毋需多言
范文一：如何计算债务成本
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债务成本是指企业举债(包括金融机构贷款和发行企业债券)筹资而付出的代价。
如何计算债务成本
1.到期收益率法
如果公司目前有上市的长期债券，则可以使用到期收益率法计算债务的税前成本。
根据债券估价的公式，到期收益率是使下式成立的kd:
p0=?(利息/(1+kd))+本金/(1+kd)
式中:p0 ——债券的市价;kd——到期收益率即税前债务成本;n——债务的期限，通常以年表示。
2.可比公司法
如果需要计算债务成本的公司，没有上市债券，就需要找一个可交易债券的可比公司作为参照物。计算可比公司长期债券的到期收益率，作为本公司的长期债务成本。
可比公司应当与目标公司处于同一行业，具有类似的商业模式。最好两者的规模、负债比率和财务状况也比较类似。
3.风险调整法
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如果本公司没有上市的债券，而且找不到合适的可比公司，那么就需要使用风险调整法估计债务成本。按照这种方法，债务成本通过同期限政府债券的市场收益率与企业的信用风险补偿相加求得:
税前债务成本=政府债券的市场回报率+企业的信用风险补偿率
4.财务比率法
如果目标公司没有上市的长期债券，也找不到合适的可比公司，并且没有信用评级资料，那么可以使用财务比率法估计债务成本。
按照该方法，需要知道目标公司的关键财务比率，根据这些比率可以大体上判断该公司的信用级别，有了信用级别就可以使用风险调整法确定其债务成本。
5.税后债务成本
由于利息可从应税收入中扣除，因此，负债的税后成本是税率的函数。利息的抵税作用使得负债的税后成本低于税前成本。
税后债务成本=税前债务成本*(1-所得税税率)
由于所得税的作用，债权人要求的收益率不等于公司的税后债务成本。因此利息可以免税，政府实际上支付了部分债务成本，所以公司的债务成本小于债权人要求的收益率。
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范文二：人力成本如何计算
人力成本如何计算
1、 人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项:(1)招募成本，它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用，包括对企业内外的广告宣传费用。(2)选择成本，是企业为选择合格的职工而发生的费用。(3)录用成本，是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。(4)安置成本，是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员所损失的时间费用;为新职工提供工作所需装备的费用;从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
2、 人力资源的开发成本
人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项:(1)上岗前教育成本，是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。(2)岗位培训成本，是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。(3)脱产培训成本，是企业根据生产加工作的需要，允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。
3、 人力资源的使用成本。
人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项:(1)维持成本，是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。(2)奖励成本，是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。(3)调剂成本，是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大的作用，满足职工必要的需求，稳定职工队伍，并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。
4、 人力资源保险成本
人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:(1)健康事故保障成本，是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。(2)劳动事故保障成本，是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。(3)退休养老保障成本，是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。(4)失业保障成本，是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用。
5、 人力资源的离职成本
人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项:(1)离职补偿成本，是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补给职工的费用。(2)离职前低效成本，是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。(3)空职成本，是职工离职后职位空缺的损失费用。
人力资源成本项目的内含确认之后，就要选择一定的计量基础和计量方法，将人力资源成本加以量化，应根据人力资源成本项目各自不同的特点，把各个项目所涉及的费用直接或经计算相加。在本文中对此处不再详加说明。人力资源成本会计核算分为帐户设置、帐务处理与财务报告三部分。在帐户设置方面，由于人力资源本身是一种特殊的资源，相应地决定了人力资产不同于其他资产的特性，所以帐户设置便不同于传统会计中成本项目的帐户设置。主要包括以下几个科目:人力资产、人力资源、取得成本、人力资源开发成本、人力资源保障成本、人力资产费用、人力资产摊销、人力资产损失准备、人力资产损益。
人力资源审计
人力资源审计对于集团性公司而言具有很重要的作用。作为集团总部人力资源部，其中一个很重要的职能就是督导下属公司的人力资源状况，以及通过统计和分析各项人力资源关键业绩指标，来对公司经营提出预警和建议。人力资源审计也算是大型集团公司审计监察的一个重要内容，对于我们HR来说，也是一个重要的新的课题，值得我们去了解和掌握。
以前我们要求各个分子公司填报基础人事数据，以及进行用工规范检查时，会用到一些表格，最主要的有两个方面的表格，一是人事费用表，包括薪资总额、福利费用、招聘成本、培训费用等所有与人相关的费用，二是人员构成及异动表，包括每月期初与期末的人数、每月主动离职与被动离职人数、学历情况、职称情况、年龄结构、离职率、关键人才空缺率与空缺时间等内容，而成这两份表格派生出来的人力资源关键业绩指标(KPI)主要有以下几个:
1、人事费用率:
人事费用率指人力成本占销售额比重。该指标反应了人力成本的投入产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接反应人力使用效率的一个指标。
计算公式:人事费用率,人事费用总额/营业额*100,
2、人均劳动生产力:
人均劳动生产力是指每一个劳动力平均所创造的公司营业额。计算公式:人均劳动生产力,公司营业额/劳动力人数(员工人数)
3、人事费用投入产出率:
该指标反应的是每投入1单位的人事费用，能产生多少单位的营业收入。计算公式:人事费用投入产出率,公司营业额/人事费用总额
4、人力成本利润贡献率:
人力成本利润贡献率指企业投入的人力成本代价与企业最终获得的以利润表现的经济效益之间的关系。计算公式:人力成本利润贡献率,税前利润/人事费用总额
5、薪资占人事费用的比例:
计算公式,薪资总额/人事费用总额*100,
6、人均薪资与人均劳动生产率的比例:
人均薪资与人均劳动生产力的比例关系在于说明薪资与劳动生产力的变化关系，如人均劳动生产力越高，人均薪资越低，则对投资者而言，投资报酬率越高，也就是投入最低的成本获得最大的效益(这个指标数字越大，公司老板越高兴啊)。计算公式,人均劳动生产力?人均薪资*100,
7、培训费用占人事费用的比例:计算公式,培训费用/人事费用总额*100,
8、人均招聘成本:计算公式:人均招聘成本,招聘费用总额/到岗总人数
9、离职率(主动):
计算公式:主动率职率,主动离职人数/(月初人数，月末人数/2)*100,，关于离职率的计算，有好几种计算方式，我们把他简单化，就采取这种最常用的计算方式。(关于离职率的计算方式下次有机会再单独谈)
以上的这9大人力资源KPI可以拿来评估人力资源部门的业绩，当然，不能完全照搬，但基本上数据都是来源两大部分表格的数据，这些表格的填写本身就是一件复杂的工作，首先是公司要有规范的统计口径与制度。
谈到KPI，就不得不谈到量化的问题。之所以我们也谈人力资源KPI，目的也是想尽量把人力资源的工作做到量化。关于人力资源KPI，我有两个观点:
一是不能为量化而量化。正如以前我一位上司谈到量化时说过，能量化的量化，不能量化的细化。意思就是指有一些不能量化的东西还可以通过细化的方式定性评估。(我比较接受“科学的东西都是可量化的”这个观点，关于定量和定性，下次谈量化人力资源工作时一并探讨)
二是虽然这些指标都可以计算出来，但KPI值的确定确实一件有难度的工作，每个公司不同，所处的阶段不同，KPI值就不同，所以，虽然大家人力资源KPI大同小异，目标值却不
人力资源管理评估
引言:“绩效评估”、“培训评估”、“招聘有效性评估??这些工具已经被广泛应用在人力资源管理的方面面，对于员工的业绩情况、培训的有效性
引言:“绩效评估”、“培训评估”、“招聘有效性评估??这些工具已经被广泛应用在人力资源管理的方面面，对于员工的业绩情况、培训的有效性和招聘的成功率等等已经起到了很好的考量作用。但对于人力资源管理本如何进行评估，或者说如何测量人力资源给企业带来的效益效率到底有多少,本文综合了国内外二十余种评估方法和研究成果，带您深入地去了解“人力资源管理评估”这个较新的概念，并让我们一起通过评估来证明人力资源部门存在的价值和重要性。
一、人力资源管理评估的界定
众所周知，人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是，如何才能进行测量呢,不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本,效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较的过程。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效估、福利管理、组织变革等具体理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
通过人力资源管理评估，可以证明人力资源管理部门存在的价值;使人力资源管理对组织目标有显著贡献;为争取更多预算说明理由;从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈;通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用;帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色;创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观
人力资源管理评估的参与者主要包括:
, 高层管理者:保证各部门配合人力资源管理评估工作;保证组织内所有部门都得到评估;为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
, 人力资源经理:执行高层管理者的指示;设计人力资源管理评估方案;负责人力资源管理评估的实施。 , 员工和直线主管:收集人力资源信息和数据;支持人力资源管理评估工作;使用组织提供的人力资源管理资源。
二、国外人力资源管理评估方法
对人力资源管理进行评估，是美国等发达国家最近0年来发展较快的人力资源管理研究领域。目前在一
些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。
、人力资源指数问卷调查
有些组织使用对待企业士气的态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效相联系起来。比如，美国联合特快专递公司在993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。在美国的一项研究表明，那些自认为在同行业中利润较高的企业比较多地采用雇员意向测验，而那些自认为在同行业中利润较低的企业则较少使用。
现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们拓展了，开发出了人力资源指数问卷表，用来将自己公司的现在情况与自己历史情况比较，或者与其它公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者们认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面，是有效的。另一方面，人力资源指数问卷虽然能够说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。
、人力资源声誉
有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断，因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。持这种观点的人认为，描述顾客心中对人力资源管理活动的感觉是尤为重要的。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。
另外一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者等，他们聚集在一起就反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括:公开沟通，激励雇员参与公司决策，以绩效优秀为标准的提升机会，根据雇员绩效确定报酬，对潜力大的管理人员的发现和培养，雇员技巧和能力的有效利用。
3、人力资源会计
人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动所导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。 但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。此外，员工为某个组织拥有或控制的合法性问题，是定义人力资产的前提;人力资源会计所提供的信息也令人怀疑，然而建立可信的信息获得系统所需的成本与信息的价值相比显得昂贵;人力资源管理的开支费用中哪些能作为企业成本，还需要在会计制度上做出定义和改革。
通常，人力资源会计侧重于企业整体的人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理工作部门的业绩。因此，该方法在将人力资源管理工作的绩效与企业绩效相联系上显得不足。
4、人力资源审计
人力资源审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发与使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。
人力资源审计的效果取决于审计指标的确定和指标的底线数值(标准)的拟定。审计值通过访谈、调查、观察以及这些方法的综合使用得到。人力资源审计首先要确定管理要求在人力资源管理领域实现的目标，然后将人力资源管理活动与这些目标相比较。人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果，但是这些功能有效性的执行不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。
使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源工作效率、保证有效的人力资源计划的所有部分各就其位、各负其责。简而言之，人力资源审计是必须的、重要的，尽管它可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。
5、人力资源案例研究
人力资源案例研究(hr case studies)就是通过对企业实施人力资源管理计划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
案例研究需要得到人力资源管理部门绩效、与个人接触或者与参与有关人力资源计划或服务的参与者访谈得来的数据进行，成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传，与实际结果相结合的访谈会增加案例的说服力。
案例研究方法作为一种评估活动，它并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明;它通常不能对某项特定计划或整个工作做出跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验;通常是以主观性判断为依据的。此外，对某一个项目成功与否的判断，受到参与访谈者、问卷的填写者和提供其它资料的人的影响。
6、人力资源成本控制
一般来说，人力资源管理工作的改变或者说开展人力资源管理活动，会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其它组织，尤其是相似组织的相关成本相比较。
计算人力资源成本在美国是一种普遍的评估方法，美国国家统计局和其他机构通常报告员工成本以及其在薪资和公司预算中的比例。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的效益进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹，有助于分析人力资源管理工作的效率。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用企业记录资料的一部分。
7、人力资源竞争基准
当有关人力资源绩效的信息收集了以后，就需要与拟定的标准相比较。标准就是用来比较或对照某事物的模型或测度，如果不知道相比较组织的跳槽率的话，仅仅知道本组织的跳槽率是多少是没有意义的。一种评价人力资源有效性的方法是基准确定法(benchmarking)，就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。
人力资源管理专家确定基准，就是企图确定当地在某种方面做的非常好的组织，并将其作为“基准”。获得基准数据的方法包括通过打电话、填写问卷、对基准伙伴的访问等。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是:总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。
根据国家统计得来的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较，找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。
8、人力资源关键指标
美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源工作的业绩。影响评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度困难之一，是缺乏合适的数据库。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这是人力资源管理中有待探索和研究、开发的一个领域。
关键指标方法，将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率与组织绩效的测评指标“直接的劳动生产率”和“产品质量”相联系，其中除了缺勤率不与产品质量相关外，其它的所有评估指标均与组织绩效显著相关。一些研究表明，企业高绩效与劳动生产率以及长期的财务状况具有相关性;一些特定的人力资源管理活动，如培训、“自助餐式”福利计划和雇员参与等，与企业高绩效具有一致性。 9、人力资源效用指数
衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数(human resource performance index， hrpi)。它是使用大量的人力资源系统数据来建立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。
最具综合性的研究是由美国学者杰克,菲力浦斯(jack j。 phillips)研究开发的人力资源有效性指数(human resourcce effective index， hrei)。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是:
,人力资源部门费用/总经营费用;
,酬金总支出/总经营费用;
,福利总成本/总经营费用;
,培训与开发成本费用/总雇员数;
,缺勤率;
,流动率(人事变动率)。
人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下: ,总收入/员工总数
,资产总数/员工费用
,经营收入/员工费用
,经营收入/股东、股本总数
以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。
0、人力资源目标管理
目标管理(mbo)是960年代彼特,德鲁克教授提出的一种管理方法，通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅助以各种考评政策和措施，促进组织目标的实现。人力资源目标管理，就是人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展活动，并以目标作为评估工作的依据。早期人力资源管理的目标包括人力预算、工作纠纷、意外事故以及人事变动等方面，如今依旧广为采用，并成为组织预算和目标制定过程中必须考虑的因素。
目标必须是管理者所期望的，或者是为了达到某一高水平绩效所必须要求的。人事变动、缺勤率、工作满意度、员工健康和薪资支出都是可以量化的指标，可以作为人力资源工作的潜在目标。当然，所有这些必须与组织绩效相联系，以使其成为说明人力资源评估的有效方式。
、人力资源利润中心
人力资源管理部门作为利润中心运行时，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还有接受有来自组织外部提供的服务竞争。一些典型的人力资源服务项目都可以开展内部市场化运作，如培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。通过人力资源部门的利润分析达到对人力资源管理工作的评价目的。
根据企业内部市场的概念，人力资源利润中心分析方法的前提是生产、经营、销售和管理等部门享受人力资源服务时需要缴纳费用，当然它们也可以选择组织外部提供的服务(由企业内部市场规则决定)。人力资源管理部门的投资回报，是由分摊到人力资源部门的投资额和人力资源部门提供服务所的费用决定的。
将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要;然而，实现分权后的内部市场企业又会产生许多新的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。它们包括:利润中心绩效的核算与控制;管理信息系统的建立;内部市场规则的制定;内部市场中的兼并与转移;孵化内部企业家;战略计划和企业文化的建设。
、投入产出分析
将投入产出分析应用于分析企业的人力资源管理工作效益的基本思想，来源于投入产出分析技术中劳动被作为“投入”的思想。
在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时主要问题是企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中多大成份上是由此项活动导致的。通常企业的物质投入和工资成本都有一定的记录，能够得到较好的计算，同样，一定时期企业的收益也是可以核算的，因此，我们主张在利用投入产出技术分析人力资源管理的效益时从整体上测评，而不是对单一管理活动进行测评。
3、人力资源指数
人力资源指数是由美国弗雷德,舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等5项因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的组织环境气氛状况，包括内容比较广泛。与其他指数不同，人力资源指数是通过员工对5项人力资源工作的满意测度来获得对企业人力资源工作及整个组织环境气氛状况的评价。笔者在美国做博士后研究时，与舒斯特教授一起研究人力资源指数问卷，并根据中国情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数问卷调查表。
4、应用人力资源研究的评价方法
人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。研究通常可分为初始研究和二手研究。在初始研究中，数据是在一定的项目研究下一手收集起来的，像态度调查、问卷、访谈和试验，都是初始研究的方法。二手研究是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的研究数据从事研究。如果计划从事初始研究，应该首先决定什么是希望研究的。比如，研究员工跳槽的原因，对待柔性工作时间的态度，就业前的生理检查与员工报酬要求的关系等。初始研究在实际工作中是为了解决组织特定的问题而进行的。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈(exit interviews)。
5、组织健康报告法(ohr， organizational health report)
这种方法由珍妮弗,弗洛利(joseph s。 fiorelli)等于998年提出。ohr指数选择了五个方面作为评价的主要因素，这些因素是:()顾客联络单，该单由公司客户填写，描述客户与公司在人力资源方面的联络情况及对人力资源管理效率的评价，在ohr指数中该项的权重是7,;()离职率，该项指标每四个星期测一次，记录每四周自动离职的员工比率，在ohr指数中的权重是0,;(3)监察员记录，监察员是公司调解劳动关系的专门工作人员，为给投诉者保密，监察员只提供投诉的频率，这项内容在ohr指数中的权重是3,;(4)离职率超差(burnout)，衡量组织实际离职率与离职率目标的差距，鼓励企业有一定的离职率，不应过高或过低;(5)员工调查，占ohr权重的33,，既进行年度常规调查也
不定期进行临时调查。
6、人力资源记分卡(hr score,card)
人力资源记分卡由布瑞,贝克，马克,霍思利德，大卫,尤瑞其(brian becker， mark huselid， and david ulrich)根据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。它们是:()明确定义公司战略;()建立人力资源作为公司战略资产的情境;(3)创立战略路线;(4)明确人力资源在战略中的角色;(5)使人力资源结构与其在战略中的角色一致;(6)设计人力资源管理评价系统;(7)通过评价实施人力资源管理。 7、p,cmm(people capability maturity mode，人员能力成熟度模型)
p,cmm是由卡耐基,梅隆大学软件工程研究所于995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。p,cmm为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。因此p,cmm既可以作为企业人力资源管理的指南，又可以基于p,cmm对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的评价。
三、中国人力资源管理评估方法介绍
国外在人力资源管理评估方面的研究已经较为成熟，我国学术界在人力资源管理评估这方面的研究尚处于刚起步探索阶段，但也相继出现了一些比较成熟的评估工具与方法。
、ahp模式
台湾的谢炜频建立了“台湾企业人力资源管理效能衡量模式”。该模式通过ahp层次分析法建立了一个四层、64个指标的指标体系，每个层次均测算了相对权重和绝对权重。该模式从以下四个方面对企业人力资源管理进行结果性评价:技术性人力资源管理、策略性人力资源管理、人力资源管理者专业才能、人力资源管理者经营才能，忽略了适应环境变化、国际人力资源管理、企业伦理、企业文化与价值观塑造等方面的绩效。
、人力资源指数(中国)
“人力资源指数”是由美国的舒斯特教授977年开发而成，由报酬制度、组织沟通、合作、组织环境等5个因素综合而成。研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用hri进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国家标准。其中，中国标准是由赵曙明将hri的问卷中国化后，在中国两千多家企业调查后建立的。
3、人力资源管理评估的标准和过程(张明辉等(000年))
评估标准分为三个方面，6个指标，这三个方面是:绩效测量(总体人力资源管理绩效与人力资源部的成本和绩效)，员工满意度测量(工作满意度及对人力资源管理职能的满意度)，员工绩效的直接测量(流动率，缺勤率，次品率，工作转换要求率，抱怨率，安全事故率)。不难看出这几个方面相互包含，
如流动率，缺勤率几乎是学术界公认的测量人力资源管理绩效的指标，因此很难说这是一个科学的评价体系。
4、中小企业人力资源管理的指标体系(马思宇(00年))
分为六个方面，6个指标，这六个方面是:岗位及职务方面，招聘与组织发展方面，培训方面，业绩管理方面，其他方面。这几个方面涵盖了人力资源管理的主要内容，但忽略了人力资源管理战略、人力资源管理者才能等方面的内容，而且没有将各个方面集成为一个评价系统。
对于企业人力资源管理的评估由不同的假设和方法，目前尚缺乏公认的成功工具。像人力资源问卷调查、人力资源信誉分析等定性的评估方法，由于评估指标以及评估标准的选择一定程度上会受到认为主观因素的影响，因此，评价结果的公正性、客观性受到人们的怀疑;像人力资源会计、投入产出分析等定量的评价方法，虽然具有较高的可信度和精确度，但是由于需要企业拥有完善的信息系统和长期的历史数据为基础，因此，现实中应用成功的案例并不多。所以，根据一个企业的具体情况，采取定性与定量相结合的评估方法，是未来的发展趋势。
最后值得指出的是，人力资源管理评估的结果好坏不是企业管理的目标测评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理的评估理论与方法研究，是人力资源管理中需要继续深入的研究课题。
范文三：如何计算参展成本
如何计算参展成本
关于参展的一个主要关注事项是相关的参展成本,特别是对那些中小企业而言。
提供一个供参考的参展平均费用是不现实的,因为这些费用取决于展台的大小、 展会 的类 型、 展会 的举办地点及众多其他因素。
通常,参展相关费用包括:
- 基本费用 (展台租金,能源供应,参展证件,停车许可证等);
- 展台设计费用 (创意建议书,规划,刻字,展具,图片,幻灯片,标识,装修和装饰, 声像支持的展示等);
- 展台设备的费用(家具 ,地毯,灯光,厨房设备摄像机,投影仪等);
- 展台服务费用 (参观者招待, 装置, 招待, 口译, 辅助员工等);
- 沟通材料价格 (邀请函, 赠送品,广告资料,产品目录,广告费, 邮费,新闻夹,翻 译, 观众的入场券,电话,传真,互联网等);
- 运输、 物流 和垃圾处理费用(储藏、保险、过境税、垃圾处理等)
- 参展员工旅行、住宿和款待费;
- 其他费用(咨询, 展会 市场调查,跟进,培训等)。
对新参展企业或小企业而言,与另一家企业联合参展是低成本、高收益的参展方式。特别 是在海外 展会 上,两个或两个以上的企业共同租用一个展台参展或联合参加政府展台都是 进入新的海外市场的有价值的选择。
范文四：混凝土成本如何计算
混凝土搅拌站每一方混凝土的成本如何计算 1
商砼搅拌站每方砼的成本看你怎么算了,如果比较准确的计 算方法是这样的,费用基本罗列如下:
1、原材料费用:水泥、砂、砂、碎石、粉煤灰、矿粉、外加 剂等所有材料的费用,这个根据配合比和原材料单价还是能够比 较简单计算得出的;
2、运费:主要为各种车辆的油耗,主要包括搅拌车、泵车、 装载车等等的费用,一般可以通过统计计算出来,给你一个参考 数值,以前记得搅拌车(工地距离为 20KM 左右)为 18~24元 /方,泵车为 15~20元 /方,装载车记不得了,晕呀 ~
3、 员工工资:一般商砼单位员工的工资总额跟生产方量还是 呈线性关系的,这个就得看各地的工资水平和各个企业的情况而 定了!
4、设备折旧:这些需要考虑的是折旧年限,比如老板是定 5年收回成本, 就是设备总额 /五年预计产量, 即为每方砼中设备折 旧费用;
5、 营销费用:包括所有在商砼销售过程中营销部门产生的费 用 (餐饮、 娱乐、 回扣等等) , 这个费用应该是控制在一个范围之 内;
6、水电、通讯费用:包括生产过程中以及员工在单位生活、
工作过程中产生的水、电、通讯费用,相对来说也是比较固定! 7、 消耗品费用:商砼企业某些消耗品的费用, 例如泵车泵管、 S 阀等,搅拌车机油、机油滤清、空气滤清、轮胎消耗等(泵车、 装载车同样有) ,搅拌机衬板、搅拌臂、机油等;
8、检测费用:主要是搅拌楼、地磅、试验设备的年检费用, 检测站检测费用;
9、税收费用:这个应该比较好理解;
10、其他费用:包括办公消耗品(各类用纸、笔、电池、修 正液……这个自己发挥想象吧) ,网络费用, GPS 费用、 ERP 费 用……
个人就粗略归纳这几类,希望大家补充
补充 1:成本包括三部分:1、原材料,你要根据配合比,算 出每方混凝土的各种原材料用量, 包括水泥、 粉煤灰、 矿粉、 砂、 石子、外加剂、水、其它掺合料等等,原材料的用量乘单价就是 原材料成本; 2、人工费、机械费、水电费、维修费,这部分和你 的生产规模有关系, 工人和机械要相对固定, 你的单班产量越高, 分摊到每方混凝土的成本就越低; 3、 建站的成本分摊,要把你 建站的费用分摊到每方混凝土里面,这个和你的建站规模、总的 生产数量有关系,你的搅拌站生产的混凝土越多,建站成本就越 低。
补充 2:不管什么地区,计算方法都应该差不多:
一、材料直接成本
水泥、砂、石子、掺加剂、水的用量根据配合比用量以及采 购价格计算
二、生产机械人工成本
一般机械人工费综合 5~10元
三、运输、输送成本
按照公里及输送方式算
四、设备场地
场地费用摊销、设备投入折旧
五、管理费用
管理人员工资摊销根据产量
六、税收
营业税、企业所得税
范文五：质量成本如何计算
考察質量成本要結合企業戰略。在質量成本構成諸要素中,外部原素影響最大,所以要格外注意。
質量成本(Cost of quality)的概念多年前就已經出現,但直到現下仍然令很多經理人迷惑不解。把質量成本細分為三部分也許對理解這個概念 大有幫助,如本文中所指出的預防性支出、評估性支出和補救性支出。
在企業實踐中,質量成本並不是孤立存在的,因此要把它與企業戰略結合起來考慮。企業有什麼樣的戰略目標,就有相應的產品性量策略, 不同的質量策略,就會產生不同的質量成本。
重要的是,在對質量成本有一個清晰的認識之后,經理人對失誤與浪費給企業帶來的損失會有更深刻的理解。
企業在努力增加收益的同時,常常忽略對戰略規劃與質量規劃進行整合。造成這種情況的原因是企業對戰略、質量、生產率、收益率、競爭 力之間的關係並不十分了解。
整合企業戰略與產品性量為什麼重要呢?這是因為戰略與產品有著內在的聯繫。如果企業奉行的是低成本戰略,那么就要製定相應的低成本 質量策略。如果企業目標是想憑借優質產品樹立企業形象,那么就需要對產品性量進行規劃,把研製、生產和銷售優質產品作為工作中的重 中之重。
因此,產品性量規劃必頇與企業的經營戰略目標保持一致。若企業的目標是為了提升市場佔有率,產品性量規劃就應該側重于那些影響當前 與未來客戶購買決策的原素。然而,如果企業只是想提升某一產品的利潤,那么在產品性量方面就應該注重減少失誤、消除非增值活動與浪 費現象,以降低質量成本。
對上述那種關係缺乏了解的另一個原因是對質量這一概念還認識不足。質量的含義是,花費儘可能小的成本來滿足客戶的要求,並杜絕各種 失誤。因此說對質量的要求並不一味精益求精。調查中發現,市場上普遍存在著產品性量大大超過實際需要的情況,這實際上也是一種浪費 或者
產品性量的改進能夠帶動生產效率的提升。消除了失誤、非增值活動和浪費,企業資源的利用會更加充分。但這也為管理帶來了新的問題。 如果節約下來的資源無法加以利用,那就不會對企業收益產生實際影響。
經歷了慘痛的教訓,高層管理人員發現,一旦出現企業資源的閑置,企業改善計畫也就徹底失敗了。產品性量的提升縮短了生產週期,產品 返修現象的減少降低了機器設備的使用率,企業資產投入也隨之減少。由於廢品率、返工率和浪費現象不再頻繁出現,對原材料的需求也下 降了。此外,由於消除了質量缺陷、浪費和非增值活動,行政運作費用也隨之降低。
以往,企業總是把戰略規劃和產品性量改善割裂開來,分別對待。戰略規劃通常有固定的模式與程式,一般每年進行一次。而質量改善卻往 往是心血來潮、缺乏計畫性。很常見的情況是剛忙完了手頭的工作,就開始規劃新工作。多數情況下,承擔質量改善工作的人員都有自己的 本職工作,因此只能利用空閒時間。這種工作模式使許多改善計畫無法按期完成,有些甚至不了了之。
質量成本包括三方面
企業戰略規劃的製定雖然非常規律,也很正式,但是由於其內容涉及商業祕密,因此往往不會在企業內完全公開。儘管員工對規劃的內容並 不十分了解,企業通常還是能夠完成規劃的目標。
質量改善或許應當被納入到企業的戰略規劃當中去。質量改善應當著眼于現有與未來客戶的需求,幫助企業實現戰略經營目標。應詳細製訂 質量改善計畫並在資源方面給予充分支持。
質量成本(COQ )這一概念已經提出了很多年,但是對其含義仍然是眾說紛紜。質量成本這一說法本身就存在著模糊之處。它可以是因質量 問題而產生的支出,或是為確保質量而必頇有的支出。更有甚者,把這一概念理解為
總體來說,質量成本應包括一切防止質量缺陷的支出、評估及確保產品達到質量標準要求的支出,以及出現質量問題后善后工作的各項支出。 質量缺陷是指因產品性量問題而出現的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。
質量成本支出可以分為三方面︰預防性支出、評估性支出 和 補救性支出。
預 防性支出︰ 預防性支出是企業的計畫性支出,專門用來確保在產品交付和服務的各個環節不出現失誤。交付環節是指產品的設計、開 發、生產與運輸。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性 维护。
評估性支出︰ 評估性支出是指在交付和服務環節上對產品或服務進行檢查、監測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內部產品 審核、產品檢查、庫存清點、質量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。
補救性支出︰ 如果產品交付或服務不能滿足客戶的需求,導致產品的維修與更換或重複服務,企業就需要支付補救性支出。補救性支出 還可以細分為兩類︰內部補救支出與外部補救支出。
內部補救支 出是指產品在送達客戶之前發現問題的補救支出,涉及的方麵包括廢品、返工、庫存、維修點、重新設計、運輸救援、補救 行動會報,以及因產品或服務不合要求導致的延誤。
外部補救 支出則是指因客戶發現問題而由企業承擔的補救性支出,包括的項目有保修、接待客戶投訴、產品更換、產品回收、運費、擔 保數據分析、客戶跟蹤調查和區域服務機構。
降低質量成本有輕重之分
有許多質量成本支出是隱性的,很難透過常規的質量成本評估系統進行測定。即使發現,其中很大一部分也會被當作是企業的正常經營 支出。多數質量成本系統無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本三方面。雖然這些成本不能透過常規 質量成本系統確定下來,但在成本構成中卻佔有相當大的比重。現有與未來客戶是否購買產品就與這些成本有關。消除了外部問題原素,這 些支出也隨之消失。因此,消除企業外部補救支出尤其重要。
質量成本數據可以視為是一種重要的評估手段。可以用來確定改善計畫的時機並排定工作順序。如果變革發生,還可以用來跟蹤變革帶來的 影響。
把質量成本數據應用于質量改善,其目的是減少直至最終消除企業補救性支出。實施這一策略,就能夠解決問題,並對產品或服務程式進行 改善或做相應的變革。 企業透過預防性支出,對各種問題加以調查和解決,從而減少了補救性支出,進而確保了利潤。
評估性支出並不能直接為企業帶來價值,應當盡量減少。 之所以說這類支出無附加價值,是因為它們並不能改進被評估的產品或服務的質量。 誠然,檢查與評估進行得越細致、徹底,客戶發現的質量缺陷就越少。但是,這類活動並不能徹底杜絕有質量缺陷的產品。 加大預防性支出 就可以減少評估性支出,同樣能夠減少補救性支出。
不同類型的質量問題對企業利潤的影響程度也各不相同。其中以外部質量問題的影響最大,因為這種問題為客戶帶來了額外的支出負擔,因 而影響到客戶未來的購買行為。潛在的未來客戶同樣會受到影響。他們一旦聽說了存在質量問題,很可能影響到他們的購買決策。確定了各 類質量問題的標準和平均成本,就能夠選擇優先解決的質量問題,更好地幫助企業完成戰略目標。
確定成本標準的第一步,就是詳細列出各種必要補救措施,如從客戶處取回存在問題的產品、生產備換產品和運送新產品等等。把所有補救 措施的標準支出加在一起,並分別乘以同類事故發生的頻率,就是企業每年在質量問題補救方面的總支出。
質量改善規劃的選擇應當結合企業的巨視戰略目標。企業的經營目標可能各不相同,從降低成本、提升效率到增加市場份額,不一而足。外 部補救活動對企業經營目標的影響最大,因此應當作為改進的重點。
