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1.浅析通信行业合作营业厅渠道管理
笔者从事通信行业服务研究发现，不论是哪家运营商，其合作营业厅与自建营业厅相比，不论是人员素质，还是硬件条件，不论是服务内容，还是服务质量，都存在明显的档次差别，这与通信运营企业对两者的渠道和服务定位密切相关。由角色定位决定的差异不可一概抹平，但其渠道的辐射力、有效性，都脱离不开深耕管理。本文就一些典型问题和有益思路进行简要分析。
一、人员服务存在的一般性问题
合作营业厅人员服务存在问题比较多，服务的标准化规范化与标准厅相差甚远，但部分合作营业厅的服务人员态度也有可取之处。一般说来，合作营业厅与标准化的距离例如：
1、营业员着装不合格，身着便装，在冬季尤其如此；不佩带工号牌，顾客如要在意见簿留言，也不方便说清是哪位营业员，同时没有佩戴工号牌也不便于暗访检查。
2、服务标准要求营业员能主动招呼客户，不使用服务忌语，当客户办理完业务离开时也能向客户道别。但合作营业厅这方面存在的问题明显比自建营业厅多，营业员服务不主动不热情，对客户的询问不能耐心解释；办理业务时不认真，很随意，有的营业员甚至把自己的坏情绪迁怒给客户，客户离开时看都不看一眼；部分营业员对自己不会的问题回答的很直接——这个我不会、我不清楚……
3、合作营业厅有一个明显的问题是，营业员不能主动向客户推荐业务，在客户有离网倾向时不能积极主动妥当的询问原因，提供通信解决办法，以及有效挽留客户。
4、营业员解答问题的效率较高，但很多都回答的很直接——我不知道，我不清楚，你去移动营业厅去办理；
综合而言，人员服务是合作营业厅的最薄弱环节。合作营业厅人员服务态度不是很热情，规范意识、职业服务意识淡薄，不注重服务细节，业务知识掌握的不好，解答问题的正确率太低，以及服务主动性较差。
二、硬件设施的一般性问题
合作营业厅硬件设施固然不能与自建营业厅同日而语，但基本的服务条件是必须达到的，这些基本服务条件在移动、联通、电信和网通的营业厅都比较类似。
1、合作营业厅的硬件设施方面一般可能存在的问题例如：没有绿色植物，没有垃圾桶，没有时钟，没有日历，没有营业时间标注，没有业务公告，没有供客户使用的文具座椅，厅内卫生无人能及时打扫；
2、有的营业厅没有意见簿，有意见簿的批阅不及时，并且意见簿整体利用效力不高；
3、有的营业厅空气质量不佳，有异味，甚至没有企业标识；还有的营业厅没有宣传资料，或宣传资料摆放的不整齐，很杂乱，不方便客户取阅。
4、营业厅服务区一般都比较狭窄，相对更重视手机销售区，其厅内布局不太符合客户咨询及办理业务的需要。
虽然硬件方面的问题，与合作营业厅所处环境相关。例如乡镇的合作厅与城区的合作厅相比，限于成本，硬件就远不能达到同一水准。但在有限的条件下，可以由营业员改变的硬件条件则应完全做到，包括清洁、整齐、卫生等。
三、探索强强联合的合作管理之道
由于各运营商的竞争激烈，移动和联通之间尤其如此，为尽可能拓展服务及营销体系，两大移动运营商都要争夺具备一定资质的手机销售商作为合作伙伴，但往往在竞争中忽略了资质的核定和跟踪检查。
既要抢夺渠道资源，又要使服务管理见成效。这就需要不以常识为窠臼，只顾现有渠道的竞争而不去做新的渠道。合作营业厅以往只在手机专卖店出现，但考虑到国美、大中、苏宁等家电连锁业巨头也在经营手机销售，那么与这些全国连锁店数量庞大的家电巨头紧密合作，拓展服务渠道，形成排他性合作模式，既可以在人流量的地域布局，占领制高点，又容易统一实现标准化管理，提高服务品质。
据报道，国美进军通讯零售行业已整整两年的时间，现仅北京国美的手机销售就已突破100万部，占到国美现有八大经营品类20%的份额，可以说手机已成为国美继彩电、空调之后的第三大支柱经营项目，发展态势在被生产厂家纷纷看好的同时，受移动通信运营商的关注程度也见增长。
四、从销售到服务的一站式营业厅
目前国内的一二级城市，一般都有通讯产品卖场集中的区域，客户购机后除了购号入网外可能容易在销售点办到，但转网、停机等服务还要去营业厅。如果把合作营业厅开进手机大卖场，那么客户可体验到“售前+售后”的“一站式”服务的方便性，客户在店内购机后，可直接办理开通、交费、会员卡等多项业务。对运营商而言也增强了竞争优势。
据报道，为了让移动通信用户，北京移动就有营业厅落户北京公主坟的“国宜通讯广场”二层。今后，和手机相关的所有服务，消费者都可以在这里一次搞定。“一站式”国宜通讯广场的营业面积达12000余平方米，二层的北京移动主营业厅的面积达到1200平方米，是北京移动规模最大的一个营业厅。手机服务中心将全面承担起手机咨询、检测、鉴定、维修等一条龙的专业服务。客户不用东奔西走就可以一次性解决所有和手机相关的问题。移动与手机卖场共同经营，这在以前是鲜见的。
五、结论
从根本上而言，合作营业厅服务质量差、管理不善等根本原因，在于合作方的实力和资质。如果要求合作厅在保持规范的前提下，不断提升服务品质，积极进行服务创新，传播服务理念，那么仅仅通过一系列考核指标的调整，调动各水平段的合作营业厅经营者的积极性，改进对营业厅人员的培训方式、培训内容，都是治标不治本的办法。
笔者认为，通信服务的合作厅，仍然需要强强联合，选择具有潜力的大型连锁商，在标准化、统一化管理上的问题才会减少根本性的问题。
2.中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策
营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
2007年，我们对部分省市的移动社会渠道进行了实地调研和理论研究，初步归纳出社会渠道管理中的主要问题。
一、合作商普遍反映服务压力大，营业厅管理有困难。
因为营销和服务双重压力，特别是对合作渠道逐步加大的服务考核，使合作商在营业厅方面不得不持续增加投入，在营业员的管理方面也出现了问题。很多合作商认为，服务检查太严格，营业员服务压力大，辞职现象严重，影响营业厅正常运转。
移动公司为提升服务水平，不断向合作厅传递压力，在营销任务不变的前提下，合作厅几乎承担了和自办厅一样的服务压力，服务标准执行情况成为营业厅考核的最重要“扣分”项目。服务压力的传递一般最终都落到营业员头上，营业员不堪重负，在追求最佳“投入产出比”的情况下会选择跳槽转行，大量新员工频繁更替只能使服务水平下降，形成恶性循环。
【以下是访谈记录的节选】
……流动性太大，就像餐厅的服务员一样的，稍微有好点的工作立马辞职不干就走了。我们给不上她那种工资待遇，谈不上她非要干你这个工作的概念，就是一千多块钱的工作到哪里都找得到，一大堆这种工作，现在某市这么多电子厂，一进电子厂她随便可以挣一两千块钱一个月，没有这么烦，她就是机械地劳动，她不要去考虑考核、检查、指标什么的完不成，她不用去考虑，这样就简单一点，我就是体力劳动，这种又是体力劳动、又是脑力劳动的味道，精神的压力很大。
……服务是需要成本，我对这句话感同身受，现在我们加大了服务上面的成本，加大了服务的力度，回报难得到体现。这个，应该是我们合作营业厅接下来会遇到的一个最大的困惑。就是移动公司它除了加大自建自营这一块的力度以外，对现有、以前的渠道应该有一个考虑，怎么让它做的更好，不是简单的通过压指标，我觉得更多的还是应该加大一些投入。
因为压力大，…刚过来要申请辞职的有十一张，还有申请没有过的在说的不知道有多少人呢，那么我们现在…，还有两个副手从今天晚上开始就在找那十一个人去沟通，去吃肯德基、麦当劳看看电影随便你们，喝喝茶叫他们留下来，不能走，坚决不能走，做这个思想工作，今天开始反正一个星期的时间，坚决不能让他们走，走了怎么办，走了这个营业厅就要关门了。
二、合作商感觉营销任务指标比较重，运营难度不断增大
合作商普遍反映营销任务指标重，经营压力感觉很大。部分时期会赚不到钱，有危机感，付出与回报不成比例。合作商认为在任务指标重的情况下，就会被迫采取一些违规的做法，会导致客户投诉的增多，服务质量的下降。
【以下是访谈记录的节选】
……因为完不成要扣钱的。我们现在的指标是这样规定的，这个指标必须完成90%，完成80%扣五百，70%扣一千，这样扣的。如果我完不成的话，所有的前面做的都没有了，所以我们在没有办法的情况下就帮用户开了，现在客服就说你们在帮客户私开业务，那我们就说你们这么多指标完不成要扣我们钱的，那我们怎么办？你现在是规定我们必须要完成百分之多少。
……也是考核，可能是领导层层压下来的指标吧，没办法，我们也不知道实际情况是这样的，当个领导也难做，移动公司现在的指标太重了，没办法，各个领导都有指标，小领导有小领导的指标，大领导有大领导的指标，有什么办法呢。大领导把指标分到小领导了，小领导就直接压到直接干活的人这边，全部都是这样。
三、运营成本增加，合作商的利润率在下滑，收益持续走低
目前各地的房地产价格和租费在不断地攀升，随着新劳动法的实施和物价上涨，服务人员的工资也在不断提高。比如，某合作商反映，几年来，人员数量增加了8%，但人工费用却增加了130%。
合作商反映，移动业务方面的利润率在下滑，目前大致在15%左右，但横向比较看，移动业务的利润率相对于其他行业来说还是较高，因此合作商并没有放弃移动业务的意思。但前些年做移动业务的巨大利润与目前利润下滑的现状相对照，一些代理商心理上产生不平衡或失落感。
调查发现，大部分合作厅业务结构中，手机终端销售收入和移动业务方面收入比重大约在7：3，而这个比例在几年前是3：7；在移动业务方面，放号收入仍然是最重要的收入来源，但来自服务和新业务提成收入比例在上升。
【以下是访谈记录的节选】
……对，就是这个，营业厅我开也没有什么意义了，业务我也办不了，然后是给别人打工特别难，现在营业厅的指标都很重，其实我们赚不到什么钱，比如说有指标来…办不了怎么办？
……我通讯做了十几年，现在一直在做，通讯这口饭越来越难吃，有一种感受，现在这个行业里面压力越来越大，第一个是手机的竞争、第二个就是营业员在我们那里上班整天提心吊胆，…，因为我做的时间比较早，现在拿到移动的业务量肯定是三比二，但是城里只能靠手机，如果靠移动的一点补贴，我们受不了，因为房租越来越高，原来八九万，现在要四五十万。小的营业厅在移动拿到补贴，可能好过一些，但是我们城里靠从移动拿的补贴不能过。现在我们城里几十万房租，我们在移动一年仅仅是拿十几万，是房租里的几分之一。
……市区行情就是五六十万，你说一个月的成本要八九万，一个月的佣金能拿到多少，就是开店有一个成本，乡镇的八万、十万就拿到一个门店做做，目前的佣金就是没办法做的，没有利润，移动的利润在压缩。
四、合作商对移动公司的渠道管理方式有意见，渠道关系不和谐
有些地方实行的保证金制度对代理商起到一定的制约作用，但有时候各种结算制度给代理商造成一定的麻烦，且佣金制度不明确，很多代理商对这种结算制度不清楚，不知道自己该得多少钱，被罚了多少钱。这种状况容易造成矛盾的产生。
合作商对移动的渠道管理方式有一定的不满情绪存在。部分合作商认为自己在与移动公司的合作中不是处在平等的地位，渠道管理人员与合作商缺乏沟通，个别管理措施简单粗暴。
【以下是访谈记录的节选】
……，很粗暴的一种管理手段，这种手段有时候是比较伤感情的。比如两个人(之间)，你要扣我的钱，你说我会(对你)满意吗，不会的。我们需要的是沟通，怎么样把工作向好的层面发展。如果我对下面的业务员也是这种粗暴的管理，他们早就走了，不可能干四五年。我觉得不管是什么行业，沟通还是蛮有必要的…
……现在和我们的沟通比较少。现在的问题存在什么，上面的领导根本就不知道，不用说上面的**了，我们有很多问题跟他说，他根本就不知道，像***这边，你告诉他也不知道，他就跟你说话态度硬的不得了。口气太硬了，直接就跟你说“你不怕我给你穿小鞋”，我们说“这个指标完不成”，“你们完不成那我们怎么办”？要扣我们的钱，就直接跟你这样说的。那怎么办，说多了就担心报复，所以还是我们自己想办法，就是这样。
……肯定不平等，我们跟移动公司是弱势群体，这是肯定的，我们不可能平等的…但是很多老板心里面就会想了，他心里面有怨气，如果有其他发展肯定做其他的，很多人早期和移动公司合作能赚钱，现在就放在这里，这些人可能就觉得随它去吧，就是这样一个现象，可能抱这种心态的人不在少数。
五、合作商与移动公司合作意愿强，继续在通信领域谋发展
合作商大部分清楚知道移动公司渠道政策，认为移动公司发展自己的自有渠道无可厚非，但移动公司不可能把所有的业务都自己做，代理商还是有自己的发展空间。目前一级代理商重点要抓住C类集团客户的服务业务，争取做强做大。
合作商认为，移动公司自有渠道的建设对合作厅发展有冲击，特别是合作厅业务办理权受到限制，使业务量逐渐萎缩。同时，合作厅开办的审批程序不严格，导致某些地区的合作厅发展过快，与移动公司的业务发展不成比例，并且这些合作厅鱼龙混杂，移动公司并没有一个统一的规范的标准去管理和影响有实力的合作厅发展。
对于既做手机销售又做移动业务的代理商来说放号收入并不是主要收入，如果移动公司把放号权收回，对他们的影响并不大；但对于单纯做移动业务的一级代理商来说，批卡与放号收入是他们的主要收入，其次是增值业务收入，充值收入只是很小的一部分。
部分合作商也在进行业务转型，个别合作商在合作厅建设和管理上投入减少，部分投资到其他产业中；有些合作商加大手机终端销售在业务结构中的比重，为3G时代做准备。
【以下是访谈记录的节选】
……这里就是要根据整个移动市场的变化(来制订对策)，像我的考虑并不是说要离开这个市场，我有可能考虑从现在实际情况出发。实际上我们整个价值链是最后一环，作为我们来讲，整个价值链中间基础要做好，作为我们整个手机市场来说，我就考虑到跟着移动公司继续做；第二个，根据自己的网点发展，肯定是做下去，至少我自己认为，三五年之内整个移动手机的销售量、网点的扩充应该讲不会产生很大的影响，能不能干得过人家是自己的事情，市场是存在的。当然还有一点，整个价值链上，我们还要往上做，像3G或者SP我也在做。
……我想，移动公司像现在做的最好的一种方式还应该是做服务外包。觉得还是一种比较好的模式，自己做未必是最好的一种服务方式。就从他目前做的这么多自建厅，还有它开的这些卖场，营业厅的运作可能相对还好一点，卖场运作肯定是不行。
六、渠道冲突时有发生，合作也部分存在，但都未成气候
合作商之间由于利益纷争或为完成移动公司下达的任务指标，会出现局部或个别时期的争斗；也会因利益需要，小部分合作商之间进行小范围的合作。从现实来看，出现严重渠道冲突或联合一致的可能性都很小，渠道冲突处在可控状态。
【以下是访谈记录的节选】
……冲突竞争有，像换卡，这个月我为了完成指标，我就规定100块的，他就99块放掉了，然后有时候放卡客户，今天到你那儿，明天到我这边来了，矛盾怎么产生的，他在我这边说你什么、什么，然后到你那边说我什么、什么，大家放在心理，不冲突的有时候要沟通打个电话，要沟通的。营业厅之间也有问题的，大家挖大家的墙角，你挖我的营业员，我挖你的营业员。移动也挖我们营业员，像我们去总厅去培训一个星期，他就给我们营业员介绍，一个星期做四天，工资可以拿到一千七八，还有五百块钱的什么补贴，这个二百块车贴，回来要汇报的，营业员也挖。
七、竞争对手的渠道引力有限，目前合作商反水威胁不大
据调查的情况是，联通和电信的合作商虽然在提成单价上高于移动公司给予的程度，但因为业务量有限，整体收益都远不如与移动公司合作。联通对合作商的管理压力相对小一些，政策也更宽松，这一点是多数移动合作商非常向往的，也是目前一些联通合作商继续与联通合作的重要原因。
在目前移动通信市场格局下，竞争对手没有对移动公司的合作渠道构成威胁。但是在未来电信重组的情况下，可能会面临比较激烈的市场格局变动竞争。部分经销商甚至表示，期待新的竞争格局出现，这样才会使移动公司更加注重与合作渠道的合作共赢。
【以下是访谈记录的节选】
……联通给渠道的政策和移动相差不大，但是因为量很少，所以我们几家都转过来成了移动合作伙伴。从这方面看，以目前的通信市场格局，移动公司不必担心经销商反水。
……像移动，通话费100块钱有1块钱，还要税，还有其他，联通是一块半；虽然联通是一块半，但它的量少，如果它的量跟移动一样大的话，哪里还得了，做联通成本和移动差不了多少，但是收入没有联通高
……联通的政策比较宽松一些，指标完不成不会扣钱。
……联通的奖金是这样的，做的好的最多一万，做的差的也要五六千，…移动是做的不好奖金一分钱都没有，从你应该得到的报酬里面扣。
在对移动公司社会渠道现状了解的基础上，我们提出以下几点相应的对策和建议：
第一，加强沟通，密切联系，合作共赢
为了规避渠道风险，提高社会渠道掌控能力，首先要做的就是密切与合作商之间的关系。沟通是解决问题的最好方式。移动公司要加强渠道管理人员的在岗培训，提高与合作商沟通交流的技巧和能力，与合作商交朋友，在处理渠道问题时要有同理心，本着长期合作、友好共赢的思路处理好移动公司与众合作商之间的关系。
第二，完善管理制度，构建信息通路，加强风险监控
从提高风险应对能力出发，移动公司应该从多方面入手提高对渠道的管理与控制能力，完善对社会渠道的管理体系和制度，建设信息传递通路等，力求做到管理一流、控制高效。应该组织风险监控小组，定期从多个途径收集相关的信息，并通过风险评估系统评价风险级别，对渠道风险进行动态监控。
第三，综合经济分析和合作渠道承受能力，把握自有渠道建设速度
虽然增加自办渠道数量是控制渠道风险的重要手段，只有移动公司内部渠道竞争力提高，才能有稳定渠道的能力。但渠道建设也要考虑投入的经济有效性和合作商的压力承受能力。通过财务分析，考虑投出产出效果，根据业务量变化的趋势，进行合理规划，在关键位置和时机建设。
第四，适度传递服务压力，培养合作渠道的主动服务意识
服务压力要传递，但应该适当适度，要特别注重对合作商服务理念的培养和其自主服务意识与能力的提高。要让合作商能够通过服务来实现其价值的获取和利益的增长，这样就可以做到客户满意度与渠道满意度双提升。
第五，扶持优质合作渠道资源，压力与支持并举
移动公司要在对合作渠道加强管理的同时，一边施加压力一边提供支持，特别是给优质合作商提供发展空间和手段上的支撑，优化渠道资源，以便适应未来新的竞争局势。对合作商要有严密、细化的管理制度，并做到严格执行、不断完善。同时，移动公司要给予合作商业务上的支持，可开发新的业务给合作商，并在人员指导、培训以及经济上提供解困支援。
第六，及时有效化解渠道冲突，营造和谐的合作竞争氛围
渠道冲突，不管是经销商之间还是经销商与移动公司之间，最终损害的都将是某市移动的整体利益，所以必须时时掌握，正确认识，及时化解，将损失降到最小。
首先，要进行愿景规划，确立共同目标，增进各成员合作依赖的认同，塑造共同价值观；然后，对渠道成员提供激励，如不同折扣、按业绩的奖励制度、经销商人员的培训、成员会议和旅游等等；还有，进行情感沟通和信息共享，营造彼此尊重、多点沟通的氛围；还可以对暂时遇到困难的经销商提供帮助，给其他成员带来好感与信心；可以进行适当的人员交流，移动公司与大经销商之间进行人员派驻交流工作；当然，必要的时候要清理掉不合作、不遵守游戏规则的成员。
第七，密切监控竞争对手的渠道动态，快速反映
在移动通信市场上，联通和电信都有一定的竞争实力，发展终端渠道也是其既定战略，竞争对手的引力会影响移动公司合作商的策略选择。如果这种引力超出了一定的界限，会给移动公司的渠道带来严重的风险。
第八、制定风险应对预案，做到有备无患
要根据不同的风险级别制订应急预案，在移动公司主要领导的重视和支持下实现制度化、标准化，并成为渠道管理工作的重要内容，要根据客观情况的变化注意方案的随时更新与完善，还要注意文件的保密。应该有明确的启动机制，一旦达到启动条件即时开始。每个环节都要有相应的责任人，落实到岗，责任到人。
总体来说，移动公司面对社会渠道要做到里应，就是说内部有应对策略和快速的反映机制，有合适的渠道管理政策并根据实际情况进行调整，也要做到外合，对于外部的合作者充分了解和理解，在加强管理压力的同时给予适当的支撑，合作共赢才是根本的出路，也是赢得未来竞争的关键。
