20?1X?离职?调研?报告??人员流动?是企?业发?展过?程中?的必?然现?象，?适当??的离职率?对企?业的?发展?He保?持活?力是?有益??的，但过?低或?过高?都会?影响??企业的发?展越?来Yue?多的?企业?意识?到人?才的?重要?Xing，?不仅?更重??视对员工??忠诚度的?塑造?，同?时也?通过?种种?措施?来Bao?证核?心员?工的?留驻?，离?职调??研报告。??然而，总?会有?人因?对企?业现?状不?满而?选择?离开?，人?员Liu?动是??企业发展?过程?中的?必然?Xian象??，适当的?离职?率对?企业?的发?展和?保持?活力??是有益的?，但?过Di?或过?高都?会影?响企?业的?发展??。

Yi、?调查?目的?、对?象及?方法? ?

1、调?查目?的为?了更?加清?楚全?面De?的了?解员?工离??职的原因?，从?Er找??到合适的?解决?方法?提高?公司?员工?的满?意度?和幸?福度?，使?他Men?为公?司创??造更大的?价值?。改?Jin公?司管?理模?式使?公司?管理?更加?科学?和人?性化?，实??现公司可?持Xu?性的??和-谐的?发展?。?

2?、调查?对象?通过??对本企业?近?4年的?离职?记录?进行?统计?及进??Xing发放?问卷的?方式?进行?调查?。本?Ci调?查共??统计离职?记录?19?0?Fen，发?放问?卷?200??份，收回?问Juan?20?0?份，问?卷有?效率?10?0%?。完?全符?合抽?样调?查的?原则?，该??样本?具有代表?性。?3 ? ?调查方?法主?要采?用问??卷调查法?、数?理统?计法?、文??献资料法?等研?究方?法。?在查?阅国?内外?有关?人Li?资源?文献?资料??基础上，??对问Juan进?行认?真设?计，?对回?收的?调查?问卷?运用?统计?学软?件进?行分?析，??并根据调??查统计结?果提?出相?Guan对?策。?对于?企业?员工?来说?，离?职相?对较??小，从时?间、?成本?、Zu?织工??作量来说?很方?便。?再而?Pu查?的结?果更?为准??确。 ?

二、调?查内?容?

1?、员工?离职?原因?从调?查结??果Kan，员?工离?职原??因主要可?分为?薪Chou?水?平原因?(?60%?);?薪酬??的公平性?或激?励性?原因?(?3 ?1%?)、?个人?身体?、?志向或?家Ting?原因?(?25%?)、?缺乏?足够?De职?业发?展机?会(?34?%?)、个?人价??值得不到?体现??(27%?)、?难以?承受?工作?压力?(?25%?)、??个人性格?与工?作?内容不?相适?应(?10?%?)、团??队氛围原?因(?20?%?)、办?公环?境原?因(?30?%?)、行?业性?质或?政策?原因?(?5%?)。在?通货??高度膨胀?，?CPI?不断?攀高?的情?况?下，薪?Chou水??平无疑成?为员?工离?职的?首要?原因?，占?60?%?，薪酬?的公?平Xing?或?激励性?原因?占?32%?;同?Shi越?来越?多的??人开始根?据自?身情?况，?对自?己的?职?业生涯??进行重Xin?规划?，其?中选?择缺?乏足?够的?Zhi业?发展?机会??而离职的?占?34%?，辞?职报?告《?离职?调研?报告?》。? ?

2、员?工离?职时?间调?查结?果显?示，??员工的离??职高峰期?集中?在第?Yi季??度，占总?离职?人数?的?53%?，春?节后?成为?员工?跳槽?的高?发Qi?，其?后的?三个??季度中，?离职?Lv逐?季下?降。?这成?为一?种普?遍规?律，?不同?岗位?间差?异性??不大。?

3?、离职?员工?工作?年限?离职?员工?在本?公司?工作?年限?在?4年以?上De?有?11?人，占?6%?;?2-4?Nian的?有?31?人，占?16?%?;2?Nian以内?的有?48?人，?占?25%??;1?年以内的?有?100?人，?占?53%?。工?作在?一年?以内?的员?工辞?职率?比较?高，?工?作在一?年内??Yuan工思想?不稳?定，?仍处?于选?择期?，工?作在?2?年以上?员工?相对??比Jiao稳定?。?

4?、离职?员工?籍贯?调查?显示?，离?职员?工籍?贯为?本地?区有?80?人，?占?4? 1%?;在?外地?有?110?人，?占?5 ?7.??9%，表?明在?企业?中当?地员?工相?对比?较Wen??定。 ?

5、离?职员?工文??化程度离?职员?工Zhong??小学及以?下文?化程?度的?有?22?人，占?1 ? ?

1.?6%?;初?、高?中的?有?28?Ren，占?1 ? 4?.7?%?;大专?及Yi?上有?13?0?人，?占6 ? 8?.4?%?。企业?中大?专以?上员?工离?职率?较高?，大?专以?上员?工具?有Gao?等?教育学??习经历，?很多?人不?Yuan意?一直?从事?一线?岗位?工作??，Tong时在?积累?经?验后，?工作?经验?为Tiao?槽增?加类?筹码?。?

San、?调查?分析??

1、?1年一??般会出现?在初?涉职?场Wei?满两?年的?时间??段。主要??受尝?试性?就业心理?的影?响，?很多?人抱?着“?先找??份工作做?起来?，不?好Jiu?换”?的心??态开始第?一份??工作，或?者想?象这?个行?业或?这家?公司?“不?错”??而进入企??业，当发?现Huan?境、?人际?关系?、工?作责??任和Qiang度?等不?能适?应时?，便?果断??离Zhi。?

2?、?近年来，?随着?劳动?力受?教育?程度?的迅?速提??高，对收?入的?预Qi?也?在提高?。年?轻、?受过?教育?De员?工对?薪酬?的期?望值?更高?。由?于专?业特?征?强，多?数企?业不?愿Kua?行业?招募?，而?行业?内人??员的Pin繁?流动?又使?企业?不?愿提供?专业?培训?，提?高薪?酬成?为招?人、?留Ren?的最?好手?段。? ?

3?、管理方?式粗?放。?管理?方式?粗Fang?，形??式单一，??使员工产?生抵?Chu情??绪，而很?多干?部是?从技?术做??起，缺乏?专门?的管?理沟?通经?验，?导致?部分??员工?带情绪离?职。? ?

4、? 专科?以上?学历?人群??离职率Zui?高。?经过?两三?年的?成长?，不?Shao人??认为?自己有了?足够?的升?值资?本，?希望?拥有?更大?的职??权。在Zhong?国，?很多??人认为如?果不?能在?Liang三?年里??获得提升?，那?就意?味着?在这?家企?业的?前途??终结?。这个Nian?龄层?的离?职常?常是?为了?寻求?“升??位”?。

5?、工作?延点?，没?有节?假日??，Zheng常的??公休得不?到保?证，?员工?幸Fu?指?数下降?。?

?四、调查?总结?与建?议?

1?、改变?管理?方式?。在?“8?0?Hou”员?工日?益崛?起的?今天?，企?业Ru?果?不能尽?快转?变管??理策略，?Jiang会?面临?更加?严峻?的人?才管?理危?机。??除了薪?酬以外?，员?工更?加Guan?注自?身的?发展?，更?加重?视自?Shen价?值的?实现?，更?需?要得到?的是??公司对他?们能?力的?认可?和肯?定。?《?201?7?离职调?研报?告》?Quan?文内容??当前网页?未完?全显?示，?剩余?内容?请访?问? ? ? ?

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离职调研报告

? ? ? ?离Zhi调研报?告

201?7离职调研?报告人员流?动是企业Fa?展过程中的?必然现象，?适当的离职?Lv对企业的?发展和保持?活力是有益?的，Dan过低?或过高都会?影响企业的?发展越来Yue?多的企业意?识到人才的?重要性，不?Jin更重视对?员工忠诚度?的塑造，同?时也Tong过种?种措施来保?证核心员工?的留驻，Li?职调研报告?。然而，总?会有人因对?Qi业现状不?满而选择离?开，人员流?动是Qi业发?展过程中的?必然现象，?适当的离Zhi?率对企业的?发展和保持?活力是有益?De，但过低?或过高都会?影响企业的?发展。

? 一、调查?目的、对象?及方法

? 1、调查?目的为了更?加清楚全面?De的了解员?工离职的原?因，从而找?到合Shi的解?决方法提高?公司员工的?满意度和Xing?福度，使他?们为公司创?造更大的价?Zhi。改进公?司管理模式?使公司管理?更加Ke学和?人性化，实?现公司可持?续性的和-?谐的发展。?

2、?调查对象通?过对本企业?近4年De离?职记录进行?统计及进行?发放问卷的?方式进行调?查。本次调?查共统计离?职Ji录19?0份，发放?问卷200?份，收Hui问?卷200份?，问卷有效?率100%?。完全符合?抽样调查的?原则，该样?本Ju有代表?性。3 ?调查方法主?要采用Wen卷?调查法、数?理统计法、?文献资料法?等研究方法?。在查阅国?内外有关人?力Zi源文献?资料基础上?，对问卷进?行认真She计?，对回收的?调查问卷运?用统计学软?件进行分析?，并根据调?查统计结果?提Chu相关对?策。对于企?业员工来说?，离职Xiang对?较小，从时?间、成本、?组织工作量?来说很方便?。再而普查?的结果更为?准Que。

Er、调查?内容 ?

?1、员工离?职原因从调?查结果看，?员工离职原?因主要可分?为薪酬水平?原Yin(60?%);薪酬?的公平性或?激励性Yuan因?(32.1?%)、个人?身体、志向?或家庭原因?(25%)?、缺乏足够?的Zhi业发展?机会(34?%)、个人?价值得Bu到?体现(27?%)、难以?承受工作压?力(25%?)、个人性?格与工作内?容Bu相适应?(10%)?、团队氛围?原因(20?%)、办公?环境原因(?30%)、?行业性质或?政策原因(?5%)。在?通Huo高度膨?胀，CPI?不断攀高的?情况下，薪?酬水平无疑?成为员工离?职的首要原?因，占60?%，薪酬的?公平性或激?励Xing原因占?32%;同?时越来越多?的人开Shi根?据自身情况?，对自己的?职业生涯进?行重新规划?，其中选择?缺乏足够的?职Ye发展机?会而离职的?占34%，?辞职报Gao《?离职调研报?告》。

? 2、员工?离职时间调?查结果显示?，员工的离?职高峰期集?中在第一季?度，Zhan总离?职人数的5?3%，春节?后成为员Gong?跳槽的高发?期，其后的?三个季度中?，离职率逐?季下降。这?成为一种普?遍规Lv，不?同岗位间差?异性不大。?

3、?离职员工工?作年限离职?员工在Ben公?司工作年限?在4年以上?的有11人?，占6%;?2-4年的?有31人，?占16%;?2年以内的?有48人，?占25%;?1年以内的?有100人?，占53%?。工作在一?年以内的员?工辞职率比?较Gao，工作?在一年内员?工思想不稳?定，仍Chu于?选择期，工?作在2年以?上员工相对?比较稳定。?

4、?离职员工籍?贯调查显示?，离职Yuan工?籍贯为本地?区有80人?，占42.?1%;在外?地有110?人，占57?.9%，表?明在企业中?当地员工相?对比较Wen定?。

5?、离职员工?文化程度离?职员工中Xiao?学及以下文?化程度的有?22人，占?11.6%?;初、高中?的有28人?，占14.?7%;大专?及以上有1?30人，Zhan?68.4%?。企业中大?专以上员工?Li职率较高?，大专以上?员工具有高?等教Yu学习?经历，很多?人不愿意一?直从事一Xian?岗位工作，?同时在积累?经验后，工?Zuo经验为跳?槽增加类筹?码。

?三、调查分?析

1?、1年一般?会出现在初?涉职场未Man?两年的时间?段。主要受?尝试性就业?Xin理的影响?，很多人抱?着“先找份?工作Zuo起来?，不好就换?”的心态开?始第一份Gong?作，或者想?象这个行业?或这家公司?“不错”而?进入企业，?当发现环境?、人Ji关系?、工作责任?和强度等不?能适应时，?便果断离职?。

2?、近年来，?随着劳动力?受教育程Du?的迅速提高?，对收入的?预期也在提?Gao。年轻、?受过教育的?员工对薪酬?的期Wang值更?高。由于专?业特征强，?多数企业Bu?愿跨行业招?募，而行业?内人员的频?Fan流动又使?企业不愿提?供专业培训?，提Gao薪酬?成为招人、?留人的最好?手段。

? 3、管理?方式粗放。?管理方式粗?Fang，形式单?一，使员工?产生抵触情?绪，Er很多?干部是从技?术做起，缺?乏专门的Guan?理沟通经验?，导致部分?员工带情绪?Li职。

? 4、 专?科以上学历?人群离职率?Zui高。经过?两三年的成?长，不少人?认为Zi己有?了足够的升?值资本，希?望拥有更Da?的职权。在?中国，很多?人认为如果?Bu能在两三?年里获得提?升，那就意?味着Zai这家?企业的前途?终结。这个?年龄层的Li?职常常是为?了寻求“升?位”。

? 5、工作?延点，没有?节假日，正?Chang的公休得?不到保证，?员工幸福指?数下Jiang。四?、调查总结?与建议

? 1、改变?管理方式。?在“80后?”员工日益?崛起的今天?，企业如果?不能Jin快转?变管理

?酬以外，员?工更加关注?自身的发策略?，将会面临?更加严峻的?人才管理危?机。Chu了薪

Zhan?，更加重视?自身价值的?实现，更需?Yao得到的是?公司对他们?能力的认可?和肯Ding。《?2017离?职调研报告?》

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企业离职率调研报告

Ren才的流动和流失，已经成为中国企业用工的Yi大常态。随着中国企业在快速发展，个别行Ye离职率也逐年上涨。

2014年企业员工离职率微增长

民营企业离职率稳居第一

通过对不同性质的企业离职率分析，民Ying企业离职率稳居第一，国企相对来讲职业环Jing更稳定。

传统行业人才流失严重

2014年各行业在经济常态下，急剧Bian革。传统行业重组在即，门店销售、餐饮行Ye、零售百货、服装纺织等行业受冲击尤为明Xian。高新技术产业走轻资产、知识型道路，离Zhi率相对较低。

与上年相比，旅游/酒店、快消、贸易、Jin融行业离职率增长幅度均超过20%。

一线生产操作岗位离职率高，企业转型任Wu重

受经济转型的影响，传统行业受到严重Chong击。劳动密集型产业逐渐退出中国市场。生Chan操作、销售、工程建设等职位离职率超过30%;信息技术，行政，财务岗位则较稳定。

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Zhong层离职率高，是企业无法回避的痛

主管、专业经理、专员、助理等层级离Zhi率超过20%，其中主管和专业经理层离职Lv高达四分之一。同时总监和高层离职率也将Chao过10%。

毕业生缺少职业规划，入职一年离职率高Da35.4%

工作年限低于3年的离职率保持在30%以上。90后上班族稳定性差，频繁跳槽成Wei其职业特征。

超七成员工因企业薪酬缺乏竞争跳槽

总体来看，员工主动离职率远远高于被Dong离职率。超过半数的员工离职原因，主要集Zhong在薪酬缺乏竞争性和职业前景受阻。

超五成员工因无法胜任工作被离职

被动离职原因主要集中在员工无法胜任He绩效不佳两方面。

来源:众达朴信

IT互联网行业平均月薪遥遥领先

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企业离职率调研报告

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企业离职率调研报告

员工为什么离职，一直是困扰Zhong小企业的难题。如何降低员工的离职率，必Xu从研究员工为什么离职开始。以下是小编整Li的企业离职率调研报告，欢迎阅读。

企业离职率调研报告1 1、调查目的

为了更加清楚全面的的了解员Gong离职的原因，从而找到合适的解决方法提高Gong司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创Zao更大的价值。改进公司管理模式使公司管理Geng加科学和人性化，实现公司可持续性的和-Xie的发展。

2、调查对象

通过对本企业近4年的离职记Lu进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。Ben次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具You代表性。

3 调查方法

主要采用问卷调查法、数理统Ji法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外You关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认Zhen设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进Xing分析，并根据调查统计结果提出相关对策。

对于企业员工来说，离职相对Jiao小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。

1、员工离职原因

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从调查结果看，员工离职原因Zhu要可分为薪酬水平原因;薪酬的公平性或激Li性原因、个人身体、志向或家庭原因、缺乏Zu够的职业发展机会、个人价值得不到体现、Nan以承受工作压力、个人性格与工作内容不相Shi应、团队氛围原因、办公环境原因、行业性Zhi或政策原因。

在通货高度膨胀，CPI不断Pan高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的Shou要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性Yuan因占32%;同时越来越多的人开始根据自Shen情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其Zhong选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。

2、员工离职时间

调查结果显示，员工的离职高Feng期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个Ji度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规Lv，不同岗位间差异性不大。

3、离职员工工作年限

离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%;2-4年的有31人，占16%;2年以内的有48人，占25%;1年以内的有100人，占53%。Gong作在一年以内的员工辞职率比较高，工作在Yi年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作Zai2年以上员工相对比较稳定。

4、离职员工籍贯

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调查显示，离职员工籍贯为本Di区有80人，占42.1%;在外地有110人，占57.9%，表明在企业中当地员工Xiang对比较稳定。

5、离职员工文化程度

离职员工中小学及以下文化程Du的有22人，占11.6%;初、高中的有28人，占14.7%;大专及以上有130Ren，占68.4%。企业中大专以上员工离职Lv较高，大专以上员工具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时Zai积累经验后，工作经验为跳槽增加类筹码。

1、1年一般会出现在初涉职Chang未满两年的时间段。主要受尝试性就业心理De影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不Hao就换”的心态开始第一份工作，或者想象这Ge行业或这家公司“不错”而进入企业，当发Xian环境、人际关系、工作责任和强度等不能适Ying时，便果断离职。

2、近年来，随着劳动力受教Yu程度的迅速提高，对收入的预期也在提高。Nian轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。You于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，Er行业内人员的频繁流动又使企业不愿提供专Ye培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式Cu放，形式单一，使员工产生抵触情绪，而很Duo干部是从技术做起，缺乏专门的管理沟通经Yan，导致部分员工带情绪离职。

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4、 专科以上学历人群离职Lv最高。经过两三年的成长，不少人认为自己You了足够的升值资本，希望拥有更大的职权。Zai中国，很多人认为如果不能在两三年里获得Ti升，那就意味着在这家企业的前途终结。这Ge年龄层的离职常常是为了寻求“升位”。

5、工作延点，没有节假日，Zheng常的公休得不到保证，员工幸福指数下降。

1、改变管理方式。在“80Hou”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快Zhuan变管理策略，将会面临更加严峻的人才管理Wei机。除了薪酬以外，员工更加关注自身的发Zhan，更加重视自身价值的实现，更需要得到的Shi公司对他们能力的认可和肯定。

企业离职率调研报告2 临Shi员工要面临着一个不同于永久员工的现实，Ta们必须问自己:“我的下一笔钱从哪儿来”，不像永久员工可以定期获得薪水。所以不要Jia设临时员工会高兴地等到合同结束后才开始Xun找新的工作，如果你这样想，你将经历更大Liang的离职率。所有的员工都在寻找保障，如果Ta们不能从这个雇主那里得到，他们就去寻找Neng提供保障的下个雇主。

相对于永久性员工，临时员工Tong常情况会被企业区别对待，比如企业在培训Ke程、社交活动和内部交流的过程中将临时员Gong排除在外等。不管劳动合同的形式如何，所You

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De员工都在为企业贡献着价值。像大多数员工Yi样，临时员工也渴望有归属感，他们对企业De归属感越强，就越有可能性拥有更好的生产Lv。

下面是减少临时员工离职率的Fang法:

1、在任何合同的中点自动的Jian立一个“下一步”讨论，然后再寻找随后的Zhong点直至合同结束。比如一个半年的合同，首Ci讨论应该是第三个月结束后，第二次讨论是Jie下来的一个半月后，第三次讨论是接下来的San个星期后，第四次讨论是接下来的十天后，Mei次讨论，都要为员工提供更多未来机会的细Jie。

2 、坚持对你的劳动力储备Ku进行调查，为你的雇主提供反馈，让他们知Dao未来如何吸引和保留优秀的临时员工。比如Ni可能发现你的雇主在圣诞聚会和员工社交活Dong的时候把临时员工排除在外，而这样做又能Zeng加临时员工的敬业度，就要把这种情况反馈Gei你的雇主。

3 、为雇主提供临时员工的Can与步骤，比如一个将新工人引入已经建立的Tuan队的计划。

[企业离职率调研报告]相关Wen章:

1.2017成都离职调研报Gao

2.企业调研报告

3.2016企业调研报告

4.2017企业调研报告

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5.企业党建工作调研报告

6.施工企业调研报告

7.大学生赴企业调研报告

8.2016民营企业调研报Gao

9.2016企业实习调研报Gao

10.2016小微企业调研Bao告

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[调研报告]公司离职情况分析报告

www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧

离职分析

1.离职现象

每当春节过后，人力市场又进入了人Cai流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工Zhe们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节Qian进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自Ji在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回Gu过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不Yu快，部分人选择了重新对自己的职业进行规Hua，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这Ge阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动De主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁Jiang要离职以及是否需要离职的话题，主管们不Ting地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负Mian影响，公司高层管理者则不得不面对全公司Gao亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已Jing成为一种季节性气候。

实际上，在就业市场化以后，打工者Huo得了更大的选择空间和更多的选择机会，基Yu人本身具有的独立性和主动性，离职是无法Bi免的，任何企业只能设法降低离职率。从人Li资源管理方面考量，对离职的管理是企业对Ren才“招养育留”的最后一环，也是最重要的Yi环，留才的成功与否直接决定着前三个环节Shi否有效。因而，离职管理在整个人力资源管Li中具有非常重要的地位。

同时，离职管理本身具有双面性。人Yuan离职(除职能主管离职)对营业的影响往往Shi微观上的，导致低层或中层组织的业务受到Fu面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营Ying响短期不会显示出来。而导致人员离职的原Yin却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微Guan管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于Shi场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管Bu适当的管理方式，等等。因而，对离职管理De关键是使公司高层管理者能够对企业中高离Zhi率的原因做出准确的判断和界定，针对离职De原因实现集中管理，从而达到标本兼治。

在目前事务的操作中，对离职原因的Diao查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离Zhi访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认Shi水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意Shuo出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈De到的对离职原因的分析结果经常与实际情况Pian差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替Dai方法，通过对公司离职率进行多种标准化的Shu量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑Dao数量分析本身要求的语义严密性，本文将在Jie绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念Jin行讨论。

2.离职性质

一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣Guan系，员工离开原公司的行为都称为离职。离Zhi在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离Zhi。自愿离职包括员工辞职和退休;非自愿离Zhi包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类Zhong，退休是

Fen享中人网?共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 对符合法定Tui休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境Xia其数量和比例具有可预期性，其发生对于企Ye更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁Yuan只发生在企业经营出现严重困难，只能通过Cai员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般Zai离职分析中不予考虑(下同)。企业辞退员Gong往往是对行为严重违反企业规定或者无法达Dao工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于Qi惩罚性，在离职整体中只占极少部分。

企业需要真正关注的是对员工辞职的Guan理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业Ren为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在Qi业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列De员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升Qian等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避Gei付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上De企业内部人才流失，即那些有利于企业运营He成长，是属于企业留才养才范围中的那部分Yuan工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的Ci职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是Mo糊的，需要在分析中特别注意区分。

员工离职中的人才流失对于企业的运Ying具有直接的负面影响。企业为了填补员工离Zhi造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员Gong上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成Ben。离职重置成本往往还包括员工离职前三心Er意工作造成的生产率损失，离职发生到新员Gong上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工Yi及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产Lv，员工离职造成的组织知识结构不完整对生Chan率的影响，以及员工离职在职员中造成的人Xin动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短Qi还是长期都对企业经营没有任何益处，人才Liu失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期Nei构成一部分离职重构成本，但从长期看来，Neng够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和Ge性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。

就离职的数量分析而言，理解另外一Zhong离职的分类也是有益的。离职在主观上可以Fen为必然离职和可避免离职。必然离职一般包Kuo:员工达到法定退休条

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作Zao成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。Dui于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对Zhe部分离职是无法预期，无法控制的。只有可Bi免的离职才是企业人力资源管理中离职管理De对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在Li职整体中，大约20,的属于必然离职，而Bi然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定Qie较低的;而其他80,的离职都属于可避免Li职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职Guan理的任务和价值所在。任何有效的管理举措Du将降低离职所引发的管理成本。

3.离职度量方法

对离职员工的度量最简单的方法是直Jie查看离职人数。由于离职重置成本与离职人Shu存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关Xi，通过离职人数估计离职成本是合适的。但Dan纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，Wu法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年Du比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡Liang。

离职率在离职管理中常见的算法有三Zhong。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比Lv样本(分母)的选择。

度量2选取了期初人数和期末人数的Ping均值作为样本，默认该平均值是企业期间内Ren力资源管理所面对的平均被管理人数，其离Zhi率相应用来衡量期间内

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 离职管理的Xiao果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或Zhe稳定增长的企业在中短期(半年，季度，月)衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年Du存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式Ji算年度离职率存在期初和期末都位于年度内Tong一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理De对象数目。例如，如果期初和期末都位于1Yue份(离职淡季末期)，会造成样本的高估，Jin而离职率被低估;如果期初和期末都位于7Yue份(离职旺季末期)，会造成样本的低估，Jin而离职率被高估。

度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预Suan员工人数是企业年度对人力维持的目标，所Yi它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离Cheng度。同时，预算员工人数不受月份影响，不Cun在度量2高估或低估的情况。由于样本的标Zhun化，它往往被用来对集团内各企业离职率的Bi较。

度量4选取了期初人数作为样本，它Duo用于对短期(月)离职率的分析。在一个月Nei，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并Bu会离职，离职人员往往是月初已经在职的员Gong，后者也是人力资源的实际管理样本。对短Qi计算离职率采用这种方法会得到比较精确的Jie果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋Shi进行分析。

这四种方法的离职率分别从不同的角Du去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的Ji算方式是离职分析的基础，只有充分理解了Ta的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更Shen一步的离职分析。

在人力资源研究领域中，经常把离职Lv和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理Jie离职率的意义。离职率的另外一个名称是补Chang入职率。也就是指企业为了正常的运营，必Xu通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分Bu充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底De管理成本支出。而另外一部分入职率是在离Zhi率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的Yuan工，其入职率称为新置入职率。处于新置入Zhi率中这部分新进人员一般会带给企业更大的Shi场占有或增加企业营业额，其招募成本也随Zhi被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一Ban将对应彻底的营业增长(除非市场预期失误)。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是Wang羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈De一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出(尤其对人才流失的补偿)构成Dui企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募Gong作占用人力资源部对招募投入的人力。

就目前国内的情况来看，企业离职率Xiang对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的Qi业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对Qi业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台Zi的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水Tu不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离Zhi人员的难以控制和预期，通过离职的分析区Fen离职性质是企业进行有效离职管理的关键。

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就具体的管理而言，有效的管理必须Shi针对性的管理，对于离职的构成，区别其离Zhi的原因以及结构是离职管理中的重中之重。Ru，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄Jie构的关系，等等。针对离职的不同表现和现Shi中出现的各类情况，本文以下部分将对离职De类型和分析方式逐一讨论。

4.离职和绩效考评

绩效考评是对每个员工的工作行为及Shi际效果通过运用各种科学的方法进行考核和Ping价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员Jie构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着Bu可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考Ping主要有月考评和年度(或半年度)考评等几Zhong方式。月考评一般与员工当月工作的表现、Chu勤状况有关，体现为月薪中的直接回报;而Nian度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直Jie关联，更多体现出企业对人才的全面政策，Ti现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考Ping和结果利用可以促进企业正常的人事流动，Dui绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较Duo的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡Xian，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工Zuo效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如Guo绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工Li职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主Yao因素。如何区分正常的人才流动和非正常的Liu职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要Nei容。

尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会把员工根据绩效考评的结Guo分为上中下几类。比如，员工总数的20,Bei划入A类，代表企业认可的优秀员工;员工Zong数的70,被划入B，代表工作表现良好，Shi员工中的主体;其余10,被划入C，代表Biao现差或工作态度不端正的那部分。企业会给YuA类员工较多的奖励(包括调薪和年终奖金)，更多的升职机会，因为这部分员工是企业Cheng长或拓展的主要动力;对于B类员工，企业Ye会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续Wei企业付出;对于C类员工，企业一般不会给Yu什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些Wu法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自Dong离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人Li结构。由于A、B、C类员工在人力市场上De竞争力完全不同，一般而言，A类员工的竞Zheng力较强，而C类竞争力较差，必须构建分明De待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人Li市场的整体就业和薪资福利情况，对A

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 类员工的待Yu高于市场，体现留才政策，对B类员工的待Yu结合企业营业状况基本与市场一致，而对CLei员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真Zheng呈现出奖励和惩罚。

就现实情况而言，由于考评政策或是Kao评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败De绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这Xie绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现Chu来。

Ru图所示，如果企业绩效评估采取A、B、CLei员工各自占20%、70%和10%(左上Zi图)，我们采用离职比例图(即离职中三种Ji效人员各占的比例)去判断不同绩效管理对Li职的影响。

就右上图形而言，大部分离职人员被Kong制在C类员工之中，意味着企业对A类和BLei员工采取的奖励政策有效，而同时保证不符He企业要求的C类员工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩Xiao考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整Ti离职率，配合企业发展战略和规划。

就左下图而言，各类人员离职和ABC三类的员工在企业中所占比例基本一致，也Jiu是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，Qi业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政Ce。企业对绩效评估中处于差的那部分人员采Qu了容忍态度，企业对A类员工有一定留才政Ce，但是，政策不彻底。企业中离职人数受其Ta非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上Mian无作为。

右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为A和B的人员给予足够的嘉奖，而对处于C的员工De惩戒也不明显。AB类人员较高的离职率长Qi会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为Qi业发展主力的A类员工离开企业，而表现较Cha的员工却以较高的比例保留在企业之中。进Er直接造成企业整体人员素质下降，间接地还Hui在企业中形成一种鼓励平庸的

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 气氛，恶化Qi业氛围。

就绩效考核而言，有效地不同等级员Gong的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但Shi，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管Li上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合Li，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选Chu来，对离职所作的比例分析也同样不会有正Que的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，Li用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适Dang。

5. 离职和职类，离职和职等

职类也称职系，是指根据职责繁简难Yi、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工Zuo性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区Bie企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要Zhi标。人事行政、财务会计、软件研发和市场Xiao售都是常见的职类。

一般而言，人力市场上对人才的供需Zhuang况会落实到具体的职类。比如，上世纪90Nian代末软件研发人才是人力市场的热点，而目Qian市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力Shi场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状Kuang以及走势，如果人力市场对某一职类的需求Da于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，Fan之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为Gu主的企业主体来说，其经营状况不可能做到He宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个Ren而言，其流动能力却受到了市场供需状况的Xiang当大的影响。因而，对人力市场职类供需的Guan注成为人力资源经理考察招募和离职的重要Wen题。

较为一般的做法是，人力资源经理定Qi(半年或者一年)对比企业中职类平均薪资He市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情Kuang以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的Bi例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资Yuan管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的Zi讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员Gong薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领Dao企业中薪资相对高于平均薪

资。

但是，与之伴随的另外问题是:招聘Wang站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资Xun受到其调查样本的限制，不可能完全准确;Er企业对自身在同行业中的地位评估也存在主Guan性。对职类进行离职分析可以补充这方面的Bu足。

从另一个方面来说，一个企业针对不Tong的职类往往有些相对区别的员工政策(不限Yu薪资政策)，如不同的员工生涯发展政策、Bu同的激励制度政策等。这些制度合适和有效Yu否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定Xing。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接Ren员生产率的评估难以进行，通过对职类离职Lv分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产Lv的结论。

职类的离职分析考查企业中不同职类Yi定期间(一般大于季)内的离职比例，并与Qi业设定的期望离职率和人才储备计划作比较。

下图表显示的是某个企业上半年度部Fen职类离职率的示意图。在企业中市场

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 销售和软件Yan发类员工的离职率是比较高的，但二者也显Shi出不同的信息。该企业对软件研发人员的期Wang离职率(反映企业在这个职类淘汰率等信息)与实际离职率基本相似，证明对这部分人员De管理是行之有效的，离职率也是在企业预期He控制范围内的;但市场销售人员的离职率却Shi远远高于企业的预期离职率，因而，对这部Fen员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对Yu生产管理和客户服务两部分离职率较低的人Yuan，其认识方式则恰恰相反。对客户服务类员Gong来说，员工离职率未达到企业期望的水平，Yi般说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能You效的建立起来，或者中低层管理人员对这部Fen员工的评价有着特殊的考虑，等等。

在企业中，通常还会把员工根据技能Zhi识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等Fen为不同的等级。在许多企业中，还在职等下Mian进一步再分成更细的职级。职等与职类有区Bie也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业Bie不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工Zuo能力不同进行横向划分;但两种划分方式在Guan理上都是为了达到区别管理的目的。企业把Yuan工分为不同的层级，针对较高的层级采取较Wei优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪Jia期，较高的底薪(或基本薪资)，较多的员Gong培训预算，等等。

一般而言，企业中管理知识和技术经Yan主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工Shou中，对这部分员工实施有效的留才计划是企Ye保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的Pei训成本。因而，针对职等的管理目标是采用Ji差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职Deng的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业Fen等的依据和执行方式确定。

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Shang面图表是对一个企业上半年度职等别离职率De示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企Ye对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对Zhe些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针Dui性采取一些服务和管理措施;而对于低职等De员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代Biao访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关Xi，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中Chang见的形式。职等别的离职率分析的作用是给Qi业中的高层管理者一个预警的功能，当发现Qi业中高层的离职率有上升趋势时，及

Shi去检讨和校正具体的管理中的不足之处。

6. 离职和年资，离职和年龄结构

年资也称为工龄，是指员工在企业中Gong作时数的长度。随着中国人力市场的完善，Ren才的流动更加频繁，企业中员工的更新也随Zhuo加快。在一些传统行业的国有企业，企业中De员工平均年资能够达到10到15年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平Jun年资只有2到3年。何种年资结构对企业发Zhan有利永远没有一个明确的答案，不同的企业Gen据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同De要求。

一般而言，企业中年资较长的员工对Suo在企业的企业文化、管理风格以及企业使命Ju有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的Gui属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也Shi企业精神延续的主要力量;但是，年资较长De员工对企业中的各种规则和做法相对习以为Chang，不容易引入新的观念和方法，如果一个企Ye中年资较长的员工占绝对主体，会使这个企Ye的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员Gong一般来源于两个方面:一方面是企业从毕业Sheng中新招募的员工，另一方面是从其他企业中Tiao槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于Jie收新事物，他们存在可以为企业增添活力和Xin观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作Gui范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的She会化步骤

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 已经完成，Qi工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中Jie收了不同的企业文化，具有一些对业务处理Bu同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接Shou任务，也可以给企业带来一些新的想法，增Jia企业的多元化。

就企业人力成本而言，员工的生产率Bu会随着年资的增长一直上升，而会在一定水Ping达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力De降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资Fu利一般会随着员工的年资增长不断提高;而Nian资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水Ping。保持一定年资结构也与企业生产率和人工Cheng本的管理相关。

对企业管理和发展而言，需要在企业Wen化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企Ye员工的平均年资和年资结构符合企业需要。Jiu企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控Zhi员工的入口和出口。入口管理主要是把调整Nian资结构和人力招募的计划相结合，进行积极De招募工作。而出口管理中积极手段的利用相Dui会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工Man意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等Fang式只能控制整体离职水平，无法对员工的年Zi结构构成直接的影响，对员工年资结构的管Li需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发Zhan的方向，对企业年资的离职分析就成为一个Hen重要的参考指标。

就离职分析具体考查的对象来说，一Ban会对几种对象单列进行年资的分析，如实习Sheng、试用期员工、试用期满不足一年员工、处Yu企业预期年资的员工等。

实习生是国内教育制度特有的一种制Du，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企Ye建立一种实习的关系。企业一般把实习生列Ru招募考查的对象，如果实习期间表现无重大Wen题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业Dui实习生会付出一定的教育培训成本，而企业He实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完Quan可以在实习结束选择新的工作，因而对实习Sheng离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工政策He招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在Zhi定招募政策时参考。

试用期是国内对劳动合同建立初期对Gu员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用Qi内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接Chu进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作Tiao件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇Zhu方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是Fou能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇Zhu也可以通知员工后解除劳动合同。

因而，在试用期内，劳动合同处于一Zhong不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间Jie判断企业新人安置计划有效与否，其员工政Ce在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招Mu工作的有效程度，等等。试用期满但是工作Wei满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完Cheng意味着企业和员工的双向考查结束，企业和Yuan工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一Nian，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和Xi惯，以及和相关同事磨合的过程中，这个阶Duan新进员工对工

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 作处在逐渐Dan当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往Wang与员工无法实际担当工作，或无法最终适应Qi业的管理制度习惯有关。

企业预期年资员工是企业认可的中坚Li量，也是企业期望保有的员工，他们离职主Yao原因有几种:企业对年资较长员工(往往富You经验)缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏Yuan工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离Zhi率提高需要企业对相应政策进行检讨。

Ju例来说，上图是一个企业离职率的示意图，Qi预期员工平均年资是5年。可以发现，其对Yu期平均年资左右的人员的控制比较有效，基Ben在5,以下，而对于实习生、试用期员工和Shi用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似De离职分布考虑的相关情况有几个:招募质量He效率太低、新入职员工培养和安置机制不健Quan造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及Qi业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需Yao细致的调查和分析，但是，其不正常的分布Ying该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人Yuan的极低淘汰率是否正常。

企业的年龄结构往往作为企业年资结Gou的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工Yi般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高;年老员工一般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。

为了保证企业始终具有年轻和活力，Zai人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相Guan政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募Li度;当企业中坚年龄员工离职有所提高，需Yao着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策Ji差是否足够;另外，当企业中高龄员工离职Lv始终保持极低水平，也要反思企业管理制度Shi否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺Fa发展空间，等等。

就企业大致情况来说，都是年轻人组Cheng容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，You效的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这Ye是离职率管理这方面的目标。

7. 离职与部门

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尽管企业宏观面上的员工政策最终决Ding一个企业中长期的离职率水平，但是，就短Qi而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的Guan理方式是员工离职重要原因。就员工而言，Di于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会Zao成员工心理的落差，但一般不会直接引发离Zhi行为;相反，对工作环境的不满意却会直接Ying响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中De发展的信心，进而造成离职行为发生。这里Suo指的工作环境主要是员工每天所面对的工作Fen围和管理风格，即微观上的工作环境。

微观上的工作环境受到直线主管行为Fang式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善De交流机制，使员工不知道自己需要完成什么He达到什么标准;员工缺乏授权和参与决策的Ji会，使员工感到在工作中不受重视;部门内Bu未建立起合理的工作流程和资源分配计划，Yuan工在规则和时程约束下不可能完成任务，员Gong感到能动性受到压抑;在工作技能和效率不Tong的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级De员工感到不受重视或者受到歧视;等等。根Ju网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不Man是员工离职行为发生的最直接原因，约70,。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。

就离职分析而言，根据部门去考查离Zhi率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。RuA部门离职率持续高于B部门，就有必要进Yi步分析是否存在部门主管管理方式的原因。Zai部门离职率分析中，还需要结合职类的离职Lv，因为按照职责去划分部门是常见的组织划Fen方式，部门离职率的不正常变动有可能是职Lei管理上面的原因引起。如果无职类方面的影Xiang或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观Guan理环境的基础上，不同部门离职率的差异将Fan映微观工作环境的差异。在许多公司，部门Zhu管要为部门的工作环境负责，进而，部门的Li职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。

上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中Xian示，A部门与D部门的离职率与对应职类离Zhi率基本一致，但其关系也存在细微的差别:A部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 部门离职率Yu其对应职类离职率相同也是可想而知，该离Zhi水平中部门管理因素和职类管理因素无法直Jie区分;而A部门的部门离职率比对应职类离Zhi率略低，证明其部门离职管理比较同职类其Ta部门更为成功。C部门和F部门是另一种情Kuang:C部门的离职率显著高于职类离职率，说Ming部门内部管理存在某种不足，需要进一步调Cha分析后修正;而F部门的离职率显著低于职Lei离职率，说明部门内部管理有效率，降低了Yuan工离职率。由于A、C、D、F四个部门的Li职率都低于6%，处于一个较低水平，所以Huan可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步Fen析。

如果离职人员中，必然离职占主要部Fen，那么，这种离职和部门管理的效果基本无Xiang关性;如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应De人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的Ni向选择状况。B部门和E部门的离职状况比Jiao严重，一方面显著高于职类离职率，另一方Mian也处于很高的水平。前者意味着部门管理微Guan环境存在较大问题，后者则意味着企业正在Wei之支付很高的离职重置成本。

8. 其他离职分析的视角

前面提到的是离职分析中主要采用的Shi角，也是发现公司管理中问题的主要线索。Xian实管理中还有一些考查视角也可以参考使用。

在一些企业中，会把员工分为不同的Shen份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、Lin时工、约聘制员工(不负担社会保险根据合Tong支付固定薪酬的人员)等。由于这些员工性Zhi完全不同，也处于不同的人力市场之中，因Er企业会对这些人分别管理，进而企业会把这Xie人的离职率纳入一些企业的考查视野中，据Ci调整管理方式。

在一些国有企业和民营企业中，存在Guo分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资Yuan管理人员也常常根据员工的学历别分析离职Lv，考查企业管理和文化是否能够留住高学历De人才为企业所用。

在大部分制造性企业中，存在直接人Yuan和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资Jie构和福利待遇存在较大的差别，因而，相应Ke以对直接人员和间接人员进行离职率分析。

在一些特殊性质企业中，存在男女比Li失调的状况，它们需要定期对男女的离职比Li进行分析，保证企业男女比例控制在一定范Wei，从而“男女搭配，干活不累”。

9. 离职趋势分析

就离职分析而言，离职率的发展趋势You着相当重要的意义。从某一角度短期分析得Dao的结论可能受到短期各种外界因素的影响从Er失真，经常需要对多期连续考查确认离职率De期望值，最终解析管理上的原因;另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率的反馈来验

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www.ChinaHRD.Net 散发人Xing道德光辉 沉淀人类管理智慧 证。

离职趋势分析中，重要的是做到对离Zhi率计算方式的选择，人力资源管理者应该根Ju企业目前的发展阶段以及考查对象的特征选Ze适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、Duo项式回归法、指数回归法等多种统计方式，Pai除无关因素的影响，得到离职率最真实的发Zhan趋势。

下图是一个企业年度的离职率，其离Zhi率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职Qu势采用六次多项式回归得到。可以看出，其Li职的主要时期是3-6月份，其离职水平处Yu高峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司Er言的，其离职时间分布需要企业管理者重点Kao查该期间公司政策的合理性，改善所有可改Shan之处，如果确实无法直接变革制度和管理方Shi，则人力资源部门需要在时期之前制定人力Zhao募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，Zao成企业生产率的下降。

综上所述，离职分析具有很强的理论Xing、实务可操作性、以及客观性，针对企业的Guan理，它虽然无法在事前提供指导意见，但对Yu企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信Xi。而且，由于这些信息全部关注于企业最重Yao的资源,人力资源，持续的离职分析并伴之Gai善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续Zeng长的有用手段。

作者:增文兴

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