見缝丶插针
范文一：张大公—问题分析与有效解决
企业经营管理金牌课程之
问题分析与有效解决
主讲人：张大公
【课程对象】
企业中、高层管理人员
【课程时长】
1天（6小时）
【培训形式】
讲授/案例分析/互动交流
【课程收益】
1. 建立对待问题的正确态度
2. 理解系统解决问题的涵义及思路
3. 掌握系统解决问题的步骤、方法和工具
4. 掌握建立问题解决机制的方法
5. 提高问题诊断及问题有效解决的能力
【课程大纲】
第一单元：什么是真正的问题
1. 案例分析：什么是真正的问题
2. 问题的四大类型
第二单元：分析问题的步骤
1. 识别与感知（影响，控制，关注圈）
2. 问题的陈述
3. 问题的剖析（鱼骨图5W1H）
4. 分析与解释
5. 确认结论
6. 案例分析
第三单元：制定决策的步骤
1. 有效决策过程的标准
2. 决策陈述
3. 列出目标
4. 产生选择方案
5. 比较与评估（等价置换法）
6. 制定决策
7. 案例分析
第四单元 问题解决机制的建立
1、问题要因分析与方案设计
要因分析、因素分解
a、逻辑展开法
案例：提高合格销售人数
b、头脑风暴法
案例：降低员工离职率
c、系统扫描法
ESEIA――清除、简化、填补、整合和自动化 MECE分类原则
2、因素分类
a、鱼骨图法
3、确定要因
a、查检表 b、帕累托图
范文二：有效的问题分析与解决2013学员版
锻造经理人高效问题解决力
Welcome to “高效的问题分析与解决” Training
授课嘉宾：胡浩 培训机构：益策（成都） 2013 . 7 成都.迪康药业
锻造经理人高效问题解决力
讲师介绍
§ § § § § § § 胡浩 先生 § 系统量化管理专家、国家首届注册管理咨询师 益策学习机构特邀管理培训专家 新浪财经、经济观察报联合推选“抗击经济严冬资深管理专家 ” 清华领导力中心特邀管理专家教授 上海交通大学MBA、厦门大学管理学院特邀资深授课教授 山东大学经济学院特邀资深授课教授 华南理工大学管理学院校外导师 澳大利亚领导力中心（LPA）特聘资深讲师、高级管理顾问 服务客户： 中国移动、中国电信、英国商会、NEW BALANCE、电信实业集团、 中捷通信、爱施德集团、好易通、欧普集团、华润涂料、康升集团、 农产品股份、民生银行、美的集团、中国银行、江中药业、南京菲亚 特、999药业、海信集团、东方橡胶、宝供物流、邦讯信息系统、厦门 松霖、北汽福田、广汽物丰、光大地产、科锐集团、溢达集团、深宝 华城、上海锦江、大地电影、麦克维尔集团… …
Thomas Hu
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锻造经理人高效问题解决力
本课需要您着重理解以下概念：
结构化思维与诊断模型 课 程 关 键 词 句 原则 处理问题的逻辑 管理 Question与Problem
锻造经理人高效问题解决力
几个问题？？？
您清楚地知道自己所面临的一些需要解决的问题吗？ 这些问题现在解决了吗？为什么还没有解决？ 您知道该怎么做吗？
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锻造经理人高效问题解决力
课前提醒：课程之后更需要执行
问题能力靠 问题解决靠
锻造经理人高效问题解决力
课程主要模块：
第一篇 第二篇
思维模式与问题解决力 结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 二、问题原因分析技能 三、问题决策制定技能 四、应对计划制定技能
第三篇
辅助问题解决的创新思维与课后训练要点
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锻造经理人高效问题解决力
第一篇
思维模式与问题解决力
心理定势对问题 分析的影响
职业经理人应具备的 一种能力：解决力 建立正确的问题 意识与应对思维
修炼问题解决 力的三个基础
问题解决力提升综合工具： 单页分析报告
锻造经理人高效问题解决力
1. 职业经理人应具备的一种能力：问题解决力
解决力，表面上的概念是对于各类问题的解决能力。 事实上，每个职场人士每天都在解决各类问题，其能力的高低不仅取决于 专业知识水平，更为核心的是思维能力，因此问题解决力也可以叫做
！
问题解决力的表现，首先在于
，然后才是成功地解决无法防止
而发生的问题。成功地防止问题，比成功的解决
问题更为重要；快速有效地解 决出现的问题，比无效率地解决问题甚至制造新的问题更有意义。
4
锻造经理人高效问题解决力
2. 影响解决问题的首要因素就是“
”。
心理活动的一种准备状态或倾向性,已有的经验往往会形成人们对问 题的定势。
心理定势的消极作用：不利于解决需要变通、创新性质的问题。 心理定势的积极作用：会缩小对问题情境的知觉，加速对同类问题的解决。
锻造经理人高效问题解决力
避免自我导向影响解决效率的原则：
以 以
为基础 为导向
严格的结构化
5
锻造经理人高效问题解决力
心理定势不同于直觉，直觉对于问题的解决有重要作用。心理定势是未加 以分析就采用经验行动，而直觉是建立在丰富知识与经验的基础上的一种职业 感知。 直觉对问题解决有重要作用的场景：
l l l l
客观事实资料很少且互不相干，但仍要求做出决策； 事实摆着，但不能指明行动方向，也看不出下一步该干什么； 时间特别紧，不可能广泛收集事实信息进行分析； 有多重可行的解决方案，在逻辑上都可行，但现时需要一个最后的决定。
以上场景都是直觉在决策上的作用，其实直觉在各个阶段都有重要 作用，例如问题察觉阶段，敏锐的直觉能发觉潜在的问题。
锻造经理人高效问题解决力
3. 建立正确的问题意识与应对思维 3.1 许多人的问题解决能力为什么不强
? 不会 ? 不会 ? 不会
——与“希望”或“标准”比较如何？ ——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ ——我有什么“方法”？在别人那里学到什么“技巧”？
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锻造经理人高效问题解决力
3.2 有关 解决问题能力 常见的误识：
误
识
事
实
“ 解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的 ， 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 ， 而 有 的 人 却 没 有 ， 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力 ... 是 教 不 出 来 的 。”
“ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 ”
锻造经理人高效问题解决力
工作问题处理 中的常见误区：
l l l l l l
太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析。 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录。 由于又发生了问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。 有些问题已经习以
为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。
不佳的问题解决依据： ? ? ? ? 地位 直觉 经验 模糊
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锻造经理人高效问题解决力
3.3 锻造正确的问题意识
问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。
具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严 密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。
锻造经理人高效问题解决力
3.3.1 没有问题就是最大的问题
? ? ? ? ?
没有问题观不是企业的思维； 不能发现问题的人一定没有 不能发现问题的人一定是 没有问题就是 没有问题就是 ； 。 ； ；
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锻造经理人高效问题解决力
3.3.2 提升全员分析与解决问题的意识
组织中人员问题意识的2-6-2法则：
：积极热情，改进意识很强 ：介于两者之间 ：改进意识很弱，或者没有
锻造经理人高效问题解决力
3.4 有助于问题分析与解决的几种思维模式
3.4.1 解决问题的思维基本原则
l l l l l
从封闭式思考到开放式思考 从被动式思考到主动式思考 从传统型思维到理性思维 从线段式思考到系统思考 从分散思维到流程思维
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锻造经理人高效问题解决力
3.4.2 三种负面影响思维与正面影响思维：
A.
表象冲动型思维
VS
B.
单维度思维
VS
C.
局部思维
VS
锻造经理人高效问题解决力
3.4.3 需要打造的逻辑与四种智慧
我们分析与解决问题，就是要建立正确的逻辑思维，运用各种工具达到目的。
四种提升问题解决力的智慧： 1）运用“ 2）运用“ 3）运用“ 4）运用“ ”将模糊的问题明确化； ”寻找问题产生的根源； ”确定切实可行的行动方案； ”制定保护措施，防止潜在问题的发生。
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锻造经理人高效问题解决力
4. 锻造问题解决力的三个基础： A. 寻找与分析问题的基本框架
l“看”=
“看”只是一个收集身边信息的程序，试探一下面对的是什么情况，大致有个 准备。
l“观察”=
“观察”是开始选出一些值得进一步检视的信息；
l“假设”= l“行动”=让一切清楚明白
“行动”是用清晰明确的方式表达观点，印证或取消假设，并呈现在纸上。
锻造经理人高效问题解决力
B. 建立自己的问题“能力模型框架”
岗位
职能
所需能力
常规问题
A
突发问题 问题发现模型
Do What？ Position？ S K
过往经验
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锻造经理人高效问题解决力
建立问题诊断模型是制定解决方案的高级技能
对于商业问题，建议以结构化思维塑造模型，解决现有问题并预测可能问题。
模
型 ：将复杂的自然现象抽象与简化生成的由核心因素及简单逻辑所组成 的一个简化表现。
模型的好处： ? 节省时间与精力 ? 易于理解与操作 ? 如
有需要，便于修改
锻造经理人高效问题解决力
常见问题示例1： 员工潜力发挥惰性
问题现象： 工作安排总在接受，没有任何异议； 很少提出新的工作改善点； 满脸倦怠，工作期间几乎表情麻木； 工作质量要求偏低，按上级要求再调整； … … … … 方法：全面建模，针对分析与应对
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锻造经理人高效问题解决力
常见问题示例2：新产品/业务开发与市场需求脱节的解决方案示例
问题现象： 新产品/业务不少，成功上市不多； 市场与技术之间对需求理解总有分歧； 每年都考虑新业务，投入大量资源却所得不多； 产品/业务太多，缺乏有效规划； … … … … 方法：信息收集、模型指导、预设思维
锻造经理人高效问题解决力
常见问题示例3：产品/业务品牌问题诊断与针对策略示例
问题现象： 每年忙了很多工作，品牌要做到什么状态？ 获得信息很多，如何针对性地指导下阶段工作？ 品牌只是市场的工作？ … … … …
方法：目标明确、模型设置、事实数据
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锻造经理人高效问题解决力
C. 让问题“跃然纸上”——视觉化问题思考
?
概念图
?
数据图
三种图形
7 6 5 4 3 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0
Vision
?
释义图
Text
Text
Text Text
Text
Text
Text
锻造经理人高效问题解决力
通过不同的图表表达特定的比较：
成分 排序
比较类型 时间序列 频率分布 关联性
饼形图
条形图
图 表 类 型
柱形图
线形图
散点图
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锻造经理人高效问题解决力
5. 问题解决力提升综合工具：单页分析报告
解决问题主题： 现状分析：
? ? ? ? ? 标准 现状 差距 影响 理由
潜在的解决方案：
? ? 暂时解决 根治方案
执行计划：
任务 负责人 时间 量化结果 所需资源
针对问题行动：
? ? ? ? 做什么 改善内容 改善幅度 完成日期
执行检查：
任务 负责人 时间 量化结果 所需资源 目标 实际 时间 结 果
寻找根本原因：
? 可能原因 ? 根本原因 （fishbone,5why’s）
锻造经理人高效问题解决力
课程主要模块：
第一篇 第二篇
思维模式与问题解决力 结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 二、问题原因分析技能 三、问题决策制定技能 四、应对计划制定技能
第三篇
辅助问题解决的创新思维与课后训练要点
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锻造经理人高效问题解决力
第二篇
结构化问题解决力提升专项技能
一、问题判别分析技能
如何进行问题发现 问题的定义与结构
演练：问题发现 问题的类型
问题形势判断工具包
锻造经理人高效问题解决力
解决问题的流程像讲故事一样
精彩剧集应有的部分：
1 …… 彻底了解当前状况 2 …… 定义问题结构
开篇引导 角色分
配 中间剧情的发展和结局 可能还加上续集的暗示
5 …… 分析—策略—执行—检查—行动 6 …… 反思，并从过程中学习 3 …… 对产生问题的根本原因分析 4 …… 审慎考虑不同的解决方案，达成共识
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锻造经理人高效问题解决力
1. 问题定义及整理问题的结构 1.1 问题是什么？ 当现状与标准或预期的状态有了 目标没有达成问题就出现了。 时，就表示我们遇到了问题。
事情应该的结果或状况
问 题
事情现实的结果或状况
锻造经理人高效问题解决力
标准 问题 现状
问题定义的标准：
l l l l l
可量化的 不涉及原因 描述简单明确 不涉及解决方案 值得解决吗？为什么？
? 大问题是指这种差异较大的状态； ? 小问题是指这种差异较小的状态； ? 重大、严重的问题是指难以消除这种差异的问题； ? 简单、轻微的问题是指这种差异较易消除的问题；
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锻造经理人高效问题解决力
1.2 整理问题的结构 问题结构化的基本框架：
原本？
事情本来是怎样的？ 如果这样做？
为什么？ 探明深层次的原因 为什么会发生那样的 问题？
问题？ 列举具体的问题点 现在有何具体问题？
如果搁置问题会有什 么后果
因此？ 设定解决方法 综合性的解决方法是什么？
锻造经理人高效问题解决力
2. 问题的类型 2.1 按问题发生时间序列分类：
发生中 Hold
只看见一半的问题
未发生 Sorting 流入
看不见的问题
问 题 流出 Tracing
看得见的问题
已发生
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锻造经理人高效问题解决力
l
发生型问题 指当前确实存在的问题，由于不符合某项标准而造成，是已经显现 的问题。例如，出现故障、数字不吻合、出错、出现异常状况等。
l
型问题 指现在还未发生，但若提高认识标准就会被发现的问题。例如， “与业内的平均水准相比”、“怎样满足较挑剔客户的要求”、“进一 步提高利润率”等。
l
将来型问题 指现在虽然尚未发生，但是预计日后可能会发生并被发现的问题， 是随着时间的推移作为结果而出现的潜在性问题。
锻造经理人高效问题解决力
针对不同类型问题的解决思路：
解决发生型问题要点：
? 发生型问题中， 特别重要； ? 找到原因，并且按重要、紧急、趋势排序； ? 原因要充分，较强的网络型； ? 设定型问题中， 特别重要； ? 考虑理想的状态，较高的设定目标值； ? 考虑对策方案的适用性； ? 将来型问题中， 特别重要； ? 关注成为业务对象的人或物，考虑发生了什么变化； ? 希望现在的状态在将来发生什么变化；
解决设定型问题要点：
解决将来型问题要点：
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锻造经理人高效问题解决力
2.2 按问题要解决的目的性
分类
l
“
”型问题 指工作中出现了与标准或期望有差异、不正常的状况，需要想办法来改
变，从而符合预期或更令人满意。
l
“
”型问题 因为设定或被指定了一个需要达到的目标，这是一种积极性质的问题。这
种问题蕴含着挑战的成分。
锻造经理人高效问题解决力
3. 如何进行问题发现 3.1 发现问题的几种方法 3.1.1 Benchmarking方法
基准化分析法（Benchmarking）就是将本企业各项 活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营 的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业 进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他 组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的 内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营 环节中去的一种方法。
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锻造经理人高效问题解决力
Benchmarking法对于问题发现的主要作用是：
（1）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可从任何行业中最佳的企业、 公司那里得到有价值的情报，用于发现内部经营差距，建立相应的赶超目标。 （2）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面差距改进。 （3）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较其经营战略的组成差异。 （4）做对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公 司不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （5）做对竞争对手的Benchmarking，比较成本和产品的差异性。
锻造经理人高效问题解决力
3.1.2 内外部分析工具：IFE & EFE
IFE矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE 矩阵），是一种对内部因素进行分 析的工具，其做法是从优势和劣势 两个方面找出影响企业未来发展的 关键因素，根据各个因素影响程度 的大小确定权数，再按企业对各关 键因素的有效反应程度对各关键因 素进行评分，最后算出企业的总加 权分数。
内部优势 1、美国最大的赌场公司 2、拉斯维加斯的客房入 住率达到95%以上 3、活动现金流增加 4、拥有拉斯维加斯狭长 地带一英里的地产 5、强有力的管理队伍 6、员工素质较高 7、大多数场所都有餐厅 8、长期计划 9、热情待客的声誉 10、财务比率 内部弱点 1、绝大多数房产都位于 拉斯维加斯 2、缺乏多样性经营 3、接待家庭游客，而不 是赌客 4、位于Lauyhling的房 地产 5、近期的合资经营亏损 总计
权数 0.05 0.10 0.05 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 权数 0.05 0.05 0.05 0.10 0.10 1.00
评分 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 评分 1 2 2 1 1
加权分数 0.20 0.40 0.15 0.60 0.15 0.15 0.15 0.20 0.15 0.15 加权分数 0.05 0.10 0.10 0.10 0.10 2.75
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锻
造经理人高效问题解决力
实例：吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵
EFE矩阵 外部因素评价矩阵
关键外部因素(KEF) 机会 1、省内政策环境好
权重
评分
加权 分数
0.15 0.15 0.05 0.10 0.05 0.05 威胁
4 4 2 4 3 2
0.60 0.60 0.10 0.40 0.15 0.10
（External Factor Evaluation Matrix，EFE 矩阵）外部因素评 价矩阵，是一种对外部环境进行 分析的工具，其做法是从机会和 威胁两个方面找出影响企业未来 发展的关键因素，根据各个因素 影响程度的大小确定权数，再按 企业对各关键因素的有效反应程 度对各关键因素进行评分，最后 算出企业的总加权分数。
2、省政府对民营提供融资便 利 3、市场环境逐渐变好 4、民营书店不断增多 5、新华书店规模大，应对困 难 6、外资进入还需要时间
1、各地区消费水平不一样 2、图书行业管理体制不完善 3、政策引导、拉动的促进作 用不明显 4、替代产品比较多 5、相关人才匮乏 6、企业规模小 总计
0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 1.00
3 3 2 1 3 2
0.45 0.30 0.10 0.05 0.15 0.10 3.10
锻造经理人高效问题解决力
3.1.3 针对现状，寻找发生型问题
问题 的 出现
? ? ? ?
公司目标管理方向； 部门的绩效指标； 主管的方針、上司的提示及指引； … … 与预设目标不符的现实表现！
KPI
BSC
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锻造经理人高效问题解决力
A. 5W2H对工作挖掘发现问题 5W2H
目的（Why) 对象（What) 地点（Where) 时间(When) 人员（Who) 方法（How) 花费（How much)
现 状
为了什么 做什么 在何处干 在何时干 由谁干 用什么方法干 花费几何
必要性
改 善
锻造经理人高效问题解决力
B. 4M1E角度发现问题
4M1E M—人力 （Manpower） M—机器 （Machine） M—材料 （Material） M—工作方法 （Method） E—工作环境 （Environment） 现状 人力配置 人员表现 运行状态 故障状态 供应情况 使用情况 效率 效能 舒适情况 安全情况 改善 是否需要调配？ 是否需要训练？ 运行状态正常吗？ 为何出现故障呢？ 品质是否OK，供应是否及时， 使用有无浪费？ 是否有效率？ 是否有效能？ 人们身体精神是否舒适？ 人、物品有安全保证吗？
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锻造经理人高效问题解决力
C. 头脑风暴法：大家一起找问题
头脑风暴原则：
——禁止批评和评论，对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦 。 ——目标集中，追求设想数量，越多越好。 ——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 ——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。 ——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
锻造经理人高效问题解决力
3.2 进行问题形势判别
解决问题的过程中，很重要的一步是要确认问题优先处理的顺序，确定 能做什么或
不能做什么，或者说，确定首先应该做什么，其次做什么。
问题形势判别的基本步骤：
1
2
3
4
选择解决思维技巧
列出所有问题
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锻造经理人高效问题解决力
3.2.1 问题分解分离
对于有明确标准并知晓现状差异，尤其是能够量化的问题，此步骤省略。 但往往许多问题并不容易表达清楚，特别是多个问题交织在一起，这种情 况下，就要把大的问题分解，把几个问题相互分离成几个容易明确和处理的小 问题。 例如：“跨部门交流很困难”、“积极性不高”这样的问题，就要把问题 的表现分别列举出来作为子问题，否则无法进行问题的解决。 “跨部门交流很困难”这个问题如果能分解为：各部门经理从来没有时间
参加会议进行交流；公司的电子邮件系统总是无法在异地登陆。这样分解问
题，就会发现能找到解决的钥匙。
锻造经理人高效问题解决力
3.2.2 问题优先级设定
在众多的问题中，按照以下步骤决定问题解决的优先顺序： – – – : : :
与目前发现的其他问题相比，这个问题有多重要？ 解决这个问题的最后期限是什么时候？ 是否有恶化的趋势？如果不去处理,问题会怎么样? 通过这三个标准的考虑，就会发现什么需要立即引起注意，什么可以往后推推。
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锻造经理人高效问题解决力
确定问题解决优先级时必须考虑的重要原则：
l
许多问题看起来似乎同样重要，但必须将他们进行优先级排
序，这样，解决问题的行动计划才能清晰明了；
l
有些问题虽然不比别的问题重要，但必须尽快处理，所以必须 要求； 为依据，而不是主观观念。
明确各个问题的
l
所有问题的排序都应该以
锻造经理人高效问题解决力
对众多问题进行评估
按各项1－5分打分， 算乘积，最后选择分 最高的问题优先处理。
然后，将问题依照轻重缓急排列
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锻造经理人高效问题解决力
3.2.3 解决问题的思维技巧
在确定关键问题后，必须要找到解决每个问题的最佳办法。 每个职业人士都要问自己一个问题：通过分析，希望达到什么目的？
l l l l
找出原因？ 进行选择？ 制定或完善计划？ 创新要求，构思一个全新的概念？
锻造经理人高效问题解决力
四种思维技巧：
A. 如果目的是找出问题的原因防止再发，接下来使用
；
B. 如果问题是要在几个方案中进行选择最佳，则接下来使用
；
C. 如果涉及的问题是缺乏计划或无法确保效果，则要使用
；
D. 如果问题是未遇到过的，需要全新概念，则使用
。
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3.2.4 问题形势判别工具表及演练 A. 问题形势判别表
序号 问题
重要性
锻造经理人高效问题解决力
紧急性
趋势性
优先级
时间期限
锻造
经理人高效问题解决力
B. 问题解决思维方向表
从判别表中选择优先级在前7的问题，考虑每个问题应该下一步如何进行：
序号
问题
下一步方向
28
锻造经理人高效问题解决力
4. 问题在单页报告上的填写规范 4.1 问题现状填写
基于分析的问题描述结构：
现状：
? ? ? ? 标准 现状 差距 影响
? ? ? ?
标准(期望值或者工作标准是怎么样？一定要有标准才会发现问题) 现状(实际的表现或状况如何?) 差距(问题表现与期望值或标准的差距?) 影响(如果再不解决这个问题，会有什么恶化的趋势？一般以时间为工具）
锻造经理人高效问题解决力
4.2 问题解决目标填写
问题解决目标就是在分析现状及与标准差距的基础上，根据现有资源及能力， 所能减少的差距； 目标必须为管理层认可的、可测量的目标； 示例：
量化目标：
? ? ? ? 做什么 改善标的 改善幅度 达成日期
? ? ? ?
做什么：减少 改善标的：盗煤量 改善幅度：减少100% 达成日期：2008年10月31日
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锻造经理人高效问题解决力
课程主要模块：
第一篇 第二篇
思维模式与问题解决力 结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 二、问题原因分析技能 三、问题决策制定技能 四、应对计划制定技能
第三篇
辅助问题解决的创新思维与课后训练要点
锻造经理人高效问题解决力
第二篇
结构化问题解决力提升专项技能
二、问题原因分析技能
原因分析的方法与 工具 原因分析常犯的错误
根本原因寻找
演练：实际工作问题的原因分析
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锻造经理人高效问题解决力
1. 原因分析常犯的错误
管理者在进行问题原因分析时，常犯得一个错误是把“问题症状”、 “问题原因”和“问题结果”三者混淆。
问题表现出来的那一部分，症状可以揭露 问题，但解决症状不能解决问题，仅仅是 解决问题的线索。 被证明是得以让问题产生的因素，解决问 题就是要解决构成问题的原因。
问题的结果是问题发生后会有什么影响， 问题的症状只是结果的一部分。
锻造经理人高效问题解决力
2. 原因分析的方法与工具 2.1 原因对比分析法
工作中出现的问题，多数都是有标准或参考对象来进行对比的，而对比是最 简单也最直接的方法。 主要工具：原因对比分析表 要素 事实现状 对比事实 差异描述
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锻造经理人高效问题解决力
帮助对比分析原因的五个角度:
分类法（现象分类） 过程检查法 从外表的差异进行分类 仔细检查发生问题的相关过程
检查法
从人、机、环、法、料的角度
时间序列检查法
按时间先后顺序寻找原因
联想法
为达到理想状态需要的条件
锻造经理人
高效问题解决力
2.2 原因探索分析法
?
原因探索分析过程
1. 找出所有可能的原因 2. 组织原因 (Fishbone) 3. 选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因
32
锻造经理人高效问题解决力
在这个分析阶段可以使用的工具
16 14 12 10 8 6 4 2 0 E D
排列图
Ranking of problems
C
A
B
头脑风暴 子原因1
MAN ENVIRONMENT MACHINE
原因1
PROBLEM
子原因2
问题
原因2
子原因3 Logical tree
MATERIAL
METHOD
Fishbone
原因3
锻造经理人高效问题解决力
逻辑树
什么/如何 问题/假设1 原 因
问题陈述
问题/假设2
什么/如何 原 因
问题/假设3
什么/如何 原 因
先给出解决问题的假设方案然 后举出所需的充足原因来验证 或推翻这个假设。
以假设为主 以假设为主
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锻造经理人高效问题解决力
逻辑树的使用原则：MECE方法
MECE分析法(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)，中文意思是 “ ”。
收集信息－》描述发现－》得出结论－》提出方案
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使用逻辑树的作用
1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使其简化
? 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 ； ? 不同部分可按轻重缓急区分 ； ? 工作责任能分派到各人；
2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决
? 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 ? 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面 (即没有重叠没有遗漏 )
3.使 工 作 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架
34
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通过逻辑树，将所有原因形成体系
：网定所有假设的原因；
：按一定逻辑将原因、子原因归类；
：对每个子原因对核心原因的影响程度评价；
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2.3 问题根本原因寻找（逻辑推理）
? ?
对主要原因进行进一步的分析验证, 5 why’s 通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)
确认问题的主要根源 why why 5 Why’s why why
why
root cause
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如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根“保险丝” 草草了事，真正的问题还是没有解决。
在下列情况下, 我们认为已经找 到根本原因: ? ? 能直接执行有效的解决方案预 防问题再发生 ? ? 透过解决根本原因,差异会恢复 到标准
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方法：5w发问法
事实数据收集方法： ? 观察：观察现象 ? 访谈：收集来自各方的信息 ? 调查：使用书面访谈形式 ? 实践：亲身实践 ? 研究 ：研究相关文件
5 Why’s发掘根本原因(必须实地求证每一个答案) 问题陈述(以一句话描述问题) 为什么? (调查– 取得事实) 为什么? (调查– 取得事实) 为什么? (调查
– 取得事实) 为什么? (调查– 取得事实)
为什么? (调查– 取得事实)
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必须通过“5个所以”检验来确认逻辑性
? 根本原因(以一句话描述问题) 所以- 为什么5(调查– 取得事实) 所以- 为什么4(调查– 取得事实) 所以- 为什么3(调查– 取得事实) 所以- 为什么2(调查– 取得事实) 所以- 为什么1(调查– 取得事实) ? 所以……问题陈述
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课程主要模块：
第一篇 第二篇
思维模式与问题解决力 结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 二、问题原因分析技能 三、问题决策制定技能 四、应对计划制定技能
第三篇
辅助问题解决的创新思维与课后训练要点
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第二篇
结构化问题解决力提升专项技能
三、问题决策制定技能
常用决策方法与工具 理解决策及其特点
有效进行决策的基本步骤
面对不确定型问题/风 险的决策方法
演练：你的决策是否正确？
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1. 理解决策及其特点 1.1 理解决策
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关 活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
l l l l
主体：可以是组织，也可以是组织中的个人； 要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整； 选择调整的对象：方向、内容和方式； 时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。
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1.2 决策的特点
l l l l l l
目的性：决策要有明确的目的； 可行性：决策要有若干条可行的备选方案； 选择性：决策要进行方案的分析比较； 满意性：决策的结果是选择一个满意的方案； 过程性：决策是确定活动目标，拟定、评价、选择活动方案的过程； 动态性：决策是不断循环的过程；
1.3
决策目标的确定
决策目标必须是量化明确。 目标不能总变来变去，每次变化必须衡量可行性和资源。
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2. 有效进行决策的基本步骤
1
准确描述决策的目的
2
3
风险权衡
4
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2.1 决策标准表
决策属性 决策标准
强制条件
希望条件
2.2 在多个决策方向中进行选择 A. 决策标准评分表 决策属性 决策标准 权重
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方案 方案 方案 方案 A B C D
强制条件
希望条件 （加分项）
40
锻造经理人高效问题解决力 2.2 在多个决策方向中进行选择(续) B. 决策树
? 构成（三点两枝）：
决策点：代表最后的方案选择 状态点：代表方案将会遇到的不同状态 结果点：代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点
和状态点，每一线段代表 一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表 一种状态。 ? 步骤：绘图 ——计算期望值 ——剪枝决策
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决策树图
状态结点
概率枝 损益值点
方案枝 决策点
41
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2.3 决策风险列举与权衡
风险
如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么： 如果： 那么：
可能性
严重性
方案A：
方案B：
方案C：
风险评价通常考虑两个因素：可能性与严重性
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3. 常用的决策方法
l 头脑风暴法 l 哥顿法 l 德尔菲法 l 投票法
4. 面对不确定型问题/风险的决策方法
l 最大的最小收益值法（悲观原则） l 最小的最大后悔值法（遗憾原则） l 最大的最大期望值法 （乐观原则） l 折中法=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数） l 平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的
42
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分享：经常影响工作决策的因素
l l l l l 首因效应，又称为“第一印象的作用” 近因效应 晕轮效应 经验定势效应 个人的需要和成就动机效应
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课程主要模块：
第一篇 第二篇
思维模式与问题解决力 结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 二、问题原因分析技能 三、问题决策制定技能 四、应对计划制定技能
第三篇
辅助问题解决的创新思维与课后训练要点
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第二篇
结构化问题解决力提升专项技能
四、应对计划制定技能
计划本身的风险应对 获得计划的思 维训练基础
计划的要素及操作
问题的评估与再发防止
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1. 获得计划的思维训练基础 制定出有效的计划方案的需要注意以下两点： 第一，开放心态，借鉴与共商； 第二，锻炼几种解决问题的常规思维；
? 问题推理解决法
?
形象图形表征法
44
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? 利用逻辑树进行假设—尝试法
问题
假设
分析
?列出一个可能 验证假设的模型
来源
?指明获取信息的可能 位置或方法
?将逻辑分支的末 ?陈述可能的解决 方法，包括 尾的作为起点 “是”或“否” ?尽可能具体 ?与团队成员一起 商讨
?必须清晰并准 确地加以陈述
?保证一定范围 内的准确度
?首先指明已有可立 刻获得的资料
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制定解决计划可能失败的原因：
▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物时间）或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构
思受到限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系
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2. 计划的要素及操作 2.1 计划的类别与影响：
? 暂时解决: 控制问题/ 快速止血 ? 根本解决: 针对根本原因作处理（预防问题因为同样的根本原因复发） ? 建议原因: 根据时间, 可行性, 有效性及影响性大小來考虑
影响性：
? ? ? ? ? ?
考虑选择方案对他人的影响本身工作? 所属团队? 其它操作流程? 其他单位? 整个公司?
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2.2 提出行动计划和相应的资源
界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果
任务 编号
任务内容
负责人
所需资源
完成时间
任务达成目标
Tips：按照项目管理的方法来安排行动计划和资源
46
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2.3 行动计划必须具备量化管理的特点 分享：
麦当劳规定：在鸡腿烤出20分钟后，如果没有卖掉就一定要丢掉，对很多 餐馆来说，别说20分钟，就是过了2个小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出20分钟内 就要消费，这就是标准，这也是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因之一。 量化管理三要素： 分解行动计划时，总结以前的经验，再分解成多个细节，主要包括： ——工作任务名称，所反映的是“做什么”的工作特点。 ——简明的内容和过程，说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等，要 做到明白易懂。 ——完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等，这一步骤是最关键部分，越 详细越好，并要记住这些数据，以便做到心中有数。
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2.4 计划的执行要点
? 将解决方法化解为便于管理、可监控的 ? 使所有解决方案影响到的
；
参与到实施过程中；
? 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等； ? 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系； ? 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查；
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执行管理真谛：人们不会做你希望做的，只会做你检查的！
工作追踪主要包括下面几点： ——衡量 ——评估结果，并与 ——对下属的工作进行辅导； ——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因； ——采取必要的纠正措施，或者变更计划。 ； 进行比较；
执行跟踪方式：按上表计划所列进行信息收集、评价和反馈，包括定期的报告、 报表制度 、定期的会议、现场的检查和跟踪等。
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3. 计划本身的风险应对
为了应对执行计划中可能发生的
意外，需要对行动计划本身制定预防 性的方案。即使准备工作很充分，预防性措施也不能保证执行工作完美无 缺，还应该考虑到后备方案。
在决策后进行计划制定时，其实是排除了某些不确定性，又用了另一 种不确定性来替代！所以，考虑的工作从目前转移到了将来。
3.1 对计划的考虑包括
l l l l
计划是什么？ ？ 如果计划不能顺利进行的话，该如何行动？ 怎么样才能再计划不顺利时，迅速发现？
48
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3.2 应对问题发生后的风险计划策略
1. 规避（Avoidance） 改变工作计划，以排除风险或条件，使绩效目标不受影响。 2. 设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。 3. 减轻（Mitigation） 设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。 4. 接受（Acceptance） 该策略可以分为主动或被动方式。
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3.3 计划应对风险管理表 风险点 预防措施 备用方案 风险触发点
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4. 问题的评估与再发防止
4. 1 评估问题解决结果——调查、统计以评估结果的有效性 评估内容： ? ? ? ? 过程管控时间计划 任务负责人 任务完成状态 ——结果确实体现改进吗? 结果同目标相比如何?分析差距? 解决方案有效性 ——如果结果满意或可接收- - 进行经验固化，以便推广
——如果结果不满意 - - 重新分析原因
执行检查：
?
至此，完成单页问题分析报告
任务 负责人 时间 量化结果 所需资源
结 果 时间 目标 实际
锻造经理人高效问题解决力 4.2 再发防止——经验标准化和进一步推广
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西， 一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事标准化。
? ?
保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法 将能达成目标的解决经验标准化
把未解决或新出现问题转入下一个问题解决循环去解决：
? ? ? 达成目标但是问题再度发生: 重复问题分析与解决过程 没有达成目标: 重复问题分析与解决过程 好坏参半: 将有效的解决方案标准化, 重复问题分析与解决过程
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课程主要模块：
第一篇 第二篇
思维模式与问题解决力 结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 二、问题原因分析技能 三、问题决策制定技能 四、应对计划制定技能
第三篇
辅助问题解决的创新思维与课后训练要点
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1. 多进行创新思维的练习 2. 一些有益于Problem Solving的创新思维方法
培养创新思维能力的几大途径： ? ? ? ? ? 建设崇尚、促进
创新的企业文化; 形成强烈的成功和创新欲望; 鼓励发散思维并和集中思维相结合; 重视直觉思维并用逻辑思维来补充; 多参加和组织各种创新活动;
51
锻造经理人高效问题解决力
A. 水平思维法
水平思维已经被收入《牛津英文大辞典》，辞典中的解释是——“以非 正统的方式或者显然地非逻辑的方式来寻求解决问题的办法”。 对水平思维最简单的描述：“你不能通过把同一个洞越挖越深，来实现 在不同的地方挖出不同的洞。”这里强调的是寻求看待事物的不同方法和不 同路径。
B. 逆向思维法
逆向思维是对思维对象的性质从正反两方面进行思考和断定。 水平思维的重要秘密就是逆向思维。即使是一种非常成熟的设想， 也需反复 地进行逆向考虑。这种逆向思维法，已成为一种重要的思维技巧了。
锻造经理人高效问题解决力
C. 属性组合法
每个事物都有许多组属性，每组属性都有不相同的情况； 把不同组的属性相互交叉重组，便可能产生出一个全新的事物。
D. 流变思维法
即此时-彼时的创意思维视角； 此时就是现在、目前，彼时就是过去或未来。 不能总习惯于此时的视角，看不到时间是一条不停流逝的长河。 要善于从过去和未来的视角去观察思考问题。
52
锻造经理人高效问题解决力
E. 换位思考法
即自我-非我的创意思维视角； 在思维领域，每个人都习惯地以自我为中心，，画出大小不等的同心圆 。要擅长从非我的角度思考问题。从自我到非我，也称为“换位思考”。
F. 良性暗示法
每个人都会接受暗示，来自正面的良性暗示会激发思维的潜能。 设想一个完美的理想人物，然后设想自己时时刻刻摹仿这个榜样，以便时 时接受良性暗示，在潜意识中留下深刻印象，影响自己的日常思维。
锻造经理人高效问题解决力
3. 课后加强日常分析与解决问题能力的训练
训练第一项 训练第二项 训练第三项 训练第四项 对问题的整理与分析过程进行回顾 找到 积极借助上司、同事等的帮助 练习自己对问题进行设定
训练第五项 对三类问题全部都进行挑战
53
范文三：问题分析与解决
问题分析与解决
主要内容
1、问题的根本来源
2、定义问题与决策方法
3、怎样发展创造性思维
4、面对问题的正确心态
5、解决问题的模型及其潜在作用
一、问题的根本来源,上,
什么是系统思考,
系统——就是指一定数量相互联系、相互制约、相互作用的各种要素所共同
组成的～能适应环境变化并具有某种功能的统一体或整体。
问题哪里来?
目标没有达成问题就出现了。
事情应该出现的状况
问题:事情的现状
解决问题=消除屏障
目标设定的2个误区
目标的作用
1、目标是存在的理由
2、目标是运作的核心动力
3、目标是决策的前提
4、目标是团队合作的旗帜
为什么要达到这个目标,
目的与目标的区别
目标:将来完成事情的标准，既做什么、 做多少、做到什么程度 目的:为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求
行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情
设定目标的smart原则
S____ specific 明确的
M____ measurable可衡量的
A____ acceptable 可接受的
R____ Rrealistic 现实可行的
T____ Ttimed 有时限的
一、问题的根本来源,下,
管理人员的技巧:1思维能力2人际关系3专业技术
一线(专业技术);中层(人际关系);高层(思维能力)
情商低的4种表现
表现1 强调过去 过于自尊
表现2 只见树木 执著是非
表现3 忽视现实 委曲难忍
表现4 不见森林 善争对错
有效的赞美
赞美原则
1、舍弃无谓的自尊心 2、赞美对方引以为傲之处
3、必须让对方觉得不是恭维,用问句, 4、不懂之处～不妨趁机请教 5、立刻找出可赞美的题材 6、赞美时目光一定要专注
赞美的内容
1、告诉人们他们看起来好极了 2、赞美别人的家人非常重要 3、必须认可他人取得的成就
4、赞美他人的财产
5、赞美他人的想法
二、定义问题与决策方法 用系统思考的方法找出隐藏的问题 ——美国著名建筑物的裂痕
规避问题的5种思想习惯
1、正确的统筹时间
2、注重获取成果
3、把工作建立在优势的基础上
4、集中精力
5、做有效的决策
什么是决策,
决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的
基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
——赫伯特.西蒙
决策的基本程序
1、情报活动阶段
2、设计活动阶段
3、选择活动阶段
4、审查活动阶段
决策的最高境界
——防患于未然
事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制
—— 关注细节～
决策的2个误区
1、霍布森选择 ——决策决断重在选择;选择重在打开空间
2、布里丹选择
决策难在选择 选择难在标准 标准难在排序 排序难在理智
三、发展创造性思维
什么是思维,
人脑对客观事物概括的间接的反映过程，就是思维。
大脑解决问题的部位和步骤
1、 遇到新的问题，主要由左脑还是右脑来想办法,
2、 另外的脑子是闲着吗,
左脑右脑并用 提高管理水平
逻辑加直觉～定量加定性
理智加激情～科学加艺术
张瑞敏与“质量第一”
开发右脑的方法
1、增加形象信息的输入量
2、通过艺术的途径开发右脑
3、强化左侧身体的活动
根据人们在思维过程中的创新程度～思维分2种类型:
A习惯性思维:是指运用以往获得的知识和经验，不需更改的去解决类似情景中的问
题的思维过程。
B创造性思维:是指以新异的，发明性的方法来正确解决问题的思维过程。
打破思维定势
——只会使用锤子的人～总是把一切问题看成是钉子。
四、面对问题的正确心态
—— 态度决定思路 思路决定出路
日本人最关注的3种力量
1、 剑 2、宝石 3、镜子
潜能的概念
能力开发的3个系统
1、自我心像系统
2、自我确认系统
3、自我导航系统
能力开发的2个步骤
1、 欺骗心像 2、不断重复
皮革马利翁效应于潜能开发的应用
超越别人～不算超越。 超越自我～才算超越。
——《犹太圣经》
五、解决问题的模型及其潜在作用
,具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。,
1、开发一个模型
开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。
对模型的要求:
简单，最多只有五、六个步骤
用明白实用的语言来表达
一旦你建立了模型，你必须坚持使用它，直到它成为你思维中天然的一部分
六、细化 AIDOSE 模式
解决问题的第一步是对问题有所察觉～即认识到事情出现了不应该出现的
情况.
例1 销售额下降
例2 管理费用超支
例3 竞争对手出新招
例4 雇员请假多了
例5 丈夫一晚上几乎没有说上几句话
易犯的错误:
1、 匆匆忙忙采取行动
2、 处理症状而不是原因
3、 认为必须由你解决它
平静而客观地接受已经发生的事情，不要为你所不能改变的事情而烦恼。
为什么要收集信息～这些信息对我们有什么用?
“需改变”问题
我们的目的是找出造成问题的原因
“需实现”问题
我们的目的是明确我们从哪儿开始，到哪儿结束，
只要目的还不明确，我们就不应该停止收集信息的工作。一旦目的明确了，我们收集
信息的工作也就结束了。
准确地进行问题陈述的技巧
找出根本的原因 不断地问为什么，
问否定的问题
检验我们的假设
和自己争论
假设性地采取行动
画图表
定义问题
当你试图这样做的时候，你会发现:
你根本没有什么问题，或者;
你对这个问题理解错误，或者; 你马上就想到一个解决问题的方法 定义问题会有助于人们集中精力解决它。
列出选择方案并进行衡量
头脑风暴
找出所有选择的方案
符合情理的可行性方案
检查受到哪些限制
(例如时间限制)
让你的思维不受约束
检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的观点，
寻求新见解，
集体讨论获取帮助
选择最佳解决方案
选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响
方面它是最好的。
判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。
实施解决方案
我们把决策转变为有效行动、经得起监控和评估的结果后，我们的问题才算得以解决。
范文四：问题分析与解决
问题分析与解决
课程背景
经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。
我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。
课程目标
1. 建立学员面对问题时的正确心态与态度；
2. 系统性思维方式的学习与锻炼；
3. 提供系统的、整体的问题分析方式与解决架构；
4. 指导学员问题分析的有效技巧，提高决策质量；
5. 运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间；
6. 掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；
7. 掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力；
8. 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；
9. 导入问题管理的观念与实务流程，使学员完成培训之后即能学以致用，解决问题。
课程特色
1. 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
2. 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
3. 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
4. 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合。
课程大纲
第一单元面对问题的心理建设
一、问题使主管的存在变得有价值
1. 处理问题的基本原则
2. 处理问题的基本动作
3. 处理问题的基本要领
二、问题处理的三大难题:
1. 责任不明
2. 状况不明
3. 缺乏技术
三、失败的问题解决归因
1. 未明确定义问题，就妄下解决方案
2. 未分析现状，就凭经验下解决方案
3. 缺乏总体思考
4. 未明确订立改善的目标与解决对策
5. 对于决策之执行成果未做追踪确认
四、最佳的应对模式
1. 跨功能协作
2. 灵感运气不可侍，真刀真qiang 真功夫
3. 健康检查好预防，项目管理才有效
第二单元系统性思维方式的学习与运用
一、什么是系统思维？
1. 无处不在的“系统”
2. 从“思考系统”到“系统思考”
3. 系统思维是一种高级的复杂性思维方式
二、系统思维的8大法则
1. 整体法则：局部的简单叠加不等于整体
2. 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变
3. 长远法则：不谋万世者不足以谋一时
4. 要素法则：重要的少数制约整体的行为
5. 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要
6. 结构法则：结构决定系统的性质和功能
7. 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同
8. 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法
三、系统思维
1. 系统思维的渊源
2. 系统思维基模
3. 系统思维工具
4. 系统思维在问题分析解决中的重要性
四、系统思考与问题解决案例研讨
第三单元问题意识与问题解决
一、问题的型态
1. 发现型问题的特性与分析
2. 目标型问题的特性与分析
3. 发展型问题的特性与分析
4. 重要性问题的特性与分析
5. 急迫性问题的特性与分析
二、引导问题意识创造改善空间
三、培养观察力发掘问题之所在
四、案例分析
第四单元现状评估与问题确认
一、问题结构与组织结构
二、依据现实状况之不满找寻改善主题
三、如何运用5W2H 描述问题
1. 模糊陈述
2. 差距陈述
3. 差距与原因陈述
四、如何掌握信息
五、如何将问题具体化
1. 将「问题」焦点属性分类
2. 「问题」的数据性分类
3. 认知「问题」的思维技巧既注意事项
六、脑力激荡法如何运用
七、KJ 法运用的原则与效用
八、管理常用图表分析（数据表述法）
九、案例运用演练
第五单元问题原因分析与真因确认
一、问题冰山
二、问题原因的追根究底
三、问题的核心原因探究
四、问题分析的应用工具
1. 特性要因图法
2. 关连图法
3. 系统图法
4. 问题树法
五、真因确认的工具与方法
1.
2.
3.
4.
5. 排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表
六、全景案例运用演练
第六单元决策的选定与行动预估、执行、检讨
一、决策的工具运用
1. 水平思考与垂直思考差异
2. 决策矩阵法
3. 十等级法
4. 加权指数法
二、决策的可行性分析
三、决策的具体化
1. 拟定完整项目计划之方法
2. 项目计划进度与预算控管
3. 确定必要任务、职责及时限
四、决策潜伏问题的分析
五、预估行动将遇的障碍
六、建立问题分析与决策的良性循环
七、如何断定决策实施成效
八、建立执行成效偏失防范机制
九、决策执行调整的方法
十、全景案例运用演练
第七单元解决问题的管理能力
一、解决问题的动力
二、计划组织和控制
三、潜在问题分析
四、潜在问题分析步骤
五、解决问题的管理技巧
1. 凝聚共识
2. 责任担当
3. 宣导培训
4. 激励士气
5. 跟催督导
6. 绩效落实
讲师介绍
沈老师，复旦大学MBA ，曾在台湾受训人力资源管理课程，亦曾在上海交通大学接受人力资源经理高级研修班的培训。长期从事人力资源经理工作，累积了大量的实战经验。沈老师作为日本产业训练协会授证讲师，在中坚干部MTP 课程方面有很深的造诣，另擅长于人力资源管理方面的课程，所授课程实用有效，效果颇佳，学员在学习过程中充分领悟课程概念和掌握实用技巧。
曾服务过的客户：豪雅光电、明基电通、华苏塑料、友达光电、博世汽车、三星电子、西门子电器、中国电信等。
时间地点：
2015年5月06-07日苏州
参加对象：
希望提升问题分析与解决能力的职业人士，企业中高层领导、部门经理或主管、工程师、骨干员工等。《报名回执表》如下：
报名表
回执请发到：kcbm@163.com或传真至:020-34071978客服热线：4OO-O33-4O33
我单位共_____人确定报名参加________年_____月_____日在_____举办的
《__________________________________________________________________________________》培训班。单位名称
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范文五：问题分析与解决
问题分析与解决培训资料
一、存在于企业中的问题点
企业中存在的问题点代表事例 1． 只顾生产的毛病 2． 一意孤行的毛病 3． 不顾大局的毛病 4． 马马虎虎的毛病 5． 顺其自然的毛病 6． 本位主义的毛病
7． 不重视情报、不活用数据的毛病 8． 未发挥各人能力与潜力的毛病 9． 只听命行事的毛病 10． 不亲自发现问题的毛病 11． 多一事不如少一事的毛病 12． 将问题推诿给部下的毛病 13． 做事被动的毛病 14． 未按计划行事的毛病 15． 不重视品质的毛病 16． 结果主义的毛病
17． 未能设身处地去思考的毛病
18． 依赖经验、直觉、胆识（KKD ）的毛病 19． 半途而废的毛病 20． 仅只于应急对策的毛病 21． 满足现状不求改变的毛病 22． 推诿责任的毛病 23． 不向困难挑战的毛病 24． 不请求方法的毛病 25． 易于绝望的毛病
二、干部的任务
·干部是解决问题的人 ·维持 改善
三、 题的定义
1．何谓问题：
所谓问题（problem ），乃是“应有现象”和“实际现象”之偏差。 2．何谓偏差：
所谓偏差（GAP ）即进行过程中发生了某种“变化”而来。要纠正偏差，必须将变化找出，才能真正解决问题。因此，解决问题的意义，就是要纠正偏差，能够把发生变化之点找出，才能真正把问题解决。 3．问题的基本模式
所谓问题是：
四、 题点显出化
1．发掘问题点的方法
要点1．从工厂机能的五大要点着眼 品 质 Q
要点2．从 要点3．从消除三呆着手 成 本 C
产 量 D
何者有问题呢？ 安 全 S 士 气 M 4M 的途径查检之 作业者M a n 机 械 Machine
材 料 Material 作业方法 Method
浪 费 查究有无勉 强 之现象存在？ 不 均
三 呆
职场中三种无效率、低效率的现象
现场三呆检核表
现场4M 检核表
五、掌握问题点的方法
七、QC 解决问题的工具和手法
（一）QC7大手法
1．柏拉图（Pareto Diagram）示重点
·ABC 分析 ·二八法则
2．查检表（check sheet）一查现象
查检表 检核表
3．特性要因图（Cause and Effect Diagram）－析因果
类型－原因追求型 －对策追求型 绘法－大骨展开法 －小骨汇集法
4．直方图（histogram ）一呈分析
掌握分布状况 制程能力解析
5．管制图（control ）一管异常
计量值管制图X －R 管制图
X －R 管制图
X 管制图 计数值管制图Pn 管制图 p 管制图 C 管制图 U 管制图
6．层别法（stragification ）－滤问题 ·分门别类深入过滤
7．散布图（Scatter diagram）－看相关
·相关分析 ·回归分析
QC 手法(7道具) 的活用
注:○表示可以用到
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