范文一：项目实施流程图

集成项目实施管理流程图

项目实施阶段 阶段描述 项目签订合同后，PAC或 事业部指定PM，发布项目 启动通告并监督交接工作 （由销售提交合同文件及 售前项目相关文档），制 定项目章程。 各阶段需产生文档

项目交接单 风险评估及成本预算 核心项目组成立通报（也可虚拟） 项目经理委派书

由客户经理发起，向项目经理进 行售前所有文档交接（中标通知 单、建设工程施工合同、竣工图

工程启动阶段

投标过程中，项目经理协助PAC、 市场部、商务部、销售完成成本预 算 由PAC邮件通知

风险评估及成本预算

细化后的风险与成本

计划阶段

在完成项目启动后，项目 即进入实施前准备阶段， 该阶段工作主要包括与顾 客方工程协调会议、技 术实施方案编制/审核、 项目计划书编制/审核、 设备到货协调，为工程实

项目管理计划 协调会议纪要 通讯录 工作范围说明书（SOW） 技术实施方案 测试方案

由项目经理提交文档管理 员存档。项目管理计划中 由技术经理编写后在第一页 上注明编制人、审批人

项目实施状态报告

项目经理每月20日前将电子 版和纸制签字版提交给

项目实施阶段

前期准备工作完成后，方 可进入工程现场实施阶段。 ＃工程师需严格按照技术 实施方案进行施工，并认 真填写施工管理文件，如 果在工程实施过程中发生 实际情况与施工方案不符 时，必须上报项目经理， 取得同意后，才可进行更 改，并填写更改记录。＃ 在对工程实施过程的控制 中，要求项目经理定期向 顾客及公司汇报。＃在项 目实施过程中，遇到确实 对项目计划产生影响的因 素，需要进行计划变更时， 项目经理必须向顾客澄清 情况，向公司汇报。在听 取顾客意见后，向公司及 顾客提交变更计划。

开工报告 完工报告 单点验收报告 安装设备（主材）交接单 工程辅料（余料）交接单（备品备件清 单） 机房调查报告 工程设计变更单 工程质量事故报告单 停工/复工报告 顾客财产问题反馈表 （随工验收、隐蔽工程检验）签证记录 重大工程质量事故报告表 设计变更洽商记录单 施工日志 设备验收清单

项目实施结束后统 一提交文档管理员

设备验收完成后马上 提交文档管理员

顾客提交变更计划。

工程变更单 项目实施变更申请 项目周报

在项目实施进行中发生的 项目经理每周五提交给 文档管理员及NETM邮

否

是否有 培训

是 培训内容统计表 培训费用申请说明 学员培训安排表 学员签到表 学员联系表 培训顾客确认函 学员培训情况调查表 培训考核成绩汇总表

培训阶段

项目经理提交项目培训需 求并拿到项目培训合同开 始，到培训内容全部完

成， 提供顾客签署的客户确认

培训结束后由培训经理 统一将文档提交文档管

初验阶段

初验阶段包括为使工程 项目顺利初验而进行的 准备工作，如工程自测、 初验资料准备等方面的 工作。确认无误后，可 以向顾客提请项目初验。

技术维护（或工程安装）文档 工程自测报告 初验申请 初验证明 文档移交备忘录 口令移交证明 顾客满意度调查

拿到初验证明后由项目经理 统一将阶段文档提交项目管 理员

试运行阶段

项目资料、设备移交 后，工程告一段落， 正式投入试运行阶段， 根据合同的要求，可 在初验证明中对此进 行明确。

系统故障处理单

项目经理在项目终验前统 一提交

终验阶段

试运行结束后，项目经理 向顾客提出终验申请，得 到顾客认可后，可以进行 双方的正式终验。此阶段 需要顾客派出代表与项目 组按合同的要求，共同查 验。项目终验后，向顾客

初验遗留问题解决说明 终验申请 终验测试报告 终验证明 维保通知单

拿到终验证明后由项 目经理统一将阶段文

项目转入售后维保阶段

范文二：项目实施方案流程图

项目实施方案流程图

篇一:活动项目执行流程图 经典

活动策划执行流程

接洽流程

策划流程

管控流程

篇二:项目实施流程示意图

项目实施流程示意图

篇三:公关活动项目执行流程图

活动策划执行流程

接洽流程

策划流程

管控流程

标准管控工具:甘特图表

任务:把活动管理各个区域的工作分解成为一个个易于管理的任务或活动。 时间段:对每一个任务设置一个时间段(需要考虑的因素是开始和结束的时间)。 优先顺序:设定任务的优先顺序。

节点:因

为此表是用来监控活动的进展情况的，所以对于那些特别重要的任务要指定为节点，并在图表中标记出来。 分工:每一个任务对应参与的人员，节点处找第一负责人。

总结流程

财务结算:

? 尾款催收 ? 演员劳务结算 ? 制作尾款结算 ? 项目费用结算 资料收集、归档

? 合同

? 方案策划、执行台本

? 宣传(网络、电视、报媒、杂志等)资料收集 ? 现场照片、录像 ? 物料设计稿、照片 工作总结:

? 对内、对外等总结报告 ? 参与人员评估与奖惩

范文三：施工项目成本控制实施流程图

项目成本控制实施流程图

施工队下达任务 生 产 班 组 施 工 成本员核算 成本责任部门(者)整改

施工任务单 分部分项工程完工验收 两单结算 限额领料单 工程量、质量、工料消耗量原始记录 与施工预算对比 工 分析差异 程 月度汇总建立台帐 原始资料汇总、实际成本 与计划成本对比与计划成本对比 产生原因 施 采取措施 纠正 工 每月按责任部门(者)重新归集实际成本 实际责任成本与 不利成本 阶 每月核算间接费用实际支出 计划责任成本对比 偏差 段

每月检查成本控制责权利落实情况，调整各方关系

随时检查监督对外经济合同履约情况，抓住时机、及时索赔 办理增减帐

竣工验收阶段 提供竣工验收资料，根据甲方意见，并在其签证后将补充款项列入工程结算 项目工程总成本核算、分析、考评，编制财务报表，工程结算造价=原施工图预算?增减帐

保修期间 按保修期费用计划，控制保修期间成本

范文四：ppp项目实施流程

PPP 项目流程大纲

一、项目识别：

1. 项目发起

政府发起

政府和社会资本合作中心（PPP 中心），应负责向交通、住建、环保、能源、教育、医疗、体育健身和文化设施等行业主管部门征集PPP 项目

社会资本发起

社会资本应以项目建议书的方式向PPP 中心推荐潜在的政府和社会资本合作项目。

2. 项目筛选

PPP 中心会同行业主管部门，对潜在的政府和社会资本合作项目进行评估筛选，确定备选项目。调研时间一般不超过15个工作日。PPP

中心应根据筛选结果制定项目年度和中期

开发计划。

对于列入年度开发计划的项目，项目发起方应按PPP 中心的要求提交相关资料。新建、改建项目应提交可行性研究报告、项目产出说明和初步实施方案；存量项目应提交存量公共资产的历史资料、项目产出说明和初步实施方案。

3. 物有所值评价

PPP 中心会同行业主管部门，从定性和定量两方面开展物有所值评价工作。定量评价工作由各地根据实际情况开展。

项目本级财政部门会同行业主管部门，在物有所值评价结论形成后，完成物有所值评价报告编制工作，报省级财政部门备案，并将报告电子版上传PPP 综合信息平台

⑴定性评价重点关注项目采用政府和社会资本合作模式与采用政府传统采购模式相比能否增加供给、优化风险分配、提高运营效率、促进创新和公平竞争等

⑵定量评价主要通过对政府和社会资本合作项目全生命周期内政府支出成本现值与公共部门比较值进行比较，计算项目的物有所值量值，判断政府和社会资本合作模式是否降低项目全生命周期成本。

4. 财政承受能力论证

财政部门应根据项目全生命周期内的财政支出、政府债务等因素，对部分政府付费或政府补贴的项目，开展财政承受能力论证，每年政府付费或政府补贴等财政支出不得超出当年财政收入的一定比例。

二、项目准备

1. 管理框架构建

组建机构分为专门协调机构和项目实施机构。其中专门协调机构，县级以上人民政府可建立，负责项目评审、组织协调和监督检查等。

项目实施机构可以为政府或指定的有关职能部门或者事业单位，负责项目准备、采购、监管和移交等。

2. 实施方案编制

方案编制交由有相应资质的项目管理公司制定，内容主要包括项目概况、风险分配基本框架、项目运作方式、交易结构、合同体系、监管架构、采购方式选择等。

（1）项目概况

项目概况主要包括基本情况、经济技术指标和项目公司股权情况等。

基本情况主要明确项目提供的公共产品和服务内容、项目采用政府和社会资本合作模式运作的必要性和可行性，以及项目运作的目标和意义。

经济技术指标主要明确项目区位、占地面积、建设内容或资产范围、投资规模或资产价值、主要产出说明和资金来源等。

项目公司股权情况主要明确是否要设立项目公司以及公司股权结构。

（2）风险分配基本框架

按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，综合考虑政府风险管理能力、项目回报机制和市场风险管理能力等要素，在政府和社会资本间的合理分配项目风险。

原则上，项目设计、建造、财务和运营维护等商业风险由社会资本承担，法律、政策和最低需求等风险由政府承担，不可抗力等风险由政府和社会资本合理共担。

(3)项目运作方式

项目运作方式主要包括委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交和改建-运营-移交等。

具体运作方式的选择主要由收费定价机制、项目投资收益水平、风险分配基本框架、融资需求、改扩建需求和期满处置等因素决定。

（4）交易结构

交易结构主要包括项目投融资结构、回报机制和相关配套安排。

项目投融资结构主要说明项目资本性支出的资金来源、性质和用途，项目资产的形成和转移等。

项目回报机制主要说明社会资本取得投资回报的资金来源，包括使用者付费、可行性缺口补助和政府付费等支付方式。

相关配套安排主要说明由项目以外相关机构提供的土地、水、电、气和道路等配套设施和项目所需的上下游服务。

(5) 合同体系

合同体系主要包括项目合同、股东合同、融资合同、工程承包合同、运营服务合同、原料供应合同、产品采购合同和保险合同等。项目合同是其中最为核心的法律文件。

(6) 监管架构

监管架构主要包括授权关系和监管方式。授权关系主要是政府对项目实施机构的授权，以及政府直接或通过项目实施机构对社会资本的授权；监管方式主要包括履约管理、行政监管和公众监督等。

（7）采购方式选择

项目采购应根据《中华人民共和国政府采购法》及相关规章制度执行，采购方式包括公开招标、竞争性谈判、邀请招标、竞争性磋商和单一来源采购。项目实施机构应根据项目采购需求特点，依法选择适当采购方式。

3．实施方案审核

PPP 中心应对项目实施方案进行物有所值和财政承受能力验证，通过验证的，由项目实施机构报政府审核；未通过验证的，可在实施方案调整后重新验证；经重新验证的仍不能通过的，不再采用政府和社会资本合作模式。

三、项目采购

1. 资格预审

项目实施机构应根据项目需要准备资格预审文件，发布资格预审公告，邀请社会资本和与其合作的金融机构参与资格预审，验证项目能否获得社会资本响应和实现充分竞争，并将

资格预审的评审报告提交PPP 中心备案。

资格预审公告应包括项目授权主体、项目实施机构和项目名称、采购需求、对社会资本的资格要求、是否允许联合体参与采购活动、拟确定参与竞争的合格社会资本的家数和确定方法, 以及社会资本提交资格预审申请文件的时间和地点。提交资格预审申请文件的时间自公告发布之日起不得少于15个工作日。 计划：2016年12月12日发布资格预审公告，2017年1月2日进行资格预审会议，2017年1月3日发布资格预审结果公告，公示期为3日（2017年1月3日-2017年1月5日）。

2017年1月6日-2017年1月12日向通过资格预审的单位发售竞争性磋商文件，2017年1月16日进行竞争性磋商开标会议及合同谈判，2017年1月16发布中标结果及合同谈判结果并将内容公示，公示期为2017年1月16日-2017年1月20日

2. 采购文件编制

项目采购文件应包括采购邀请、竞争者须知（包括密封、签署、盖章要求等）、竞争者应提供的资格、资信及业绩证明文件、采购方式、政府对项目实施机构的授权、实施方案的批复和项目相关审批文件、采购程序、响应文件编制要求、提交响应文件截止时间、开启时间及地点、强制担保的保证金交纳数额和形式、评审方法、评审标准、政府采购政策要求、项目合同草案及其他法律文本等。

社会资本应以支票、汇票、本票或金融机构、担保机构出具的保函等非现金形式缴纳保证金。参加采购活动的保证金的数额不得超过项目预算金额的2%。履约保证金的数额不得超过政府和社会资本合作项目初始投资总额或资产评估值的10%。无固定资产投资或投资额不大的服务型合作项目，履约保证金的数额不得超过平均6个月的服务收入额。

采用竞争性谈判或竞争性磋商采购方式的，项目采购文件除上款规定的内容外，还应明确评审小组根据与社会资本谈判情况可能实质性变动的内容，包括采购需求中的技术、服务要求以及合同草案条款。

3. 响应文件审批

资格审核及采购文件发售：评审小组对社会资本进行资格审核，项目实施机构可以组织对符合条件的社会资本方进行考察核实。响应文件的时间自公告发布之日起不得少于10日.

第一阶段：确定最终采购需求方案。评审小组可以与社会资本进行多轮谈判，谈判过程中可实质性修订采购文件的技术、服务要求以及合同草案条款，但不得修订采购文件中规定的不可谈判核心条件。实质性变动的内容，须经项目实施机构确认，并通知所有参与谈判的社会资本。具体程序按照《政府采购非招标方式管理办法》及有关规定执行。

第二阶段：综合评分。最终采购需求方案确定后，由评审小组对社会资本提交的最终响应文件进行综合评分，编写评审报告并向项目实施机构提交候选社会资本的排序名单。具体程序按照《政府采购货物和服务招标投标管理办法》及有关规定执行。

4. 谈判与合同签署

项目实施机构应成立专门的采购结果确认谈判工作组。按照候选社会资本的排名，依次

与候选社会资本及与其合作的金融机构就合同中可变的细节问题进行合同签署前的确认谈判，率先达成一致的即为中选者。确认谈判不得涉及合同中不可谈判的核心条款，不得与排序在前但已终止谈判的社会资本进行再次谈判。

确认谈判完成后，项目实施机构应与中选社会资本签署确认谈判备忘录，并将采购结果和根据采购文件、响应文件、补遗文件和确认谈判备忘录拟定的合同文本进行公示，公示期不得少于5个工作日。合同文本应将中选社会资本响应文件中的重要承诺和技术文件等作为附件。合同文本中涉及国家秘密、商业秘密的内容可以不公示。

公示期满无异议的项目合同，应在政府审核同意后，由项目实施机构与中选社会资本签署。

需要为项目设立专门项目公司的，待项目公司成立后，由项目公司与项目实施机构重新签署项目合同，或签署关于承继项目合同的补充合同。

项目实施机构应在项目合同签订之日起2个工作日内，将项目合同在省级以上人民政府财政部门指定的媒体上公告，但合同中涉及国家秘密、商业秘密的内容除外。

四、项目执行

1项目公司成立

社会资本可依法设立项目公司。政府可指定相关机构依法参股项目公司。项目实施机构和PPP 中心应监督社会资本按照采购文件和项目合同约定，按时足额出资设立项目公司。

2. 融资管理

项目融资由社会资本或项目公司负责。社会资本或项目公司应及时开展融资方案设计、机构接洽、合同签订和融资交割等工作。PPP 中心和项目实施机构应做好监督管理工作，防止企业债务向政府转移。

社会资本或项目公司未按照项目合同约定完成融资的，政府可提取履约保函直至终止项目合同；遇系统性金融风险或不可抗力的，政府、社会资本或项目公司可根据项目合同约定协商修订合同中相关融资条款。

当项目出现重大经营或财务风险，威胁或侵害债权人利益时，债权人可依据与政府、社会资本或项目公司签订的直接介入协议或条款，要求社会资本或项目公司改善管理等。在直接介入协议或条款约定期限内，重大风险已解除的，债权人应停止介入。

3. 绩效测试与支付

财政部门应把项目合同中涉及的政府支付纳入中长期财政规划统筹考虑，纳入同级政府预算，按照预算管理相关规定执行。

项目实施部门应根据项目合同约定，监督社会资本方或项目公司履行合同义务，定期检测项目产出绩效指标，编制季报和年报，并向政府财政部门（ppp 中心）备案。

政府可指定合格机构实施临时接管。临时接管项目所产生的一切费用，将根据项目合同约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。社会资本或项目公司应承担的临时接管

费用，可以从其应获终止补偿中扣减。

4. 中期评估

项目实施机构应每3~5年对项目进行中期评估，分析项目运行状况和项目的合规性、适应性、合理性；及时评估已发现问题的风险，并向政府财政部门备案。

政府相关职能部门对项目履行行政监管职责，关注公共产品质量和服务质量、价格和收费机制、安全生产、环境保护和劳动者权益。社会资本方应披露项目产出和数量和质量、项目经营情况。政府应公开不涉及秘密的ppp 项目合同条款、绩效检测报告、中期评估报告和项目重大变更或终止情况。

五、项目移交

1. 移交准备

项目合同中应明确约定移交形式、补偿方式、移交内容和移交标准。移交形式：期满终止移交和提前终止移交。补偿方式：无偿移交和有偿移交。移交内容：项目资产、人员、文档、知识产权等标准：设备完好率和最短可用期限

2. 性能测试

项目实施方或政府组建项目移交工作组，根据项目合同约定与社会资本方确定移交情况和补偿方式，制定资产评估和性能测试方案。项目移交工作组委托具有资质的资产评估机构，按照合同约定的评估方案，对移交资产做资产评估，作为补偿金额的依据。项目工作组应按照严格的性能测试方案和移交标准对移交资产进行性能测试。性能测试不达标的，项目移交工作组可以要求社会资本方进行恢复性修理、更新重置和提取移交维修保函。

3. 资产交割

社会资本方将通过性能测试的项目资产、知识产权和技术法律文件，连同清单项目实施机构，办妥法律过户和管理权移交手续。

4. 绩效评价

政府财政部门（ppp 中心）应组织有关部门对项目产出、成本效益、监管成效、可持续性、ppp 模式应用等进行绩效评价，并按照相关规定公开评价结果，并作为以后工作的参考依据

范文五：ppp项目实施意义

PPP (公私合作关系)项目实施建议方案

一、 什么是 PPP

(一)基本概念、核心理念

PPP ,即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一 种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立,公共部门将融资、建设、运营风 险转嫁给私营部门, 并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。 在这样的框 架下, PPP 的表现形式有多种,如 BOT (建设 -运营 -转让)和 BOOT (建设 -运 营 -拥有 -转让)等。一般而言,按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险 向私营部门转移的程度会产生多种 PPP 模式,如 BOT,BOOT,DBFO 等。

PPP 的核心理念是追求资金最佳使用价值 , 通过引进社会资本,发挥公私双方各 自优势, 紧密合作, 风险共担, 利益共享, 得到最优的投资回报及社会公共效益, 实现公共财政或者公共资源的价值最大化。

(二) PPP 的比较优势

相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式, PPP 有以下

比较优势:

、提高公共财政使用效率

PPP 项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营, 提供公共服务。 共用 财政投入很少,较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用,这对公共财政短缺的情 况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。

同时, 由于捆绑了建设和经营, 并以服务和产出付费, 使得私人部门能够发挥最 大的能动性, 通过创新、 自我施压等避免项目成本超支。 在风险管理上的合理分 配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低,避免了公共资源的浪费。 、保障项目和公共服务质量

评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。 联合体一 般是由建设方、 融资方、 运营方组成的利益共同体, 它比传统开发模式具有更好 的内部协调能力。

另外,很多 PPP 项目通过引进国际知名建设、管理机构,带来先进的管理经验, 有利于提高公共服务的质量。

、实现合作双方互利共赢

合理的 PPP 模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担” 原则, 即将风险分配给最有能力承担的一方。 同时, 全寿命周期特点使得合同具 有较大的灵活空间, 风险共担、 收益共享的机制既能维护共用部门的利益, 也能 最大限度满足私人资本的诉求。

(三) PPP 实施背景

十八大以来,稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成

为政策主线。 在当前宏观经济环境下, 发展是重中之重, 稳增长的任务尤其艰巨。 在此背景下,新型城镇化进程加快。财政部预计 2020年城镇化率达到 60%,由 此带来的投资需求约为 42万亿元人民币,每年需要资金约 7万亿。然而作为城 镇化建设主力的地方政府财政压力巨大,各级政府直接债务约 11万亿,或有负 债约 7万亿。 在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下, 房地产市场 的正常波动都足以影响地方财政,进而影响新型城镇化建设进程。

要改变这种困境,最关键的是创新投融资体制,改变传统政

府投资模式。 PPP 模式积极引入社会私人资本,参与城镇化建设,在保障资金来

源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。 (四) PPP 法律依据

PPP 模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施

建设和基础服务提供,我国早在 2005年就出台《国务院鼓励支持非公有制经济 发展的若干意见》 , 即 “非公 36条” , 放宽 非公有制经济 市场准入, 其中就有 “允 许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。

2010年,国务院下发《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》 , 即 “新 36条” , 进一步拓宽民间投资的领域和范围, 明确鼓励和引导民间资本进 入基础产业和基础设施领域及 市政公用事业 和政策性住房建设领域和社会事业 领域。

在党的十八届三中全会上, “允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设 施投资和运营”成为进一步深化改革,推动新型城镇化建设的重要措施。

(五) PPP 适用领域

PPP 项目的实施过程是引入社会私人资本组建联合体, 授予特许经营期, 由其自 主融资建设和经营该项目,通过项目本身收费或政府对服务的付费收回投资成 本,实现投资收益。特许期满,项目移交政府或续约经营。原则上,所有能满足 这个特点的政府投资项目都具备采用 PPP 模式的可能。

在经济基础设施中,有公路、桥梁、铁路、电信等设施,不实行收费的交通设施 (如海南地区) 可以通过政府对流量付费的方式实现收益。 在社会基础设施方面, 有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、供水、排污、监狱、歌剧院、 保障房、 旅游设施等, 这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环, 不足部分亦 可由政府根据流量付费进行补充。

在具体实施中,相应 PPP 项目一般由上述各领域政府专业主管部门联合政府投 融资平台组成招商主体, 成为项目发起方。 由专业主管部门代表公共部门负责对 服务质量进行监督审查,维护公共利益。

二、 PPP 实施路径

(一)项目发起

、明确需求

拟建项目相应级别的行业主管部门, 如市级项目由交通局、 环卫局、 教育局等根 据行业需求分析报政府及发改委申请投资立项。 需求应量化, 尤其对于拟用 PPP 模式开发的项目, 量化的需求是在支付环节提供绩效标准的重要依据, 比如, 每 年需新增垃圾处理多少吨。需求分析是确定投资规模、投资方式的前提。

也可由相关专业国有企业、政府投融资平台公司会同行业主管部门提出上述需 求,并报政府立项。

、评估方案

在需求分析基础上, 上述部门进一步对备选方案进行评估。 主要是开发方式的选 择。由于 PPP 开发模式前期工作较长、过程复杂、专业性强、总投资大,因此 不是所有的项目都适用 PPP 模式。 有些可能更适合传统采购方式, 如 BT 或代建。 对于确需进行 PPP 模式开发的,也要为该项目确立一个参考标准,即如果按照 传统政府采购模式(PSC )开发,需要的总投资和产生的效益,以便为引入 PPP 模式提供充分的依据。

、可行性研究

项目可行性研究应由以上相关部门组织专家独立进行, 或通过权威中介机构提供 分析报告。

在可行性研究中, 商业预测较为关键, 它可以使政府在大量花费资源开发项目之 前就能够对合作伙伴关系的适用性有所认识, 且对于分析招商过程中私人部门是 否胜任、确定合理底标有意义。

PPP 项目涉及私人资本的引入。 较为严肃的项目可行性研究对于量化项目风险和 成本,确定净利润,形成有吸引力的商业预测,从而降低招商难度有帮助。同时 也是政府选择开发模式的参考依据。

国际上一些失败的 PPP 案例大多源于对市场风险预测不足,导致收支难以平衡, 最后破产,由政府接管提供公共服务 , 无形中也增加了公共资源的浪费。

、征询意见

就拟建 PPP 项目征询监管方、专家、终端用户等的意见有助于发现潜在问题, 并在完善后发布切实可行的招商文件。

、确定决策文件

在项目发起的最后阶段, 通过分析需求及初步的可行性研究之后, 应形成相关确 定性文件,比如绩效标准,风险管理方式,项目公司运营模式,招商程序,融资 安排以及监管方案等。

这是开展项目招商工作的前提,也是政府在 PPP 项目中需要做的基础工作。 (二)项目招商

、成立招商小组

招商主体一般由项目所在行业专业主管部门及政府投融资平台公司组成。 招商主 体可以进一步委托专业的资产管理公司或资产运营公司为招商代理, 并与其组成 招商工作小组。

为完成招商工作, 招商工作小组应聘请相应的财务顾问、 法律顾问和技术顾问等。 在成功招商后, 顾问团队可以进入项目公司继续提供咨询服务, 顾问费用由项目 公司支付。

、发布招商文件

招商前期准备工作包括与潜在对象初步接触, 向政府有关部门和融资机构进行咨 询等,并在此基础上确定招商边界条件。如,合同结构,特许经营协议,费用结 算方式,项目公司的组织形式,招商的范围等。这些内容构成完整的招商方案。 在获得政府批准后,由招商工作小组正式发布招商文件。

、确定短名单

招商文件发布后, 招商工作小组负责接待意向投资者, 在提供必要的文件和信息 后,与意向投资者进行充分的沟通,并接收投资建议书。

招商工作小组应从大量的投标方筛选优质的对象确定短名单进入谈判环节。 过低 的门槛虽然可以使得竞标过程比较激烈, 但也容易增加谈判工作难度。 由于 PPP 项目的特殊性和长期性, 单一的指标, 如利润率、 成本收益等无法确定最合适的 合作伙伴。

以往一些 PPP 案例中不乏为中标而故意压低条件,但最后却无法维持,转而由 政府接手的现象。

、谈判及评审

专家和顾问团队应根据项目的特点, 从成本效益、 技术创新、 管理经验等各方面 予以分析比对,尽量以推荐而非打分的方式出具意见。当前 PPP 项目的行业经 验不足以用过于精细的方式进行评选。

评审工作应充分考虑 PPP 项目的全寿命周期这个特点。对投资者的经验、技术、 实力以及创新能力应予以重视,前者甚至比价格更为重要。

、签约

最后由招商主体的行业相关主管部门与胜出的投资者或联合体进行签约,授予 PPP 项目一定年限的特许经营权,并签订合同,由其负责投资、设计、建设、运 营和维护; 如有外资参与, 还需要由拟参股项目的国有企业或政府投融资平台公 司与其签订合资协议等其它合同。

成功的招商工作是 PPP 项目达成预期的前提,必须审慎、周全,一般历时约半 年至一年。

(三)组建项目公司

、股东构成

由取得特许经营权的投资者或联合体出资组建特殊目的项目公司(SPV ) 。一般 代表政府公共利益的国有企业或政府投融资平台公司应进入项目公司, 参与董事 会及日常经营管理。

、融资来源

项目公司的资金来源包括股本和债务。 股本由股东出资, 债务资金则由银行或非 银行金融机构提供。 为丰富融资结构, 满足融资要求, 也可以吸收一些次级债和 优先股。

国际上项目公司的股本在资金来源中占比较小,一般不足 20%。国内一些 PPP 案例中,这一比例稍高,但一般不超过 1/3,大部分开发资金应通过项目本身的 融资能力实现。

、管理层

由股东方、 融资方组成的管理团队负责日常经营工作, 通过董事会、 总经理办公 会等处理项目公司在开发建设和运营中的问题, 并在统一招标、 公开信息方面提 供保障。

、协调委员会

由股东方、 政府代表、 专家顾问等组成协调委员会, 对于项目公司内外部利益冲 突,进行协调解决,也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。

对于冲突的解决, 一般先由协调委员会进行协调, 然后是协调委员会下设的专家 委员会进行专业性评判, 最后才是选择仲裁诉讼等, 这有利于保障合作伙伴关系 及各方利益。

(四)风险管控

、风险分配

PPP 项目的风险类型主要有技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风 险、法规 /政治风险、环境风险、不可抗力风险及以上各种风险组合所导致的项 目失败风险。

各类风险分配遵循“最优承担”原则,即由最有能力处理的一方来承担。这能降 低风险的边际成本,达到 PPP 项目资金的最佳使用价值。

技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险等由项目公司承担,但其 中也有属于政府责任部分, 比如土地权属、 服务及产品规格定义错误、 政府要求 变化、支付违约等,需在合同及特许经营协议中明确。

法规政治风险、 不可抗力风险等应根据双方的权责进行分担, 一般政府公共部门 承担较多此类风险。

另外,还应引入商业保险,用于转移不确定性大、损失额度大的风险,如某些不 可抗力事件导致的项目重大损失。

风险分配在签约性谈判阶段已经完成,并体现在合同及特许经营协议中。

在建设经营阶段,主要是充分发挥经营管理层和协调委员会的作用,及时识别、 转移、化解相应风险。

、多级监管

项目公司应设置多级监管体系,以保障项目进度、服务质量及公共利益。

常见的监督体系分三级。 政府行业主管部门不定期检查, 协调委员会根据需要可 以定期也可以随机抽查, 项目公司内部审计监察团队需定期对项目的建设、 服务 等进行常规检查。

、收益分享、风险共担

PPP 项目是全寿命周期合作。 在较长的特许经营期内, 全寿命周期的特点是双方 无法在一开始就预见所有可能的情况。这就需要公私双方本着合作伙伴的精神, 对项目未来可能出现的风险和收益预留足够的协商空间。

如果项目实际收益过高, 意味着项目中公共利益被低估, 在到达预设阀值后, 双 方应启动谈判, 就合理分配超额收益进行协商。 在实际操作中, 可以通过缩短特 许期或者降低支付标准实现。

反之,如果项目自投入运营后,因非主观原因长期陷入亏损,经营困难,在达到 预设阀值后, 同样应启动谈判机制。 可以通过延长特许经营期或给予补贴等方式 予以调整。如著名 PPP 项目英法海底隧道因市场原因,客流受影响,经营恶化, 政府遂将特许经营期延长至 99年,但因财务状况恶化,最终破产。如能更早地 对风险进行分担,也许这个项目结果会更乐观。

(五)项目移交

、完整移交

特许经营期到期后, 项目公司应根据合同和特许经营协议将相应资产和服务无偿 完整移交给政府指定部门或公司。

完整移交指的是项目资产在移交后完整可用。 为保障完整性, 项目公司应缴纳一 定的维修保障资金或者签署附加协议, 在一定周期内, 比如一年, 资产运作和服 务提供基本不受移交带来的负面影响。

、后续管理

政府部门作为 PPP 项目的最终接收方,在特许经营协议到期后,一般有三种后 续管理思路。

一是与原资产经营团队续约,根据实际情况,签订新的特许经营协议。

二是由政府行业主管部门或其指定国有企业接管,提供公共服务。

三是对该项目重新进行招投标,聘请更为优秀的经营管理团队。

三种方式各有利弊,应根据资金价值最大化、维护共用利益的原则进行选择。 三、 国内外 PPP 实施案例

(一)成功案例

、 《上海老港垃圾处理厂四期项目(PPP ) 》

(1)项目实施过程:

由市容环卫局和上海城投组成招商主体, 计划通过国际招商, 引进拥有一流垃圾 处理技术和丰富运营管理经验的国际投资者。

市容环卫局、 城投委托上海国际集团资产经营有限公司和上海申信进出口有限公 司组成的联合体为招商代理,并提供财务顾问服务。

2002年 12月开始招商前期准备,由市容环卫局、城投及招商代理组成招商工作 小组,并聘请天达律师事务所为法律顾问、城市建设研究院为技术顾问。

2003年 4月 9日~4月 30日,招商代理发布招商文件。

8月 12日, ONYX 联合体和惠记联营两家投资竞争人向招商代理递交了投资建 议书。 2003年 8月经过投资建议书的评审、竞争性谈判、确定候选投资人和签 约性谈判,最终 ONIX 与中信泰富组成的联合体胜出。

2003年 12月 23日,市容环卫局和项目公司股东代表草签了特许权协议及相关 附件,环卫局、城投和项目公司签订了垃圾供应与结算协议。

ONIX 与中信泰富组成的联合体与上海市城投环境组成合资公司, 负责老港生活 垃圾卫生填埋场四期的投资、设计、建设、运营和维护,特许期 20年,是我国 首个垃圾处理特许经营项目。 特许经营期满后项目公司资产无偿移交给政府。 市 容环卫局、 上海城投与项目公司签订垃圾供应与结算协议, 并委托上海城投在垃 圾收费机制尚未建立之前支付相关垃圾处理费用。

(2)项目结果及评价

上海老港生活垃圾填埋场四期项目于 2005年 2月 21日进入试运行, 主体工程于 12月 12日正式投入运营。施工建设进度比较快,工程质量明显高于老港三期。 该项目总体较为成功,有以下几点可以借鉴:

招商目标清晰, 招商程序合理, 有明确的项目小组工作模式, 合理的风险分担机 制, 建立了有效的沟通协调和争端解决机制, 同时政府监管也到位。 唯一不足的 是政府层面缺乏一个统一调度的部门。 作为行业主管部门, 市容环卫局显然无法 使项目在各部门协调上更为顺畅。如优惠政策的落实,相关部门的批复等。 (二)不成功案例

、国家体育场(鸟巢) PPP 项目

国家体育场工程总占地面积 21公顷,建筑面积 25.8万平方米,项目 2003年 12月 24日开工建设, 2008年 6月 28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国 家体育场的融资和建设工作,北京中信联合体体育场运营有限公司负责 30年特 许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。

2003年 8月 9日,中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥 组委、北京市国有资产有限责任公司签署了《特许权协议》 、 《国家体育场协议》 和《合作经营合同》三个合同协议。之后,联合体与代表北京市政府的国有资产 经营管理有限公司共同组建了项目公司——国家体育场有限责任公司。

项目总投资为 313900万元,北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资 58%, 中信联合体出资 42%。 在中信集团联合体 42%的投资中, 中信集团所占比 例为 65%、北京城建集团所占比例为 30%、美国金州公司所占比例为 5%。 项目结果:

奥运会过后,由于缺乏足够的商业效益支撑,鸟巢运营陷入困境,并与 2009年 8月 29日,通过签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》 ,对鸟巢 进行股份制改革,由政府接手运营。

问题总结:

由于项目的特殊性,政府在项目中干涉较多,无论从设计、施工还是运营,使得 项目公司非常被动,最后因商业预期无法实现,而被迫由政府接手。

、墨西哥收费公路工程项目

为弥补政府交通投资的不足, 墨西哥政府在 1989-1994年间实行 “收费公路工程” , 共计授予私营部门 55条收费路的特许经营权,吸引私营资本超过 100亿美元, 将该国收费高速公路网由 1989年的 4500公里延长到 1994年的 9900公里。 但由 于项目特许经营方案设计不合理、建设成本增加、交通流量估算失实以及 1994年 12月爆发的墨西哥“龙舌兰危机”引发的比索大幅贬值,导致私营项目公司

运营困难,纷纷倒闭。墨政府被迫成立专门的政府信托基金来接收 23条收费路 烂摊子,与此同时,墨政府将仍由私营部门营运的 32条收费路的特许经营期限 延长至 20年以上,以增强项目的投资回报能力。

问题分析:

主要是招投标设计不合理。 一是项目 “最短特许经营期方案获胜” 的中标标准直 接导致特许经营期限过短 (最初中标项目的最长期限仅为 15年) , 收费过高。 二 是过于宽松的竞标人资格初选条件使得许多中标人对前期工程设计投入不够, 导 致项目建设开始后投资远超预算,造成项目完工滞后。

、菲律宾电力供应项目

菲律宾政府于 1987年 7月发布第 215号政府令,向私营部门开放电力市场,允 许私营投资者以 BOT (建设 -运营 -移交)方式建设独立电厂,向国家电力公司售 电。 1991-1993年短短三年间,国家电力公司就完成 25个 BOT 合同谈判,涉及 新增发电装机 300万千瓦以上。 1993年,菲政府宣布度过电力短缺危机。当时 菲国内普遍认为电力危机后经济将快速增长, 电力需求也将同步增长。 基于以上 市场预测, 菲政府制订了电力部门继续大发展的规划。 国家电力公司也按照这个 规划继续与私营部门合作通过 BOT 模式扩大发电装机容量。

1997年亚洲金融危机爆发后,国家电力公司出于种种原因,仍与私营部门签订 了总装机为 284.1万千瓦的 BOT 协议。随着危机的深化,菲电力系统供给过剩 问题凸现。与此同时,国家电力公司 PPP 项目运作能力和经验不足以及 BOT 合 同风险分担设计不合理带来的严重后果也开始显现。当初电力公司和独立电厂 BOT 合同中的购电协议均采取了“ take-or-pay ”条款,即电力公司按照电厂发电 量而不是实际调度上网电量支付费用, 承担全部市场需求变化风险。 这导致电力 公司最终又将此部分额外电力的购买费用转嫁给消费者,造成电价高涨。 问题分析:

风险分担机制不合理, 市场风险大部分应由项目公司承担, 国家承担全部市场风 险,必将转嫁给消费者,损伤经济

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