LiNuoYao
我是以一种想要找到武功秘笈的想法来读这本书的，感受良多，对公司的过去和未来我感觉从没如此清晰，书中破除了我们一直认为的只有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信，觉得自己增加了不少雄心壮志，虽然自己还没有学会如何“造钟”,但终于知道“钟”是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。
《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。3M公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，特别是：以小型自主性部门为单位，提倡＂大公司内有小公司＂借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想，我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目，就非常有效果，产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品。我非常赞赏3M公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但你必须先行动，才能有步履蹒跚。我觉得我应该立即行动，采取措施实施书中的有效见解，从一枝一叶开始构建参天大树。
《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要，《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时具进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩公司会用一种教派式的文化加强员工＂意识上的忠诚＂，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角，这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传＂英雄事迹＂：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。
《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得该时时牢记，时时反省，如果公司里老板能每天问自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能比昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基业长青就不是不可能了。书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才成功的。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。
就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念。我
们周围有很多公司，什么赚钱就做什么，没有核心理念，一切就是为了钱，结果往往都是昙花一现，看了《基业长青》我们就不难理解其中的道理了，如果我们每天都想着这笔生意赚多少，今天赚多少，那一定不会成为行业的第一名，不会成为高瞻远瞩的公司。
《基业长青》认为只有内部晋升才会有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。使得我们的核心理念得到巩固。这也使我明白了为什么我们招聘了一些高层管理人员，却总是觉得没有我们期望的效果的原因。因为这些人之所以在其他公司有好的作为，可能是因为他们在那里的长期工作使他们有了和他们公司相默契的理念，到了新的公司，他对新公司的理念知之甚微，所以不能很好的发挥他的才华，他们就好像被别人洗了脑，要从新有新理念需要长期的过程，可能是我们彼此都无法等待的。所以内部培养可能是个捷径。
《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行：仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。
从《基业长青》中我们得到了不少东西，我们知道几乎每个人都可以创立高瞻远瞩的公司，它激励我们在自己的公司里立即采取行动，运用书中的观念和架构指引我们的思考，获得信心和灵感，使我们最终能够得到可以传给别人的智慧之珠，建立一家基业长青的公司。
《基业长青》读后感
[《基业长青》读后感] 这是一部有理有据有深度的好书，《基业长青》读后感。
书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。
通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。
不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。
这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。
这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。
看来，企业真是需要功夫的。
不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。
而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的警示。
高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。
现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。
不能渡过危机的远见是没有意义的。
同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。
首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。
因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。
但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度，读后感《《基业长青》读后感》。
对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。
我们都愿意禾丰获得完美的前景，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉，我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。
其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。
这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。
要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。
目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。
因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。
我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。
这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。
”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。
胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。
第三，关于创新。
我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。
其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。
后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了，但是他们做到了，所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。
但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。
从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。
创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。
综合而言，这是一本读来有感、思来有触、做来有方的好书。
〔《基业长青》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
】
求基业长青的读后感
书名《基业长青》作者：詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯回想自己好书的这些年，各类的书籍，都市、言情、散文、人文都有读过。
但就是没有读过社科类的书籍，管理学老师留了个作业，“读管理类书籍读后感”正好可以借此机会赏阅管理类名著，经专业人士介绍，说让看《基业长青》这本书，第一次听到《基业长青》这个书名，我就在想原著的英文名是什么，直到读完这本书我才发现《Built to Last》真是此书的一个完美书名，而中文版书名也翻译的恰到好处。
如果你也读过此书，我相信你也一定会跟我有一样的想法吧。
企业永续经营的准则是什么？在读此书前，自己有想过很多关键要素。
譬如：优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。
《基业长青》这本数通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业普通大公司给出了一个让人信服的答案。
现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。
《基业长青》以破除12个迷思开始，想一下推翻这12个曾经广为流传的观点并不容易，但简单的分析之后，我觉得作者说的似乎在理，而读完后续的几章我们就能发现作者的研究完全破解了这12个迷思。
对此，我表示非常之佩服，下面的是我对此书的十点真知灼见。
第一、造钟，而不是报时。
做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业，我们需要造钟，而不是报时。
钟造好了，还怕时间不准么。
拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
第二、读完这本书之后，我知道了，在企业经营过程中存在着利润之上的追求。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司来说，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。
但是，没有它们，就没有生命。
人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的东西才能长久。
第三、我认为一定要保存核心，刺激进步。
有意图是好事，但是，把意图转换成具体的事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。
保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。
第四，就是胆大包天的目标。
胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有型而高度集中的东西能够激发团队的力量。
高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。
第五、在本书中提到这样一个理论：教派般的文化。
什么意思呢？要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。
就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。
在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业共同理念，另一类会显得格格不入而不适应，所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。
高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
第六、择强淘弱的进化。
企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。
所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。
在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。
进化式进步的五大教训：试一试，而且要快；接受必然会有的错误；采取小步骤；给员工所需的空间；健全机制——构建滴答作响的时钟。
第七、就是企业在成长过程中要有这样的意识，那就是：任用自家成长的经理人。
在高瞻远瞩公司总共1700年的历史中，我们发现，只有四次外人直接任CEO的个别案例。
高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自己成长的经理人重要性正在于此。
管理上的混乱多源于经理人的混乱，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。
第八、不要溢满，没有最好，只有更好，永远不够好。
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。
高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。
他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。
要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。
第九、起点的终点。
丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
当时对这句话除了晕没别的感想，但当读完《基业长青》的第十章时，我才终于明白了这句话的真正含义，...
长沙那个基业长青是商标注册么,具体是干嘛呢
[《基业长青》心得体会—公司发展与服务队伍建设] 在众多有着辉煌业绩的大公司中能够保持“基业长青”则是为数不多的，为什么？这是许多公司的领导者们最为困惑的，《基业长青》心得体会—公司发展与服务队伍建设。
当我看了美国的两位专门研究长期发展且业绩辉煌公司奥秘的书籍《基业长青》后，很有感触。
虽然对一个不起眼或多如牛毛的维修站的普通人员来说可能是好高务远，实际上我们看此书的目的不是要人人都去当CEO或去创建大公司，而是使我们从中能够悟出一个企业或一个公司健康发展需要的一种“精神”，一种使人奋进的力量和指导方法。
在该书中两位作者用了6年时间，查阅了6万多页的材料，跨越了90多年的企业历史，在电脑中存储的财务数据和分析有20多兆字节。
在浩瀚的数据中，通过提炼、分析、归纳，再提炼、再分析、再归纳；每一次的提炼分析归纳都要重复6个步骤：确定对象、对照或比对、追踪历史、寻找真理、分析、演练实践。
最终得出值得让我们去感悟、学习、改进的有价值的材料。
我们看到这样的分析总结后得出的“高瞻远瞩公司”都是众多优秀企业中的佼佼者，反映它们是与众不同、非常特别的一种机构，是精英中的精英。
通过此书的拓拔，我们可以学习到许多成功企业独特的理念和经验，为我们大联想基业的发展服务。
时刻要有“我们的明天怎样做的比今天更好？----这是该书告诉我们的一切，并把它看做生活方式、变成思想和行动的习惯。
” 书中给我们有许多启迪，让我们感思，导出某些规律，并可借鉴于任何想有辉煌发展的各个层次人员使用。
对我们从事联想服务的维修站站长来说无疑不是一本很好的管理和提高的教材。
每个公司包括我们每个维修站的管理人员都想把自己的事业做好、做大、做成功。
而本书就是向想做成功的人士介绍经验之精粹，走成功之路的引路人和开拓先锋。
书中无不展示出达到成功的理念、实践、行动的全方位精粹的总结和提炼。
成功需要自家长成的经理人，成功的关键人才是从内部培养出来的。
通过一种实在动力的企业文化底蕴的培养，他们必然有积极向上、成功的理念，必然会产生高素质的管理队伍，读后感《《基业长青》心得体会—公司发展与服务队伍建设》。
在我们不断努力、不断创新、不断取得进步的信念下，我们的政策、管理、运作等都将获得更好，这才是我们时刻在做“我们的明天怎样做的比今天更好？”的真正保证。
就如联想时刻在提示我们，“每一天，我们都在进步！” 成功需要造钟（建筑师），而不是报时----这是构建公司的组织特质：我们的服务队伍就是在日益激烈的市场竞争下如何构建具有适应广大客户的组织特质，以满足和完成我们即定的目标。
我们维修站的每个站长都在为建造联想服务品牌（服务工程），在忘我的工作着，都是在建造工程中担当建筑师的职责。
成功需要利润之上的追求----这是公司发展的基本保证：作为联想服务的公司或机构，要想把服务做好、做成功，没有利润的保证，无利于服务的持续和发展，也谈不上如何做好。
因此，一位服务队伍的领导者，必须要有经营利润的概念，不论是从管理出效益，还是拓展利润来源，目的是保证我们的“服务车”有充足的“油”才能跑的动、跑的快！成功需要保存核心理念，刺激进步----这是公司优异的基础：任何有抱负、想发展、想成功的公司，都有自己的核心理念，核心的理念是不改变的。
联想服务的核心理念是“专业、诚心、贴心”，是我们的驱动力。
在这个理念下运作规范必然是满足这理念的行动纲领。
只有通过改进运作规范，不断适应客户需求，才能促进我们事业的发展和壮大。
成功更需要胆大包天的目标----是公司壮大的原动力：在有明确、动人的目标下我们就有可能从小到大，从弱到强。
联想事业的今天不正是如此吗？初时的20万元起家，如何发展到今天的IT“龙头老大”？我们佳维联想维修站不就是从只有2个人，月维修仅3 - 4件开始，发展到今天月维修400多件的有较大影响的站吗？这在10年前能敢想象吗？记得1995年，在北京的维修站年度会议上，技服领导问我们目标时，我回答到，我们有朝一日能做到月300件的量，那时我们联想的事业必然非常辉煌。
时光没有延续太长，联想的事业已让世人惊服。
联想就是有胆大包天的目标，才能有今天的辉煌。
我们的目标就是要做大、做好、做强！综观全书，虽然感觉有些方面与我们工作岗位有不小的差离，但是共同点的阐述还是很多的。
例如：其一、不少不成功企业的工作内容几乎都在会海之中或是仅有规定没有执行。
每人都有的感觉，“又过了一天，还好没事”，这种现象的存在，说明一个问题，危险往往在于麻痹和惰性之中。
我所见到我身边的不少企业（特别是吃大锅饭的企业），会海如山，制度也很多，可是人人都在忙活（消极动作）。
结果是业绩下降而接连破产或被兼并。
同样，我们身边也有一些维修站“又过了一天，还好没事”，致使服务质量下降，用户不满而被撤站或自我消亡吗？其二、“不断改善”是成功企业的基本观念，“重视纪律”是成功企业基本法则。
书中有这样一段话：“纪律是世界上最重要的事情，没有...
《基业长青》告诉我们什么
美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在《基业长青》一书中，正是要探讨这类高瞻远瞩公司（Visionarycompany）长生不老的秘诀。
柯林斯和波拉斯确定高瞻远瞩公司的标准是：所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品（或服务）生命周期且在1950年前创立。
根据这六条标准，他们选出的公司有：美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛、迪斯尼公司等共18家。
黑格尔认为理念产生物质，这被称为唯心主义。
但理念对现实的指导的确是重要的，本书作者认为正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。
只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。
其实任何一个公司无论长青还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。
失败的公司在于依据了错误的理念。
正确与错误是相比较而言的。
因此，作者在批判十二种错误理念，即“破除十二种迷思”的基础上，用高瞻远瞩公司的经验树立了十二种理念。
对这十二种迷思的批判是本书的核心。
这十二种迷思包括：第一种迷思：伟大的公司靠伟大的构想起家。
其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。
重要的是建立一个公司，并根据形势变化不断修改自己起初的构想。
与时俱进，而不是为一个先验的目标努力才有成功。
第二种迷思：要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。
其实这种强人往往会由于独裁或员工的崇拜而对公司长期发展有害。
高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。
第三种迷思：以利润最大化为首要目的。
赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。
这样从长远看才会赚钱更多。
第九种迷思：高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。
实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和新构想。
第十种迷思：最注重的是击败竞争对手。
其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我。
这就是要克服自我满足。
第十一种迷思：鱼与熊掌不能兼得。
这是非此即彼的二分法，并不正确。
在高瞻远瞩公司的实践中还做到了“兼容并蓄的融合法”。
第十二种迷思：高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。
事实上，重要的不是宣言，而是行动。
十二种迷思是十二种流行于公司和经营者中的错误理念。
只有破除这些迷思，公司才能基业长青。
本书的中心正是边破边立，“破”字当头，“立”也就在其中了。
记得当年清华大学强调：不是给学生猎物，而是教打猎的方法。
本书作者强调的是，不是仅仅告诉你时间而是教你如何造时钟。
这些说法都强调了思维方式和理念的重要性。
一个高瞻远瞩公司基业长青不在于赚了多少钱或有什么产品，而在于以核心理念为基础。
《基业长青》这本书不是教你如何做，而是告诉你为什么这么做，有了这些理念，你就有了成功的出发点。
（梁小民）
基业长青的介绍
柯林斯指出高瞻远瞩公司、走向卓越的公司的鲜明特征是： 首先，高瞻远瞩公司的领导者更像一位造钟师，而不是报时人。
因此他们将公司看成是个人的终极创造，更注重建立公司基本的价值、规范、制度和机制，而不是将个人塑造成为企业的中心。
与此同时，高瞻远瞩的公司也善于培养自己的CEO，而很少利用空降部队。
这是中国那些热衷于个人崇拜、自我表现和惟我独尊的企业家最值得反思的。
其次，高瞻远瞩公司善于兼收并蓄，能够将理想和现实进行完美的结合，也能够在各种看似相互冲突的行为之间保持平衡。
例如他们可能非常保守，但这并不妨碍他们采取果断或冒险的行动。
这一点非常契合儒家真正意义上的中庸之道。
第三，高瞻远瞩公司都有利润之上的追求，这就是他们的核心理念或价值观。
在此基础上形成教派般严谨的内部文化，并通过精心培养接班人和经理人才确保文化的传承与发展。
尽管这些公司的业务和环境发生了巨大变化，但他们的核心理念很少变化。
在此基础上他们不断刺激进步，甚至树立胆大包天的激进目标，从而保持内部变革能力和对环境的适应能力。
而且值得注意的是，他们发现没有什么唯一正确和放之四海而皆准的理念，不同的高瞻远瞩公司的理念并不相同，甚至相互冲突。
这与传统管理理论和中国公司千篇一律的理念大相径庭。
最后，这些高瞻远瞩公司并不是靠伟大的构想和详尽的战略规划取得成功的，而是在市场竞争中进化的结果。
他们是靠不断尝试、机运和永不懈怠的追求才得以实现持续的成功和超越平凡的。
事实上，几乎所有的高瞻远瞩公司都遇到过磨难，而且创始阶段大多不尽人意，但他们的共同特点是善于从错误中学习、敢于从失败中站起。
对照柯林斯的基业长青的主要观点，我们发现中国企业短寿的主要原因有因为：战略的缺失、管理的混乱、企业家心态的浮躁，导致了中国许多企业“各领风骚几十年”。
企业家社会道德感的缺失与浮躁的心态。
这使许多企业家在决策时容易急功近利，只看到企业的利益，而忽视尊重基本的商业规则，以及违背这种商业规则所带来的潜藏的风险，而这正是导致许多民族品牌夭折的原因。
所以说，中国企业的短命与中国企业家对企业生存风险认识不足有很大的关系。
中国企业要突破平均寿命7.5年的宿命，从慢慢发展中走向强大，对照柯林斯的理论我们认为中国企业需要从以下几个方面努力： 第一，挑选优秀的人才，选正确的人做正确的事。
对于一个企业而言，挑选正确的人包括选对正确的领导层与正确的普通员工。
中国许多企业存在的一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。
而不合格的员工则对上层的指示阴奉阳违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业在市场上节节败退。
如何挑战正确的人上车，这对任何一个希望基业长青的中国企业来说，重要性不言而喻。
要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
第二，形成企业的核心价值观和良好的企业文化。
细究中国企业，真正形成企业核心理念的企业少之又少。
一些企业即使有自己的理念，很多时候都流于形式，或者不能将此理念贯彻成为企业及员工的日常行为。
一个企业核心理念及价值观的形成是一个沉淀的过程。
什么样的核心理念与价值观能够指导企业的发展、能够让员工认可，这其实是一个长期的摸索过程。
第三，创建企业的内涵。
创新品牌内涵就如在现在信息时代，个人为追求跟上时代发展步伐而必须进行知识更新一样。
企业必须根据形势的发展，消费者消费需求的变化，及时创新品牌的内涵，赋予品牌更有时代性与活力的内容，在消费者心中形成“时光飞逝，品牌永久”的良好印象。
第四，树立企业远景。
我们可以看到，目前中国优秀的本土品牌如海尔、华为等无一不是很早就树立开拓全球市场的志向，并在企业内部做好相应的准备，如研究异国市场、招募国际人才、开拓国外渠道等，在这种志存高远的意识指导下，整个企业都焕发出积极向上的勃勃生机。
《优秀到卓越》、《基业长青》等柯林斯的这些著作，都对成功或卓越企业的经验研究达到了一个近乎完美的高度。
尽管这些研究的背景是美国的大型企业，但对于正在发展中并希望冲击世界一流水平的中国企业来说，这些思想和研究成果无疑具有最佳的指导价值。
如果有一天，大量的中国企业能够做到“基业长青”的话，那么柯林斯的理论又可以再增加一些了。
（作者系上海卓跃企业管理有限公司合伙人）
企业如何基业长青
企业基业长青要始终保持企业模式创新。
转载以下资料供参考花无百日红，企业也是如此。
再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。
在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。
想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。
那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。
在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。
企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。
但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。
四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。
正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。
明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。
在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。
在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。
到底是“基业常青”还是“基业长青”？
《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。
这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读。
——约翰?W?加德纳 前美国卫生教育和福利部部长“共同事业”的创始主席《自我更新》的作者——《北京青年周刊》推荐 “这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。
也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。
也不谈拥有某种公司展望。
本书所谈的问题更为重要、长久和真实。
这是一本有关高瞻远瞩公司的书。
”詹姆斯?C?柯林斯和杰里?I?波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。
它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。
《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
作者简介 ? ? ? ? ? ? 吉姆?柯林斯，著名商业畅销书作家。
柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。
1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。
曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。
他的另一本书《从优秀到卓越》也是公认的一部经典商业著作，被《福布斯》评为20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。
他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等杂志广泛报道，引起巨大反响。
杰里?波勒斯，斯坦福大学商学院教授，此前曾在通用电气等公司任职。
责任第一 读后感
[责任第一 读后感]责任，是人与生俱来的神圣使命/ 责任，是自我增值的最大砝码/ 责任，是企业基业长青的本质属性/ 责任，是企业快成长的源泉/ 责任，是企业存续的不朽灵魂/ 责任，是组织自我升值的关键因素/ 这就是责任对自己对企业对人类的重要性. 全书列举了在不同岗位，不同时期，不同人物对其自身及企业产生的效应都源于责任. 一个没有担当的人，一个没有责任心的人.最终都会被社会所淘汰. 要做一个对企业，对社会有用的人就要从自身做起.任劳任怨，埋头苦干，勇于探索.只有这样，也只有这样才能被人类所认识，被人民所爱戴. 〔责任第一 读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。
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