式例外管理構
假設3、轉換型
假設4、交易型
2.3.1.
Robbins【24】組承諾,organizational commitment,視為作態度的一種,並定義為員工認同組織及組標,希望成組織一份子的程度,因此,組織承諾可說是人對作組織的同程度,因為組織承是較為整體且持的應,所以一個員工不滿意的工作或許只是短暫的現,但不見得會不滿意他所服務公司或組織,當其對公司或組織感到不滿意時
Schermerhorn et al.,【26】認為工作滿足係個人在其工作和工作環境狀況下所產生的情緒性應,即視為個人其工作所抱持之正面或負面感覺的程度。另據Robbins【24】論述指出作滿足是指員工對其所持的一般性態度,員工的工滿高即表工作抱持正態度,反之,即表示對工作滿,為負面之度。而言,當個人認為自己貢獻與組織所予的誘因或報酬達到平衡,需為個所知覺的平衡,時,工作滿意度便會提高,工作績效亦隨之提。然而若無法達到平衡,工作滿意度及績效
2.3.2轉換型交
轉換型領導者可以透過程序公平與任等定
A-74 2002年管理創新與新願景研討會
屬參與決策過程、持屬自己的想法、透過個人獨特的想法公地討論等【15】。試想,當部屬知覺到影響決策果時,對其言是深具意義的,而能與領者公平地參與決策過程,將會增強部屬對自己被信的認知,而且更有”部屬優先”的象
蘇永富【5】針對派外人員事研,發現轉換型領導對部屬之組織承諾有顯著的正相關。Rajnandini,P.et al.,【23】在研究中交易型領導偶發性的報酬為來測量時,發現與織承諾具顯著關係。就概上而言,的確不容易釋交易型領導與組織承間的關係是顯。畢交易型領導行為是依據領導與屬的交換程序而建立,而轉型領導的結果可能是具有組織承諾徵的感情,強調感情的認同,,因此,部屬可以將組織
假設5-1、轉型
假設5-2、交型
2.3.3. 轉型
Medley & Larochelle【18】以護理人員為樣本進行研究,發現轉換型領導和工作滿足間呈正相關。Yammarino及 Dubinsky【29】針對藥品銷售人員進行研究發現,交易型領與轉換型領導和人員的工作滿足間呈相關。從以上實證研究可看出換型領導及交易型領導與工作間具有某種的關係,因為轉型領導是領導者與部屬間的影響程,並且是組織成動員量的歷,能將組織成員的個利益,轉化為組織體的共同利益,使組織成員產生成就動,所以轉換型領導對於部屬工作滿足的程度會有所響。而交易型領導與作滿足間雖然存在著交換關係,亦即部屬由領導者處獲
假設6-1、轉型
假設6-2、交型
2.3.4.工
組織承諾反映出一個對織和其目標認同的程度。Douglas【13】針對教師的離職行為探討工作滿足與組織的關係,究發現教師離行為與工作滿足組織諾間具顯著關係,工作滿足與組織承間亦具相當程度之關聯。許朝欽【4】以台灣
由上述可現多數研究支持工作滿足直接或接影響組
假設6-3、工
2.3.5信任組
根據Butler【10】述,關信任的文獻中可討論出其特性如下,,一,信任是人際間關係重要橋樑,,,信任對管理者而言是必須的,三,信任比一般其態度更能適切代表預測結果。因在領導者與部屬脈絡中,信對前因後果變項得格外重要。轉換型領便是信任的要前,而任可能產生的結果包括組織諾、工作滿足及公民行為。織承諾即指對組織的目標及價值有度認同,為了組織利益願意付出額外的努力、並強烈渴
Deluga【12】究發現主管與部屬間之信任關係會影響屬工作滿足。Lagace【16】在對理人員與售人員的研中發現在相互信的係下可加深影響銷售人員的工作滿足,因此本研究認為信與工作滿足、組織諾有直接關係,而轉
2002年管理創與
假設7、轉領導與交易型領導透過信程度對部屬工作滿足及組織諾有
OBSE是組織脈絡和個人特殊認知,且架構過去的經驗,如工作完成及失敗之經驗,,OBSE反應了“個人在組織成員的自我認知值,高自尊的部屬認為己在所服務的組織中是重要的、有意義、有效果的有價值的”【20】。 所以,在組織的絡中,擁有高度自尊者對負面息可能比低度自尊者較少回應,組的確定感可一種顯著的負面息,當部屬被組織不確定感所威時,低度OBSE可能高度OBSE者更消極的以增曠工次數、降低組織諾及內在激勵來抗拒此負面刺激,而吳【2】的研究也指出,低自尊者比高自尊者表現出沒有效率、更容易被
如以當今企業環境常要的人際關係處理能力來說,就經常會為個人自尊心低落,而受到極大的負面影.那些內心處缺乏安全,懷疑自己的人,行往往不,無法與人建立正向積極的關係【9】;這會使他與別人的關係,入敵對困境,無法相
假設8-1、部屬高自尊時,轉換領導信
假設8-2、部屬低自尊時,交易領導信
參、研究方法
3.1研究架構
本研究主要討轉換型和交易領導、信任、工作和組織承之間
根據上述假設
H6-1:+: 轉換型領導
H5-1:+: H3:+:
:+: 上司自尊 H6-3:+: H6-2:+: 信任 # H8-2:+: H2:+: H4:-:
組織承諾
交易型領
圖3.1研究架構圖
3.2.變
A-76 2002年管理創新與新願景研討會
3.2.1轉換型領導
本研究定義轉換型領導人人之間的影響過程,並且是組織形成動員力量的過,藉由個人力及願景的建立,激發部屬更高層次的期望,喚組織成員的自覺,使組織成員產生一個同努的目標。參考Podsakoff,et al【21】所編製之量表,預試之Cronbach’s α值達0.89,
3.2.2交易型領導
本研究定義交易型領導植於一種利益磋商與交換的過程,過程中領導者提供酬以酬謝部的辛勞及績效,使部屬獲得立即的滿足,對其偏誤施以糾正或處罰。衡量方法與轉換型量來源同,但預試之Cronbach’s α未達0.70,可能因部分目為反向題且題意不而導致混淆的緣故,經與指
3.2.3信任
本研究定義信任是個主的心理狀態,對於其他人具有信心或依賴之,就是對領導者與部屬之間表達出信賴及支持。究因係探領導者與部屬任程度的影響,故考事信任面。衡量方法參考Deluga【12】的研究量表修為本研究之量表,經
3.2.4.組織自尊
本研究義為個人在組織對自的心智效能及思考能力的自信,自尊程度高時其行動傾向是積主動,尊重事及自我負責,自尊低落時則剛好相反。參考Pierce et al.,【20】研所使用之量表衡量,量測體對於己的評價感受,經預試結果Cronbach’s α值0.75,顯示具有良好之度。問卷採用Likert 5點尺度來衡量,答案從非常不合到非常符合,依次以1、2、3、4、5給分計
3.2.5.工作滿足
工作滿定義為來自於個對工經驗或與組織之間的喜好態度或愉悅的感覺狀況,包括內滿足與外在滿。內在滿足係指造成滿足感的原因與工作本身密切關係,即人是由工作本身所到的滿足程度,如成就。外在足則包括好的工作環境、福利。本研究參考Douglas【13】及方俊儒【1】研究論文所用之量表,
3.2.6.組織承諾
定義為個人對織一種情感性契約,對組織具有強的認同並自願為組織付出。問卷設參考Porter學者【22】所發展之量表,經預試Cronbach’s α值0.82,應有良好之信度要
3.3 研究對象
本研究主要以業組織內成員的角度來探領導者採轉換型或交易型領信任、工作滿與組織承間的關聯性。因此,研究對象以台灣地區企業或組織員工為主,並分別於
3.4 衡量工具
問卷初稿預試,放共計60份,回收有效問卷計49份。各變項之Cronbach’s α除交易領導Cronbach’s α值較低外,其餘均達0.7以
2002管理創新與新願研討會 A-77 份卷,
3.5正式
有效問卷錄後,經計算分析各構之Cronbach’s α信度係數結果得知各構面之Cronbach’s α係數均高0.7,另以item-to-total方法分析顯示交易型領導之號第22者為信良之題項,若刪除該變項Cronbach’s α信度係數可達0.81,經討能係因該為負向題且語易使受試者混淆之故,所以考刪除該題項。另進一步解整在因素與衡量題項間內在一致性及配度情形,再以LISREL統計軟體進驗證性因素分析,結果詳如表3.1所列。從中可看出各構面衡項目負荷量之所有t檢定值均高於2.00的顯著
表3.1 正式卷
GFI AGFI RMSEA T-VALUE 建構名稱 題數 負荷量
9 0.93 0.89 0.100 0.67-0.77 13.36-15.25 轉換型領導
7 0.95 0.91 0.099 0.53-0.69 9.18-11.42 交易型領導
7 0.92 0.85 0.136 0.59-0.82 11.46-15.73 工作滿足
8 0.96 0.93 0.072 0.62-0.84 11.23-14.12 組織承諾
資料來源,本研究
肆、資
4.1 樣本結構
本研究主要探討轉換型與交易型領導在信、工作滿和組織承諾間的關聯性,以及部屬的自尊對於轉換型和交易型領導信任程度間之影響。因研究對象包含種不同工作性質之組織員,由回收有效樣本436份進行基本資料統計分結果,受測人男性,264人,60.6,,、女性,172,佔39.4,,,學歷最多者為專程度,265人,佔60.8,,,姻況方面,已婚有子女者佔大多數,203人,佔46.6,,,職務方面,以非主管人員佔大多,381,佔87.4,,,在工作性質方,以從事生產製造的人最多,133人,佔30.4%,,年齡方面,部分集中在30,39歲者最多,185人,佔42.4,,,工作年資以1-3年多,110人,佔25.2%,,年薪方面以31,50萬者多,171,佔39.2,,。 4.2 相關分
由表4.1各變項之均、標準差與相關係數矩陣中顯示轉換型領導、交型領導與信任、工作滿足及組織承諾間存有顯著,但由皮森相關係數矩中,無法明確窺出變項的影響係,以及信任的介效果與自尊調節效果,因此需進一步迴歸分析、層級回歸
表4.1 研究變項相關係數矩陣
A-78 2002年管理創新與新願景研討會
1 2 3 4 5 6 研究變項 題數 平均值 標準差
9 2.4392 0.5663 1 轉換型領導
** 1 7 2.0563 0.4208 0.699交易型領導
****4 2.4203 0.6180 0.755 0.695 1 信任
******4 2.5536 0.6133 0.552 0.549 0.602 1 自尊
********7 2.3470 0.5521 0.615 0.613 0.681 0.631 1 工作滿足
**********8 2.4861 0.5874 0.612 0.538 0.608 0.589 0.758 1 組織承諾
註,**.在顯著水準為0.01時,單尾,,
本節主要以迴析分法來分別探討轉換型領、交易型領導、信任、工作與組承諾等變項間的影
表4.2
工作滿足,依變
222R R R β值 T值 β值 T值 β值 T值
0.81 19.394*** 0.464 0.608 15.946*** 0.369 信任
0.364 7.267*** 0.444 0.462 8.869*** 0.399 0.527 12.811*** 0.626 轉換型
領導
0.359 7.169*** 0.215 4.135*** 0.328 7.969*** 交易型
領導
0.758 24.239*** 0.575 工作
滿足
註,* P,0.05 資料來源,本研究
4.3.1信任
,一,任對工作滿足為著正關係,β=0.81,P<>
,二,信任對組織諾顯著正向關係,β=0.608,P<>
4.3.2轉換型
轉換型領導與型領導對信任均有顯著的解釋力,轉換型領導,β=0.527,P<><>
2002年管理與新願景研討會 A-79 換型領導藉由發展組織成員的認同及求所創的共同願景,而與部屬建立此信任。尤其當組織面臨變革或再造時,部屬的信任是協助轉換過
而交易型導於完成領導者所預期之作後給部屬喜好或預期之承諾,其本質上可說是一種交換的過程,過程中領導者供報酬以酬部屬之辛勞與績效。當交換條件不存在,或雙方認知歧異時,對信任便有所折扣。雖然型領導可能無法獲致變組織內部價值的效果,但會透過傳統的獎懲手段,來使達成其既定任務。所以雖研究顯示交易型領導對於部屬信的效果低於轉換領導,是當下間的權力差距愈時,部屬對上司的賴也愈大,因為部屬需依賴上級獲得各資源及升遷、調薪等獎勵,以滿足需求。所以實結果顯示交易型領對部屬信任還是有正向的關係。因此,本研究中交易
4.3.3轉換型領導交
2 為0.444及表4.2中顯示轉換型領導與易型領導工作滿足與組織承諾均有顯著正向關係,R0.399,轉換型領導,β=0.364,P<><><><>
4.3.4
分析結果示工作滿足對於織承具有顯著正相關,基本上,工作滿足是個人對工作的一種情感性反應,容易受工作場發生的事件所影響,而組織承諾則較傾於對組織整情感反應,包對組織目標及價值的同等,相形之下,組織承諾工作滿較為穩定。部屬可能會因為某些事而降低工作滿,不會刻反應在組織承諾上,因此,作滿足對組織承諾為正相關之設成立。事實上,有不少研究顯示,作滿足幾乎可算是影響組織承諾的一個主要前因變項,
4.3.5自尊對轉型
本研究所採層級迴歸分析方法,分別於 型一,個人屬性等因素當作控制變項。模型二,加入預測變項,交易型領導與轉換型領導,觀其主效果。模三,再加入部屬組織自尊交互作用以觀察其調節效果。經由層級迴歸析結果顯示轉型領導對於信任之最為顯著(β=0.7656 ,t=4.668),但是入部屬組織自尊的交互作用後,反現減效果,β=-0.1078,t=-1.679,,交易型領導雖在不著的情況下,β=0.0437,t=0.194,加入部屬組自尊之交互作用後隱含有增強的效果,所以本研究假設驗證結果顯屬高自尊時,轉換型領導與信任呈顯著正相關,且其相程度顯著高於低自尊時之設不成立。而部屬低自尊時,交易型領導與信任呈顯著正相,且其相
4.3.6轉換型、交易領
另外為驗證信任於轉換型領導、型領對
A-80 2002年管理創新與新願景研討會
設,因此用線性結構關係模式(LISREL)內之路徑模式,path model,分析驗證其中介效果,並採用巢狀模分析法,nested-model analysis,來探討上變項間之關係。比較結果如表4.3。在巢狀分析法中提出了種模式,模式1為虛無模式,設變項間的係路徑都不存的模式,模式2為直接模式,轉換型領導、交型領導、工作足與組織承諾各變間存在顯著影響徑之模式,模式3為完全中介模式,係討信任的效果,模式4為部分中介模式,將換型領導、交易型導對工作滿足與組織承諾影響之直接模式加上信任
由表4.3之巢狀模式比較分析結果,模式2、模式3及模式4對模式1之χ?差異檢定均為顯著,而模式3與模式4之配度指標,GFI,NFI,都優於式2,顯示轉換型領導、交易型領導對工作滿足與織承諾間不僅只接之影響效果,而進步以模式4與模式3比較結亦存在顯著差異,?χ?=92.15,p,0.01,,在4個式中,也以模式4之配適度指標優於其他模式,GFI=0.89,RMR=0.081,。因此,信任在換型領導、交易型領導、工作滿足與組諾間應該存在著部份中介的效果。因此,綜合上驗證結果,可以得知研究轉換型領導、交易型領導會透過信任的中介作
表4.3 中
MODEL df GFI AGFI CFI RMR χ? ?χ? ?df
1248.43 9 0.47 0.11 0.21 0.51 模式1
451.72 5 796.71*** 4 0.71 0.12 0.54 0.37 模式2
232.44 5 1015.99*** 4 0.82 0.47 0.83 0.11 模式3
140.29 2 1108.14*** 7 0.89 0.14 0.88 0.081 模式4
註,1.式間的比較基準為模式1。,模式1為虛無式,模
2.*P,0.1 **P,0.05 ***P,0.01。 資料來源,本研究
4.4理
本節以模式4作基準模式A,後續之假設型路徑採逐一檢驗方式進行,先由式A中入工作滿足
,P>0.1,之路徑後得模式B,經比較式A與模B發
式A。模C則為模式B再加入交易式導對組承
,P<0.1,,模c之agfi值未較模式b佳,故模式c優於模式b。依路徑簡約原則及綜合上述分得出表4.4中之模式b (gfi="0.99,AGFI=0.97," χ?="">0.1,,模c之agfi值未較模式b佳,故模式c優於模式b。依路徑簡約原則及綜合上述分得出表4.4中之模式b>
本研究最後以模式B的路徑係數t值加
,一,在接效果上,轉換型領導與組織諾,γ,具有
領導對於信任的效果更為顯著,t=12.62,β=0.52,,而交易型領導則與作滿足,γ,具有直顯著22關,t=5.71,β=0.27,,亦即表示交易型領能讓部屬獲得即的滿足,而轉
,二,在間接效及效果來看上,值得注意的是轉換型領、交易型領導對組織承諾與工作滿足間係,在設模型中的接效果上,並比透信任的中介效果更好,而工作滿足對組織承諾,β,32效果亦表現分顯著,此乃意味
2002年管理創與
表4.4
MODEL df GFI AGFI CFI RMR χ? ?χ? ?df
140.29 2 0.89 0.14 0.88 0.081 模式A
7.65 3 132.64 1 0.99 0.97 1 0.018 模式B
7.60 2 132.69 1 0.99 0.95 1 0.018 模式C
註,1..*P,0.1**P,0.05 ***P,0.01。2.模式A為部份中介模式,模式B為由模式A中加入工作滿足對
,,刪除任對組織承諾,β,、轉換導對作滿
模式B加
圖4.1修正後最佳型
0.23* 轉換型領導 工作滿足
0.52*
0.62* 0.49* 上司 信任 0.33*
組織承諾
0.27* 交易型領導
註,Chi-Square=7.65 , df=3 , P-value=0.05380 , RMSEA=0.060
GFI=0.99 , AGFI=0.97, CFI=1 , RMR=0.018
*為顯著,t,?2 資料來源,本研究
伍、結論
5.1 研究結論
本研究主要以企業或組織中員工的點來討
A-82 2002年管理創新與新願景研討會
係,另外也探討自在換型及交易型領導與信任間扮演調節角色效果,就整體模型假設檢定的結果來看,型及交型領導對於工滿足及組織承諾均有顯著係,而轉換型領導對工作滿足及組織承諾的影響效顯然大於交易型領對工作滿足及組織承
另外本研究在型及交易型領導、工作滿足組織承諾間加入信任為中介變討其果,結顯示部屬對上司及組織的信任的確扮演部份影響效果,而尊在轉換型領導、交易型領
5.2研究發現
藉由迴分析探討轉換型交易領導與信任、工作滿足及組織承諾之關係,發現由於轉換領導可以將組成員的個別利益,轉化為組織整體的共同利益,使組織成員產成就動機進而提升在工作滿足的程度。然外在滿,包括良的工作環境、福利、薪、升遷等,則在易型領導中獲得,但交易型導卻可能無法充分獲得部情感上的認同與承諾,所以領導
不可否認的,透過統獎懲手段,來促使組織達成其既定之任務有其必要性。所以雖然研究顯示交易型領導信任的效低於轉換型導,但是當上下的權差距愈時,部屬對上司的依賴也愈大,因為部屬需依賴上級得各種資源及升遷、調薪等獎勵,以滿足
而本研究自尊在轉換型領、交型領導與信任間的調節作用的假設,分析結果顯示未具顯著水準。能是因為高自尊部屬在所服務的企業或組織中已經肯自己的重要價值,即使上司非轉換型領導者,甚所處工作環境之負面因素產時,尊的部屬會發自內心地為組織奉獻己之力,不影響對司及組織的信任程度。然而低尊的部屬可能比高自尊的部屬缺乏進取心及自信心,所以即使有再的願景,對低自尊的部屬而言可能只是空談,還不如交
5.3管理意涵
綜合驗證結果與上述論以瞭解領導者不能完全依賴物質誘因或懲罰手來激勵部屬達成目標,而應致力部屬對於組織文化價值的轉,使組織成員能放的學習,塑造其斷超越的念,其次,轉換領導者本身具有系統性的洞見及開放胸襟,廣納多元意見時整合所塑建的遠景,方
從實務功能來看,何業或組織都希望透過最有效率的方式,成組織目標與績效,而轉換型領導有助於組織調整文化改革,過改變員工價值及智,激其為組織願景全力以赴的努力,將可減低生產過程有形與無形成本浪費,所以轉換型領
本研究希望藉由追溯去獻立論的基礎來探討轉換型或交易型領導對信任自尊、工作滿足與組織承諾之間的關聯程度,對格特質差的因素中僅著在自尊因素來進行討,對自我能及內外控等因列入研究,而權對於轉換型或交易型領、工作滿足與組織承間的關聯程度,亦不失
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2002年管理創與
转换型领导
轉換型領導、交易型領導對組織公行為之研
以LMX為調節變
122林鉦 莊鴻秋 陳建強 12屏東科技大學企業管系教授 屏東技大學企業管理系研
摘要
人是織一項重的資產,然而人的多元性,也為組織的管帶來更多的影響層面,日無論在科技研發、生態環境、社會變遷等議題上,人類臨前所有的挑戰,尤其當面對競激烈變革時,常使人們到恐慌,此時,最大的期望就是有位優秀領導者出現,可以帶領著大家面臨任何變動或問題,故領導此議題不管在學術或實務界中相當受到重視。探討不同的領風格對組織公民行為影響,及導者,成員交換理論,leader-member exchange theory,LMX,在領導對組織公民為之間是否具有情境效果。本研究問卷發放採用隨機抽樣,為了避免產生共同方式變異,common method variance,CMV,問題,使用配式問卷發放,收368對,回率為82.32%。研究發現如下,轉換型領導、LMX對組織民行直接影響效。LMX在轉換型領、交易型領導對OCBI之間具有情境效果。 關鍵詞,轉換型領導、交型領導、領導者,
民行為
緒論
組中有關「人」的議題,一直受管理學者多方研究的主題,人有什麼樣的特質、受、態度或行為等相關題,會組織形成一股力量。而二十一世紀高度全球競爭的時代,企業亦愈來愈重視到「人」的管理,體認到「人」創造出的優勢,才可為組織創造久的發展。日論在科技研發、生態環境、社會變遷議題上,人類面臨前所未有的挑戰,尤其當面對競爭激烈與變革時,使人們感恐慌,此時,最大的期望就是有優秀領導者出現,可以帶領家面臨任何變動或題,因此,領導理論相關研究,一直受到務界及學
在織中,人是重要的資產,人力管理亦即顯得重要,有位優秀的領導者帶領員工朝向組織目,早期關領導理論之研究傾向特質論,trait theory,與行為論,behavior theory,,焦點於區別有效無效的領質,或探討領導者的行為獨特的性質。Yukl,2001,的研究提出,自1980年代以來有關領的廣泛研
leadership,之核心概念。故本研究領導型態採用此
在社會換理,social exchange theory,架構下,學者分別就
與領導之間的交關係以及員工與組織之的交換關係
Dienesch and Liden, 1986,。
員的行為表現,會影響到整體組織作及績效,所近年來,許多企業主及管理階層都組織民行為列入員工的核績之依,因為任何組織若只依賴員工角色內行為,可能很難有效地達成組織目標,而必須仰賴員工主動執某些角色要以外的行為,以彌補角色內之不足,並促進組織的成。在組織內成員彼此間就必須有高度合作關係,而要如何使得員工願意主動且積極的從事有益組織及增進企業效利組織為呢?此時,所謂的「組織公民為」即扮演著組織效優劣之關角色,在人力資源管上亦是非常重要的議題之一。基於上述,本研主要的研
一、 探討轉換型領導、交易型領導與組織
二、 探討領導者,成員交換理論與組織公
三、 探討轉換型領導、交易型領導對組織公行為之影響是
受到領導者,成員交換理論之情
文獻探討
1. 交易型
Burns,1978,出交易型領導者行為包含領導與部屬之間的交換,就是領導者提供獎賞來回饋部屬的努力。而根據Bass,1985,的論述,交易型領導者使部清楚自的角色責、完成領導者所預期的工作且給予部屬喜好之承諾,因此交易型領導是植基於一個交換的過程,過程中領導者提供報酬以酬謝部屬的辛勞及績效。所以,交型領導乃是基於工作求及換基礎上,對部屬運用獎懲、議、互惠等方促使部屬努力工作的種導,下列兩種特徵,Bass, 1985,,,1,、領導是建在權變式報酬的行為上,contingent reward,,指領導者對於部屬的工作需求,運用適當的誘因偶的獎勵來影響員的行為。,2,、例外管理,management by exception,,包括積極例外,係指在部工作時的監控,並時給予正確的指導,另一種為消極的例外管理,係指當部屬犯錯時採取要的懲罰與維持
2. 轉換型
轉型領導論的源起,自於Downton,1973,一般的改革性、革性例行性的領導者研究中,發現領導者對員工的影響方式是建立在交易transactional,或承,commitment,等同層級上,並提出部屬心理層面的領導行為,開啟了後的研究方向。Burns在1978年針對領導者進行研究,正式對轉換型領導與交型領導
區分。其後關的研究亦陸被提出,為轉換型領導之精神乃是激發部屬履行較高層次的需求期望,並鼓勵培養信任之氣,則部屬會將組織益凌駕於自我利益之
Podsakoff、MacKenzie、Moorman與Fetter,1990,將轉換型領導區分為種構,,1,傳達願景,管理明確對未來願景定義和並使之成為行為表現的一部分。,2,適當的角色模範,主管為部屬設立一個與組織目標相一致且得到主管支持目標,可以作為屬為之依據。,3,團體目標,即使會消部屬個人的目和向,主管仍會促進部屬間的合作,並使他們一起工作,共同的目標前進。,4,高績效期望,對於部屬優秀、有品質和,或高績效之行為高度預期。,5,個人的持,主管在這部份的行是指出他或她對屬的尊重,並且管理他個人對於感與求的發展。,6,智能刺,主管鼓勵部屬重新檢測他們工作的假設,並且去發現可善他們績效之
Mackenzie、Podsakoff與Rich,2001,指出換領與交易型領導的不同有二點,,1,影響部屬的過程不同,轉換型領影響部屬是透過內在化與認同過程,而交易型是透過工具的順從,,2,影響部屬的行為不同,轉換型領導是由傳達願景、提供一適當的角色模範、長團體目標的採納、提供個人的支持、智刺激
度績效望來使屬有好績效表現,Podsakoff等人, 1990,,而交易型領導是藉由為權變式獎賞與處罰行為來使部屬完成工作。 3. 領導者,成員交換理
LMX理論主張,領導者通會與某些值得信任的部屬「即內團體,in-group,」建較為親密的關係,而與其他一般的部屬「即外團體,out-group,」則僅以組織中正式的層級關係互對 ,Dansereau, Graen, and Haga,1975,。Liden、Wayne與Stiwell,1993,更進而指出,領導者通會與每個部屬發展出不同的交換關係,種關係涵蓋的範圍從由而下的向、低品質交關係,到具有互惠的雙向、高品質換關係。在低品質的交關中,領者與部屬僅於上對下的正式職權關係,屬只會從事一些份內的工作,在高品質的交換關係中,領導者與部屬之間不只是上對下的正式職權關係而已,兩者會培養出相互信任、支持與忠誠的關係,進而再變成向的互惠關係,Liden and Graen, 1980,Dienesch and Liden, 1986,,換句說,領與部屬在外的交換關係中,僅是向的職權關係,很少相互影響的,而在內群體的交換關係中,領導者與部屬之間,會有互惠、忠誠、
Dienesch與Liden,1986,就強調,LMX 理論係以社會交換理論的核心概念—相互性,mutuality,為基礎,來貫穿過去的研究結
提出主管與部
exchange,的度上,分別是,情感,affect,、忠誠,loyalty,、及貢獻,contribution,。鄭伯壎, 1995,提出一個有關華人企業領導人部屬歸類與「歸類管理」的式的三項標準, 關係,relationship ,、忠誠,loyalty,、及才能,competency,具備某種程度的相似差異
4. 組織公民行
社心理家很早之就對人類社會中的利他行為,altruism,、助人、自願性付出感到興趣,而組織行為學者也同樣發現在組織中存在著一股具有堅本分、不會斤斤計較、願意付出的成員。這些人的行為雖然不一定對組織績效可以發揮直的效用,但在不不覺中間接地提升員工的合作精神或織生
Organ,1988,對OCB所下的定義,「未被組織正式的薪酬制度所承,但整體而言對組之體作績效有益的各種員工行為。此類行為並未涵蓋於員工之工作要求或工作說明書中,員工可自行以取捨」的行為。Konovsky與Pugh,1994,則補充指出OCB一種員工的行為,這種行為超越了職責的要求,它是自主裁量,而且不組織正式報酬結構的範圍之。本研究認為,OCB是織工作說明書或正式規章所能給予規範,而卻能增進組效能的員
發性的行為。
本究採用,鉦,2004,之究,將公民,為依對象,同分為協助同事,OCBC,、輔佐主管,OCBS,、任奉獻,OCBJ,、組織公,,OCBO,,加以探討。各構面,明如下,,1,協助同事,是指所從事,同事的公民行為。,2,輔助管,是指事公民行為,是在幫助主管能,有效制、執,決策。,3,任務奉獻,是指成員遵循組織所規定之程,及則、承擔應義務與責任,並自願承擔主管求之外的工作任,進而達成越組織所訂定之目。,4,組織公,,是指所從事的,為,為有,於
5. 假設推導
,1,轉換型領導、交易型領導與組織民行為之關
許學者認為,領者行為是預測組織民行為的良好項,如Smith、Organ與Near(1983)的研究發現,領導的支行為對員工的盡職行為有直接的影響力,對於利他行為必須間接透過工作滿足而產生影響力。這項發現說了,領導者的恤行為與員工的組織公民行為的關係,是基於彼此的理,reciprocity,。Smith等人,1983,發現,領導者的支持和組織公民行為中的「一般性順從」具接的正相。Podsakoff 、Mackenzie、Paine與Bachrach,2000,研究中發現,轉換型領導、開創遠景的領導等領行為,都對
絕對的影響能力。基於上述,推出本
假設一,換型領導、交換型領導會影響組織公民行為的高低。 ,2,領導者,成交換理論與織公民行為之
LMX係指領導者通會與某些值得信任的部屬「即內團體」建立較親密的關係,而與其他一般的部屬「即外團體」僅以織中正式的層級關係相互對 ,Dansereau, Graen, and Haga,1975,。部屬的忠誠度會影響領導者對部屬的信任程度,進而反應在其任務派的類型。對於高誠屬,領導者通常會給予擔任具獨立作業高難度的任務,Dienesch與Liden,1986,認為,透過雙方的歡,mutual liking,來建立主管與部屬的情感,會進而延伸發展不同程度的交換質。張仁杰,2001,研究發現,領導者授權、轉換型領對LMX有顯著正向的影。Wayne、Shore與Liden,1997,也發現LMX對組織公民行為會有正向的影響關係。於上述,推出
假設二,LMX會影響組織公民
,3,轉換型領導、交易型領導、LMX與組公民行為之關
在體中,領導者與屬互動中,領導者會根據屬的績效標準定交換品質,對於高績效部屬,領導者會與其建立較好的交換品質,進而反應在資價值,valued resource,的交換上,Bass,1990,。張仁杰,2001,研出轉換型領導與LMX的交互作對工
組織承諾有顯著的正向影響。基於上述,推出
假設三,LMX在轉換型領導、交易型領導與織公民行為間
調節效果。
研究設計
1.研究架構
本研究構依照前
LMX
轉換型領導 組織公民行
交易型領導
圖1 研究架構
2.研究樣本及樣本發
本究以卷為測的研究工具,問卷共有兩部分,第一分卷內容包含領導行為及LMX之量表合併,由員工進行填答,第二部分問卷則為組織公民行為,由員工之直屬主管填答成員之公民行為之表現,目的在瞭解員工為的表現,依同事在組織內互動的情況,加填答
採取兩不同量來源之原因,是了避免共法變異,common-method variance,CMV,效果所形成的虛偽相關、真實關係之藏效果及對自變數與依間關係形成的干擾,為了
題,本究則在問甲中有一題記號變數,marking variable,MV,,題目為「我很喜歡打棒球」,主要測試受測者是否閱讀過每一題題目,檢驗此題與其他變數間是否相關,本上此題與其變數應該是無,主要使用相關係數來檢驗此關
研究本包了49家公民營業,共出447份,共回收399份,扣除無效及單方資料之問卷,完整問卷368份,回收率82.32%,全
表1 自評他評部分樣之各本資料分析 個人特徵 組別 樣本數 個人特徵 組別 樣本數 自評者性 男 179
女 213 女 204 自評者年齡 20以
自評者緍姻 已緍 134 他評者緍姻 已緍 226
未緍 254 未緍 157 自評者敎育國中 9 他評者敎育程國中 7 程度 高中,職, 102 度 高中,職, 99
專科 115 專科 102
大學 141 大學 136
研究所 24 究所 50 部門內男女全部都是女性 44
男女各半 98
大部分是男性 101
全部都是男性 27
3.衡量
,1,轉換型領導
本研究表是根據Spreitzer、PerttulaXin,2005,之研究,引用Podsakoff、MacKenzie、Moorman與Fetter,1990,的理論點,把轉換型導分成六個構,分成傳達願景、適當的角色
標、高績效期、個人的支持以智能刺激,在研究中已經經由因素分析驗證結果,皆在高信度標準值,以此表為可信。這六個構面之Cronbach’s α分別為0.86、0.85、0.88、0.75、0.88及0.83。研究採用特,Likert,五點尺度量表來衡,1代表非常不同意,5代表非常同意,在個人的支持部分有題反向題。本研究六個構面之Cronbach’s α別為0.86、0.87、0.86、0.70、0.84及0.84。 ,2,
本研量表是據Mackenzie、Podsakoff與Rich,2001,之研究,引用Podsakoff、Todor、Grover與Huber,1984,及Podsakoff與Organ,1986,的理論觀點,把交易型領導分成二個構面,分成情境報酬行為與情境處罰行為,情境報酬行為是依據Podsakoff等人,1984,及Podsakoff與Organ,1986,的理論成四個題目,情境罰為是據Podsakoff等人,1984,之理論組成三個題,在研究中已經經由因素分析驗證結果,其信度皆在合埋範圍內,這二個構面之Cronbach’s α分為0.79與0.87。本研究用李克特,Likert,五點尺度量來衡量,1代表非常不同意,5代表非常意,情境報酬行為分有一題反向題。本研究二個構面之Cronbach’s α分別為0.88、0.82。 ,3,
本研究量表根Liden與Maslyn,1998,之研
與Liden,1986,的理論觀點,把領導者,成交換理論分成四個面,分為情感,affect,、忠誠,loyalty,、獻,condribution,及專方面,professional respect,,在研究中已經經由因素分析驗證結果,其信度皆在合埋範圍內,在Liden與Maslyn,1998,此研究中,針學及業做研究,而二群的Cronbach’s α不同,學生為本Cronbach’s α分別為0.90,0.78,0.60及0.92,以企業為樣本的Cronbach’s α分別為0.90,0.74,0.57及0.89。這二的樣本的貢部分的Cronbach’s α都偏低。本研究用李克特,Likert,點尺度量來衡,1代表非常同意,5代表非
,4,組織公民行
本究採用,棽,2004,之研究,將公民,為依對象,同分為任務奉,OCBJ,、織,,OCBO,、協助同事,OCBC,、輔佐主管,OCBS,,加以探討,這四個構面之Cronbach’s α分別為0.79、0.86、0.85、0.91。本研究採用李克特,Likert,五點尺度量表來衡,1代表常不同意,5代表非常同,本研究四個
資料分析
1. 研究變項之相關
由表2中得知,轉換型領導對組織公民行為
易型領導對織公民行為具有顯著性相關,LMX組織公民行為
顯著性相關。由附表1中發現,大部分的構面與MV未達顯著性相
僅有任務奉、協助同事、輔助主管與MV達顯
這個題項是問卷甲,員工填答,,所以MV與工填答未達顯
相關,故有避免CMV的問題。
表2 研究變項之相關分析
MV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 .03 1 2 .03 .61*** 3 -.01 .63*** .75*** 4 .06 .38*** .21*** .30*** 5 -.04 .16** .18*** .16** .14*** 6 .08 .60*** .52*** .58*** .32** .19*** 7 .07 .59*** .56*** .58*** .31*** .13** .61*** 8 -.05 .19*** .21*** .21*** .22*** .15** .24*** .18*** 9 -.13* .15** .20*** .18*** .08 .59*** .23*** .14** .07 10 -.02 .16** .24*** .17*** .14** .56*** .00** .17*** .12* .53*** 11 -.19*** .13* .09 .16** .11* .62*** .16** .06 .04 .61*** .44*** 12 -.15** .13** .16** .19*** .06 .65*** .18** .08 .07 .60*** .52*** .71*** 13 .06 .54*** .68*** .64*** .18*** .16** .59*** .64*** .19*** .19*** .20*** .07 .18*** 14 -.09 .47*** .45*** .51*** .26*** .18*** .54*** .50*** .14** .16** .09 .30*** .31*** .57*** 15 .00 .46*** .48*** .48*** .22*** .19*** .46*** .49*** .20*** .16** .27*** .10* .19*** .62*** .49*** 16 .04 .59*** .58*** .58*** .25*** .16** .55*** .54*** .15** .18*** .140** .17** .21*** .37*** .32*** .54***
註,MV,記號變數,1,傳達願景,2,適當的角色模範,3,團體目標,4,高績效期,5,個人的持,6,智能
7,情境酬,8,情處罰, 9,任務奉獻,10,組織公益,11,協助同事,12,輔助管,13,情
貢獻,16,
2. 層級迴歸分
(1)轉換型領導、交易型領導與組織民行為之分
由表3知,個人的支持對任務奉獻具顯著
當的角色模、個人的支持對組織公益具顯著的向影響效果,
的角色模範協助同事具顯著的負向影響效果,體目標、個人
持對協助同事、輔助主管具顯著的向影響效
表3 轉換型領導、交易型領導對組織公民行之層級迴歸分
任務奉獻 組織公益 協助同 輔助主
自變數
傳達願
高績效
情境報酬 - .03 .06 - .10 - .09
情境處
*p<><><.001>
(2) LMX與組織公民行為之分
由4知,貢獻對組織益具顯正向影響效果,情感對協助同事具顯著的負向影響效果,忠誠對協助同事具顯著的正向影效果,忠誠對輔助管具顯著的正向影響效
表4 LMX對組織公民行為之級迴歸分
任務奉獻 組織公益 協助同 輔助主
自變數 ** 情感 .08 .14 -.23 -.09 ****** 忠誠 .05 -.09 .38 .30 *** 貢獻 .06 .26 -.01 .07
專業 .06 -.05 .11 .06 2?R .04 .08 .12 .10 ************?F 4.54 9.03 13.12 11.41
*p<><><.001>
(3)LMX在轉換型領導、交易型領導對組織公之間具有調節效
首測試轉型領導、交易型領導組織公民是否具有調節效果,採用顯著p<>
第一, 由圖2知,當專業時,若領導者愈採用個人的支持,其員工愈
, 協高專業 助同 事低專
,
, ,
個人的支持
圖2 不同的專業程度下,個人的支持對協同事之關係
第,由3得知,當在高忠下,則不導者採用情境報酬程度高或低,其員工皆會表現出一致的輔助主管行為。反之,當在低忠誠下,領導者採用境報酬程度愈高,員不可能表現出輔助主管之行
, 輔助高忠誠 主 管
低忠誠
,
, ,
情境報酬
圖3 不同的忠誠程度下,情境報酬對輔主管之關係
第,由4得知,當在高業下,則領導者採用適當的角色模範程度高或低,其員工皆會表現出一致的輔助主管行為。反之,當在低專下,領導者採用適當色模範程度愈高,員工愈
表現出輔助主管之行為。
, 輔助高專業 主 管
低專業
,
, ,
適當的角色模範
圖4 不同的專業程度下,適當的角色模範對助主管之關係
結論或建議
1.研究結果
此部將上一分所進行的統計分析結果彙,由資料分析,轉換型領導對組織公民行為具顯著影響效果,假設一,。LMX對組織公民行為顯著影響效果,假設二,。LMX在轉換型領導與組織公民行為之具有情境效果,LMX在交易型與組織公民行為之間的調節效果,假設
2.研究討論
(1) 轉換型領導、交易型領導對組織民行為的影
個人的持對務奉獻具顯著的向影響,適當的角色模範、個人的支持對組織公益具顯著的正向影響效果,適當的角色模範對協助同事顯著的負向影響效果,團體目標、個人的支持對
事、輔助管具顯的正向影響效果。故交易型導對組織公為未顯著影響效果,主管若採用交易型領導方式帶領著成員,無法激發成員表現織公民行為之行為,由於組織公民行為趨向於自發性行為,而交易領導傾向於任務向,所以交易領導無法對組織公民行為達顯著直接
(2) LMX對組織公民行為的影
貢對組公益具著的正向影響效果,情對協助同事顯的負向影響效果,忠誠對協助同事具顯著的正向影響效果,忠誠對輔助主管具顯著的正向影響效果。故僅有專業對組織公民行未具顯著響效果,表示成表現出的專度不會影響到成員組織公民為之
(3) LMX在轉換型領導、交易型領導與組織公民為之間的調節效
不成員表現業程度之高或低,主管愈有個人的支持態度,員工愈會表現出協助事之行為,在成表低專情況下,主管愈扮演適當的角色模範時,員工愈會表現出輔助主管之行為,在成員現出低忠誠況下,主管愈有情境報酬的法時,員不表現輔助主管之行為。由上述得知,領導型態會受到LMX之影響,表現出行為趨向於幫助主管同事,亦William與Anderson,1991)所指朝個人的組織公民行為,OCBI,,而非朝向組織的組織
(4) 記號變數影響效
本研究表中含記號控制變數,在執行迴析時,加入此項控制變數,此項變數皆有顯著,但不會影響自變數顯著性,僅有Beta係數會下降一點,所以此控制變數對整體式影響力不大。 3.研究
在本方面,由於本研究並對特定產業加以探討,然而不同產業是會產生不同的結,足以續研究加以探討,故本研究建議後續研究者可針對特定的產業進行更深入分析。研究採取配對式問卷,但問卷透過好代發,部份公司由於一些因導致主管無法填答,使得他評發放對象為同事,從主角度與員工角度所得到資訊可能一樣,而影響本研究果。建議後續研究者應與填答者有良好溝通,避免此
在具方面研究探討之工表現和工作動機是需要長時間之觀,在短期內無完的察出,建議後續學者可以是有縱貫性研究、質性研究,或質量交叉分析,來以了解員工工作動機以及員工現。一方面,在使用的衡,工上,本研究建議後續學者除可採用本研究所使用之,表外,或可再搜尋相關,表,找出最適,表,盡使用華人研究出之量表,可以,低因,表所,之研
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【doc】转换型领导理论
转换型领导理论
2干预措施
HolisticNursing整体护
2.1转变观念,提高认
组护理人反复学习护程序 的概念,应用护理程序的方法及体 护理的关论,提高大家对入院评 估重要性的认识.入院评估是对住院 病人进行良好护的第一步,只有准 确而客观的院评,才能为诊断提 供真实靠的依据,为护理措施的实 施打下良好的基础.同时通入院评 估时护士良好语言,动作神态,交 流技能等,可以缩短护患之间的距离, 建立洽的护
2.2针对l生j也进行培
有对性,分层次组织技能 培训,着重培训体技能和交流. 首先组织学习整体护理知识,心理护 理知识及沟通技巧l其次组织护理查 房,请医师加并示范采集病史,体 格检查的方法,然后再由护士长进行 模拟情景练,在此基础上织护士 训练,提高护士的评估能力. 2.3建护理
受传统教育系的影响,护理评 估和体检一直没走出医疗体检
架.整体护理作程序的确立,明 护理学已经开始成为独立的一个专业, 这要求我们在应用医体手的 基础上,形成适用于护理专业的体检 模式.因此,应尽快建立护理体检程 序,将医疗物理断中与护理关系不 大的项目,如心音听,浊音界叩 诊等从护理体检程序中除,而将诸 如骶尾部皮肤,枕部皮肤,会阴部情 况,口腔黏情况等下一步护理计 划,护理措施定密切相关的项作 为常体检项目,并形成护理体检规 范,为护理评估的准确性
2.4应统一的病人院评估单 为了让护士不漏入院评估 内容,我们应用了统一的病人人院 评估单.重点突出以下6个方面:—般 资料,理体检,生活状况,心理社 会评估,教育需求评估,阳性资料描 述,入院评估单对技能不太娴熟的 起了好的引导作用,同时也突出 护理
2.5入院评估时
通常要在院2h内完成,殊 情迟至本班次内.同时要求责任 护士,护士长必须在当日查看新人院 病人及检查入院评估,以防止护士 评估遗漏一些重要的护理信
过层层质控保证了入院护理评估的准 确与及时.
2.6住院期间的持续评估作为对入院评 的进,步补
护程序一个综合,动态的, 具有决策和反馈能的过程.评 估只是该程序中的一个基本环节,为 了实施良好的护理,在病人整个住院 过程中,护人员都必须进行持续的 评估,以弥补入院评估时的不足,并 及时发现的问题,采取有的护理 措施,人的心身始终处于接受治 疗和康的最
2.7加强医护沟
在临床作中我发现,由于每 个人的流技巧,人员的个人影 响力,体检技能等的差异,入院护理 评估与医疗记录有一些不一致的方面, 有可能造成医疗纠纷隐患,为护理 人员应常与医师沟,以达成共识, 提高医疗理
2.8强科室士长环节质量监控力度 在对整体质量控制过程中, 科室护士长的常规评价是整体护理质 量评价的重要环引.通过对住院病历 的常规检查进行环节质量控,可以 极大缩短护理质控制反馈时间, 适时提出进
科室护士长利用每日晨交班时
通过看(看护理评估单),听(责任
士汇报阳性资料),问(询问病人或
属),查(查病人),改(指导修订护
评估单)的程序,检查前一日入院
人护理评估质量.在检查过程中,
用焦点评估法,对阳性资料进行重
分析,检验接诊护士的评估效果.
过环节质量持续改进,带动人院评
终末质量提高.
参考文献
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824
2苏兰若,王爱平,谢淑娟.通过病实际反馈
施整体护理质
【收稿日期:2005—09-15】
【修回日期:2005—1l—O2】
转换型领导理论;蹲誊风:
伯恩斯(Burns)为有种类型的领导:传统型的领导关注每日的工作,被称为事务型领导
leader);对未来赋予希望,对属授权的,被称为转换型领导(transformationalleader). 转换型领导对下属的激励要采用以下法:以各种值为取向开工作,提出反映共同利益的发
和对下属行授权其能为组织做出贡献.本尼斯和南努斯(1985)将这类新的导者描述为样一种领导
他们"促下属积工作,将下属转化为领导者,将领导转化成为革新者"按蒂奇(TichY)和德
(Devanna)(1986)的研究,有效的转换型领导者视自身为革新者;永不满足;任他人;为价驱使;终生学
有能力面复杂,模糊,不确的情况;有预见性.(摘自《护理领导与管理》) 中国护理管理2006年5月15日第6卷第5
你是“转换型领导”吗
你是“转换型领导”
今的管者必须对市场竞争加剧、经济日益球化、信息技速发展等因素带来的巨大挑战。再加上近年来各国经济持续低迷,相对稳定且容易见的企业运营环境已被动态的变化所取代。由此决定了今天的管理比任何其它时代面临更大的挑:他们必须具备深邃的洞察力和高的领
传统管理风格受到
传的管理格强调计划、织、领导和控制四大功能。在这种管理模中,管理者依企的式规章制度做决策,保证企业的稳定性。要完成每一项工作都必须有据(规章制度)可依。组织按功能划分,工作划分项更具体的任务,每位员工都体承担明确的任务,由此确保管理者可以很容易地根需求培新手替换老员工。在这层次性组织结构中,一人的位置就决定其权力,决策往往由高层领导做,然后
传的管理系导致对规章制度过分依赖,员工很少有自由发挥、自主创造和新的空间。决策程当长,尤其是遇到一些企业规章制度中没有明文规定的情境时,需要逐级向上汇报,然后上级将究结果逐级下传,方能采取施。整个系非常强调对资源和人力的控制,求员工顺从,奖励那些听话而不是工作绩效好的员工。那些底层升上的高层管理者往往也如他们前任那样进行理。导致样的风格世代相传。反映了以任务为导向的管理思想深根植于企
在竞争对缓、劳动力丰富且相对宜、顾的求相对稳定不变的条件下,传统的组织形式、管理模式、领导风格相当有效。但今天,这些条件已然发生变化。与以往相比,企业面临自外部环境和内部运营的巨
权转移。随着仅核心人物掌握重要信息的时消失,权力始那些有头衔的人转向掌握技术者身上。在新的以知识为基础的社会中,企业层次少,趋于扁平化,组织的重心开始从掌握大权的老板转向被授权的通员工。领导必适应顾客-服务的世界,正如我们舍弃过去的主-仆关
知即财富。识正取代土地资本成为新的经济资源。这是好消息,同也是坏消息。对些过好教育和培训的人,意味着更高收入和更多机会,对那些未受过良好教育和培训的人而,将降低生活的标准。对企业则意竞的优势将依赖于人力资源的优。领导的挑战由此产生,企业最宝贵的资源——人每天可能流。人才的流失将使企业损相当大的成本:知识、经、客户关系都流失了,同时还要发生招聘、选拔、培训新
忠诚的件变化。优秀人才严重短缺,槽蔚然成,越来越多的人出来自己创业。人们对职业已经形成一种共识:不再有铁饭碗,一生总是要跳几次槽。那种通过控制,要员工顺从的理风格已经以留住优秀人才。相反,企业
供更有的工作更大的自主性以换取优秀人才的忠诚。管理层必须在理中向员工传达这种承
组织机、业调整。为了因应场环境,务流程再造、组织机构调整、裁员风潮四起。许多员工的心理安全感越来越差,感觉职业发展前一片迷茫,导致工作极性明显下降,工作动力
转换型领导的力量
在新的境中,业管理层必须具备转换领导力。型领导将促进人力资源的有效使用。作为转换型领导,他必须具有很强的使命感,澄清并传播组织的目标,营造鼓励增强工动机和持续进的工作环,能改革企业去迎接当前和来
不同的领导在领导过程中会表现出两种领导力:交易型和转换
交易型导基一个人在组织中的置相关的制权威和合法性。交易型领导强调任务明晰、工作标准和产出。交易型领导往往关注任务的完成和员工顺从,这些领导更多依靠组织励和惩罚手段来影响员工
与此相,转型领导是通过更高理想和组值观来激励追随者。转换型领导能够为组织制定明确的远景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工(增强员工的动机)和团(如调解团队内部的冲突)
事实上,转换型领导具备下述四大要
理想化影:转换型领导在导员工,以伦理和道德为准则,与下属共同分担风险,更多地考虑下属的需求而不是个人需求。通过些行为,转换型领导得下属的钦佩、尊重与
心理的舞:转型领导善于鼓舞员工工作动机。过为下属提供有意义且具有挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、积极和乐观的工作度等方式,转型领导充分起员工的工作积极性,培养团
才的启发:转换型领认为员工能力的发挥是组织发展的键。所以他们下采用全新的思想和创造性的方法解决问题,鼓励他们采用革新性的方法作。 个别的关怀:转型领导同时关注工作与员工方面,但更重要的是针对员工的能力、个性等的个别异,关怀员工的思想行为的改变。转换导注意听取下属的心声,尤其关注下属的就和
在为表上,一项研表明,成功的领导者其行为表出更多的转特:价值观、胜任力、关注员工和组织。有效的转换型领导行为方与所信奉的价值观一致,是能在适时做出适当的决策,具有很高的伦理道德标准和开放的胸怀。这类还将组织的利益和来的成功放在所有它事情之前,同时关注员工个人的需与关
与相反,无效的易型领导总是等到事情都砸,在关键无法采取有效措施,无法给下属制定明确目标,工作中也很少支持下属。这类领导总是看下属所犯的错误,却常常忽略他们所取得的成功,不楚为获得很好的绩应该完成哪工作。此外,交易型领导不善与下
总,转型领导制企业明确的远景,与下属有沟通使远景入心,引导他们为了达成组织的目标而超过个人兴趣,激发下属更高阶层的需求。通上述行为获得下属的信任、忠诚和尊重。有证据表明,与交易型领导下属相比,转换领导的下属工绩效更高、对工作的满意度更高、色冲
转换型领导往往出现在组织面临重大危或组织变革