IT企业人员流失的因素

薪酬待遇问题：

根据马斯洛的需求层次理论，处于不同层次的人需求不同，因此薪酬对流失的影响也就不同。对于多数IT企业中的员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们统称都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要（“面子”、“圈子”）和自尊（受尊重的需要）是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。

另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬的相互比较时。

管理问题：

中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题，但对于人员离职，影响对最大则主要表现在：没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面：没有成熟的企业文化。企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。发展初期的企业一般都只有规章制度、没有形成自己的企业文化，员工没有归属感、没有企业主人的责任感，没有难以割舍的感情纽带。因而比较容易产生离职的想法。

员工之间的沟通少。由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好。

认同感不够。员工没有感到被管理层是重视。例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。

职业发展的道路不畅。由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。

个人因素

个人因素主要包括：①家庭因素；②思想是否成熟。具体地，家庭因素主要父母配偶对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在IT企业基层职员。

如何看待员工流失问题

员工跳槽并非总是坏事，有时确有必要。人员离职，除了带来人才流失等弊端之外，辩证的讲也是一件好事，具有一些好处：一旦企业中层人员离职，必然会出现职位空缺，留给其他符合条件的人晋职空间，这些人要晋升上来，必然会分担离职人员的工作任务，比其他同事更加努力工作，表现出色，这些对于企业必然是一种良好的促进。员工跳槽可为留下的员工创造机遇、提高他们的士气。

一般企业员工离职，通常都会到更好的公司、获取更高的职位，得到更高的薪酬，这些对于留下的人无疑也是一种激励和启示。

员工跳槽后新招的员工可为企业注入新观念。

员工跳槽问题不可避免，要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响，关键是尽量减少关键人员的离职发生,同时保持合理的离职率。IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。

第一， 减少关键人员离职发生。对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的关键人员。失去关键人员的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。哪些是企业的关键人员呢？就是指参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神的人员。

第二，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。靠“感情留人”和“文化留人”。这家企业注重对员工承诺的培养，强调企业是员工大家的企业，并实行人性化的管理模式。由于企业主要采用风险投资的运作方式，所以这家企业注重一种企业文化的培养：每个雇员都是来做投资的，应具有很强的团队精神。并向雇员灌输如果企业成功了，那么每个人都是赢家这样的思想。

第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是：实际操作中往往是直接借鉴一些“好”的绩效评估体系。

第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。

第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的上司支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。

保证合理的离职率，对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。对于一个企业内的员工基本上可以分为两类人：一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大；另一类人，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。对于第一类员工流失，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可、甚至鼓励。毕竟企业也象人一样，需要陈代谢，需要常变常新。总之一个原则，所有人员流失都要在控制之内。