我把齐钰3---8了
范文一：品牌策略成功案例
从去年开始，王老吉以大热之势成为中国营销界最具黑马本色和盘点价值的名字。在此之前，没有人想到，作为岭南养生文化的一种独特符号的“凉茶”，在两广的大街小巷里沉淀一百多年后，2005年突然飘红全国，一年销售30亿。
在南方一些地区，打麻将熬夜喝一罐王老吉，运动后喝一罐王老吉，酒楼的饭局上要一罐王老吉已习以为常，在浙江某些地区甚至有婚宴上不可缺少“茅台酒、中华烟、王老吉”的习惯。2006年的世界杯，熬夜喝王老吉更是成为时尚。
从2002年销售1.8亿元到2003年6亿元，再到2004年的8亿元跃升为2005年的30亿元，今年上半年，王老吉的销售已达18亿元。短短数年时间，王老吉销售额激增400倍，鲸吞海量中国市场的能力引起了国际饮料巨头的恐慌，面对王老吉咄咄逼人的攻势，可口可乐收购香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期对抗王老吉。国内的一些中药企业，对凉茶市场也是虎视眈眈，星群、潘高寿等著名品牌已开始进军凉茶市场，还有更多的中药企业秣马厉兵，准备加入凉茶市场的竞争。
四年时间把一直囿于两广地区的凉茶卖遍全国，做到一年30多亿元，引爆凉茶市场，王老吉的营销魔方是什么,解构和总结王老吉的营销案例无疑具有启迪意义。 成功关键词:品牌名称
一个好的品牌名称是品牌成功的第一步。“王老吉”的品牌名称看似士里土气，但从品牌传播角度考量，这个名称有独特性，而且好念、好写、好记，很容易传播。凉茶作为中国传统中医药文化及岭南养生文化的衍生品，两广地区的老百姓当做清热止渴解暑湿的保健养生饮品流传了千百年，具有悠久的历史和道地的本土文化特征。“王老吉”颇有返璞归真意味的品牌名称与“凉茶”的产品属性无疑是相当匹配的。
也许是无心插柳柳成荫，虽然王老吉这一品牌名称已经沿用一百多年，当时的命名谈不上营销战略意图，但以现在的营销眼光审视，“王老吉”的品牌名称却在几方面体显出策略性:第一、区隔竞争对手，凉茶品牌众多，王老吉因其品牌名称独特而与其他品牌形成鲜明的区隔，在消费者的记忆中抢先占位;不以“凉茶”两字作品牌名的后缀，在两广以外的市场推广中节省了“凉茶是什么”的传播成本。第二、品牌名称也是产品创始人名称，创始人品称与品牌名称的无缝对接赋予品牌历史感和文化感，尤其是王老吉不遗余力地把创始人“王老吉”塑造成凉茶始祖，更是使王老吉成为“凉茶”的代名词，这种品牌印记的形成成为其他品牌难以跨越的壁垒。第三、“王老吉”三个字无论拆开还是合在一起，都非常吉祥，迎合了中国人讲意头的嗜好，从这点上看也就不难解释王老吉为什么在浙江地区能够与中华烟、茅台酒一道，成为婚宴筵席上的“三小件”。 可口可乐多22万吨 (前言)
满天星斗，一眉弯月。已经是午夜了，我们谈兴犹浓，于是一呼而起，驾车出了宾馆。
这里是浙江省与江西省交界的上饶市，一个正从沉寂走向繁华的老城。尽管子时已过，万籁俱寂，然而，市中心喷泉广场的边上还一排溜地摆着几个热气腾腾的小吃摊，那些在PUB里
玩得尽兴的青年们把这里当成了一日游戏的终点。我们找个座位坐下，随意地点了一些米线和卤肉。老板娘很是热情，问我们还需要什么饮料。 “来一个大瓶可乐吧。”有人提议说。
“好嘞。”爽快的老板娘转身把一个大瓶搁在了桌上。
“老板娘，我们要可口可乐。”有人说话了。
“可口可乐,我们没有??”
“那就百事吧。”
“百事,也没有。”老板娘一边抹着桌子一边说，“我们这里只喝非常可乐。” 后来才知道，2002年，在整个江西境内，你无论走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐。我们经过十多次的试验，确定这是事实。可口可乐在江西的销量一直上
不去，而百事可乐在江西还建有灌装厂，可现在它们加起来的销量还比不过非常可乐。
这是江西省独有的吗,一开始我们想一定是的。然而，随后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地方，我们一次次地遭遇到这样的情形。我们的惊讶渐渐变成了好奇，好奇变成了一次颇有趣味的市场研究。 此刻，就在这部书稿行将完成的时候，从中国饮料工业协会传来了2002年上半年的全国饮料产量统计表，各大品牌饮料的总产量均清晰在册。我们读到了这样一行数据:娃哈哈，183万吨，同比增长16(7%;可口可乐，161万吨，同比增长13(8%;百事可乐，76万吨，同比增长22(01%。
比可口可乐多22万吨～
在市场激烈的竞争中，每个企业都力图使自己的产品以及企业的整体形象广为人知，并能深入人心，为此想尽法子用尽手段。但对消费者而言，面对如此众多的企业和产品，要让他们记住其中的某一个并非易事，更别说印象深刻。
1999年农夫山泉的广告开始出现在各类电视台，而且来势汹涌，随之市场也出现了越来越热烈的反应，再通过跟进的一系列营销大手笔，农夫山泉一举成为中国饮用水行业的后起之秀，到2000年便顺理成章地进入了三甲之列，实现了强势崛起。历来中国的饮用水市场上就是竞争激烈、强手如云，农夫山泉能有如此卓越表现，堪称中国商业史上的经典。而这个经典的成就首先启动于“农夫山泉有点甜”这整个经典中的经典，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。为何会有如此非同凡响的效果,原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是这个记忆点征服了大量的媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者。
从该案例中，作者总结、提升出一种能让消费者快速、深刻记忆住企业对产品诉求的好方法:记忆点创造法。它的核心内容是:创造能让消费者记忆深刻的点，有了这个点才有了你的产品在消费者心中的位置。
企业的产品宣传与消费者的记忆如同进行着一场思想斗争，前者竭力要在后者大脑中建立起信息据点，而后者则不懈地排斥无用的信息;前者如何才能战胜,**的战略思想是:集中优势兵力各个击破。战略上我们要能够以一当十，战术上我们要以十当一，以百当一，才能有必胜把握。俗语说得好:铁钉虽小却能穿墙。记忆点创造法就是要将企业产品最具差异化、最简单易记的品牌核心诉求提炼出来，把企业所有宣传、传播的力量集中贯注于这一个点，努力让这一点
深透到消费者的记忆深处，从而建立起难以消除的信息据点，这个据点就是企业的产品在消费者心中的位置，也决定着产品在市场上的品牌地位。
如何成功地建立记忆点呢,具体操作原则如下:
原则一、创造显著的差异性，建立自己的个性。
雷同、相近的东西很难让人记忆深刻，只有显著的差异才使人难以忘记。三国演义中关公与孔明无论是外表还是通过典型事件来烘托其个性都是不同的，关云长的外表特征是:红脸美冉;诸葛孔明的特征却是:手摇羽毛扇;关云长性格的记忆点是:过五公斩六将、下棋刮箭毒;诸葛孔明的性格的记忆点却是:草船借箭、七出祁山。
因为每一个人物都有明显的差异化，所以才能让读者产生深刻的记忆。创造差异性是突显自己产品的存在的首要的因素，没有差异点，就不会产生记忆点。 “农夫山泉有点甜”对此做出了很高明的应对。当别的同类产品都在表现各自如何卫生、高科技、时尚的时候，农夫山泉不入俗套，独辟蹊径，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜”，显得超凡脱俗，与众不同。这样就形成了非常明显的差别，使自己的产品具有了鲜明的个性，重要的是让电视机前的消费者感到耳目一新，这样的产品让消费者忘记是困难的，一个广告能达到这样的效果，这个产品也就成功了一半。同样做得很成功的是乐百氏纯净水，它重点突出了“二十七层”净化工序，用一个非常简单的数字表现纯净水的优异品质，使人叹服，不禁对企业的精益求精精神产生敬意。这种表现方式独树一帜，当然功效奇大，鲜明的差异性立即脱颖而出，挑剔的消费者不会轻易错过。
原则二、力求简单，只要一点，容易记忆。
消费者的记忆能力是有限的，而市场中各种产品的信息相对而言是无限的。要让消费者记住你的产品决非易事，决不是可以省去智慧、技巧、创新而能够做到的。最起码要避免让他们一下子就要记住过多的产品信息，对此消费者缺乏意愿和能力，这样再多的信息也等于没有。面对铺天盖地的产品信息，消费者只愿意也只能够记住简单的信息，越简单越好，简单到只有一点，最容易记忆。农夫山泉在这一点上同样掩藏不住其非凡的明智，仅仅用了“有点甜”，三个字，三个再平常、简单不过的字，而真正的点更只是一个“甜”字，这个字富有十分的感性，那是描述一种味觉，每个人接触这个字都会有直接的感觉，这个感觉无疑具有极大的强化记忆的功效，而记住了“有点甜”就很难忘记“农夫山泉”，而记住了“农夫山泉”就很难对农夫山泉的产品不动心。农夫山泉就是以简单取胜，简单，使自己能够轻松地表述;简单，也使消费者能够轻松地记忆。
又如农夫山泉近期推出了“农夫果园”的系列果汁饮料开始进军果汁饮料市场。按理说果汁市场刚刚近几年兴起，市场空间应很大，但是先有统一入主，后有娃哈哈、可口可乐、康师傅等国内外著名饮料大企业跟进，市场细分一分再分，产品创新一代胜一代，市场竞争非常激烈。而农夫山泉此时推出“农夫果园”为时早已晚矣，它应属于果汁里的二流产品。可是农夫山泉却别出心裁，采用一点记忆，在别的厂家的果汁饮料都尽力回避果汁饮料里的有沉淀物的问题时，农夫山泉却迎刃而上，打出“农夫果园，喝前摇一摇”的广告语，并把其变成了产品销售的一个卖点。这一“摇一摇”,结果化糟粕为玉帛;这一摇，使产品深入人心，并倡导了一种新的喝法;这一摇，也使“农夫果园”系列产品扶摇直上，将已诸候纷争的果汁市场“摇”得重排座次，农夫山泉的果汁饮料也乘势从二流产品迅速挤入一流产品。
这正是简单的特有效率，中国人对关羽的形象记忆深刻，其中的一个重要的记忆点是“刮骨疗伤”。这件事简单之极，但又决非简单。没有几个人能够做到像关羽那样不怕痛的，这件事的核心点正是一个“痛”。关羽“不怕痛”，能忍常人不能忍之“痛”。“痛”同样感性十足，谁都体验过并且记忆深刻，只要想象一下“刮骨”是一种怎样的“痛”，而关羽在承受这痛时连眉毛都不皱一下，人们便不由地叹服，被他的英雄气概所折服。这就可以起到简单而深刻的记忆。
原则三、符合产品的特性，突出产品的优良品质。
名副其实才能盛名不衰，越是真实的就越有力量。企业要始终知道是在为自己的产品作广告，为自己的产品作广告就是为自己的产品的特性作广告，广告要符合产品的特性，否则就不是在为自己的产品作广告，广告中的核心记忆点更要以高度的准确性切中产品的特性，否则就是一个失败的记忆点，其失败正败在放弃了最生动有力的产品特性的支持;失败的记忆点是无法经受市场考验的，是无法取得消费者欢心的，必然导致品牌的失败。如舒肤佳“有效去除细菌，保持家人健康”;潘婷“含维他命原B5，拥有健康，当然亮泽”;伊利“来自大草原的好奶”。符合产品的特性是第一步，为产品作广告、创造记忆点就要竭力宣扬、渲染产品的优良品质。就是说要为产品的优点作广告，围绕产品的优点创造记忆点，记忆点要是广告的核心点更是产品优良品质的凝炼和升华，通过记忆点使消费者知道并记住产品的优点，这是产品成功的基础。
“农夫山泉有点甜”在这一点上表现得无可挑剔。农夫山泉取自千岛湖70米以下的深层水，这里属国家一级水资源保护区，水质纯净，喝一口都会感到甘甜。正是这样，用“有点甜”来形容可谓恰当之极，因为它符合产品的特性;更可谓精妙之极，因为它突出了产品的优良品质。
原则四、建立面的纵深，配合、烘托这个点。
这个记忆点决非是孤立、单薄的，孤立、单薄的经不起记忆的筛选。相反它背后必须有一个宽阔的信息纵深面，而点正是面的浓缩，虽仅一个点，却挟带大量的信息。记忆一触发这个点，必会带动后面的大量信息，正所谓“牵一发而动全身”，所以只要记住并激发这个点，就会自然地记起背后广阔纵深面的信息，这些信息正是企业绞尽脑汁要告诉消费者的。农夫山泉的广告策划人员显然深悉这一点，那个著名的广告决非一句“农夫山泉有点甜”就完事大吉，而先是一幅非常美丽淳朴的千岛湖的风景画面，清山绿水，又重点突出纯净的湖水，接着是几个非常富有人情味的人物描写，然后再用大量的“笔触”细腻地刻画了一个农家小孩饮用了湖水后的非常甜蜜、纯真的微笑，最后才是一句话外音“农夫山泉有点甜”。这最后一句点题之语是点，前面所有的描述都是纵深面，没有前面的纵深面，这个点决不深刻，没有后面的点，这个面决不让人记忆深刻。这个点在整个纵深面所营造的绝妙意境的高潮时分自然而然，如约而至地降临，一下子就深深地扎进了观看者记忆的海洋，观看者无可挽回地记住了这一刻、这一点，也记住这一点后面的纵深面的广阔信息。
原则五、针对消费者，要让他们感觉美好。
“有点甜”无疑是让人感觉美好的，“甜”意味着甜蜜、幸福、欢乐，这是中国人终身的追求，这样的中国人必定会追求感觉甜美的产品。农夫山泉狠狠地抓住这一点，它对中国人说:我，有点甜。这等于说:我，是你的追求。作为广告语，这更等于说:请追求我吧。这是极难抵挡的诱惑，农夫山泉就是用诱惑力赢得消费者的购买力。当年孔府家酒也有一个非常成功的广告，广告语是“孔府家酒，让人想家”，“家”在中国人心中是非常美好的，是很容易感动中国人的，
而一种能让人想家的酒必然会给中国人一番特殊的感觉。有了这种感觉，产品的成功就有了保证。所以要创造让人感觉美好的记忆点，赢得消费者的好感，才会有好的产品，正应了好迪的一句广告语:好迪真好，大家好才是真的好～
12年前，当红牛金色的250ml罐装饮料出现在中国市场上时，人们头脑里根本还没有功能性饮料、能量饮料这样的概念。
倏忽之间，12年后的今天，再放眼市场，百事的佳得乐，乐百氏的脉动，娃哈哈的激活，养生堂的尖叫，雀巢的舒缓，统一的体能，康师傅的劲跑，各式各样打着功能饮料旗号的产品已经用十个手指头数不完了。
继碳酸饮料、矿泉水、茶饮料、果汁饮料之后，功能饮料俨然成为中国饮料业的第五波浪潮。相关资料显示，中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5升，距离全世界人均7升的消费量尚有很大距离，这意味着功能性饮料的发展还有非常大的潜力。
事实也确实如此，短短几年间，功能饮料的市场被迅速放大，人们逐渐接受了内含电解质或者维他命等功能因子的饮料，心智中生出该类产品能抗疲劳、补充体力、获得营养等概念来。以脉动为代表的“后来者”们纷纷赚了个盆满钵满，光是脉动，在推出的当年，销售额就高达到8亿元。
而作为这一巨大市场的先入者、培育者、领导者的红牛心中却颇多“块垒”。从1995年在中央电视台春节晚会上首次亮相“为中国人民添力加劲”时起，红牛就持续不断地进行市场教育，加大品牌营销投入，虽然一度占到了市场份额的70%，气势逼人，但是赚的钱却并没有想象中的那么多。“羊毛出在羊身上”，十余年来，红牛在中国市场累计砸下了十几亿元的市场费用。
而且，前人栽树，后人乘凉。为培育这一块新兴市场所做的投入，最后变成了后来者“利益均沾”的态势，虽然嘴上不说，红牛多多少少还是感到有些不快。
走到今天，红牛也越来越发现，功能饮料是一个很好的差异化屏障，但同样可以看作是被牵制住的“牛鼻子”，阻碍着红牛向更为广阔的大众化饮料市场发展。过于强调功能化的色彩，让红牛失去了一些机会。
“市场费用是必需的，作为品牌投资，持续增大投入并不断强化红牛的品牌优势是我们的长期策略。这是从12年前红牛刚来到中国时就确立的一个思路，我们是希望逐步把品牌做大，把影响力做大，逐步成为人们生活方式的一部分。”红牛维他命饮料有限公司总经理王睿说，“培育市场的同时做大了品类市场，带来了一批竞争者，这对于红牛而言，是压力也是动力。只有共同去教育顾客，培养顾客，才能掀起消费功能饮料的潮流，广大顾客才能形成对于功能饮料的饮用习惯。而且，我们有信心在品类市场里进一步发挥红牛品牌的优势。”
业内人士分析，几乎是由红牛一手培育起来的功能饮料是一个新兴行业，因为“新”，所以还没有形成稳定的竞争结构，行业的战略自由度很大，同样战略影响的程度也最高，所以功能饮料企业的每一步都需要谨慎。
那么，红牛的“牛鼻子”又将朝向哪方呢,
“苹果”熟了,
“目前，功能性饮料市场经历了一系列变化，但仍然处于稳健发展时期。这两年，随着国内经济变热、消费上升以及运动意识和保健意识的增长，功能饮料的普及度进一步得到提高。”王睿说。
虽然就像对功能饮料的定义无法统一一样，功能饮料行业现在所处的阶段，也是众说纷纭。不过，业内人士普遍认为，看起来一派繁荣、品牌数量不断增加、消费者接受度不断提高的功能饮料实际上还处在发展初期，还有很长远的路要走。
已经做了12年市场培育和推广的红牛看起来似乎依然没有疲态，依然在不断地寻求着自己的目标消费者，在积极地做大市场，这或许就是出于其对功能饮料行业处于发展初期的基本判断。
在业内人士看来，不断地寻求自己的目标消费群，然后与其进行长期而有效的沟通，是红牛不仅仅在中国，也是其风靡全球的一种营销魅力。而这样一种发掘需求以及强大的沟通能力，让红牛得以不断保持领先，建立起颇为广泛的品牌知名度和稳固的品牌忠诚度。
近年来，红牛逐步加强了寻求目标消费群的力度。从2000年起，红牛连续多次赞助中国青少年三人篮球赛(TBBA)，在校园中培养红牛拥护者。2003年，红牛正式成为NBA中国战略合作伙伴，多次在中国为广大球迷开展“全明星票选活动”。2004年，F1大奖赛首次在中国开赛，红牛大力推广F1赛车运动。从2005年开始，红牛与NBA大篷车活动紧密合作，穿行于中国的许多城市，作为NBA大篷车官方合作伙伴，红牛的冠名活动“红牛能量大灌篮”是NBA大篷车最激动人心的活动之一。
早期，红牛确定了“困了，累了，喝红牛”的传播口号，功能诉求为“补充体力，提神补脑”，取得了惊人的传播效果，很多人至今都对这句传播口号记忆犹新。可大量的运动营销一度招来非议，被专业人士评价为红牛突出了补充体力的品牌诉求，却弱化甚至忽视了另外一个“提神补脑”的品牌诉求，忽略了很大一块市场。不过王睿却觉得，红牛的品牌定位一直聚焦在“激发潜能，挑战极限”，突出能量对于目标消费者的价值与意义，所以说红牛品牌的核心在于充沛的能量与活力。王睿说:“运动营销帮助红牛增强品牌价值，影响消费者对于品牌的喜好，运动营销是我们和消费者沟通的主要工具。从红牛品牌在中国上市以来，运动营销的步伐一直在进行着。总的看来，红牛无论在国外还是在国内，都是把运动营销当成品牌传播的一项最主要的工作来做的。这些年来，红牛在全球
主要参与的体育项目包括赛车、飞行、足球、篮球、冰雪和极限运动等，特别是赛车和飞行两项，参与了一系列赛事，并建立了世界性的声誉。”
美国达特茅斯大学塔克商学院的Richard D'Aveni教授于1994年提出了“超竞争”概念，指出:在当今日趋激烈的超竞争环境下，长期成功的道路不是试图维持长期竞争优势，而是通过不断创新追求一系列暂时的优势，使得企业比产业中的其他企业总领先一步。
市场的先入者总是会遭遇“先行悖论”:如果企业选择观望直至时机成熟才采取行动，它可能会从市场中获取更多的利润，且遭遇的风险也更小;但是，如果每家企业都这么做，最终结果是，既没有企业抓住创业先机，也没有企业开拓市场。市场先入者的地位，撇开目标市场存在的风险不谈，在早期可能是一种优势，而到了中后期，由于模仿者会更为灵活，先行进入有可能就变成了一种劣势。而企业在不同的发展阶段要采用不同的战略:创新战略，差异化战略，成本领先战略。对于红牛所置身其中的饮料行业而言，“超竞争”必然是最终的趋势。红牛也不得不面对后来者的“咄咄逼人”。不断创新就成了红牛追求领先的必由之路。
暗营销
在中国市场上，红牛曾将自己的成功归结为五大策略的实施:品牌定位聚焦能量和活力;积极进行产品推广;长期坚持运动营销;锁定年轻顾客，对其进行长期培养;广泛开展终端推广的“暗营销”。
1966年，红牛品牌在泰国创立。上个世纪80年代中期，红牛开始以奥地利为根据地，开拓欧洲市场。1995年红牛进入中国市场，1997年打开美国市场。经过41年的发展，红牛已经成长为一个全球性品牌。而在中国短短的12年间，红牛的传播口号就经历了好几次大的变化。从最早的针对司机人群的“汽车要加油，我要喝红牛”，到广为人知的“困了，累了，喝红牛”，再到比较虚化的“我的能量，我的梦想”，以及“有能量，无限量”。
红牛对潜在消费者的发掘，对游离消费者的拉拢，从传播口号中可见一斑。以往的口号功能性太强，让消费者有了不小的心理障碍，红牛需要先破除掉这种功能性太强的障碍，然后才能倾注特定的品牌含义。“功能性是一把双刃剑。你不传播它不行，因为它是核心价值，但是过多地传播它就会变得特别窄化。需要时才喝，不需要时不喝，但是需要的时候毕竟不是常态，只有当它成为常用饮料时，销量才能明显飞跃。”王睿分析说。
实际上，一个消费者因为欣赏产品所承载的文化而去消费，与因为产品能提供基本的功能、使用价值而去消费，孰优孰劣，不言自明。在欧美市场，成功的市场运作已经让红牛与年轻人形成了情感共鸣，人们似乎忘了它是一种功能性饮料。而在中国市场，就大部分消费者的体验而言，红牛的功能性诉求依然占了上风。
作为功能饮料的第一品牌，这未尝不是红牛另一个层面上的成功，但也成为红牛的“心头之痒”。
马不停蹄的运动营销，深度切入到适合品牌的体育项目中，笼络年轻的红牛消费者。与文化、艺术活动挂钩，参与音乐、文化、艺术等方面的活动，还有流动能量队、大学生品牌经理、红牛能量俱乐部等等，红牛想尽一切办法与自己的目标消费者沟通，布道一样宣扬自己的品牌文化。而夜店、交通等容易被人忽视的渠道被红牛开发出来，就是这样思路的产物。
有人形容“暗营销”是“静悄悄如同秘密宗教团体归化信徒”。王睿认为，其目的就是为了创造足够好的品牌体验，达到大众传媒等广告模式所无法取得的沟通效果。我们会很认真地站在消费者的角度，从不同的场合去理解他们的需要，理解他们的希望，从而采取不一样的市场举措。”王睿说，“我想，作为一个饮料品牌，红牛对于消费者来说是不是他们的核心品牌，那是至关重要的。红牛在处理这个问题时，是紧紧抓住‘体验’这个核心的。我们认为，给消费者最好的体验是最主要的，品牌声誉的体验要足够强，品质与功能这些物理属性的体验也要足够强，品牌的氛围与消费环境也要足够强，这样，综合体验如果足够好，就能帮助品牌超越对手，在消费者心目中获得较好的评价以及更多的支持。我想，这就是体验的差异。”
由良好的体验生出良好的口碑，使得老顾客的忠诚度不断提高，新利基(菲利普?科特勒在《营销管理》中给利基下定义:利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。)也不断产生。因为注重消费者体验，所以，红牛在营销过程中更侧重场合而不侧重人群。“这一点可能和其他饮料大不一样。不同的场合，不同的渠道，不同的品牌呈现，这就是红牛的差异化策略。”王睿说。不过，即使如此，红牛也在营销和传播上，将年轻人当成了一个主体，“因为开发这个人群将帮助我们取得更大的市场。而且，年轻人生活丰富，学习、工作、运动、娱乐等等，能量需求大，更加需要红牛这类维生素功能饮料的帮助，他们才能有更充沛的精力。”
“品牌声誉和品牌体验，这应当算是红牛的优势。此外，我们在国内市场12年的开发与培育也是不应当忽视的。”
北京奥运开幕前500天，招商银行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主题，这绝非巧合。
2008年北京奥运会开幕式上，活字印刷表演以3种不同字体展示的“和”主题，以磅礴的气势震撼了世界。也正是这个“和”，引出一段品牌营销佳话。
奥运会开幕前500天整，非赞助商中国招商银行于2007年3月24日推出一张奥运VISA卡—“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念。“与奥运会开幕式完全是不谋而合，”招商银行信用卡中心市场企划部副总经理徐美娟娓娓道来。
说巧合，是因为徐美娟及其同事们2006年底决定推出“和”主题的奥运信用卡时，的确没想到一年半后的故事。据招商银行的统计，该行2002年底发行第一张信用卡后，花了4年功夫，在2006年底实现累计发卡量1034万张然而2007年里，这一数字翻了一番，达到2068万张。2008年上半年又新增发卡量314万张。徐美娟兴奋地透露，由于“和”卡市场效果超出预料，招行已决定延长它的营销计划至2009年。
“和”卡的成功绝非巧合，是招行酝酿了4个月的又一次品牌营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步都计划填密。“这个奥运三波段操作给我们的启示是:要企划得早，想法要完整，从品牌、营销的角度和营销关联度的角度都要补齐，”徐美娟感慨地说。
招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，深度挖掘奥林匹克精神与中国文化相通的“和”的理念。产品设计上，用每发行一张信用卡就捐款人民币1元给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广告，强化传播“和”的理念。
这些措施与国内形势和民意高度吻合，因此获得了许多广告所不及的结果。譬如2008年中央电视台春节联欢晚会上的小品使用了“和”卡，以及由于主题
高度契合，使得中央电视台经济频道同意破例在奥运期间重播“和”卡的电视广告等。招行也因此被当作奥运会营销的成功案例，成为众多媒体和市场营销专家们讨论的话题。
事实上，奥运“和”卡只是招行信用卡部长期品牌建设过程中最新的一项营销活动。招商银行信用卡只用了不到6年，不仅在发卡量和盈利能力方面居前，更成为中闰信用卡第一品牌，这一切靠的是以创新与服务为核心的品牌战略。也正因如此，招行得以在2006年初，信用卡发行量首先突破500万张，占当时全国信用卡发行总量的1/3。招行也因其个人银行业务发展出色，同年人选美国哈佛商学院的教材。“促成招商银行快速发展的关键之一，”哈佛商学院在案例介绍中评价道，“就是其信用卡业务已在中国市场领先。”
创新加服务
全球范围内，商业银行的经营范围主要分企业银行和零售银行两大领域。与消费者关系密切的零售银行业务主要包括存取款、贷款、结算、汇兑、信用卡及个人投资理财等，其中信用卡业务在成熟市场中已成为商业银行零售业务的重要收人来源。在中国，无需存款担保的信用卜则到1995年才出现，快速发展则在2000年后。
招商银行2001年筹备信用卡业务时，广东发展银行及中国银行都已发行了标准的信用卡，正筹划推出信用卡的银行也有三四家。作为1987年才成立的中国第一家股份制商业银行，招行在营业网点数量上比占市场主导地位的国有银行少，盈利压力大，因此选择恰当的战略就显得越发重要。
招商银行以计划取胜。招行将迄今的信用卡品牌建设归纳为3个阶段:2002年底至2004年主攻产品功能差异化，首创刷卡积分永久有效及迷你信用卡等;2005至2006年，落实“创新、服务”品牌架构，首创免息分期付款及非常迪士尼等系列服务;2007年起强调品牌领先，打造国际化、安全性高、服务好、回馈多、助理财的信用卡，推出大额消费交易短信提醒、失卡完全保障、家装易、车购易等服务。
一开始，招行信用卡就明确继承总行“创新加服务”的经营宗旨，学习国际惯例，在上海成立了中国首个独立运行的信用卡中心，用事业部来统筹全国业务，突破网点局限、实现规模效益的同时，提高品牌建设的协调性及效率。产品设计上，该行推出了中国首张双币信用卡，允许持卡人在境外以美元消费，回国用人民币还钱，省却了消费者去银行网点购汇的麻烦。招行经典信用卡继承了代表总行品牌精髓的向日葵图案，寓意以客户为中心。
徐美娟表示，招行信用卡的品牌价值在于口碑，这只能靠不断提高服务质量来实现。除了执行严格的客户服务标准外，招行还每年做用户调查，根据结果改进和增添服务。根据不同消费群体的喜好推出风格各异的信用卡，是招行提供增值服务的方式之一。譬如为商务人士设计的国航知音卡和携程旅行卡，为时尚潮人设计的HelloKitty粉丝卡，为爱美女士设计的薰香瑞丽联名卡，为爱车族发行的UAA汽车联名卡，以及面向在校生发行的Young卡等等。营销方式除了发卡送赠品外，还向持卡人提供优惠价海内外旅游、理财服务或商家折扣等。
品牌实力在赢利
有计划的品牌营销给招行带来了回报。徐美娟不愿透露细节，但表示，招行
信用卡业务已从2005年底开始盈利，幅度逐年增加，2006和2007年都超过人民币千万元。她表示，这主要得益于招行“抓两头”的管理，即“一头抓收人来源，一头抓风险管控”。
信用卡有3个收人来源:年费、刷卡手续费回佣和透支利息，但这在国内市场都不容易实现。市场竞争激烈，发卡行为吸引客户，不得不设法减免年费。中国人怕欠债，因此刷卡消费额和循环透支额都普遍低于国际水平。这种情况下，培养顾客忠诚度和风险控制就变得尤为重要。“我们比较大的一个获利点来自于有效控制了呆账，”徐美娟说。
她透露，招行信用卡开张前3年，呆账率控制在1,以下，随后略有提高，但低于行业平均值。招行开发了自己的信用评级系统和模型，根据申请人提供的个人资料综合评定。近两年还利用央行建立的个人征信体系以及通过与其他商业银行交换数据等方式，加强发卡信用审核。
随着品牌建设走向深化，招行信用卡业务将更注重提高盈利能力。徐美娟表示，招行信用卡下一步的业务重点是深化客户经营，旨在吸引和留住最有价值的客户。“迈向未来，你会发现，我们不再强调我们的发卡量了，而强调优质客户??比获利。”
[品牌日报]
范文二：多品牌策略案例 多品牌策略
“一品(企)多牌”和“多品一牌”战略的操作实务
或许是因为品牌至尊P&G的启示，几年前，当罗兰?贝格为家电企业——科龙集团做出“一品(企)多牌”战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用“容声”和“科龙”，在空调产品上使用“科龙”和“华宝”两个品牌时，没有太多的人对此提出质疑，很多人认为这是可以接受、甚至是理所当然的事情。然而，到了今天恐怕并非只有业内人士，就连科龙人自己也有些后悔当初的草率。先不说为推广两个品牌，既要宣传两者间差异又宣传两者间的共性而花费的巨大广告费，就单单在渠道共享上也因为不同部门的操作而造成的资源浪费，就足使科龙人心痛。但“痛并快乐”的科龙人却并未因此而明确自己的退路，因为在业内人士认为实施“多品一牌”战略相当成功的海尔集团，最近受到了知名营销专家——弥尔顿?考特勒的质疑“海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名
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字:一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端Kitchen Aid
品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……”。
看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得象哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。”
先来看看品牌“巨富”P&G的品牌运做战略。作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是从生产之初企业就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的 “一品(企)多牌”战略，比如在我国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。正是这种战略使得宝洁成为如今世界当之无愧的“品牌大户”，并且其独特的品牌经理制被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。然而，我个人认为宝洁的成功除过以下大家公认的原因:
1、卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力。
2、巨额的广告投入。
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3、独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系。
4、单品进入市场并成熟后的遍地开花策略。
还与宝洁的几个自身条件(特色)有关:
第一，宝洁的产品多为消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，在耐用品产品企业是不具备的。
第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻即面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品(企)多牌”的企业更是负担重重。
第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。
这些特点实际是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一
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品(企)多牌”战略成功的必然条件，其他行业象饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样枚不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐、联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等和颐中烟草的哈德门、一枝笔、红金、红锡包等;但象电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车(有较多例外)等行业就未必有，实施此战略就有 “天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。
如果将品牌看作是企业某种独特(核心)能力衍生出来的在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品(企)多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象。如下图所示:
因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运做体系，第三要有在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追
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求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。 一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业 ， “多品一牌”战略却同样具有成功的机会。“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其他家族产品的企业中，象前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型。其中，海尔从做冰箱一种产品开始，经过多轮的兼并重组，先后涉足冷柜、空调、洗衣机、彩电、小家电、电脑、医药和住宅设施等领域，始终运用一个品牌，从目前的情况看，其多品一牌的战略比较成功。而国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而普、西门子也同样如此。除此外，另一个值得一提的例子，就是横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN(维真)品牌，作为一个不折不扣的多品一牌战略的追随者，维真无疑创造了一个多品一牌的成功神话。综观上述例子，很显然，从行业上我们无法看出这些成功者的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵。
比如一个人可以有父亲、儿子、丈夫、领导、部下的多重身份，又有足球爱好者、棋牌厌恶者、助人为乐的君子、贪婪污秽的小人等多重性格一样，一个品牌肯定有多种涵义的
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个性特点，但总有、也实际只需构造一种稳定、相关的品牌内涵(性格)作为对外的第一印象，就可以涵盖更多具体产品，并赢得相应的知名度和忠诚度。海尔的品牌的运做在最初是典型的冰箱产品的标识符号，“利渤海尔”只是其既要展示和德国合资公司的关系，又要区分开来的一个标记而已。但随着市场的变化，海尔创造性擎起品牌大旗，不仅构建了完整的企业CI系统，而且强化以服务为核心的品牌内涵的广告宣传，首家倡导售前、售中、售后“一条龙”服务理念，开通了“***9999”的服务热线及800免费电话，并系统规范了服务人员的上门规范(后来被多数家电品牌效仿)，比如进门穿鞋套、不动用户一针一线等，真真切切地将服务作成了品牌的核心内涵，作成了一种口碑，很多人可以说海尔的产品一般，但很少人说海尔的服务差，在家电同质化的今天，这种品牌核心内涵被证明实际是最有效的。所以凭借这一条，海尔无论是进军其他白电产品还是进军遭“千夫指”的黑电，都相当迅速的取得了成功，消费者已不在乎买海尔的某个产品如何，而在乎自己买了服务、省心和生活质量。同样的道理，SONY的“技术创新”核心内涵使他可以实施多品一牌战略，西门子的“博大精深”亦如此。
品牌的核心内涵被另外一部分人又称为品牌的核心价值，是企业具有的某种鲜明的、在一定程度上不可替代的能力。它根植于企业文化、表现于外部界面，可以是有形的产品专
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利，也可以是无形的创新机制;可以是卓越的产品质量，也可以是完美的营销服务，甚至是企业崇尚的一种经营理念。这些不同的能力因为具体属性而具有不同的 产品包容力，换句话也就决定了品牌的包容力。因此，企业是否选择多品一牌策略关键看企业是否有可包容这些产品的核心价值。
当然，以上关于实施一品(企)多牌和多品一牌战略的实务说明，其实仅是品牌构建理论的普遍做法，企业只可借鉴实施，万不可照搬硬套。
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范文三：自有品牌策略案例 自有品牌策略
作者:苑静
2002年12期
所谓自有品牌(Private Brand)又称中间商品牌，就是批发商或者零售商使用自己的品牌，它是与传统的制造商品牌即制造商设计并使用自己的品牌(Nation Brand)相对应的一个概念。在商业高度发达，竞争日益激烈的今天，中间商已不仅仅是产品媒介人和中转站，利用自己的品牌参与竞争，进军市场已经成为目前世界商业发展的一个大趋势。通过对欧洲市场的一次调查显示，1980年所有的零售商品中有17%采用自有品牌，1992年这个比例达到27%，到目前为止，中间商品牌商品的销售额已占全部销售额的40%以上。法国几家著名的大型零售企业PB商品的销售额在总销售额中的比例很高。例如安德尔马歇为30%，希诺为26%，家
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乐福为(24%)。
我国零售市场中绝大部分仍旧是制造商品牌，自有品牌产品仅在几家大型企业中存在并且只占极小的比例，还只是处于起步的阶段，但是，在零售业竞争日趋白炽化的今天，采用自有品牌策略是我们的零售企业值得思考的一个问题。
零售企业采用自有品牌的主要优势有:
1、中间商品牌的价格通常要比制造商品牌的价格低。
制造商企业为了宣传和推广自己的品牌往往要进行巨额的广告和宣传投资，这些费用又通过商品价格转加到消费者手中。而大型的零售商往往经营商品的种类繁多，对其品牌的宣传所得到的效应，由众多商品一起分享，单位成本要低的多。中间商品牌的商品往往直接是零售商与制造商交易，渠道压缩，减少了中间环节，也会导致价格的下降。同时，中间商品牌的产品一般选择较为简易的包装，减少了商品的成本。这样，能吸引更多的消费者，提高其市场占有率。尤其在我国消费者对于价格敏感性很高的情况下，这种价格优势对于零售企业尤其重要。
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2、采用中间商品牌将更有利于与消费者的沟通。
在任何情况下，消费者永远都是商业的核心。如何能够及时而又充分的把握消费者的需求，并快速的予以满足才是企业生存和获利的关键。在这一点上，零售商具有制造商所不能比的优势。零售商直接与消费者打交道，更熟悉顾客的心理以及他们的需求的变化，更能充分的和顾客进行交流，把握更多的信息。然后由零售商组织制造商进行生产，从而能设计开发、供应消费者所需的产品。
3、采用中间商品牌也有利于加强零售商企业的内部管理。
传统的零售企业，采用制造上品牌，承包经营，使得零售企业内部各自为政，为了自己所经营的产品工作，缺乏凝聚力，内部管理松散。采用中间商自有品牌后，企业员工有着统一的目标,为了自己的品牌而努力。更容易形成自己企业的文化，增强企业员工之间的凝聚力和对本企业的感情，从而提高了企业员工工作的积极性和服务的水平。
4、零售企业采用中间商品牌能够增强自己的自主控制
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力度。
在采用的制造商品牌的情况下，零售企业往往只是作为一个中介，是制造企业的代理，为制造企业销售他们所生产的产品，而获得一部分收益，对产品的种类以及价格上缺乏自主控制，处于被动地位。但是在中间商品牌下，是由零售企业收集市场需求信息，开发出来新产品，在功能，价格，造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产。这样零售企业在增强了自己对与产品价格和产品种类的控制，更有利与企业的发展。
5、采取自有品牌更有利于增加零售企业的特色，进行差异化经营。
目前我国零售业存在的很大问题就是，同一制造商品牌的产品被所有的商店经营，商店商品千篇一律，缺乏特色。这样在竞争中极其不利。采用自由品牌，零售企业可以自己进行产品的组合的选择，同时也可以根据消费者需要，要求制造企业设计出所需的产品，避免了与其它企业的雷同，使得本企业更具特色，在激烈的竞争中更引人注目。
6、大零售商把自己的品牌陈列在商店醒目的地方，而
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且妥善储备，吸引消费者更多的注意，这样自有品牌的商品便享有了制造商商品所没有的柜台优势，获得更高的销售额。
由此可见，零售企业选择自由品牌，将享受到种种优势，增强其竞争实力，但是，我们也应该清楚的看到自有品牌给零售企业所带来的种种问题，自有品牌并不是适合于任何零售企业以及任何商品的。
一般我们认为以下几种商品，更采用自有品牌更为有利:
1、顾客对品牌要求不强的商品。比如卷筒纸，毛巾，拖鞋等等。
2、技术含量不高的商品。这样比较便于寻找制造商，控制产品的质量;同时也便于售后的维修服务等。
3、对新鲜度要求高，保质期短产品。这样可以利用自有品牌产品渠道短，时效性强的特点，充分发挥其优势。比如蔬菜，水果，熟食等往往采取自有品牌。
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采用自有品牌也并不适用与任何企业，它对企业本身也有一定的要求:
1、零售企业必须具有雄厚的资金实力。
零售企业采取自有品牌必须保证自己的品牌的知名度和影响力，因此必须投入巨额的资金进行宣传和推广，让自己的品牌形象扎根于众多顾客心目中，这个投入不会少于任何一个制造企业，甚至更多。同时，零售企业必须大批订货，将大批资金占压在商品的仓储上。
2、采取自有品牌的零售必须有较强的管理能力。
采取自有品牌需要零售商充分调查市场需求，组织制造商进行生产零售商品牌战略是一项复杂的技术系统工程，其中新产品开发、全面质量管理、品牌宣传与管理等对技术要求较高。
3、零售企业要有较高的风险承受能力。
采用自有品牌，多种产品共用一种品牌，那么任何一
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种商品的质量等存在问题都会对其他商品产生很大的影响;同时零售企业在采用自有品牌后，进入了自己并不很熟悉的生产领域，要处理和解决很多陌生的问题，那么它所承担的风险也就延伸到了生产领域中。这都要求企业必须有较高的风险承受能力。
4、采用自有品牌要求零售企业必须具备一定的规模。
根据国外发展的经验，零售商一般在不断，增加销售网点形成连锁经营，达到一定的规模后，享受到自有品牌的优势。对于规模较小的零售企业，无法实现规模经济，难以享受价格上的优势。
自有品牌是西方国家在零售业高度发达，零售企业实力极其雄厚的情况下产生并发展的。但是，美国最大的连锁超市Softway在国内外拥有3000多家销售网点，我国最大的连锁超市——上海华联只有124家分店。可以看出我国零售企业无论规模或者实力都与国外企业有着很大的差距，因此盲目的模仿，采用自有品牌，并不一定能获得成功。
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范文四：新产品品牌策略
用消费品新产品品牌策略：主副兼容 相得益彰
耐用消费品新产品品牌规划有着与快速消费品不一样的差异化。耐用消费品在整体品牌战略上一般会比较多采用母品牌战略。主要是因为耐用消费品本身购买频次不是很高，并且耐用消费品相对价格比较高，品牌本身的稳定性与稳重性可以增强消费者购买时产品信心，减少耐用消费品购买中可能出现的消费风险。正是基于耐用消费品产品这种天然的属性，耐用消费品推新产品过程中，通常会采取主副兼容，相得益彰的方法构建自己的品牌体系。 所谓“主”，一般就是指耐用消费品的母品牌，一个强大的耐用消费品母品牌对于推动耐用消费品系列新产品开发与成功上市作用巨大。耐用消费品母品牌很多时候就是企业品牌，但也有将主品牌与母品牌分割开来，独立构建母品牌。主品牌的核心价值一般具有比较宽泛的包容性，为副品牌预留品牌扩展的空间；
所谓“副”是指副品牌。一般就是我们所说的具体的产品品牌。产品品牌的命名与构造方式差异还是比较大，副品牌一般会比较活跃，以弥补主品牌在活力上不足。
所谓“兼容”主要是指品牌核心价值上具有一定的兼容性。通常，母品牌要提供的是情感或思想性的价值，而产品性副品牌所提供的就是功能性或细分性品牌诉求。两者具有一定的相互包容。
所谓的“相得益彰”更多是说明主副品牌的良性互动。其实，我们需要构建的是母品牌的强大的溢价能力，从而创造健康的品牌形象力，而副品牌则需要有推动销售市场战斗力。因此，主副品牌的和谐发展对构建耐用消费品合理的品牌结构具有十分重要的影响。 上海通用汽车有限公司是上海汽车工业公司与美国通用汽车公司合资建立的大型汽车制造企业，其品牌战略就是在中国推出一系列母品牌，通过母品牌战略，覆盖中国汽车市场，分食中国汽车市场大餐。
上海通用比较早在中国市场推出的是其风靡全球的中级车品牌----别克（ＢＵＩＣＫ），通过“心静 思远 志在千里”这样一个十分中国的哲学定位，使得别克具备了十分高贵的中国血统。为了对别克用户群进行更加深入的细分，别克对自己推出的每一款新车都进行了副品牌命名与推广，如别克君威，别克凯越，别克荣御，别克陆上公务舱等等品牌，活跃的与细分的别克产品品牌使得通用在中国市场上游刃有余操控中级车市场。
为了满足中国市场对更多大的细分市场品牌汽车的需要，上海通用在中国市场上推出了三个母品牌，雪佛兰，SAAB以及凯迪拉克等母品牌车型，全面覆盖中国高级轿车，中级轿车，小排量汽车以及细分市场品牌，使得通用汽车成为中国市场上车型最为全面，品牌最为丰富，产品最为系列化的综合性乘用车品牌制造商。
十分有意思的是，上海通用汽车的副品牌十分有中国特色。我相信，绝大多数消费者听了别克的君威，凯越，荣御以及雪佛莱的乐骋很快就可以意会这中间的内涵，反映了通用汽车卓越本土化意识，也体现了美国企业全球化战略思维的视野。
相对于上海通用汽车近几年的市场表现，上海大众汽车这个老牌的欧洲企业就显得有点保守了。上海大众是最早进入中国市场的外资汽车品牌，其品牌战略还是比较清晰的。上海
大众在中国市场上推出了四个母品牌，即桑塔纳、帕萨特、POLO与GOL，但是由于上海大众在副品牌使用上与中国文化有一定的距离，加上其母品牌高度欧洲化，上海大众汽车在与美国、日本汽车企业竞争中明显处于劣势地位。我们看上海大众的桑塔纳这个品牌，在母品牌之下的副品牌策略显得很不精心，普桑，桑塔纳2000，桑塔纳3000等等，这种副品牌在推广中很难对其内涵进行演绎，限制了桑塔纳这个母品牌的活力。一汽大众围绕中国市场也推出了两个母品牌，面向中低收入人群的捷达与面临中高端人群的奥迪。一汽大众在副品牌策略上采用了英文符号方式进行命名，如奥迪A6，奥迪A4以及升级的技术符号，这种副品牌策略取得了比较好的简约沟通效果。
中国本土的家电企业也是使用副品牌比较多的耐用消费品领域，特别是作为中国家电业标杆企业的青岛海尔集团，其产品副品牌策略运用十分娴熟，不仅对创建海尔这个大品牌起到了推波助澜的作用，而且对推动海尔产品进入千家万户起到了很好的传播效果。
耐用消费品新产品品牌由于采用的是副品牌策略，因此相对受到的约束就比较多。母品牌的定位与品牌形象对新产品副品牌的命名，定位，传播，推广都有一定的影响。 首先是耐用消费品新产品品牌命名。
由于母品牌本身的高度以及母品牌消费市场定位，决定了耐用消费品副品牌在产品命名上必须要遵循一定的规律。耐用消费品新产品副品牌命名一般具有如下一些特点： 以母品牌目标消费者定位为基础的副品牌命名原则。
别克汽车在通用汽车中一个中级车品牌，其新产品副品牌命名就非常有特点。别克荣御是其2004年底，2005年初推出的别克系列车中的高端品牌，其“大气天成”的副品牌定位与母品牌的“心静 思远 志在千里”一脉相承；而别克君威作为别克家族的中坚力量，其“君临天下”则显示了一个成功人士享受生活的卓越境界。别克凯越将一个成功者奋力爬坡的意识与生活形态表露无遗。三个副品牌表达了三重境界，但同时有都保留了对母品牌定位的支持。这种主副兼容确实是到了炉火纯青的地步，通用汽车在中国市场的成功是有其一定的道理的。
以母品牌形象与产品形象为特征的副品牌命名原则。
更多的中国企业为了与目标消费者进一步沟通，会选择比较中庸的副品牌名命名方案。这一点在中国家电企业表现得尤其明显。我们以海尔电器为例看中国家电如何命名副品牌。 冰箱产品一直是海尔集团一个支柱性产品，也是海尔的副品牌名运用作为成熟的一个产品序列。海尔冰箱副品牌名很好地体现了母品牌形象与产品外在特征。机械冰箱系列属于技术含量比较低产品，但是海尔还是通过一系列创造性副品牌将机械冰箱做的非常高端，实现了比较高的产品溢价。海尔宇航统帅系列，海尔金元帅系列，海尔小统帅系列，海尔超节能系列，这些副品牌名无形中勾起消费者对于产品形象的美好联想。副品牌推动了产品市场升级；针对电脑冰箱系列，海尔的副品牌命名也是充满了灵气。海尔数码王子冰箱、海尔太空王子冰箱、海尔大王子等等，既具有产品体积形态特征，又具有产品本身的气质特征，而在内涵上又与海尔这个母品牌有所呼应，海尔新产品的副品牌战略使得海尔冰箱获得了巨大的
推广空间。国内家电企业在新产品副品牌命名上创造了很多新颖的形式，如四川长虹的精显背投电视，深圳创维的健康王，逐行王等等形式。这些创造性的思维，是中国营销巨大收获。 其次是耐用消费品新产品品牌定位。
耐用消费品新产品副品牌定位一般采取与母品牌保持互动关系的品牌策略。毕竟，对于耐用消费品来说，母品牌的背书对产品品牌市场推动有着不可替代的作用。一般情况下，为了呼应母品牌的形象，很多耐用消费品副品牌采取功能性诉求作为定位，以降低市场推广中母品牌可能受到的冲击。
2003年开始，似西门子家电冰箱在中国大陆市场推出了一系列新产品。西门子吸取了过去曲高和寡的弊端，充分实施本土化的副品牌战略，其品牌定位更是充满了很强中国味。 西门子冰箱大的品牌定位上推出了“灵性科技 智慧生活”，将西门子原来比较冷调的品牌特点转化为比较人性化的品牌定位。随后，西门子围绕可以与智慧的特点推出了西门子智节冰箱、西门子智宁冰箱、西门子E智冰箱、西门子明智冰箱以及西门子0度生物保鲜冰箱。从副品牌定位上，很显然西门子系列冰箱希望对母品牌进行定位上的传承，在功能上，差异化的特点也十分显著。智节冰箱，主打节能概念；智宁冰箱，主打高效而安静；E智冰箱，主打智能温控技术；明智冰箱，主打性价比；0度生物保鲜冰箱，与当时中国市场上主推的0度保鲜概念高度吻合。西门子冰箱活跃的产品副品牌战略，使得西门子冰箱终于从神坛走到了中国消费者中间，而西门子品牌本身的高贵血统，以及其创意性品牌推广使得西门子冰箱成为中国市场上高端冰箱品牌最有力的竞争者。西门子冰箱副品牌定位上区隔与链接使得其在中国市场上获得了巨大成功。
第三，耐用消费品新产品品牌传播
耐用消费品市场传播一般分为两条线，一条是品牌传播线，一条是产品传播线。 首先，从创意上看，品牌形象性广告具有持续性特点，主要为了保持品牌对全线产品有相关产业具有长远的拉动力，而产品副品牌广告创意一般具有很强的时代与潮流特征，具备一定的锐利性，主要是拉动产品现实销售。一般情况下，只有是主推产品的副品牌才会有相对比较独立的核心传播概念；
其次，从媒体选择上看，品牌形象广告媒体比较高端，特别是比较大的耐用消费品品牌，会选择央视作为主要媒体，保持对市场制空权；而产品副品牌媒体比较多会选择落地性媒体，诸如地方电视台以及一些纸质媒体。
从传播形式上看，母品牌一般会选择重大主题性公关活动作为载体，重视形象塑造，强调社会责任感，而副品牌的传播更多会以促销，阶段性小型公关以及软文等手段推动市场销售升级。
在资源分配上，母品牌的费用预算一般比较恒定，但产品副品牌资源则会根据当年竞争品牌市场投入以及企业本身战略规划决定资源力度。
耐用消费品新产品品牌在管理上还是存在比较多盲点。而这些管理上的不规范带来的可以是非常巨大的潜在资源浪费与损失。具体主要表现在：
第一，对副品牌知识产权重视程度不够。我们在实际操作市场过程中发现很多耐用消费品品企业对新产品副品牌的品牌注册非常不重视，导致了一部分有相当知名度的副品牌被无端抢注，使得企业在后续使用这些副品牌过程中面临着不断侵权投诉，严重制约了企业发展。还有一种情形就是副品牌在确认时候没有到商标事务部门进行咨询，导致传播很热闹，但一旦咨询注册却由于种种原因根本无法注册；
第二，对副品牌传播积累的品牌无形资产简单处理，流失十分严重。很多耐用消费品企业对副品牌传播中形成的品牌资产缺乏应有的认知，总认为这些是阶段性活动，没有什么价值。但实际情况却是，副品牌也是构成一个企业无形资产的十分重要的指标。比如，凡是从事过彩电营销都知道，正是长虹的精显背投开启了中国高端电视的序幕，但是，对于长虹来说，却十分健忘地将这个具有标志意义的副品牌束之高阁，非常的可惜。
第三，副品牌命名充满了随机性，缺乏长远的战略性思考。很多家电企业在使用副品牌过程中过于短视。比如创维电视，其推出的逐行王，健康王等等副品牌由于涉及到排他性的宣传，使得这些副品牌根本无法注册。还有一些冰箱提出节能王，而实际上全国市场至少有数十个冰箱品牌都在说自己是节能王，使得这种副品牌缺乏足够的差异化。副品牌名的这种资源浪费对耐用消费品新产品来说还是可以很好地规避的。
第四、副品牌与母品牌的策略对撞。不少耐用消费品企业在新产品副品牌定位与传播过程中与母品牌形成了很大程度的策路反向，使得产品品牌与母品牌完全不兼容。这种副品牌策略有两种出路，一种是这种副品牌成长为母品牌，另外一种就是副品牌很快就消失，成为一颗流星。
耐用消费品新产品品牌策略选择方向还有很多，对于高档奢侈性耐用消费品新产品品牌，一般也会采用多品牌战略，因为高价值的耐用消费品新产品已经具备了一对一营销的特点。比如汽车品牌，为了深度营销市场一般会推出多母品牌战略，美国通用汽车就拥有数个汽车母品牌。德国大众有将近十个母品牌。这种母品牌就是新产品产品品牌需要很强管理与资源匹配能力。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，msn:herowang2008_2@hotmail.com，电子邮件：herowang2008@163.com
范文五：案例分析 联想的 品牌策略
【案例】联想的品牌策略
2008年1月3日,联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌,即Idea,正
式宣布进军全球消费PC市场。新品牌涉及笔记本电脑和台式机,其中,笔记本
为Idea Pad,台式电脑为Idea Centre,它们将与面向商务市场的ThinkPad和
Think Centre互为补充。本次新品将在美国、法国、中国和香港等14个国家和
地区在内的多个国家和地区同步首发。
【分析】
一、品牌运营决策
1. 品牌化的策略,既可以使卖主得到好处,也可以使买主得到好处。卖主可以
更斱便地管理订货;注册商标可使企业的产品特色得到法律保护,防止别人模仿、
抄袭;品牌化使卖主有可能吸引到更多的品牌忠诚者;品牌化有劣于企业细分市
场;良好的品牌有劣于树立良好的企业形象。而对于买主,它们可以了解到各种
产品的质量好坏;提高贩买者的贩物效率。而品牌化的策略比起无品牌策略,无品牌策略可以节省广告和包装费用,一降低成本和售价,提高竞争力,扩大销售,
这些都是品牌化策略无法比拟的。
2. 联想集团将各类产品分别命名,将个人用的机型称为Idea商务机型称为
Think。因为企业生产或销售许多不同类型的产品,如果都同意使用一个品牌,
这些不同类型的产品就容易互相混淆。因此,采用分类品牌策略的优点是能够区
分产品大类的特点,避免相互混淆,但分类品牌较统一品牌的运营成本相应较高。
3. 而联想在品牌发展决策上,采用了品牌延伸策略。品牌延伸策略是企业利用
其成功的品牌名称的声誉来推出的改良或新产品。联想推出新品牌Idea Pad和
Idea Centre,很明显的表露出联想放弃IBM品牌打造自主品牌的目的。这主要
表现在品牌命名上,首先,Idea与Think的意思比较接近;其次,Idea和Think
后缀的Pad和Center更是完全相同。这样能使消费者在看到Idea Pad和Idea
Center时,自然联想到Think Pad和Think Center。联想此举是希望借劣Think
Pad在商用PC市场的品牌影响力在全球消费市场推广自己的Idea品牌。
5. 在2008年底,联想将完成笔记本与台式电脑的品牌切换。此前笔记本电脑
的天逸、旭日系列由Idea Pad取代。消费台式中的天骄、锋行、家悦等系列子
品牌将全面过渡到Idea Centre。届时,Lenovo将仅作为公司母品牌,而产品
品牌规范为面向行业和大企业客户市场Think及面向消费用户市场的Idea。联
想的电脑品牌只有两个,即Think与Idea。这使得联想的品牌架构更加清晰。
6. 联想Idea品牌还有效地细分了目前的消费市场,从Idea产品看出,其更加
时尚化和个性化,目的在于打造个性化的PC。联想在全球发布的三款Idea Pad
笔记本包括:Idea Pad Y510、 Y710 、U110。这些机型均设计独特,汇聚了
人性化和便捷的应用设计,如人脸识别、杜比家庭影院数字环绕音效、及丏属游
戏设计等易用的科技元素。Idea Centre台式电脑则包括了Idea Centre K200 、
Q200和Q800三款新品,他们的设计和功能极具人性化,如一键恢复、人脸识
别、抑菌键盘等。这些机型的配置彰显了其满足个性时尚要求的卖点。
二、品牌推出的目的
1、希望进一步提升业绩
根据联想2007/2008财年最新财报,联想第三季度业绩表现强劲,集团在
所有经营区域的个人电脑销量及销售额均获得两位数字增长,带劢第三季度的综
合销售额较去年同期增长15%至46亿美元。联想的笔记本电脑的销量较去年同
期增长38%,综合销售额为26亿美元。联想台式电脑销量较去年同期上升12%,
季内综合销售额为18亿美元。此次联想推出Idea品牌进军全球消费PC市场,
有望借劣Idea品牌推劢海外消费PC市场的发展,继续拉劢联想电脑的销售业
绩,成为其进一步提升业绩的有效措斲。
2、弥补联想海外消费PC市场短板
商务PC与消费PC存在一定的区别。消费PC强调设计,突出个性化,用
户更习惯于在门庖体验后贩买。商务电脑则强调功能,外观设计较为朴实,更多
走批量定贩的路线。原IBM的优势在商用PC,因此迟迟没有打开海外消费市场。
这就使得联想一直缺少一个在全球消费市场的品牌产品,而Idea的推出弥补了
联想此前在海外市场没有消费类品牌产品的短板,并与定位商用用户的Think
品牌形成互补。
3、打造自主品牌,借Think推广Idea
联想推出新品牌Idea Pad和Idea Centre,很明显的表露出联想放弃IBM
品牌打造自主品牌的目的。这主要表现在品牌命名上,首先,Idea与Think的
意思比较接近。其次,Idea和Think后缀的Pad和Center更是完全相同。这
样能使消费者在看到Idea Pad和Idea Center时,自然联想到Think Pad和
Think Center。联想此举是希望借劣ThinkPad在商用PC市场的品牌影响力在
全球消费市场推广自己的Idea品牌。
4、品牌架构更清晰
据有关资料显示,在2008年底,联想将完成笔记本与台式电脑的品牌切换。
此前笔记本电脑的天逸、旭日系列由Idea Pad取代。消费台式中的天骄、锋行、
家悦等系列子品牌将全面过渡到Idea Centre。届时,Lenovo将仅作为公司母
品牌,而产品品牌规范为面向行业和大企业客户市场Think及面向消费用户市
场的Idea。联想的电脑品牌只有两个,即Think与Idea。这使得联想的品牌架
构更加清晰。
5、加速品牌国际化扩张
近年来,联想从赞劣F1到NBA,一系列营销举劢都表明其在加快实现自身
品牌的国际化步伐。此次Idea品牌推出后,联想全系列PC产品将全部进军海
外市场,新品将在包括美国、法国、俄罗斯、南非、印度、澳大利亚、印度尼西
亚、马来西亚、越南、泰国、中国、菲律宾、新加坡在内的多个国家和地区同步首发,这将进一步加速联想品牌的国际化扩张。
6、打造个性化PC产品
如今,用户的个性是越来越明显。联想Idea品牌有效地细分了目前的消费
市场,从Idea产品看出,其更加时尚化和个性化,目的在于打造个性化的PC。
联想在全球发布的三款Idea Pad笔记本包括:Idea Pad Y510、 Y710 、U110。
这些机型均设计独特,汇聚了人性化和便捷的应用设计,如人脸识别、杜比家庭
影院数字环绕音效、及丏属游戏设计等易用的科技元素。Idea Centre台式电脑
则包括了Idea Centre K200 、Q200和Q800三款新品,他们的设计和功能极
具人性化,如一键恢复、人脸识别、抑菌键盘等。这些机型的配置彰显了其满足
个性时尚要求的卖点。
