范文一：项目里程碑节点实施办法(行文稿)

江西抚州供电公司

电网建设项目里程碑节点实施办法

第一章 总则

第一条 依据赣电规〔 2009〕 37号《关于下达 2009年 电网建设项目里程碑节点计划的通知》 ,为使电网规划和投 资计划有效衔接,合理科学地安排电网建设时序,协调工程 前期、招标、施工、投产等各环节间的关系,明确各部门、 各单位的职责, 进一步强化电网建设过程控制, 制定本办法。 第二条 各部门、 各单位要高度重视做好电网建设项目 里程碑节点计划工作,按照责任划分和属地化管理原则,进 一步细化项目节点计划,合理安排工程进度,落实责任,强 化考核。

第三条 电网建设项目里程碑节点管理的职能部门为 基建(规划投资)部,里程碑节点详细计划由基建(规划投 资)部在年初根据省公司的里程碑节点计划进行细化后提 出,各责任部门节点计划完成时间纳入公司绩效考核。 第四条 本办法适用于公司系统 110kV 及以上的输变 电工程。

第二章 管理职责

第一条 设计招标申请:由基建(规划投资)部在公司 电网建设项目里程碑节点计划安排时间内, 向省公司规划投

资部递交设计招标申请,延期纳入公司绩效考核。

第二条 设计招标:由基建(规划投资)部及时与省公 司规投部、招标中心联系、沟通,催促设计招标在节点计划 安排时间内完成。

第三条 可研报告完成:由基建(规划投资)部督促设 计单位在规定时间内完成可研设计,报送省公司规投部,催 促并协助省公司规投部组织完成可研设计审查。

设计单位未按时上报,延期按合同考核(如公司电力勘 察设计院设计,延期按合同考核外,并对其进行绩效考核) , 由于其它原因未按时上报,对责任部门进行绩效考核。 第四条 可研审批:由基建(规划投资)部及时与省公 司规投部联系、沟通,催促下达可研审批。

第五条 初设报告完成:由基建(规划投资)部督促设 计单位在规定时间内完成初步设计,报送省公司基建部,催 促并协助省公司基建部组织完成初步设计审查。

设计单位未按时上报,延期按合同考核(如公司电力勘 察设计院设计,延期按合同考核外,并对其进行绩效考核) , 由于其它原因未按时上报,对责任部门进行绩效考核。 第六条 初设审批:由基建(规划投资)部及时与省公 司基建部联系、沟通,催促下达初设审批。

第七条 主要设备招标:由基建(规划投资)部督促设 计单位在规定时间内完成设备招标申请及设备标书的上报,

物资供应中心根据省公司招标中心的招标总结表、 中标通知 书负责追踪、联系、签订商务合同并负责催货。

设计单位未按时上报,延期按合同考核(如公司电力勘 察设计院设计,延期按合同考核外,并对其进行绩效考核) ; 由于物资供应中心原因造成工期滞后,对其进行绩效考核。 第八条 施工、监理招标:由基建(规划投资)部督促 设计单位在规定时间内完成施工招标文件的编制, 报送省公 司招标中心后, 基建(规划投资) 部负责追踪、 落实、 联系。 设计单位未按时上报,延期按合同考核(如公司电力勘 察设计院设计,延期按合同考核外,并对其进行绩效考核) , 由于其它原因未按时上报,对责任部门进行绩效考核。 第九条 安全文明施工策划:由基建(规划投资)部督 促施工单位在规定时间内完成安全文明施工策划的编制, 并 与安监部一起进行审核后,分别报省公司基建部、安监部审 批。

施工单位未按时上报,延期按合同考核(如公司电力承 装(修试)公司施工,延期除按合同考核外,并对其进行绩 效考核) ,由于其它原因未按时上报,对责任部门进行绩效 考核。

第十条 三通一平:由基建(规划投资)部督促属地县 公司在规定时间内完成地方政府承诺的土地征用及三通一 平。延期对属地县供电公司领导班子进行绩效考核扣分。

第十一条 工程开工申请:由基建(规划投资)部根据 工程前期的进展,向省公司规投部提交工程开工申请,延期 纳入公司绩效考核。

第十二条 项目核准:由基建(规划投资)部及时与省 公司规投部联系、沟通,催促对提交的工程开工申请进行核 准。

第十三条 工程开工审批:由基建(规划投资)部及时 与省公司规投部联系、沟通,催促对提交的工程核准后进行 开工审批。

第十四条 工程开工:基建(规划投资)部组织设计、 施工、监理等参建单位做好工程开工的准备工作,待省公司 批复开工后进行施工,并对工程建设过程进行全方位管理。 如施工图纸原因未按期开工,对设计单位按合同考核 (如公司电力勘察设计院设计,延期按合同考核外,并对其 进行绩效考核) , 施工单位原因按按合同对施工单位考核 (如 公司电力承装(修试)公司施工,延期按合同考核,并对其 进行绩效考核) ,由于其它原因,对责任部门进行绩效考核。 第十五条 停电时间:由施工单位根据节点计划及施工 进度提前提交施工方案、停电申请并报送停电月计划、周计 划、日计划报基建(规划投资)部,基建(规划投资)部在 DMS 上向调度中心申请,同时报生产技术部,调度中心确定

停电时间后及时反馈。无月度停电计划的基建项目,除特殊 情况,均不安排停电施工。

施工单位未按时提交停电计划或施工方案,按合同考核 (如公司电力承装(修试)公司施工,延期按合同考核外, 并对其进行绩效考核),由于其它原因,对责任部门进行绩 效考核。

第十六条 竣工投产:施工单位三级自检完成和监理单 位初步验收后,由施工单位向基建(规划投资)部提交有监 理审核确认的竣工验收报告。基建(规划投资)部将竣工验 收报告交与生产技术部,由生产技术部组织主业相关单位、 专业人员进行验收、启动,其他单位由基建(规划投资)部 组织安排同步进行。

如未按期竣工、投运,设计原因对设计单位按合同考核 (如公司电力勘察设计院设计,延期按合同考核,并对其进 行绩效考核),施工原因对施工单位按合同考核(如公司电 力承装(修试)公司施工,延期按合同考核外,并对其进行 绩效考核),由于其它原因,对责任部门进行绩效考核。 第十七条 档案移交:基建(规划投资)部督促施工、 监理、 设计等参建单位及时移交工程资料、 图纸, 经基建 (规 划投资)部初验合格后移交生产技术部确认,生产技术部组 织相关单位验收后移交档案室及运行单位, 对未按期移交或 不全的单位进行考核。

施工、监理单位未按期移交按合同考核(如公司电力承 装(修试)公司施工,延期按合同考核外,并对其进行绩效 考核) 。设计单位未按期移交按合同考核(如公司电力勘察 设计院设计,延期按合同考核外,并对其进行绩效考核) 。 变电站设备试验、调试报告,线路接地电阻、交叉跨越 等对送电有影响的资料在验收前移交, 竣工草图在工程投产 20天内,其它资料在工程投产 15天内移交。施工图预算在 施工图出版 1个月内,工程投产前交付;竣工图在收到竣工 草图后 30天内交付。

第十八条 工程结算:基建(规划投资)部督促施工单 位及时报送工程竣工结算,审核后报省公司基建部,未按期 报送按省公司结算管理办法进行考核。

施工单位在工程投产后, 110kV (220kV )输变电工程结 算在 5(10)天内上报,延期按合同考核(如公司电力承装 (修试)公司施工,延期除按合同考核外,并对其进行绩效 考核) 。物资供应中心根据基建(规划投资)部提供的设备、 材料招标清单在工程投运前编制好设备、材料价款、数量、 厂家明细表返回基建(规划投资)部,延期纳入公司绩效考 核。由于其它原因未按时上报,对责任部门进行绩效考核。 第十九条 工程审计:由省公司派遣审计稽查部门进行 工程审计,审计稽查部负责牵头、接待,基建(规划投资) 部、财务资产部、物资供应中心等部门协助、配合。

第二十条 竣工决算:财务资产部根据基建 (规划投资) 部的工程结算费用划分及施工单位提交的结算资料进行工 程竣工决算并报省公司财务资产部审批,基建(规划投资) 部、物资供应中心等部门协助、配合。未按期完成,对责任 部门进行绩效考核。

第二十一条 环保水保验收:由省公司安排有关部门进 行环保水保验收,基建(规划投资)部及属地县公司负责协 助、配合。

第三章 附则

第一条 本办法从印发之日起执行。

第二条 本办法由江西抚州供电公司基建 (规划投资) 部负责解释。

范文二：项目里程碑-简介

追踪项目最重要的里程碑，并通过邮件提醒使您更好的追踪项目进程。 项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。

里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。

里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意项目里程碑

1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。

2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。

3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。

4、对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。 项目管理培训

5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。

6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。

经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。

[1]

项目里程碑管理：管理项目里程碑信息，这些信息以短信或页面提醒的方式通知项目组成员，确保不遗漏重大事项。 第一，里程碑管理框架通过关键的里程碑决策点，将企业的市场产品线规划MPP和新产品开发SPD两个核心业务过程划分为商业计划开发、投资计划、项目定义、项目实现和项目交付收口五个阶段进行管理。

第二，里程碑管理框架持续跟踪分析客户需求和市场情况，采用市场驱动、工程实现的项目运作机制，着重加强市场产品线规划过程与产品开发过程的信息沟通，使开发的目标系统和产品更符合市场需求。

第三，里程碑管理框架整合了企业的市场、工程、项目管理和制造等一系列业务活动过程，建立了一套规范一致的软件项目过程管理体系，它具有前瞻性的过程管理机制，能够帮助识别并选择最好的解决方案。

第四，里程碑管理框架在设计上符合CMM的要求，是一个可以不断进化和持续改进的管理体系。作为一种具体的软件项目过程管理方法，里程碑管理框架填补了CMM在这方面研究的空白。 同时，将里程碑管理框架与CMM结合在一起实施，能有效地提高企业的软件过程能力和成熟度等级，能够帮助软件企业通过CMM等级评估认证。 应用里程碑管理框架，能对国内软件企业原有的项目管理过程模式进行改造，能够有效克服旧的管理方式在商业计划、投资计划、需求基准、工作量预估、项目计划、成本控制和质量保证等方面存在的缺点。 在应用里程碑管理框架对软件项目管理过程进行改造时，可能会遇到阻力或进入误区，因此本文又针对这些问题，对过程改造的原则、策略、准备 工作、保障措施、实施计划、日程安排和实施步骤进行了探讨，为企业实施 软件项目管理过程改造提供了一个参考方案。

一、 可重现性：可重现性指的是有能力准确回到一个先前的软件版本。回到先前的版本有助于重现历史版本中的BUG 以协助排错，并在历史版本的基础上开发对应的补丁；在最新版本中发现问题时，回到历史版本可以帮助判断新发现的问题到底是在历史版本中业已存在（只是当时未发现）还是仅仅在新版本中引入；同时维护多个版本、针对不同版本进行本地化、扩展的也要求准确回到历史版本。

二、可追踪性：可追踪性保持项目需求、项目计划、测试用例等与源代码之间的一致性，为实现可追踪性，要求不仅对源代码进行配置管理，对项目需求、项目计划、测试用例等也要进行配置管理，并对所有工件统一进行基线管理。

三、配置状态报告：有了适时创建的基线，就可以查询、报告、比较基线的内容，尤其是基线的比较能力对于排错、为新的发布生成准确的发布说明文档（Release Notes）等非常有帮助。除了在项目里程碑（如使用迭代化开发模式，则在每次迭代结束前）创建基线外，实际上基线的创建要频繁得多。在典型的情况下，在每次迭代的后期或软件发布的前期，甚至每天都会创建新的基线。

项目里程碑

（1） 项目工期情况

关键路径是否按计划完成了？

如果没有按计划完成：

提前或拖期的原因是什么？

在后续阶段如何采取改进措施？

对后续阶段的工期有什么影响？

（2）任务进展情况

计划完成的任务情况：

计划完成的任务有哪些？

提前完成的有哪些？提前完成的任务工作量有多少？

未完成的任务有哪些？未完成的任务工作量有多少？

（3）工作量投入

计划投入工作量、实际投入工作量、挣值、计划与实际工作量的偏差分析、后续的投入工作量预测

（4）质量

在本阶段通过测试与同行评审发现的缺陷个数、缺陷密度、缺陷的趋势分析、缺陷的分类、缺陷的关闭情况等等。通过上述的质量分析，判断本阶段的工作产品的质量情况，以决定是否要采取相应的质量措施加强质量管理。

（5）需求变更

需求变更了几次？

需求变更带来的工期与工作量变化是多少？

需求变更的工作量/项目的估计总工作量。

（6）规范符合性

对哪些过程执行了审计？

对哪些工作产品执行了审计？

审计出了多少问题？这些问题是否都关闭了？

问题的统计分析及原因分析？

拟采取的改进措施有哪些？

（7）配置项的变化情况

建立了哪些基线？

基线中包含了哪些配置项？

基线变更过几次？

基线审计出的问题是否关闭了？

（8）风险评估

识别了并已发生的风险有哪些？

识别了但未发生的风险有哪些？

为识别出来但是发生的风险有哪些？

新识别出来的风险有哪些？

（9）后续阶段的计划

后续的开发过程是否需要调整？

后续的工作产品是否调整？

后续的开发计划是否合理？

（10）综合上述的情况，高层经理要决定是否可以结束本阶段，开始下一阶段了？高层经理要对下一阶段的投入做出承诺，并激励项目组的成员高效工作。

例如：上海电气电站集团ERP项目里

程碑节点图

(1)缺少进度指路明灯

当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。

对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。

(2)项目进度估算准确性差

软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在

对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。

(3)前松后紧，项目进度缺乏有效监管和控制

一般人在工作时都有前松后紧的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。

(4)没有尽早发现和降低项目风险

在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。

项目里程碑

一、项目背景

某职业股份有限公司是一家以包装纸色还能生产为主营业务的大型企业，年生产包装纸7万余吨，经营收入1.5亿元，职工2300余人，由于种种原因，公司经营比较困难。为摆脱母线困境，经全面深入的市场调查，确认一条重要生产市场信息：120克压光包装纸可替代进口，市场缺口大、价格高，值得开发投产。

4’纸机中国产第二代告诉纸机，起年产量占这个公司6台纸机生产流水线总产量的3分之1强，是公司的主力纸机，造纸行业由于圣餐技术特性，生产作业按“四班三运转”倒班，每天24小时连续生产，主要的、关键性设备检修，需全公司停产进行。

二、项目工期

工期20天，开始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。

三、项目里程碑

纸机大修及技改项目的里程碑计划里程碑时间以及标志性的作用在项目计划编制中不可缺少。根据项目总工期、没个里程碑时间的工作内容及实施方案等因素编制里程碑计划。确定整个项目的里程碑计划有5个：（1）烘缸部大修的完成（2）纸机大修子项目的完成（3）白水系统改造的完成（4）纸机技术改造的完成（5）联机带负荷试车交付投产。

四、项目的关键路线

纸机项目总进度初始计划（开始）—烘缸部一段—烘缸部二段—烘缸部三段—烘缸部调试—烘缸部大修完成—白水定量系统机电安装—自动控制系统安装—碎粉定量系统调试—新增压光烘缸系统安装—技改子项目完成—联机空试车—带负荷试车。

五、项目进度计划的编制

根据大修子项目的工作分解结构图（WBS）与大修子项目工作关系表，可以编制出大修子项目的进度计划。

六、编制项目实施细化方案

为了更好地实施项目计划，还需要将项目任务层层分解，落实到相关个人。项目经理根据项目总体进度计划，将项目任务分配到各负责人，由它们按照分任务的工期期限制定出更加详细的计划方案。

[2]

用户可以查看他参与的所有项目列表信息，包括项目名称、对应客户、项目阶段等。通过该界面，还可以方便地查看项目跟踪情况、项目基本信息、项目里程碑、项目组成员、项目合同、项目文档等。 项目里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑也不同。其精髓首先是将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段;其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证开发过程的进度和质量。

(1)划分若干个子项目，设立里程碑检查点

项目进度是以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目进度的动态调整，也利于项目质量的监督。

在里程碑式的开发模式下，因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段。当再进入到第二个子项目的时候，就是基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或错误的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体开发过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑式的开发模式优秀之处。

(2)每个具体的里程碑应与具体角色相关联

里程碑模式也可以称作项目实施进度管理模式，一但开发项目立项确定，需要做的第一件事情就是确定项目进度的里程碑。在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段的提交成果。

因此，里程碑是项目经理进行开发进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任。例如每个具体的里程碑与开发组某一具体的人员角色相关联，达到某个里程碑表明对此负有主要责任的人员角色完成了任务。因此，基于里程碑的软件质量控

制必然会演变成对角色的质量控制，这样才能真正达到对软件质量的控制，

(3)确保里程碑有可验证的标准

我们经常看到许多项目进度中，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在软件开发项目中设立的里程碑，其作用是在项目进行时确认进度用的，没有设定验证标准就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。

(4)里程碑应标明交付成果的进度

在标识里程碑时，要根据里程碑完成情况标明交付成果的进度。更通俗地说，就是让每个里程碑带上一个百分比，清楚的告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少。当然随着项目进度的动态变化，未到达的里程碑的也应该做出相应的调整。

范文三：项目里程碑报告

华融信托项目里程碑报告

文件编号：项目编号_HRXT-20101020

项目经理：于玮

编制日期：2010-10-20

一、里程碑简述

1、里程碑名称

华融信托项目业务管理综合信息系统完成

2、简要叙述该阶段的主要活动

华融信托业务管理综合信心系统的工程、过程正确性、稳定性的确认。

3、简要叙述该阶段所取得的工作成果

得到客户认可。

二、里程碑情况

1、整体情况

2、里程碑进展

3、规模跟踪

4、质量目标和过程性能目标

6、QA过程评审和产品审计情况

检查系统符合需求规范与于需求规格说明书一致，产品已经做同行评审，即公司专门QA专家对产品内容正确性进行检查。保证次项目系统完全符合使用需求。

三、项目当前问题、风险、要求

1、约束、假设及外部依赖

回顾、整理和汇总当前项目的全部约束/限制条件、假设以及项目外部依赖条件。

序号

约束、假设及外部依赖条件

1 2 3 4

4、其它

无

四、下一里程碑工作计划

范文四：项目里程碑

ERP项目治理：里程碑式方法论

我是公司ERP项目实施负责人，天天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边沿状态，项目像碰到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。

ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施治理不当将极轻易造成进度失控，这将会导致两个题目:一是质量无法控制，二是时间无法控制。由于项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。

为什么ERP实施易如脱缰野马失控?

目前，ERP实施一直有一个令人困惑的困难，就是如何确保实施进度治理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：

(1)缺少进度指路明灯

当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。

因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑治理就像一张舆图指示我们走向项目目标的进度。

实施进度估算正确性差

ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算正确性差。据统计，在对ERP实施进度与本钱估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可操纵性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行公道的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。

(3)前松后紧，缺乏有效监管和控制

一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施由于繁杂的事情太多，更轻易出现前

松后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，公道分配工作任务，细化治理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。

没有尽早发现延期风险

在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无回。例如通过早期里程碑评审一般可以提前发现进度是否有延误，以便及时调整。

什么是里程碑式实施治理?

一般来说，在ERP实施开始时实施经理都会对实施进度制定一个具体的实施计划。通常情况下，这需要采用一些具体的实施技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。

什么是里程碑式治理?

里程碑是一个目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来控制项目进展以保证实现总目标。ERP实施中有三个与时间相关的重要概念，分别是：检查点、里程碑和基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行各种资源的调整。我们可以将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期是非不同而不同。里程碑是指一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要进行检查。基线则是指一个设置在项目不同时间点上通过正式评审而进进正式受控的一种(里程碑)参考基准。

三者的关系是：重要的检查点就是里程碑，重要的并需要实施双方正式确认的里程碑，就是基线。有一句通俗的话是这样描述：没有检查点，工作难进展，不设里程碑，项目往后推，基线不评审，双方吃不准。

怎样才算是一个实施里程碑?

里程碑是ERP实施周期内的某一特定时刻、正式的事件，也是阶段性目标。简单的说，实施里程碑是指完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点。一般来说，在ERP实施过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如需求搜集阶段、需求分析阶段、业务流程分析、数据预备和系统参数设置阶段。这些阶段都会产生一个结果，每一个结果的完结说明我

们已经完成了这一阶段的工作。

因此，ERP实施计划是以里程碑为界限，将整个实施周期划分为若干阶段，里程碑是实施阶段性工作完成的标志。对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准，例如每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行调整，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监视。如需求分析完毕、数据预备完毕、业务流程整理完毕等都可以被定义为一个里程碑，每一个里程碑都需要对完成情况进行验收。所以，高效的治理方式应是在里程碑中间设置大量的检查点，这些检查点应要细分到一旦检查点出现题目不至于在进度上失控。

里程碑可为实施进度预留缓冲时间

使用里程碑模式还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在ERP实施项目中我们需要为意外事故保存总实施1/3的时间，即“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个ERP项目适应意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，这种应付突发事件的缓冲时间是每一个主要里程碑的一部分。

警惕只问结果的里程碑陷阱

众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正由于如此，人们轻易过于依靠里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为在里程碑被设定以后，以为里程碑是目标治理，是只问结果不计过程，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能定期达到。实际上，各项实施活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至可能导致项目工期的失控。

建立里程碑式ERP实施模式的步骤

有位治理大师说过，成功的里程碑治理必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪里程碑。简单来说，其精华是将ERP实施项目划分成若干个子项目或若干个子阶段，然后通过每一阶段对各职员角色职责的考核和监管，以保证实施过程的进度和质量。

划分若干个子项目，设立里程碑式检查点

项目计划以里程碑为界限划分为若干阶段，根据完成情况适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间。在此模式下由于按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段，当再进进到第二个子项目的时候，就是在基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或进度延期的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体实施过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑模式的

优秀之处。例如将项目按阶段划分成几大环节，如项目预备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。

每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联

里程碑模式是项目实施进度治理模式的一种，必然会包括绩效治理。就是说需要做的第一件事情就是确定每个里程碑的责任人，在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段应要提交的成果。

因此，里程碑是实施经理进行实施进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任务。因此，基于里程碑的质量控制必然会演变成对角色的绩效质量控制，从而达到对实施质量的控制，

确保里程碑有可验证的标准

我们经常看到很多ERP实施进度治理，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的题目就在于很多里程碑没有设定相应的验证标准。在ERP项目中设立里程碑是为了检查进度的完成情况，假如没有设定验证标准也就即是没有里程碑治理。因此，需要给出一个清楚的验证标准，用来验证是否完成了里程碑。

验证的标准包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏验收标准时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数ERP项目进度失控的主要原因就是在于没有制定可验证的标准。

里程碑成果应要得到双方确认

ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至长达一年时间。在这漫长过程中，控制项目进度确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。所以，里程碑绩效报告必须要得到双方的确认。在没有得到双方确认的阶段性绩效成果时，继续开展下一阶段的工作对实施会带来莫大的风险，由于任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费实施组员的时间及士气，更严重的会延误项目进度，导致项目超时、超支。(end)

范文五：GXPC项目里程碑计划

AcitityvI D

主要程碑里

A

tivcty Diecsritpio

nrOgi uDr

J

1

F

2M

A34

M

5

J 6

0026J

7A8

9S

O

1

0N

11

12D

J

31

F14

M 15

A 61

M71

2007J J8 191

A

02

S

12

O2 2

N

2 3

D

2

4J2 5

F26

M

27

A

2

8M

2

9200

8J J033

1A

32

S 33

O 34

N35

D36

2009 J F3 7

3广西

化加工10石0万吨／年0油项原目

M

00001M0002 0M0030 M00040 M000050

工装置艺

目定项阶义

382 0段0 1 0 0 250OV06*N

25

ANJ0 项目7定义阶 段EP合同开C始订签 5J2N07 AECP同签订完合成试

车0 1ESP80开 车 01DC0E

8EPC

同开始合签 订EP合同C订完签

试车 开车成

0

DE908

C

常压蒸馏减置

装P01010 P0100002 01P0030 P100400P 02001 00P00220 0P20300P0 02004 P000301 03P002 00P3030 0P00300 P404010 0P004200 04P003 0P000440P 50010 0P05020 P000505 P2050003P 00040 P0500106P0 6000 2P006300P 00040

聚丙烯6置装

E

PC合同签订

设计 施 工交

中0

36 51680 0 392 15 0 03487 584 0 3096 13 05 420 6051 8 0 301 045 070 410514 0 0 3015 240 0 301 0 84 403 41 05190 0 3 7 73360

3

NOV06* 003NO06

VEP

C合同签订3 0NV0O 设计 710AM07 Y9SE2P80施工 30S P0E 8交

中

连续整装重

置EP合同签订

C计设 施工 交

中1

9AJ0N* 19J7A07N

EPC同签合订 41EF0B8 设计0 5JU07N2 O9C08 施T工3 OC008 T中交

重

催油化裂装置

化

PC合同签订

设E计 施 工中交

25NV0O6 *5N2O0V6

EP

C同合订签 25ARM0 8设 0计MAY1702 9OT0C 8工 30OCT施0 8中

交

蜡加氢油裂装化置

EP合C同签订设计

施 中工 交计合同签订设 计 设施合同工签订施工 交中

15JAN

70* 5J1AN0

7

PE合同C签 1订8JAN08 计设05 JNU0 29O7T0C8施工 03CTO0 中8

柴油交氢加制精装置

3N0VO60* 30OV06

N

计设同合订

签29AJN8 0计 设1M0YA0* 017AMY7

0工施合签同订

2

S9P08 施工 3E0EPS0 中交

8气体分馏

装置

E

CP同合订签

计 施工设中交

2 5AN0J7 *52AJN7

0PEC合同签订 12NV0O7 设计 10UJN7 030AUG0 施工 31AU808G中

交P

000710P 700200P 70030 0P00700 P4080010P 000208P0800 0 3P80004 P009001 P0900200P0 90300P 900040P S装置AP 01000 P1100020P 100003P 100040P 010005

中央制室

控EP合同C签

订设计 施工中交

2D0EC60* 2DE00C

6PEC合签订同24JAN08 计设1 5AYM7 09OC00T 施8 工0O1TC0 8中

交汽油醚化装

置

PCE合签订

同计 施工设中交 设 计同签合 设订 计施工合签同订 施 设工计同签合 订计设施工 同签订合 施工 中 设计交同合签订 设计施工 建成投

用25

AJ0N*7 2JA5N70

EPC

合签订 同21OVN70设 01计AM07 Y5OC00T 施8工0 OC608 中T

交磺回硫收装

2置J5NA7*02 J5NA70

设计

同合订签

21

ON0V 7设计05 UN0J7 05JUN*07施工合

同签订

30SEP08施工

15EC06D*1 D5EC0

6设计合

同签订

20ONV07 计设0 5JNU7*005JU N7

施0合同工签

订

4NOV08 0施工 50OV0N8 交

中11P0010 P11020 0P100310 1100P04

给排水 净水理处场

30OVN06 30*OV06N

设计合签同

订

11EC07 设D 03J计U0N7 03MY08A工 施13AM0Y建8成投

P用21001 P012000 P1220030P 20010 P430010 P110302 P103030 0P301040P 410010 P41002 0P14030

0 1400P4 0P15000 1P500102 P51003

设0计合签同订设 计施工 成建投 用设合计同签 设订计 工 建成施投用 设合同签订计设 计 施工建成 投用 计合设签订同设计 施工

02 14 814 001 9 184 0 0 293 294 070 2932 9

701

AJN7*0 0JA107N

设计

同签合

订

2A9GU7 设计00 1AYM7 301CT07O 施工 10OV0N7建 成投

用防消加压泵

站

01ECD0* 16DEC060

设合同签计订

2

JUN50 7计 设01ARP7 013UGA70 工

第一循施环水

场

第循环水二

Shee场 1 of t

4

广西化石工加1000吨万／年原油目 里程碑计划项?

Pirmvara Sysetems,I cn

.aDt 09JANe0 601

vRveison

ihCceedk Apporvde ceh

nA

ticvityI DP100504 P10061 P060120 01P6003 0P10640

0消防 建成站用投 动站力环循水

场A

citivt Dysceritiopn

Orig D

r 0u 042 18140 029 239 070 293297 0 0 29 3 927 00 93 22790 0 2 06 1700 0 03 4973

0

1

FJ2

3M

A 4

M

5

J6

0026 J7

A

8

S

9

O 0

N11 1

D 12

J 13

14F

M1

5 1A

M617

2 070J J 181

A 920

S2

O 212

N 2

D 342

J5

2

F26

M

27

A82

29M

2008J 3J 30

1A

3

2S

33

O

3

4N 35

D6

3020 J9F 37 3

1A0PR08 成建用投 10JAN07 01*JN0A70 MA1Y7

设0计合签同订

设合同签订计设计 施工 建投用成设计 同签合 设订 计施工建成 投用 计合同签设订设 计施工 建成 投用 设计合同签订设 计施工 建成投用 设合计签订同 计 设施 建工投用成 设合同计订签设 计施 工 成建用投 计设同合订 签设计 施 建工投成

用2

A9UG7 设0计3 O1CT0 施7工01NO V7 建成0投

P用17001 017P0200P170 300P 700401

沫站泡

01AN0J*701 JAN7

0设计合同签

订

02CTO7 0计设0 J9N0U 73MAR018施 工0APR18 建0成投

P180用01 01P0820 0P10083 P180040

0污水理场处

0

JAN107 01J*N07

A设计

合签同

订2OC0T0 7计设0 J9UN0 371MRA80施工 0 A1RP08 成建投用

P910010P1 90002P 10903 P010049 0P20010 0P002020P2 0000 P3000204 P100210 P20102 P010030 P210240 P2020100P22 020 0P220030P 220400油

储品运

0J1AN0*701JA N0

7

设计合同订签

20

CT07 设O 09计JNU0 71M3A08R施 0工AP10R 8建成投

用

回水用理站

处0J1NA07 0*J1AN70

设

计合同订

签20O

T07C 设 计0JUN90 713AM08 R施 工0APR180建成 投用

厂区初期雨收水池集

10ECD0* 60DEC160

计合设同订

03签UL0J 设计 15MA7R7 310AG07U 施 0工S1EP07 成建投

厂内用给排及消防水网

管

10ANJ7* 010AJ0N7

设计

同签合

订13OTC07 计 设31AMR80 工施 10APR80建 成用投

01AMR70

汽油罐

及区泵

棚P

230001 2P00230 P230300P23 040 02P40100P2 0400 2P402003P24 000 P4520001 2P5000 P2502300 2P0054 0P26010 02P00602 P20036 P2600040 P270001P 702020 P20700 32P0047

火炬0施

设设

计同合签 订计设施工 建 投成 用设计合签订 设同计施工 建成用投 计合设签同 设计订施 建工成用投设计 合同订 签设计 施工建成投用 计设同合订 设计签 工 施成投建 用设合同计订 设计签施 建成投用工设计合 同签 设计订 施 建工成投 用设计合同签订 设计施工 建成

投用设计 同合订签 设 计工施建成 投用设计合 同订 设计

签 035 99350 0 39 593 500 35 939 050 39 593 0 50 359395 00 3 202 6 5 0 0183244 0 013 2484 0 013 2484 00 183

01

EC06D* 1DEC006

设合计同签订

3DE0C70 设计01 AMY7 029MAY80工施3 MAY008成建投

用油罐区及柴棚

01DE泵0C6 0*1EDC60

设合同计签

订

3DEC07 设0计0 1AYM072 9AM08Y施 3工0AMY80成建用投

芳烃罐

区及棚

01泵DEC06 *10EDC60

设

合同签计订

30D

EC7 设0 01MAY计70 2MA90Y施8 工30AYM08建成用

投航

煤空油泵及棚

10DEC0*601 EC06

D设计合

同签

订0DE30C7 计 0设M1AY7 29M0Y08施工A3 M0AY80成投建用

液

气化区及泵罐

棚01ED06C* 0D1CE06

设

计同签订

合30DE

C70设 01计AY0M7 29MA08施Y工 03AMY08建成投用

P2

0080 P120820 P020800 3P802004 P900102P2 90200P 92030 P029040 0P30001 P0030200P 30000 P300034 P310001 P010030 2P130003P3 0140 03P20001 3P2020

0

15JAN07 *15AN0J

设7合计签同订

3

0ONV0 设7 计0O1T07 30JCN0U 8工 01J施LU0 建8成用 0投AP10R* 071PAR7001OCT 07

计设同签订合

油

回收气设施

30SEP0

7计 设3M1YA80工 01JUN施8 0建成用

投燃

料气收回施设

01PA07R* 1AP007R

设合同计签订

03SE07 设计P 0OC107T31M YA0施8工

汽

装车设施

车铁路

装卸车设施

She

et2 fo 4

西石广化工加1000吨万年原／项目油 程里计划

?碑rPmaivea Syrsets,mInc .

Dtea09 JN0A6 01v

Revisino

Cehked Apprcvode hcn

e

cAitvty IDiP 320300P 302400

中央控室 施制工建成投用

Aticity Devscrition

pO

rgiD r 24u4 0 081 30320 108 23440 0 18 324 400 35 333 8

0J

1

F

2

M3

A

4

M 5

J6

006 2J7

A 8

S 9

10

ON

1 1

D2

1J

3

F 141

M

15

A 1

6M 17

2007 JJ 8 119

A

20

2S1

O2 2

N

32

D

2 4

J

52

F 2

6

M 72

A 82

M

92

020 8J J 0331

32A

S3 3

O3

4

N3

D 536

009 J2 F373

01CT0O

713AY0M施8 0工1JUN80 建投成

用P

33010 03P3020 0330P03 P0330400洗

罐站

计设合同订 设计签 工施建成 用投设 计合签同 订设计施 工建 投成用 计设同合签订 计 施工设建成投用 计设合签订同设计 工 施成投建

用30

OV06N 3*NOV06

0

计设同签合

订15D

CE0 设计70 3JU0N7 3MA0R08 施 31工AM08R 成建用投01APR 0*7 1APR007 0O1TC0

7计设同签订合

P

30410 P300420 P3040003 P40034 0P30510 0350P00 P3205003 3P00504 360P01 0360P002P36 030 03600P04

电、电供

信03EPS07 设 计13AYM0施8工 01JU0N8建成 用

投化

药剂学施设

01APR0

7* 10PR0A

设7计同合订签

3SE00P 7计 设0OCT07131 MYA8施工001 JNU08 建成用投

区厂艺及工热管力网

1JAN07*51 5JAN70

设

合计签同订

1D5EC7 设计 208JU07 L29UNJ08施工 3J0N0U8建 投用

全成厂变总所电

P3

0710 0P73000 P3370200 P730040P3 0750 P083000 13P8030 P3080200 P38040 P3800500P390 010P3 09200P 93030 03P90400

供、热风供压缩空气

站基础计设开 采始 购细设计开始详施工 总 变式对外送电正基 础计开设 始购 详采设计细始开施工 总变 正对式外送 基电设础开计始详 细计设始 开施工建

成投用

0 4

7 5 0104 00 4510 80 03 0 1805 0

01

JUN60

基础设计*始

开0A1U06 0G1OCT06*

细详设计始

开31

OTC0 7购采0 1NV0O 165DCE0 7施 15J工NA08 总正变式外送对电

储

系运区统域配变所电

01

UL0J*

6

基设础计开

01SE始06P 01NO06V*详

细计开始

设2

0OCT7 0采 01DEC0购61 D5CE70施工 1JA508N总变 式对正送电外

厂内

电及照明

供

1J3NA0* 6基设计础开 01始MA0Y*6详细

计设始

开

1AU50G6

1

5FB07E 工 施51FEB7 建0投成用

4P20010 P24020 P0420300 P42040 04P30010 P43002 P430030 04P30400动力站

基

设计开始 础详细计开始设施工 建投用成 基设计础始开 细设计详始开 施工建成投用 基础设开计始 细详计开始设 施工 成投用 建基础设开始计 详细设计始 施工开建 投成 基础设用计始开详细 计开设 始工施建成 投用

0

0 330 0 00 25 7 00 034 03 0 093 06 0 0635 01AP0R0*

630J

N06*

基U设础计开始详 细设计开始

3A0U0G*6 01SEP6

0

03UN07J 施工3 JUN007建 投成

用

学化处水理站

30OCT

6*

0基

础计设开始

01

FBE7*0

详细计设开始

0A1R07P

31

EDC07施 工3 DEC17 0建投成

用P4

40010P 40402 0P440300P 440004余热

回收

基础站设开始 计细详设开计

始1MA0Y6

010UG06A

0JUN03 7工 施03UJ07 建N成投用

P45

0100P450 00 24P5030 04P0540

0气氮

30AU站G6*

基础设计开始0

30CO06

T详

细计开设始

0

D1EC0

63

D1EC0 施7工3 DE1C07 建成用

投P4

00106P 40600 P4620030 46P0400维

修站

3A0GU6*0

础基计开设始

03ON0V6

*详细

计设始开

10JAN07

3

1DCE07 施 工13ECD7 0成投建

辅用助产生务工程服

P40700 P4710200 P47030 P408001 0P80040 P2400803中

化验心室

施工

图设开计 始工施建成投用 施工图设开计始 施工 建成投用施工 设计开始 施图 工成建投用 工施图计开始设施工 建投成用施工 图计开设始施工

30630 1 33 0 063 3 0 0 658 0 0 518

311JA0N7*

施工

设计图开始

31

MRA07

29EFB0 施工 89F2BE80 成投建

用环保护监境站

测

3JAN017 *1JA307 施N图工设计始开31M RA0 279FE0B8 施工29 FE08 B成投建用

4P90100 4P0029 04P00390 P500100 P050200 50P030

0石公油寓

生产

理综管合楼职工、食

堂5P0110 P5100020

hSet e 3fo4

广

石西化工加1000吨万／年油原项 里目程计碑

划?rimaPevr ayStses,mI cn

.Dte 09JaNA06v0

1

Rveison

iCehkcedA propvd chen

e

ctAviiy ItDP510030 厂外

供电建 成用投

Actviiyt Dscripteio

nrOgi uD 0 r0 302 000 0

J

1

F

2M

3A

4

M

5

6

J0062J 7

A8

S

9O1 0

1N1

D1 2

J

1 3

F 4

1M

1

5A

16

M

17

027 0 J J81 1

A9 20

S 2

1

O

22

N 32

D

2

J4 5

2F26

M7

A2 8

M 29

2008 J J2 0 33

1

A23

S3

3

O3 4

N

5

3D

36

2

090J 3F73

01 MY07A建投成用 0MA1R06 基础计开始 设1A0UG0

详细6设计开始

5P0021 0P502002P 520003 5P20004 5P00310 P530002 5P03030P 50040 P5430001 P405020 5P40003P 540400厂外铁路

基设计础始开 详设计细开 始工施建成 投 基用础计设开始 细详计开始设 施工 成建用 投

基础计开设 详细始设开始计 工 建施投用 基成设础开始 计详设计细始开 工 建成投用施

1

5OV0N

63

S0E0P 施7工 30SEP70建 成用

投10万级码头吨

65 51MAR56 000 0518 00 0 56 40 1J0U0N6基础设

计始开

3

0ESP07 工施3 0SPE0 建成7用投

03万吨级头码转油库 3中1JAN6 0基设础开计始 10APR0

6细设计详开始

01AYM06

03SPE0 施7工30S EP7 建0投用成

P55000 155P020 P0505300 P550400

01SE

06P

细设详计始

开10AN0J7

13AMR8 施0工3 MA10R8 成投建

用

hSete4 of 4

广石西加工10化00万吨／原油年目项里 碑计程划?Pr

iaveram yStess,m ncI

.

aDe 09tANJ06v 10

Re

vsion

i

hecCek Apdrpoedv hen

c

转载请注明出处范文大全网 » 项目里程碑节点实施办法(行文