扫黄大队长_
一、吃透评价资料
因为进行绩效评价的工作人员，并不是项目的组织、实施与监督人员，并未在项目的可行性研究与前期阶段介入，也未在项目实施过程中参与，一般都是事后进行的绩效评价，这就需要评价人员对评价的项目进行充分的了解，首先是要吃透项目的资料。
1、项目批复阶段资料：从项目的立项开始，逐步深入，立项批复、用地预审、规划预审、环境评价报告、对项目的可行性研究批复等审批开始了解，如果有前置审批的或上级主管部门审批的，有无这样的文件支撑；在这些资料的基础上，分析项目的申请、设立过程是否符合相关要求，用以评价项目批复的规范性；分析项目是否符合申报条件，申报、批复程序是否符合相关管理办法，用以评价项目决策程序的合规性；如果项目实施期间进行了调整，该调整是否履行了相关报批程序。
2、项目实施阶段资料：项目是否依法实施招标、工程实施是否实行严格的监理制度，管理机构是否健全并有专人负责；项目施工过程中四证的办理情况，项目施工人员的情况，项目指挥部的组成成员，各级组织的重视情况，各级质量考核体系的建立情况；是否建立完善的项目工程管理制度，施工过程中的记录，工程有无增减变化之类的变更，变更有无项目各方包括监理的签字确认，项目付款是否有进度审核、质量审核、监理签字，款项是否直接支付给项目施工方等等，施工有无违纪违规情况，项目管理制度是否有效执行。分析以上资料主要是评价项目建设的组织管理情况包括制度的建立与健全、制度的有效执行。
3、项目资金的预决算与财务资料：在项目预算方面，是否严谨，预算是否经过审核，有无经过财政评审；项目资金的到位情况，项目资金的使用情况，有无资金缺口或节余，形成资金缺口或节余的原因；项目决算的编制材料，有无突破预算，如突破预算，突破了多少，金额与比率，突破的原因，资金使用是否具有完备的手续，资金支出是否合规，会计核算是否合规，是否实行专账管理，会计信息是否真实、完整、及时等等，这些情况都要从项目资料中一一获取，用以评价项目建设的财务管理情况。
4、项目完工验收阶段资料：项目完工进度，是否在批复施工时间内建设完工并完成验收；项目完工，项目实施单位应组织相关单位包括施工方、监理方等相关单位一起进行验收，项目经验收各项技术指标和工程建设质量是否达到设计要求，即项目完成质量。这一阶段的资料主要是评价项目的完工进度与完成质量。
5、项目综合性资料：凡是和项目相关的资料，如果不能归入到前几项中，都可以归入到综合性资料之中。例如项目设计方面评价的资料，项目设计是否符合客观实际，能否体现财政支出的经济性、效率性和有效性；项目可行性研究报告是否经过组织论证；项目评价的目标是否明确，细化、量化，具有可操作性；项目合同书、验收报告、技术鉴定等资料。这些综合性资料均应该在项目的档案资料中可以查阅。
总之，评价项目的资料是浩繁巨大的，评价人员刚进入时，有一种无从下手的感觉。只要把握住了以上几个阶段，并从这几个阶段中抓住牛鼻子，找出关键点，分析主要问题，就能很快熟悉情况，从刚开始进入的一头雾水茫然无知，到形成初步轮廓，随着逐步深入，最后了如指掌。
只有做到了胸中有丘壑，才能荡胸生层云。胸有成竹，才能评价如有神。只有吃透评价资料，才能做好绩效评价，这是基础之一。
二、实地查勘项目
百闻不如一见，只有到项目实地进行查勘，才会形成第一印象。到项目实地进行查勘与走访，可以避免纸上谈兵，让自己的绩效考核落到实处，不是空中楼阁。在实地查勘与走访中，可以通过走访调查的形式，也可以通过问卷调查等多种形式对项目进行评价，设计调查问卷与表格，有针对性的进行调查走访。
例如一个河堤加固项目，涉及到水下抛石的审计案例。水下的抛石量属于隐蔽工程，肉眼无法观察，其工程量的计算与查勘有相当大的难度。但可以通过对现场其他方面的调查，确定项目的真实程度。此项目的审计人员通过审山审船审老天的形式，审计出了真实情况。审山，水下抛石的来源，是从哪座山运来的，从山处可以看出采石大致方量；审船，审计人员统计了当地所有货船的运输量，即使所有货船的运输能力也无法运输工程所需要的石头方量；最后审天，在工程记录的多个抛石工日中，属于暴雨天气，根本无法进行抛石作业。没有调查研究就没有发言权。在这些铁证面前，项目施工方承认了水下抛石方量的虚假情况。
现场查勘要与吃透资料相结合。在吃透资料的基础上，提出疑问，拟出现场查勘的内容，不是为了现场查勘而查勘，而是有目的的查勘，也就是有备而往，并非盲无目的。现场查勘时，要带齐资料，以便现场查勘时，随时对照。
现场查勘不能走过场，如果按照项目实施方定好的时间、程序、地点进行查勘走访，容易给项目实施方造假的机会。为了客观、公正的评价项目，现场查勘走访可采取突击性、随机性的查勘，不定时，不定点，不定走访对象，采取相关人员回避制，不给项目实施方准备的机会，这样的现场查勘容易发现问题，形成的评价相对也较客观、公正。
总之，没有调查研究就没有发言权，深入细致的实地查勘与调查走访，是做好绩效评价的基础之二。
三、认真分析数据
对项目实施绩效评价，应该有一个基础，这个基础就是预算、计划等。绩效评价，就是针对预算、计划进行的评价。预算与计划，都是有数据支撑的，所以绩效评价，必须认真分析数据。
评价一个项目，要分析的数据很多。如项目的总投资是多少，资金的来源组成是怎样的结构，即资金从何处来，财政或政府资金有多少，自筹资金有多少，分别到位了多少；项目完成的进度情况，即资金用到了何处，用了多少，形成了多少效益，完成了多少任务量；分析资金为什么应到未到，或者项目进度为什么应完成而未完成，有无资金挪用现象，不到位现象，分别是什么原因造成的；项目完工有无合格验收，项目是否已经投入使用，创造了多少效益等等。这些都是有数据的，这些数据就是进行绩效评价中评价“绩”的依据，是可以定量的。
分析数据，要分析重点数据、关键数据。不管什么样的项目，资金都是重点，总投资、总投资中上级补助资金与自筹资金比例、资金到位率、使用率、完工进度等都是关键数据。在分析数据时，要对这些数据格外重视，重点关注。
分析数据，要注重证据。数据的证据，来源于账簿。所有资金的进出凭证，便是最重要的证据。绩效评价虽然不是严格意义上的审计，但也有审计的成份在里面。这方面数据的真实性、准确性，只有通过凭证、账簿才能反映出来，所以适当的审计程序是必要的。
针对数据结果，认真分析情况，组织专家论证，分析项目的直接经济效益、持续经济效益、间接经济效益以及社会效益、环境效益与可持续影响等，即“效”的评价，是一种定性的评价。定性的评价，是以定量评价为基础的。对“效”的评价要做到客观公正，不偏不倚。
总之，分析数据，是为了一评价“绩”，二评价“效”。为了达到客观公正的目的，分析数据，可以使用包括审计在内的手段。认真分析数据，是做好绩效评价的基础之三。
四、提出完善建议
从宏观层面做好绩效评价，要站在一定的高度。虽然绩效评价是对过去的解析与评价，但目的是为了控制现在，更好地吸取经验教训，服务未来。所以在对项目进行评价之后，还要总结项目实施过程之中的经验教训，是经验的可以在后续的类似项目中予以推广；有不足的教训，要及时总结，以便在后续项目中吸取经验教训，少走弯路，提高项目管理水平，最大限度地发挥政府财政资金的使用效益。
关于如何实施预算绩效评价
一、吃透评价资料 因为进行绩效评价的工作人员，并不是项目的组织、实施与监督人员，并未在项目的可行性研究与前期阶段介入，也未在项目实施过程中参与，一般都是事后进行的绩效评价，这就需要评价人员对评价的项目进行充分的了解，首先是要吃透项目的资料。
1、项目批复阶段资料：从项目的立项开始，逐步深入，立项批复、用地预审、规划预审、环境评价报告、对项目的可行性研究批复等审批开始了解，如果有前置审批的或上级主管部门审批的，有无这样的文件支撑；在这些资料的基础上，分析项目的申请、设立过程是否符合相关要求，用以评价项目批复的规范性；分析项目是否符合申报条件，申报、批复程序是否符合相关管理办法，用以评价项目决策程序的合规性；如果项目实施期间进行了调整，该调整是否履行了相关报批程序。
2、项目实施阶段资料：项目是否依法实施招标、工程实施是否实行严格的监理制度，管理机构是否健全并有专人负责；项目施工过程中四证的办理情况，项目施工人员的情况，项目指挥部的组成成员，各级组织的重视情况，各级质量考核体系的建立情况；是否建立完善的项目工程管理制度，施工过程中的记录，工程有无增减变化之类的变更，变更有无项目各方包括监理的签字确认，项目付款是否有进度审核、质量审核、监理签字，款项是否直接支付给项目施工方等等，施工有无违纪违规情况，项目管理制度是否有效执行。
分析以上资料主要是评价项目建设的组织管理情况包括制度的建立与健全、制度的有效执行。
3、项目资金的预决算与财务资料：在项目预算方面，是否严谨，预算是否经过审核，有无经过财政评审；项目资金的到位情况，项目资金的使用情况，有无资金缺口或节余，形成资金缺口或节余的原因；项目决算的编制材料，有无突破预算，如突破预算，突破了多少，金额与比率，突破的原因，资金使用是否具有完备的手续，资金支出是否合规，会计核算是否合规，是否实行专账管理，会计信息是否真实、完整、及时等等，这些情况都要从项目资料中一一获取，用以评价项目建设的财务管理情况。
4、项目完工验收阶段资料：项目完工进度，是否在批复施工时间内建设完工并完成验收；项目完工，项目实施单位应组织相关单位包括施工方、监理方等相关单位一起进行验收，项目经验收各项技术指标和工程建设质量是否达到设计要求，即项目完成质量。
这一阶段的资料主要是评价项目的完工进度与完成质量。
5、项目综合性资料：凡是和项目相关的资料，如果不能归入到前几项中，都可以归入到综合性资料之中。
例如项目设计方面评价的资料，项目设计是否符合客观实际，能否体现财政支出的经济性、效率性和有效性；项目可行性研究报告是否经过组织论证；项目评价的目标是否明确，细化、量化，具有可操作性；项目合同书、验收报告、技术鉴定等资料。
这些综合性资料均应该在项目的档案资料中可以查阅。
总之，评价项目的资料是浩繁巨大的，评价人员刚进入时，有一种无从下手的感觉。
只要把握住了以上几个阶段，并从这几个阶段中抓住牛鼻子，找出关键点，分析主要问题，就能很快熟悉情况，从刚开始进入的一头雾水茫然无知，到形成初步轮廓，随着逐步深入，最后了如指掌。
只有做到了胸中有丘壑，才能荡胸生层云。
胸有成竹，才能评价如有神。
只有吃透评价资料，才能做好绩效评价，这是基础之一。
二、实地查勘项目 百闻不如一见，只有到项目实地进行查勘，才会形成第一印象。
到项目实地进行查勘与走访，可以避免纸上谈兵，让自己的绩效考核落到实处，不是空中楼阁。
在实地查勘与走访中，可以通过走访调查的形式，也可以通过问卷调查等多种形式对项目进行评价，设计调查问卷与表格，有针对性的进行调查走访。
例如一个河堤加固项目，涉及到水下抛石的审计案例。
水下的抛石量属于隐蔽工程，肉眼无法观察，其工程量的计算与查勘有相当大的难度。
但可以通过对现场其他方面的调查，确定项目的真实程度。
此项目的审计人员通过审山审船审老天的形式，审计出了真实情况。
审山，水下抛石的来源，是从哪座山运来的，从山处可以看出采石大致方量；审船，审计人员统计了当地所有货船的运输量，即使所有货船的运输能力也无法运输工程所需要的石头方量；最后审天，在工程记录的多个抛石工日中，属于暴雨天气，根本无法进行抛石作业。
没有调查研究就没有发言权。
在这些铁证面前，项目施工方承认了水下抛石方量的虚假情况。
现场查勘要与吃透资料相结合。
在吃透资料的基础上，提出疑问，拟出现场查勘的内容，不是为了现场查勘而查勘，而是有目的的查勘，也就是有备而往，并非盲无目的。
现场查勘时，要带齐资料，以便现场查勘时，随时对照。
现场查勘不能走过场，如果按照项目实施方定好的时间、程序、地点进行查勘走访，容易给项目实施方造假的机会。
为了客观、公正的评价项目，现场查勘走访可采取突击性、随机性的查勘，不定时，不定点，不定走访对象，采取相关人员回避制，不给项目实施方准备的机会，这样的现场查勘容易发现问题，形成的评价相对也较客观、...
关于如何实施预算绩效评价
一、吃透评价资料因为进行绩效评价的工作人员，并不是项目的组织、实施与监督人员，并未在项目的可行性研究与前期阶段介入，也未在项目实施过程中参与，一般都是事后进行的绩效评价，这就需要评价人员对评价的项目进行充分的了解，首先是要吃透项目的资料。
1、项目批复阶段资料：从项目的立项开始，逐步深入，立项批复、用地预审、规划预审、环境评价报告、对项目的可行性研究批复等审批开始了解，如果有前置审批的或上级主管部门审批的，有无这样的文件支撑；在这些资料的基础上，分析项目的申请、设立过程是否符合相关要求，用以评价项目批复的规范性；分析项目是否符合申报条件，申报、批复程序是否符合相关管理办法，用以评价项目决策程序的合规性；如果项目实施期间进行了调整，该调整是否履行了相关报批程序。
2、项目实施阶段资料：项目是否依法实施招标、工程实施是否实行严格的监理制度，管理机构是否健全并有专人负责；项目施工过程中四证的办理情况，项目施工人员的情况，项目指挥部的组成成员，各级组织的重视情况，各级质量考核体系的建立情况；是否建立完善的项目工程管理制度，施工过程中的记录，工程有无增减变化之类的变更，变更有无项目各方包括监理的签字确认，项目付款是否有进度审核、质量审核、监理签字，款项是否直接支付给项目施工方等等，施工有无违纪违规情况，项目管理制度是否有效执行。
分析以上资料主要是评价项目建设的组织管理情况包括制度的建立与健全、制度的有效执行。
3、项目资金的预决算与财务资料：在项目预算方面，是否严谨，预算是否经过审核，有无经过财政评审；项目资金的到位情况，项目资金的使用情况，有无资金缺口或节余，形成资金缺口或节余的原因；项目决算的编制材料，有无突破预算，如突破预算，突破了多少，金额与比率，突破的原因，资金使用是否具有完备的手续，资金支出是否合规，会计核算是否合规，是否实行专账管理，会计信息是否真实、完整、及时等等，这些情况都要从项目资料中一一获取，用以评价项目建设的财务管理情况。
4、项目完工验收阶段资料：项目完工进度，是否在批复施工时间内建设完工并完成验收；项目完工，项目实施单位应组织相关单位包括施工方、监理方等相关单位一起进行验收，项目经验收各项技术指标和工程建设质量是否达到设计要求，即项目完成质量。
这一阶段的资料主要是评价项目的完工进度与完成质量。
5、项目综合性资料：凡是和项目相关的资料，如果不能归入到前几项中，都可以归入到综合性资料之中。
例如项目设计方面评价的资料，项目设计是否符合客观实际，能否体现财政支出的经济性、效率性和有效性；项目可行性研究报告是否经过组织论证；项目评价的目标是否明确，细化、量化，具有可操作性；项目合同书、验收报告、技术鉴定等资料。
这些综合性资料均应该在项目的档案资料中可以查阅。
总之，评价项目的资料是浩繁巨大的，评价人员刚进入时，有一种无从下手的感觉。
只要把握住了以上几个阶段，并从这几个阶段中抓住牛鼻子，找出关键点，分析主要问题，就能很快熟悉情况，从刚开始进入的一头雾水茫然无知，到形成初步轮廓，随着逐步深入，最后了如指掌。
只有做到了胸中有丘壑，才能荡胸生层云。
胸有成竹，才能评价如有神。
只有吃透评价资料，才能做好绩效评价，这是基础之一。
二、实地查勘项目百闻不如一见，只有到项目实地进行查勘，才会形成第一印象。
到项目实地进行查勘与走访，可以避免纸上谈兵，让自己的绩效考核落到实处，不是空中楼阁。
在实地查勘与走访中，可以通过走访调查的形式，也可以通过问卷调查等多种形式对项目进行评价，设计调查问卷与表格，有针对性的进行调查走访。
例如一个河堤加固项目，涉及到水下抛石的审计案例。
水下的抛石量属于隐蔽工程，肉眼无法观察，其工程量的计算与查勘有相当大的难度。
但可以通过对现场其他方面的调查，确定项目的真实程度。
此项目的审计人员通过审山审船审老天的形式，审计出了真实情况。
审山，水下抛石的来源，是从哪座山运来的，从山处可以看出采石大致方量；审船，审计人员统计了当地所有货船的运输量，即使所有货船的运输能力也无法运输工程所需要的石头方量；最后审天，在工程记录的多个抛石工日中，属于暴雨天气，根本无法进行抛石作业。
没有调查研究就没有发言权。
在这些铁证面前，项目施工方承认了水下抛石方量的虚假情况。
现场查勘要与吃透资料相结合。
在吃透资料的基础上，提出疑问，拟出现场查勘的内容，不是为了现场查勘而查勘，而是有目的的查勘，也就是有备而往，并非盲无目的。
现场查勘时，要带齐资料，以便现场查勘时，随时对照。
现场查勘不能走过场，如果按照项目实施方定好的时间、程序、地点进行查勘走访，容易给项目实施方造假的机会。
为了客观、公正的评价项目，现场查勘走访可采取突击性、随机性的查勘，不定时，不定点，不定走访对象，采取相关人员回避制，不给项目实施方准备的机会，这样的现场查勘容易发现问题，形成的评价相对也较...
政府预算绩效自评的目的
如何做好财政预算绩效管理：一是做好顶层设计。
抓紧研究制定全面实施预算绩效管理的指导性文件，细化工作要求和举措，推动中央部门和地方落实全面实施绩效管理要求。
研究建立分行业、分领域绩效指标和评价标准体系，提高预算绩效管理的科学性和规范性。
健全预算绩效管理工作机制，合力推动改革。
二是扩大绩效管理范围。
加强政府性基金预算、国有资本经营预算项目支出全过程绩效管理。
强化对重大政策和项目绩效目标的审核，对绩效目标实现程度和资金执行进度实行“双监控”，发现严重问题的项目要暂缓或停止预算拨款。
在总结经济建设领域支出绩效评价经验的基础上，逐步推动其他领域支出开展全方位绩效评价，着重解决支出低效、无效问题，推动改进预算编制、政策调整工作。
继续扩大中央部门整体支出绩效评价范围，探索建立部门整体支出绩效评价结果报告制度。
三是强化绩效成果应用。
建立绩效目标和绩效评价结果与预算安排、政策调整挂钩机制，对不应安排的，坚决予以取消；对绩效不高的，督促及时改进；对绩效水平高的支出项目或预算单位，在资金安排或政策支持上予以倾斜。
四是研究出台规范第三方绩效评价办法。
进一步规范中央部门委托第三方机构参与预算绩效管理工作，增强第三方绩效评价的客观性、公正性、专业性。
全面实施预算绩效管理的重点措施是：一是绩效管理全覆盖。
即将一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算的所有资金或支出项目纳入绩效管理范围，社保基金预算也要参照执行。
二是贯穿预算全过程。
即不仅预算编制、执行、结果要引入绩效理念和绩效管理，还要对重大项目全周期进行绩效评价，注重成本效益分析，关注支出结果和政策目标实现程度，推动改进预算编制和调整财政政策。
三是绩效方法全系列。
包括绩效自评、重点评价相结合，并逐步建立起第三方评价体系和评价结果运用机制，形成一套完整绩效管理闭环体系。
四是评价对象全方位。
由目前对部门项目支出和重大政策绩效评价为主，拓展到对部门整体支出绩效评价；由对地方转移支付绩效评价为主，拓展到对地方财政运行绩效评价，更好地促进部门、地方履职尽责。
如何做好财政预算绩效管理？
一、明确预算绩效评价的目的。
绩效评价是全过程预算绩效管理的重要手段，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法对财政支出的经济性、效率性、效益性进行客观公正的评价，目的就是要提高财政资金使用效率，实现财政资金对产出、产能的高效化。
二、充分掌握绩效管理内容和流程。
绩效管理内容有目标管理、运行跟踪监控管理、评价实施管理、评价结果反馈和应用管理，其流程有事前评价、事中评价（绩效跟踪）、事后评价和结果应用。
三、精准设计预算绩效评价指标体系。
财政预算绩效评价最终都要突显在“效”字上来，指标体系的设计是站位要高，要紧紧围绕党和国家的方针政策、职能职责有效设计，要既讲节约，又讲效果。
指标的量化、细化要与项目内容相匹配且简明扼要、要做到尽可能的精炼、明晰，富有可操作性强。
四、突出重点有序推进绩效管理工作。
一应处理好财政部门与其他部门的关系，统一思想，提高认识，强化绩效管理观念，形成共识；二是各司其职，密切协作，按照“谁支出、谁填报、谁负责”的原则编制财政预算绩效评价自评表和评价报告；三要加快建立制度体系、绩效管理指标体系，逐步实现绩效管理和预算管理的有机融合；四是选择重点领域、重点部门、重点项目进行绩效评价，不断拓展绩效评价结果的应用范围，推动全面实施绩效管理不断深入。
五、有效应用绩效评价结果，致力于推动项目投资评审工作。
绩效评价结果应用是预算绩效管理工作的落脚点，预算绩效评价得出的结果应该体现出三个方面的问题，一是政策是否得到有效贯彻落实；二是政府及其职能部门是否有效履职；三是公共财政资源是否有效配置。
因此，有效应用预算绩效评价结果并非简单局限在预算支出增减和项目是否取消这个层次上，要向更深、更广领域推进。
而财政项目投资评审就是财政预算绩效评价的深度延伸，致力推动财政项目投资评价、评审工作，是对项目工程投资概算进行绩效评价与审核、审查的一个重要环节，更是财政资金规范、安全、节约、高效使用的基本保证。
如何做好财政预算绩效管理
一、明确预算绩效评价的目的。
绩效评价是全过程预算绩效管理的重要手段，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法对财政支出的经济性、效率性、效益性进行客观公正的评价，目的就是要提高财政资金使用效率，实现财政资金对产出、产能的高效化。
二、充分掌握绩效管理内容和流程。
绩效管理内容有目标管理、运行跟踪监控管理、评价实施管理、评价结果反馈和应用管理，其流程有事前评价、事中评价（绩效跟踪）、事后评价和结果应用。
三、精准设计预算绩效评价指标体系。
财政预算绩效评价最终都要突显在“效”字上来，指标体系的设计是站位要高，要紧紧围绕党和国家的方针政策、职能职责有效设计，要既讲节约，又讲效果。
指标的量化、细化要与项目内容相匹配且简明扼要、要做到尽可能的精炼、明晰，富有可操作性强。
四、突出重点有序推进绩效管理工作。
一应处理好财政部门与其他部门的关系，统一思想，提高认识，强化绩效管理观念，形成共识；二是各司其职，密切协作，按照“谁支出、谁填报、谁负责”的原则编制财政预算绩效评价自评表和评价报告；三要加快建立制度体系、绩效管理指标体系，逐步实现绩效管理和预算管理的有机融合；四是选择重点领域、重点部门、重点项目进行绩效评价，不断拓展绩效评价结果的应用范围，推动全面实施绩效管理不断深入。
五、有效应用绩效评价结果，致力于推动项目投资评审工作。
绩效评价结果应用是预算绩效管理工作的落脚点，预算绩效评价得出的结果应该体现出三个方面的问题，一是政策是否得到有效贯彻落实；二是政府及其职能部门是否有效履职；三是公共财政资源是否有效配置。
因此，有效应用预算绩效评价结果并非简单局限在预算支出增减和项目是否取消这个层次上，要向更深、更广领域推进。
而财政项目投资评审就是财政预算绩效评价的深度延伸，致力推动财政项目投资评价、评审工作，是对项目工程投资概算进行绩效评价与审核、审查的一个重要环节，更是财政资金规范、安全、节约、高效使用的基本保证。
...
浅谈如何实施预算绩效评价
一、 考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、 适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
三、 考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。
对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
四、 考核管理 （一）个人月度业绩综合考核1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2. 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。
3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。
4. 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。
5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核1. 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。
其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。
5. 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、 考核及调薪管理 （一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。
（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。
（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。
（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。
（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。
291 某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。
当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
某大型集团的考核体系结构围绕＂静态的职责+动态的目标＂两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以＂工作流程＂和＂目标管理＂为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过：需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——...
转载请注明出处范文大全网 » 关于如何实施预算绩效评价
