某公司管理调查报告 通过这两天与公司高中层管理人员及各班组长的初步交流及现场调查，xxXX公司的管理状况初步调查结果如下：一、公司基本情况简介 该公司是一劳动密集型公司，生产人员较多，有180来人，大都为初高中水平的技工，年龄也大都在20岁左右。素质不高，社会经验缺乏，甚至独立生活能力也不强。生产经理管理他们就象父母管理孩子一样，生活、工作、学习，各个方面都需要细心照顾。但在编制上这却只是一个部门，这些工作全部需要由生产经理来管理。导致生产经理管理压力很大，也很辛苦，管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在700元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番。而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。二、主要问题及初步建议 仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。 1、受人员整体素质和年龄限制，工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足。 解决方案建议： a)加强员工培训，提高员工质量意识，树立正确质量观："质量是生产出来的，不是检验出来的" b)建立建全各项规章管理制度（包括宿舍管理制度等），通过制度规范和管理人的行为。 c)适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。达到整体工资水平下降，而关键岗位人员积极性提高的效果。有效发挥班组长的作用。 d)建立合理的绩效考核机制，并严格执行。 e)保持适当的员工流动比率（当然不是员工辞职，而是公司淘汰辞退），形成竞争压力，优化员工队伍。 f)与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生(不用付工资)，建立良好的劳动力补充机制。 2、设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损 生产线上的设备有不少是服役了2-4年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。几乎是每天有设备需要维护，每周有设备需要更换零件，每月有设备需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，采购物资质量不稳定，也造成部分误工甚至数据报废的。 方案建议：适当更换和升级关键设备，改进流程，保证生产需要。 3、流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置。 虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成数据备份不及时，就会因数据堵塞而影响后面工序的停工。又如质量检验进度跟不上，不能及时验收时，也会产生数据堵塞。 另外，资源采集不能保证时，也会引起生产能力的闲置。 4、材料流转管理混乱。 材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。 在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。 另一方面，其中一道工序必须将材料分拆开才能进行制作，一直到最后的工序。经过多个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后重新组装困难，从而影响归还。 改进方案建议：改进流程，并加大执行力度。 5、质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾。 一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。 另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。生产人员无所适从。 另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。 改进方案建议：加强生产人员质量意识，建立、建全并细化标准，理顺信息沟通流程。 6、其它 各岗位的人员配置比例是否合理？需要对历史工作量等数据进行分析之后才能确定。 生产场地管理混乱：有晚上在生产场地睡觉、中午在生产场地用餐等现象。材料摆放不整齐，场地不整洁等。三、需开展的工作及初步安排建议 1、员工培训 按照公司"管理输出，生产外包"的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。 2、管理流程理顺和再造。 包括三个方面： 质量标准体系的建立、建全和细化； 管理体系、工作流程及其记录表格的理顺、建立和细化； 各项制度规范的制订和建全。四、工作阶段初步设计 1、员工培训 员工培训可能分三个阶段： 一是激励鼓动阶段，在工作开始之前进行，演讲形式； 二是工作开展过程中开展的操作性培训，形式上可能是分别交流、讲解或集中上课。视需要安排。 三是实施推动培训，在工作成果出来之后进行。形式包括集中上课和现场辅导。 2、项目实施阶段工作阶段阶段工作成果详细调研阶段制订详细的改进实施方案、设计形成初步管理体系、整个项目的时间计划、预算安排等。设计理顺阶段一个基本可执行的，包括制度、规范、标准、流程、表格在内的整套管理体系（初稿）。审批和讨论阶段对疑问进行协调、讨论，对初稿进行审核和批准。修改完善阶段根据讨论的结果进行再次修订和完善，形成最后定稿。实施推动阶段审核执行情况并进行进一步的改进和完善。