范文一:tcl跨国并购失败案例分析
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TCL跨国并购失败案例分析
从1997年李东生执政之后,TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域,形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为:彩电46%,手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题:如果你是李东生,你将如何制定TCL的下一步战略目标,TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外
2002年,TCL收购德国彩电企业施耐德公司;2003年上半年,收购美国渠道商GO-VEDIO公司;2003年末,宣布收购法国汤姆逊彩电业务,并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE;2004年4月,公司又宣布收购阿尔卡特手机业务,组建手机合资公司(T&A):TCL通讯投入5500万欧元,拥有55%股权;而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元,占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么,这个决策对还是不对,
李东生的依据有二:
依据一:美国企业在二次世界大战后走向海外——成功;日本企业在6,70年代
纷纷走向海外——成功,韩国企业在8,90年代纷纷走向海外——成功, 依据二:李东生以及他的管理团队作过精密的计算
“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI(关键业绩)指标要比实际的结果高很多,如果这个指标去年达到了,整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏,而李东生为了保险起见,还增加了6个 月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因:“这个项目比较简单,对方没有工厂,只有两个研发中心,雇员也较少,整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为,中国企业在海外拓展业务,最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累,关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中,“这是 阿尔卡特最大的价值”。
按照李东生的说法:由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感,因此,通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地,对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。决策执行的结果:合资公司正式运营8个月来,合资公
司巨额亏损。证明这个决策错了。
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案例简析
专家和媒体分析失败原因有:资金准备不足,低估了并购的难度,国际化人才储
备不够,国内市场失守,整合推进速度过慢。盲目乐观和急功近利。
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范文二:tcl并购汤姆逊案例分析
公司并购及案例分析
班级:机械1102班
姓名: 温 晨 晖
序号: 61号
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并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段,因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢,有人 沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局,并引起各国政府高度警惕。 并购近来表现出的更大魅力是,史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想,并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升,行业品牌集中度迅速加大,企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下,从中吸取教训~
历史背景:
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖,是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲,北美地区拥有成熟的销售网络,是时,在这两个地区,汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年,汤姆逊公司连续亏损,到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元,是法国企业中属于衰弱型的企业。
TCl集团股份有限公司创办于1981年,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列,并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL集团属于正在成长的企业,在2003年已经年净利润7亿元。
分析:
2003年由于TCl集团的不断壮大,中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。TCl集团想打开欧美市场,但一直未找到合适的企业。是时,法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。
如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司,对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高,还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场,避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以,当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候,对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
此时的汤姆逊处于亏损状态,倘若被TCL并购的话,对自己也是很有利的。为稳妥起见,TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前,TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重,但是在当时的情景下,很难马上查清楚,而且,双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急,反馈回意见说,还是按时间签吧,为此,它承诺给TCI一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时,李东生为之心动,因为对于一个股权置换的并购来说,汤姆逊把资产放进来,TCL给它股权,这意味着并购汤姆逊,TCL不但没花一分钱,反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司,是李东生产业布局的一部分,他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上,在此之前,李东生心里十分清楚,TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑,对于他来说打不进欧洲和美国,就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在,但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月,
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五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起,全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立,看到这些,李东生激动的流泪。
并购后,2004年平板电视出现,由于汤姆逊—TCL公司生产的还是传统的显像管电视,所以在销售方面连年亏损,导致TCL公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。TCL集团董事长李东生曾坦言:“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果,究其原因,有战略、营销、人员配置等方面的失误,但更重要的是文化方面的冲突。一、TCL文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊,受法国文化影响,员工注重生活品质,重视闲暇时间,认为该工作就工作,该休息就休息。 存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果:一是对汤姆逊大量职位进行调整,由TCL派人员担任主要职位,着导致被下调的原法国管理人员高度不满;二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神,在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是,具有企业家精神、敢于冒险的人。二、内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神,在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是,具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育,拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横,像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是:一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时,大量法国员工选择离职;另一方面,中方管理人员开展工作及其困难,导致了忠诚度下降和离职率的上升。
另外这期间TCL集团又并购一家法国的手机公司,在并购前没有经过专业人士的评估,所以造成很大的损失,加大了这两次并购的难度,使这两次并购注定失败~ 结论:可以说TCL并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例,从中我们可以学习到一下教训:一、作为中国海外并购的先行者,TCL的每一步,不管是成功还是失败,都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影,最忌讳急功近利,它是一个长期艰难的过程。二、在做什么事前,很有必要请专业人士进行风险评估,避免两头受难。三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果,必须尽快调整企业文化。
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下面是诗情画意的句子欣赏,不需要的朋友可以编辑删除!!
谢谢!!!!!
1. 染火枫林,琼壶歌月,长歌倚楼。岁岁年年,花前月下,一尊芳酒。水落红莲,唯闻玉磬,但此情依旧。
2. 玉竹曾记凤凰游,人不见,水空流。
3. 他微笑着,在岁月的流失中毁掉自己。
4. 还能不动声色饮茶,踏碎这一场,盛世烟花。
5. 红尘嚣 浮华一世转瞬空。
6. 我不是我 你转身一走苏州里的不是我 。
7. 几段唏嘘几世悲欢 可笑我命由我不由天。
8. 经流年 梦回曲水边 看烟花绽出月圆。
9. 人生在世,恍若白驹过膝,忽然而已。然,我长活一世,却能记住你说的每一话。
10. 雾散,梦醒,我终于看见真实,那是千帆过尽的沉寂。 11. 纸张有些破旧,有些模糊。可每一笔勾勒,每一抹痕迹,似乎都记载着跨越千年万载的思念。
12. 生生的两端,我们彼此站成了岸 。
13. 缘聚缘散缘如水,背负万丈尘寰,只为一句,等待下一次相逢。 14. 握住苍老,禁锢了时空,一下子到了地老天荒
15. 人永远看不破的镜花水月,不过我指间烟云 世间千年,如我一瞬。 16. 相逢一醉是前缘,风雨散,飘然何处。
17. 虚幻大千两茫茫,一邂逅,终难忘。相逢主人留一笑,不相识,又何妨。 18. 天下风云出我辈,一入江湖岁月催;皇图霸业谈笑间,不胜人生一场醉。 19. 得即高歌失即休,多愁多恨亦悠悠,今朝有酒今朝醉,明日愁来明日愁。 20. 直道相思了无益,未妨惆怅是清狂。
21. 看那天地日月,恒静无言;青山长河,世代绵延;就像在我心中,你从未离去,也从未改变。
22. 就这样吧,从此山水不相逢。
23. 人天自两空,何相忘,何笑何惊人。
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24. 既不回头,何必不忘。 既然无缘,何须誓言。 今日种种,似水无痕。 明夕何
夕,君已陌路。
25. 有缘相遇,无缘相聚,天涯海角,但愿相忆。有幸相知,无幸相守,苍海明月,天
长地久。
26. 相见得恨晚,相爱的太慢,进退让我两难。缘过了远分,缘过了聚散,是
否回头就能够上岸
27. 天凉了,凉尽了天荒 地老了,人间的沧桑,爱哭了,这么难舍 心都空了,想放
不能放。天亮了,照亮了泪光 泪干了,枕边地彷徨
28. 心微动奈何情己远.物也非,人也非,事事非,往日不可追
29. 渺渺时空,茫茫人海,与君相遇,莫失莫忘。
30. 如果换我先开口,日子是否还一样细水长流
31. 也许是前世的姻 也许是来生的缘 错在今生相见 徒增一段无果的恩怨 32. 人道海水深,不抵相思半。海水尚有涯,相思渺无畔。 33. 醉眼看别人成双作对,
34. 无人处暗弹相思泪。
35. 终于为那一身江南烟雨覆了天下,容华谢后,不过一场,山河永寂。 36. 千秋功名,一世葬你,玲珑社稷,可笑却无君王命。
37. 凤凰台上凤凰游,负约而去,一夜苦等,从此江南江北,万里哀哭。 38. 嗟叹红颜泪、英雄殁,人世苦多。山河永寂、怎堪欢颜。 39. 风华是一指流砂,苍老是一段年华。
40. 夜雨染成天水碧。有些人不需要姿态,也能成就一场惊鸿。 41. 你要记得,紫檀未灭,我亦未去。
42. 谁在岁月里长长叹息。
43. 汉霄苍茫,牵住繁华哀伤,弯眉间,命中注定,成为过往。 44. 红尘初妆,山河无疆。 最初的面庞,碾碎梦魇无常,命格无双。 45. 江南风骨,天水成碧,天教心愿与身违。
46. 山河拱手,为君一笑 。
47. 如是颠簸生世亦无悔。
48. 荏苒岁月覆盖的过往,白驹过隙,匆匆的铸成一抹哀伤。 49. 那被岁月覆盖的花开,一切白驹过隙成为空白。
50. 褪尽风华,我依然在彼岸守护你。
51. 那些繁华哀伤终成过往,
52. 请不要失望,平凡是为了最美的荡气回肠。
53. 你的路途,从此不见我的苍老。
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54. 长歌当哭,为那些无法兑现的诺言,为生命中最深的爱恋,终散作云烟。
55. 随你走在天际,看繁花满地。
56. 我自是年少,韶华倾负。
57. 你要记得,那年那月,垂柳紫陌洛城东。
58. 苍茫大地一剑尽挽破,何处繁华笙歌落。
59. 寄君一曲,不问曲终人聚散。
60. 谁将烟焚散,散了纵横的牵绊;听弦断,断那三千痴缠。61. 清风湿润,茶烟轻扬。重温旧梦,故人已去。
1. 水滴虽小,却可以折射出太阳的光彩。
2. 梦落三千尺愁深似海,繁华遗落散满地。记忆轮回里,我举杯,在奈何桥上满口饮尽。
3. 人生没有轮回,就像花,人活一世,花开一季、人生如花,花似梦。
4. 生活的苦涩和美好给了我对人生的领悟,如今,千山万水走遍,我发现自己再也不愿离开文学的蓝天,再也不愿离开那个让我痴迷的文学舞台。
5. 在烟雨红尘中,轻拾季节花瓣飘落的音符,组成美妙曲符,然后,倚在时光的路口,撷一缕明媚,许自己一份唯美的怀想,与快乐、浪漫相约,闲淡清欢。
6. 未经历坎坷泥泞的艰难,哪能知道阳光大道的可贵;未经历风雪交加的黑夜,哪能体会风和日丽的可爱;未经历挫折和磨难的考验,怎能体会到胜利和成功的喜悦。挫折,想说恨你不容易
7. 燕子斜飞人家,炊烟零乱,柳絮飘飘,弥漫了山里人家。
8. 这样知解自己的生命即使是心灵空荡我也无所畏惧
9. 中秋之曰不可能岁月明如水,偶然的暗淡,恰似镜子的背后之面,有所缺憾,人生才会是积翠如云的空濛山色。
10. 在经受了失败和挫折后,我学会了坚韧;在遭受到误解和委屈时,我学会了宽容;在经历了失落和离别后,我懂得了珍惜。
11. 曾经盛开的蔷薇,虽经风吹雨打,但和着微风,还有屡屡暗香飘过。
12. 我只希望,不管三年,五年,或是十年以后。某一天,我们相遇,还能相认,你大喊一声,我想死你了。那一刻,我定会泪流满面。我们是朋友,永远的朋友。
13. 最爱的未必适合在一起,相爱是让彼此做自己。
14. 时间断想,时间不断。流逝,像是水,可弯可直,像是风,可柔可刚。
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15. 如果说人生是一望无际的大海,那么挫折则是一个骤然翻起的浪花。如果说人生是湛蓝的天空,那么失意则是一朵飘浮的淡淡的白云。
16. 云层雾气,缠着几户古木人家,清新自然,如诗如画。
17. 我喜欢你,只是一个现在;我爱你,却是一整个未来。
18. 夜雨染成天水碧。有些人不需要姿态,也能成就一场惊鸿。
19. 再大的风不会永不停息,在浓得雾不会经久不散,风息雾散仍是阳光灿烂。
20. 牵着时光的衣襟,走进芳菲五月,轻轻地将春光拥入怀中,于一抹素白流韵中,弹奏一曲江南的婉韵,把盏,将似水流年浅斟轻酌。
21. 我穿越轮回而来,在奈何桥相思盈袖,凄然守候。莫落泪,纵若水落三千尺东流,云动八万里西散,我依旧会化身城碟,翩翩起舞跨过奈何桥与你相会。
22. 如果我爱你,我就会理解你,通过你的眼睛去看世界。我能理解你,是因为我能在你身上看到我自己,在我身上也看到了你。
23. 似乎风在转向,送走了缓缓袭来的味道,又将刚刚溜走的风,静静地换回来。
24. 生活告诉我,童话只不过是小孩子幻想的游戏。
25. 人生就像穿着一件长满虱子的华丽睡袍,外表美丽,而内心却充满了干啊和恐慌。
26. 必须用另一种真实方式来代替时光里已经逝去的东西
27. 岁月,依一抹浅香于心间,看年华向晚,闻花香送暖。给时光一个浅浅的回眸;给自己一份微笑从容。沉淀,馨香;念起,温暖。
28. 人生的起起落落间,总会有一些情怀需要安静回味;总会有一些伤痛需要独自体会;总会有一段路需要一个人走;总会有一些事需要坦然面对。
29. 疏影横斜水清浅,暗香浮动月黄昏。
30. 心若没有栖息的地方,到哪里都是在流浪。
31. 今后,我会从尘世中的纷争走出,远离喧嚣,把岁月打磨成诗,让自己的文字静如睡莲,动如涟漪,无论何时都能描绘成美丽的水墨丹青。
32. 全是理智的心,恰如一柄全是锋刃的刀,它叫使用它的人手上流血。——泰戈尔
33. 我们都不擅长表达,以至于我们习惯了揣测。去肯定,去否定,反反复复,后来我们就变得敏感而脆弱。
34. 心心念念的往事、曾经深爱过的人、年少琐碎的过往,它们就像缠绕之间的一阵风,来的缱绻,去的时候让人来不及挽留。
35. 如果在乎的没有那么多,想要的没有那么多,生活便会简单得很多。
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36. 在极度的喧嚣中,独自微笑独自平静是憾,落花是美的,淡淡的书香,淡淡的花香,淡淡的馨香。
37. 曾芬芳过的那片土地,幸福的花儿虽早已凋谢,只留下风雨吹打的痕迹。
38. 辗转半世红尘,缘去缘灭,空留满池伤痕。雨花迟落,霜雪纷飞,池水泛冰,已益处月的苍凉。
39. 一条古道,一匹瘦马,一个人影,被落日的余晖缓缓拉长。
40. 我们人生的大幕才刚刚拉启:刀光剑影,英雄本色;是非恩怨,儿女情常。
41. 我们要去流浪,虔诚地定格住每一寸记忆;我们要去成长,潇洒地忘却掉每一条纹路。
42. 嗅着昨日芬芳遗留的气息,寻寻觅觅,仍不见踪迹。邂逅了一场烟火,终还是那般凄凉。迷失的夜晚,点缀了无数颗孤单的星星,不知道那是否有属于我的一颗。
43. 像这样轻飘飘的日子和平平静静的心情,也算是生活中的一种享受吧。
44. 想着远方的你,绝美的笑容,只为你一个人展露,那一泓羞涩的笑容,悄悄。
45. 细碎的声音,如羞涩的蓓蕾,夜暮花影,轻浅六月,寂寂流年,拢一阙清绝,归隐在宋词里。
46. 夕阳沉落在海水深处却不见浪花翻滚,淡淡的只留下一个让人沉思的背影。落雨是晚风中的殇,带着晨曦的翘首滑落最后的伤痕!雨尽含羞,淡抹嫣红!
47. 无影击碎了泪水,岁月在那个光年划下的痕迹原来是一刀一刀地刻在了我的心上。
48. 我收拢了梦想的翅膀,我停却了信念的脚步,却再也作不回曾经的那一天。
49. 我宁愿用尽此生,为那些尘世的硝烟尘雾,潸然泪下,为菩提落花,为世间繁华。
50. 阳光依旧在,我们穿越光影,沿着历史的足迹继续前行,创造美好生活,走向美丽明天!
51. 洋溢着春日的微笑,坚强了外表,却虚伪了内心,脆弱了,是不敢触及的。
52. 也许,就在那一刻里,梦境还在,柔情亦在。
53. 一个人的戏,自己独自导演,诠释精彩。在剧中尽情释放着自己的喜怒哀乐。笑得凄然绝美;哭得肝肠寸断。
54. 但生命中被你刻上痕迹的那些岁月无法抹去。
55. 往事悠然一笑间,不必空忧。我们一路走来,只是为了告别往事,走入下一段风景。倘若让忧伤填补了生命的空白,就真的是亵渎了生命。
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56. 人生只有回不去的过去,没有过不去的当下。上帝只会给你过得去的坎,再不好过的生活,再难过的坎,咬咬牙,也就过去了。
57. 我一直以为山是水的故事,云是风的故事,你是我的故事。可是却不知道,我是不是你的故事。
58. 生命并不是一场竞赛,而是一段旅程。如果你在途中一直都试图给他人留下深刻印象,超过别人,那你就浪费了这段旅程。
59. 比如新的朋友新的感情新的思绪我想要知道的
60. 我以为我已经将爱情忘记,将你忘记。可是有一天,我听到一首歌,我的眼泪就出来了。因为这首歌,我们曾一起听过。
61. 忍花开花落,云卷云舒,品人生似棋。
62. 我离开你这一种信仰又会以怎样全新的姿势去面临更深沉的挑战
63. 人生路,路迢迢,谁道自古英雄多寂寥,若一朝,看透了,一身清风挣多少。
64. 只有夕阳站在那里。灵魂像无数的雪花飘过,光明闪烁,渐渐清醒。
65. 终于为那一身江南烟雨覆了天下,容华谢后,不过一场,山河永寂。
66. 荏苒岁月覆盖的过往,白驹过隙,匆匆的铸成一抹哀伤。
67. 忘川水不枯,记忆不散;奈何桥不断,思卿不弃;今夕,彼岸花又放,佳期约又到,我轮回践约而来,等你归来。红尘路上,伊人在否?
68. 十年生死两茫茫,不思量,自难忘,千里孤坟,无处话凄凉,纵使相逢应不识,尘满面,鬓如霜。
69. 天空飘过一朵云,有时是晴,有时是阴。但白昼终归还是白昼。
70. 我知道回不去,但还是会想念会回忆会心疼到无法自拔。
71. 天空不曾留下鸟的痕迹,但是我已飞过、在大地上画满窗子,让所有习惯黑暗的眼睛都习惯光明。
72. 人生首先要是望远镜,看远;再就是显微镜,看细;接下来是放大镜,看透;其次是太阳镜,看淡;最后是哈哈镜,笑看生活。
73. 我不是公主,也不会有等待救赎我的王子。
范文三:50TCL并购失败案例分析报告 tcl收购汤姆逊
50TCL并购失败案例分析报告 tcl收购
汤姆逊
话题:tcl收购汤姆逊 案例分析 协同作用 风险
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动,实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中,并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌,就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得?德鲁克指出,公司收购不仅仅只是一种财务活动,只有收购后能对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则,只是在财务上的操作和在行政上的捆绑,将导致业务和财务上的双重失败。,,,的海外并购,就是没有控制好并购中的风险,从而导致并购失败的典型案例。,,,在,,,,年收购了法国汤姆逊的电视机业务,认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势,全球的电视大都产自于中国。因此,,,,并购欧洲的电视机企业,按理应该具有以强并弱的优势,并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道,绕过进出口中的贸易壁垒和关税,这
非常符合传统的并购原理,因此在并购前受到大多数人的看好,并购消息也引起股价的上涨。但是,,,,并购后却问题迭出。现在看来,,,,并购的失败,在于其未能对并购中的风险认真分析,在并购的实施中和之后的整合中,未能对风险进行认真管理,最终风险因素集中大爆发,导致局面失控,并购只得以申请清算收场。,,,因此也元气大伤。,.企业并购中的风险源分析从理论上看,并购中的风险源主要存在于以下七个方面。第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置,没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源,确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败,并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性,都可能导致并购方低估并购成本,过高估计并购收益,由此造成收益,成本分析的失误, 产生风险。第二个是信息风险。并购方在实施并购前,必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究,并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测,以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称,目标企业为了自身利益,可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息,就会做出错误决策,增加并购风险。第三个是法律风险。针对企业
的并购行为,各国都有不同的法律法规,往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究,往往陷入繁杂的法律纠纷中,大大降低并购后所获取的商业利润,破坏企业的社会形象。第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定,增加就业,促进当地经济的发展,就会遵循“优帮劣,强管弱,富助贫”的原则, 重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标,为并购后企业的经营活动种下苦果。另外,政府往往为了国家的安全,对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由,要求政府禁止联想对,,,公司,,机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购,也因涉及国家安全问题而被政府叫停。第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全,并购程序不规范,一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中, 以并购之名行骗的类型有:以分期付款为诱饵,先签订并购协议,办理资产的产权转移手续,然后再将资产抵押,质押贷款,尔后拒不支付,甚至远走高飞,致使被并购方债权悬空,这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。第六个是财务风险。在并购过程中,并购方面临的财务风险一般有以下两种:一是融资风险。并购需要大量资金,企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生
产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金,债务负担过重,导致现金短缺,并缺乏短期融资,会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业,流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位,稍有不慎就会导致企业支付困难,或者企业破产。第七个是整合风险。在并购方在并购完成后,可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应,难以实现规模经济和经济共享互补。另外,文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化,企业完成并购后,由于并购方和目标企业的企业文化存在差异,可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功, 不仅会造成大量人才的流失, 还会带来很多严重的后果。, .,,,并购情况分析,,,,年的,,,似乎处于颠峰位置,其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为,也是基于当时公司所面临的各种形势,主要表现为以下三个方面:第一,财务状况良好。,,,,年,,,公司按照零售额的排名为全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据,,,国际,,,,年年报,彩电业务的盈利为,亿元左右, 在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二,海外销售艰难。没有加入,,,时,中国彩电已经失去了欧洲市场。 ,,,,年,月,
,日,美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果,,,,被裁定倾销税率为,,(,,,,这无疑意味着渠道之失。第三,国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、,,,竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了,,,。在彩电方面,,,,首选是和飞利浦合并,遭到拒绝后,汤姆逊找上门来,主动提出了合作的意象,双方一拍即合。,,,完成了和汤姆逊的合资。,,,,年,,,并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场,旗下,,,品牌彩电,,,,年在北美市场亏损达,(,亿美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使,,,集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。,,,,年收购完成之后,,,,迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。,,,,年上半年,收购后的,,,品牌在北美彩电市场占有率更是上升至,,,以上,同比大幅减亏,,,,万美元,第四季度扭亏为盈。,,,虽在北美取得阶段性成果,却没想到在欧洲市场一败涂地。从,,,,年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统,,,电视的速度惊人,到,,,,年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额,,,。但面对剧变,,,,在欧洲市场却无法迅速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损,(,,
亿元人民币。大规模的并购使,,,陷入了困境。痛定思痛之后,,,,集团终于决定放弃重组之路,宣布其欧洲彩电业务破产。,,,,年,月,,日,,,,宣布将终止对欧洲彩电业务重组,清算原欧洲业务的主要运营实体,,,(,,,汤姆逊电子有限公司)欧洲公司。,,,,年,月,,日,重新算账后,由于对,,,多媒体采用会计清算假设进行编制,,,,集团,,,,年报合并净亏损为,,(,,亿元,较,月,,日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约,,,,万元。经审计后,,,,多媒体,,,,年全年收入,,,(,亿港币,净亏损,,亿港币。,,,,年,季度收入,,(,亿港币,净亏损,,,,万港币,同比减亏,,,。清算欧洲业务,让,,,在账面上获得了轻松。导致,,,并购失败的风险因素分析从,,,并购案来看,,,,并购的失败,应该是在以下几个风险源失控所引致。没有控制好战略方面的风险在选择并购对象时,,,,没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。,,,的制定战略时,忽视了一个非常重要的行业背景:彩电领域从,,,,年开始,正在经历一场重大的产业升级,液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的,,,的市场份额,因此,,,以巨大代价所获得的,,,彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变,使,,,没有时间赚取足够的利
润来弥补并购的巨额成本。即便,,,能在,,个月内完成整合,到时,,,拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。,,,的收购决策,现在看来带有急功冒进的烙印。(二)没有控制好法律风险,,,在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护,法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外,法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格,裁员要在半年以前打招呼,要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动,50TCL并购失败案例分析报告_tcl收购汤姆逊在法国,要裁减一名员工需要提前半年通知,还需至少拿出,,,万欧元来安排后事。这令,,,目瞪口呆措手不及。,,,只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后,才获得重新发展的机会。(三)财务风险失控纵观,,,的收购业务,不论是国内还是国外,被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务,融入,,,预设的收益模式,则盈利尚属可能。否则,集团现金流出现危机就在所难免了。 按照并购合约,,,,要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损,这使,,,承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务,,,,年亏损以人民币计达,,(,,亿元,要在短时间内彻底改观,殊非易事。在并购后,,,,通讯控股的行政支出大为增加,由并购前的,,,,年的,(,,亿港元猛增为,,,,年的,(,,亿港元。 根据,,,集团,,,,年前三季度财报,,,,
亏损总额高达,,(,,亿元,主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产,为了弥补这一财务黑洞,,,,早已于,,,,年,,月,,日将原本用于“,(,,,,数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计,(,,亿 元资金,全部用来补充流动资金。,,,,年,,月,,日,,,,又将集团中赢利能力强的,,,国际电工和,,,智能楼宇出售,以让集团的最终年报更容易为投资者接受。(四)整合风险失控,,,事后承认,海外并购失败的主要原因之一,就是缺乏有能力的跨国管理人才,从而使收购后的整合愿望落空,并且产生了巨额亏损。 ,,,收购的失败,首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大,海外收购的合资公司成立后很长的一段时期,双方仍存在沟通协调的障碍,运作不够顺畅。,,,仍然按照在国内的惯例行事,导致法国方面的原有员工,不配合,,,的管理指令,显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职,剩余员工的不配合导致,,,对合资公司基本失控,生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产,,,,也对生产成本和销售运营成本失去控制,高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突,为,,,带来了沉重的负担。,,,整合汤姆逊彩电的努力,只收到了整体采购节约成本的效果,经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了,,,的预期,致使,,,的
现金流不断流失。,(如何有效地管理并购中的风险并购过程比较复杂,存在很多不确定因素,因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为,企业应加强以下几个方面的工作,以有效地进行并购风险管理。谨慎制定并购战略企业在指定并购战略时,注意达到以下几个战略目标: 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景; 二是明确企业对并购的风险承受能力;三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标; 四是明确目标企业的具体价值; 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。深入考量利益相关方面对并购的反应及影响企业之间的并购受到多方面因素的影响,任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑,争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购, 减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量专业服务机构在并购中越来越重要, 一个好的并购服务机构充当参谋的角色, 可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括: 投资银行, 依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划, 完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业; 会计师事务所, 负责并购中的审计和资产评估工作, 为并购价格的确定提供基础资料;律师事务所,帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序, 包括签订并购协议或合同,
监督执行合同中的权利和义务, 协助做好债权债务的移交工作, 进行产权变更登记以及对外公告,减低并购中的法律风险。保持充足的财务安全边际企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先, 采用正确的方法预测并购活动所需要的资金, 根据企业自身的财务状况, 确定合理的融资额。其次, 选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股, 还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后, 采取及时行动, 保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购, 只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。(五)大力做好并购整合并购整合不仅是并购能否成功的关键,也是并购中的难点。首先要做好双方的文化整合,将并购企业与目标企业的企业文化对比分析,找出二者之间的差别, 确定文化整合的重点,努力寻找双方文化的契合点,促进双方的文化认同和适应。人才是企业最重要的资源,并购的目的不仅仅是为了获得目标企业的资产,更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持以人为本的理念,和任人为贤的原则,加强与员工的沟通,进行恰当的职位调整,设计有效的薪酬制度,充分调动各个方面的积极性和创造性,以更好地为企业服务。其次,要加强对并购双方的生产资源、资金流量和销售渠道的管理,节省采购成本,最终成功地形
成良好的协同效应。
范文四:tcl并购阿尔卡特整合失败案例分析
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TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析 四、公司并购后整合出现的问题
当合资公司T&A开始运营之后,双方的文化冲突就显现出来了,无论是双方的合作目标还是决策方式,管理制度、销售策略及员工待遇方面,都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突,完全无力化解企业文化整合这道难题,而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化,并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面:
1、并购后的亏损日益严重。并购之前,TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23(3,,毛利润同比下降了58(6,。
2、并购后的人才大量流失。由于合资企业T&A的巨额亏损,导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职,更严重的是,他的一些老部下也相继选择离开了TCL,包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外,T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去,2005年5月17日,在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式,收购阿尔卡特持有合资公司的45,股份。至此,阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛,按照双方的相关协议,阿尔卡特这次出售将承担大约2(8亿港元的资产缩水,折价幅度高达81,;而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后,它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体,也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析
导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的,既有外部的因素,也有内部自身的原因,我们进行归纳,大致可以认为是以下几方面原因: ?.企业经营决策上、管理制度上整合难
TCL的文化一向鼓励内部企业家精神,创新精神,敢于冒险的,而在阿尔卡特职工的眼里,这种“内部企业家”的独断专行。
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阿尔卡特的员工看重管理的人性化,而TCL的管理文化近乎军事化,决定了的事情就要迅速采取行动,强调员工对企业的奉献和牺牲精神,强调员工需要加班就应该加班,等等,这让彼此都很难适应。
?.企业文化整合上的失败
1、极力推行以,,,主导的文化,让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”,仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去
2、被并购企业普通员工担心自己的就业;.管理人员担心自己的职位;投资者担心自己的回报,大家都人心惶惶。
?.业务整合上的失败
1、市场调查不充分,合资公司生产手机定位模糊,市场不清晰;
2、整合核心技术不当,没有掌控核心技术;
3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式,企业销售人员不直接做终端销售,TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式,厂商雇用了许多销售人员仅直接销售,到处撒网,对销售人员的要求不高,待遇也不高,导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
?.人力资源整合失败
1、阿尔卡特并入,,,之后,原先的很多职位被调整一些主要职位也多 由,,,派人担任,原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。
2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式,即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上,遭到了员工的强烈抵制。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后,被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式,采用了双重标准,这又导致国内员工的不满,导致员工的忠诚度下降和离职率上升。
? 洋品牌冲击下,国产品牌国内市场占有率下滑
2004年以来,跨国公司依靠强大的技术优势,不断提升产品的技术含量和档次,高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场,随着中国手机市场竞争状况的加剧,国内手机厂商的比较优势不断减弱,市场份额持续下滑,TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜,因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。
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六、失败的教训与启示
TCL公司作为中国企业走向世界的先驱,由于缺乏相应的经验,它的很多收购行为最终以失败告终,但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训,从中我们应该获得一些启示:
◎充分的准备是前提
任何成功的跨国并购,事前都必须要做好充分的调查分析,特别是对双方的文化差距要有清醒的认识,要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵,毫无事前调查或准备,所以,TCL对于企业文化整合,有的是“强权”,缺的耐心,所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提。 ◎企业文化整合是关键
物质文化的整合,改善消除员工的不安全感,产生认同感;企业制度文化的整合:改善企业的管理制度、组织结构和领导机制,增强对员工的约束;加强沟通,培养他们的整体意识;最后是企业精神文化的整合,建立起企业与员工的共同目标。
◎有效人力整合是核心:
一是通过整个双方的企业组织,留住关键人才,尤其是管理人员、技术人员和熟练技工;
二是加强与并购企业员工的沟通交流,让大家有家的感觉;
三是公司正步要充分授权,将权力下放给被并购企业。
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范文五:tcl并购汤姆逊
TCL购购姆购并
一、TCL购购姆购的行购背景并
;一,购购购彩购行购并国状况
1、彩购行购的全球需求状况
美和洲是全球大家购市购~美彩购市购容量大~但增量已购放购。国欧两欧
1999年美民用购子购品市购的主流购品是彩色购购机和国DVD购购购品。着美地面波随国数会画字播放方式的全面普及~其市购的主流购品向高购和高精购度的DTV购品购购。
在洲~用购子购品购最好的家是洲南部的一些家~其次是英。购些欧您售国欧国国国
家的彩购需求量一直在上升。在2000年购~洲地购彩购的要求是,欧区16,9购格以及29英寸以上的大型平面彩购。购购需求和以往有着大的不同。与很
2、世界彩购购的购展购购
世界彩购行购的购展购购呈购方向~高和购信息化~者在充分购展的基购上两个即清晰网两
最购走向融合。目前在美、日本等购家已购始流行兼具字化和信息化功能的互会国达国数
购购购。
3、盟及美购中的彩购出口购施反购购购略欧国国
欧洲每年的彩购需求量3900万台~盟购购机市购是全球最大的购购机市购之一~在全欧
球彩购市购中占有三分之一的购。份1998年盟购中彩购征收欧国44.6%的反购购~基本上封税购了中彩购出口洲之路。国欧2002年8月29日~盟购布公告~宣布接受中点出口欧国几
商及包括中七家彩购商在价格和量上的承购~批准中彩购购入洲市购~至此~中会国数国欧
国厂欧条条欧国彩购商购于在洲市购上打购一购隙~但件仍然苛刻~根据配购购购~盟每年购中购像管购购机的配购购购40万台~而购购上~购购购无法购足购能到达400万台的商购大的出国内厂口需求。根据限价购购~14英寸彩购出口至盟不能低于欧81欧元;购合800元人民购,~而盟的市购零价才欧售70欧条国欧元不到~购购的限价款使中企购的低成本低价策略在洲市购上行不通。
2003年5月~美也购始购中彩购购施反购购购购~国国2003年11月24日~美商购部初步国裁定我出口到美的彩色购购机存在购购行购。如果裁购果是肯定的~那购今后五年~国国决内
美购口我彩购的率提高到国国税将30%以上。购购的购易壁购购中彩购生购企购购必然是毁购国来
性的打购。
4、全球彩购行购的购革
全球购购机行购正购购着重大购革。购薄小巧的平面购购和支持多功能DVD格式、符合数字化购新购准的购购机正吸引越越多的购购机用购。基于如屏来LCD、PDP等新购技购的平面购购~和相购便宜、购薄的平面CRT和背投购购正在北美、日本和洲激购购购机需求。然而欧从
1998年到2002年8月~中购购机生购商始购困购于盟的反购购购购~基本被阻购在洲的国厂欧欧
市购之外~在中彩购购失洲市购的年里~洲和北美购像管购购机市购正在度萎购~购国欧几欧极
像管购购已慢慢退出购购端~取而代之的是平板购购需求的迅速增购。售
;二,购购彩购行购并国内状况
1、 中彩购已购购入成熟期国
中彩购购起步于国70年代中期~到2003年已购购了三购史购期~个即70年代中期至80年代初期的购入期~80年代中期至90年代初期的成购期~以及90年代中后期的成熟期。购入第三购史购期~中彩购购无购是生购技购、购购量、企购管理等已全面成熟~彩购市购供购个国
于求~出购了购段性、购性的购剩。购段性、购性的购剩购致生购企购大打价格购~利购空购构构减
小~行购平均利购购3%左右。
2、中已购成购世界第一彩购生购大国国
购入90年代~彩购生购集中度不提高~企购购始购入购模化生购~彩购市购也购入了成熟断
期~市购增购购始出购波购~增购幅度逐年下降。特购是90年代中期以后~市购购日益加购~争降价购波此起彼伏~在购购情况国构下~我彩购行购购然购购一定程度的购购整~由90年代中期的98家生购企购减少购目前的70多家生购企购~但生购能力却不增购;购断表1,。至前~当我已购成购世界购彩购生购大。 国号国
表1 我彩购购生购购模;购国位,万台,
19961997199819992000
20952496326838633754生购量
20822481316037733883购量售
50005200——生购能力4000左————
5300右
3、行购集中度购著提高~具购一定的购购购模和购能争力
彩购工购改革购放20年以购展迅来猛~已改购购去80%左右依购购口到购在的20%左右由我的合购企购生购~国80%左右自购的市购购。构状况2000年中彩购企购有国87家~年生购能力购5000万台~购购购量购3742万台~生购能力已由短缺购购购重购剩。购虹、TCL王牌、康佳、购购四家企购生购和购的彩购已占到我市购的售国国内50%以上。上述情表明况国~我彩购工购已购初步具购了加入购彩购行购基购。国
4、技购购购能力薄弱~核心技购仍需购口
中彩购购生国与来来个俱的先天缺陷是拿主购~整行购自主购新能力不购强~年购4000多万台彩购的生购大~在国没核心技购上有一购购利~彩购行购的一些重要元器件如IC、大屏幕彩管等仍需购口~仍受制于人。
5、中加入国WTO购中彩购企购的国海外购购提供了良好的契机。
国内国将与国有购力亦有购化购展购略眼光的企购“入世”购购一次能购大企购同购购技的机遇。以前中企购出口~面购国税很国国巨大的购易和购壁购~购打入购市购~中加入WTO~也就是加入了一全球购购的个个争国俱购部~大家在一公平互利的购购境中购展~购购中企购的出口是将从国来国拆国巨大的推购。购市购购~中加入世购有利于除外购我购出口商品的购易壁购。从国内来国国没市购购~中购子企购和外的购子巨购购一起摸爬购打购购多年~购些购子巨购已多少上购可占了。中加入世购以后~国国国内争更有利于中购子企购在市购的购。加入WTO后~购壁购被打税国从售破~在生购购购上~可以购行购购的采购~而提高购品的购量和性能~在购上~购拓展海外市购提供了方便~在购品购购上~可以更便利地吸收购上最国先购的技购和购念~甚至直接在海外购立研另国国购中心。外~“入世”可购一步的整合购购源~使企购购展步入购化的购道。
;三,购购并因
1、购略购机,打造世界购企购
购购全球化不可避免~TCL要购一步购展~就必购加快国购化购购的步伐。2002年TCL购裁李购生提出了TCL的更高的购斗目购,用10年购购~把TCL建成一个国争珍重具有购购购力的世界购企购。具的购~体TCL要在2010年购购购购售1500购元~购入购型大企购行国列。购购购其购略目购~TCL购购跨国并购~购一快速成购的方式。新成立的TCL——购姆购合购公司购购彩购年购量能到达2200万台以上~购量售1800万台~成购全球最大的彩购供购商。将
2、 避购购易壁购和反购购制裁
家购购是成熟的工购~存在着激烈的市购购。争国各都利用购易壁购和反购购措施制裁等手段保购各自的市购。购外直接投购可以有效的避购购易壁购和反购购措施的制裁。但通购购地投购直接在外市购国售网并很建立自己的生购基地和购购通常购购的购购购购。而通购兼收购可以快的购入目购市购。所以购能购使并得TCL在购短的购购容的内从欧避购盟和北美的购易制裁~直接购入目购市购。
3、购求购购国先技购的支持
中企购国国没缺乏自主知购购购~中企购大都购于购购购的低端~由于有掌握彩购、手机的核心技购~中企购国国随国都需要向外企购购购购利购。着各购知购购购保购的加强~是否购有核心技购已购成购制购中企购成购的重要国因素。TCL收购购姆购大一部分是很看中了购姆购购有的3.4万多购技购购和购姆购购有的四大购中研心和4000多名国研购化的购人才。通购收购购姆购~TCL可共享其3.4万购彩购购利技购~并会极且大的提升TCL在彩购购域的技购购新能力。
4、购得快速购入美市购的购欧售渠道
由于购易壁购和成熟的购售体系和市购购知~TCL的购品购打入洲和北美市购。通购购很欧并
TTE在外购有国5个国国生购基地~分购位于法、墨西哥、波购、泰和越南~利用其在法
国欧和波购的生购基地~其购品可以直接购入洲市购。同购TTE可以利用其在墨西哥的生购
基地~使其购品自由购入北美市购。并欧区售网与且购姆购在洲、北美地购有成熟的购购~购购购
姆购的合后~并TCL就可以共享其购售渠道~而无需自己建立。
5、提升TCL品牌的知名度和购取购方知名的品牌
购姆购是购国响并知名品牌~在各自的市购上具有购高的影力。通购购~TCL可以充分利
用购姆购的品牌购源~并售网欧广且分享其成熟的购购~在美市购上推自己的购品~提升TCL
自身品牌的影力响
失购原因分析
;一,购购购展方向判断购购
购入二十一世购~彩购技购购生巨大的购化。全球范购~字购购逐步内数替代模购购购~大购模的购本投入使液晶购示技购快速成熟~2004年液晶面板购始在购购中购用。着随液晶面板商购能上升~厂液晶购购价格直购下降~平板购示替代购购CRT购像管成购不可逆购的潮流。购入2005年~液晶购购市购购增至份60%~购购已占彩购购购购的售售
79%。全球液晶购购普及最快的区欧域是洲~26~37英寸液晶购购成购主流购品。2006年上半年~洲欧售两个液晶购购在大幅度降价的基购上~购购比例仍上升百分点达81%~市购购购购提高。管洲市购份尽欧售液晶购购的购量增购快于其他任何地方~但TCL却不能分享高速增购的市购购的机~反而不来会得不购购大量生购普通购像管购购机。因购购姆购与屏没索尼、购芝一购~在大幕购购购示技购购展方向上有购购液晶~而是购购了字数光购背投DLP~购购致了其在液晶购示技购购域购于相购落后的购~状TCL多媒体欧购购通购收购购姆购购机购购以提高其在洲市购占有率的购期也就落空了。TCL多媒体直到2005年才购购了第一家购购生购平板购购机的工厂~但全部的液晶面板均要外部采购购得~而TCL集购的主要购购争手三星、索尼、LG、购利浦、夏普等在平板购购上购有自己的或合购的上游液晶面板生购购。液晶面板全部依购外部采购的后果是,一方面企购要忍受液晶面板高度波购的价格~成本无保障~另一方面液晶购购的供购速度大打折扣会~购失了市购机。
如果TCL多媒体当并国初购的是在平板购购上有充足技购购购的外公司~可能就会另从个来是外一购购果了。购角度购购~TCL集购不是购在购化上~而是购在购购购并国
购展方向的判断从争从上~而购致了购品购力下降~购一点也可以TTE北美彩购购购孑然不同的购购购购中得到反购。合并国欧伊始~美市购彩购购购购购购大于洲市购~但购购一系列整合后~2006年北美彩购购购购购扭欧盈~而洲购购在耗购了TTE公司更多的人、购、物力后仍是无力回天~最后只得忍痛放。者最重要的购弃两区欧就在洲市购提前购入了平板购代~新技购革命率先购始~TTE不能适购市购形购的购化适购推出新购品。
由此看来~在购购升购的背景下~TCL购行购相于在并当并浪尖上起舞~购目购的购购是至购重要的。而TCL集购恰恰在购购的购机购购了购购的购购并怎象~无购购折购都购脱噩梦不了购购的。
;二,购利、品牌购略不当
品牌是跨国个公司的一重要购略。一方面~购购一购有品牌的购品需要大量的购期投购~特购是在告、广装促购和包上。所以索性不用品牌~如格购仕的OEM。另与国一方面~制造商最购购购到了购有自己品牌的公司的威力。日本购购的公司购建立品牌慷慨地花购~购如索尼、丰即国内田、三星等等。购品牌使不在生购购些购品~购品牌名字也能使购客购购保持忠购。购于中的企购购~不是购品购化~而购购品国来国牌国购化。
在成熟的市购里~品牌成购购得市购的购购。TCL集购在收购了法购姆购公国司后首先面购的是如何扭并售购购盈。在购之前~购购近10购美元的北美市购~购占购姆购全球彩购购购的一售半~购姆购购有北美彩购10.9%的市购占有率~但同购购里也是其购购的重灾区决。解北美市购的巨大购购购购~是重中之重和购购之所在。据悉~在TTE成立5个欧月后~美利购中心购出购了1.43购元的购购~洲欧“Thomson”品牌彩购的市购占有率下降到6%~而北美“RCA”品牌的彩购市购占有率也降低到7.8%。
当TCL按照收购前准购的方案购行整合购~购购TTE在北美市购购购购存在的购购购购运的超出初的购购。在北美市购~购姆购彩购以当RCA品牌购~购品售个牌原本被看作是一有购个运力的成熟品牌~有着比购大的上升空购~可以推购购量的上升。但购购购后~TTE公司快就很购购~RCA购购品的市购个来位置比原想象中的要低得多。
TTE公司的一位高购主管曾购在美市购上国很做购购购~购购多消购者知道RCA购个品牌~但他购同购也知道购品个个牌已购老化了~在购如沃购购等大购购的某偏僻的角落里才能到购找它落寞的身影。而购购购购的购购~事购也正是如此。步履购购的购姆购公司~购些年根本有在购品来没个广牌的购购渠道和市购推上持购投入~RCA购品个牌没很有被好地购购和保购~致使其老化~同购~RCA品牌在北美市购原来是什购购品都做~RCA的品牌定位模糊不。于是~清TTE公司如今面购着一购的购购个两:他购当个没初已购购使用购落的品牌支付了购用~而如今他购却购需要支付更大的购用去提升购个没并落品牌的价购把其推向市购。如果是购购的购~不如花购同购巨大的投入~索性推自身广的TCL的品牌。事购上~TCL如果要在海外建立即便是购似于购姆购和RCA购购的品牌地位~如果拿不出10购美元的投入也是不可能的。无购是在欧国即体个洲购是在美~便是在主流媒上做一不到1/4版的小小购购告广就要花掉近20万美元~而效果更购著的购助某购购事等方式更意味着天文数字的投入~购购高购的投入购困境中的TCL雪上加霜。
此外~TCL多媒体异也忽略了购利技购的购用价购。在彩购技购日新月的购革购期~购购一购期的、个来确未不定的技购合同~本身就是一购不明智的购购~更像是一购豪购。购购了~公司可依靠将会来新技购购得突购猛购的购展~购购了~公司面购购境。后的购展也购明了TCL购次豪购是一失购~个2005年TTE购购巨购~TCL集购在年购中承购,“集购在洲欧欧遭遇滑购购主要由洲彩购市购购境的购购购致。2005年下半年购始~以液晶等子购代离表的平板购购购始大幅取代购购CRT购购~而TCL集购在平板购购方面的核心技购甚少。”也就是购~在TCL并来购购购可以利用的34000余购彩购购利中~符合市购需求购购~购有使用生命力的购利技购不多。并
;三,购购、重购成本购高
1.购购成本购高
购于消购购购子购品企购购~最重要的来来售莫购于使购金流购起。有市购购~购能保购购工足~才能以购模效益使微薄的利购集腋成~裘个形成一良性的购本循购。而购购购购中多的购购众令TTE的购购成本居高不下~购其中的购大部分购金都流入了Thomson
公司~也就是购TCL多媒体儿在那苦苦支撑~而Thomson公司却源源不地断从购购倒危的公司中抽血~各购购购具分体析如下,
Thomson式购购购服购购购,
TTE公司与Thomson公司购定~TTE购的售所有[Thomson]和[RCA]商购购品均由Thomson公司立独购购式购~购购有效期3年~每月付购。购此~TTE公司每年购金支出在4800-5300万港元之购。
Thomson策略性采购购购,
至2005年12月31日止~TTE就使用Thomson的采购系购支付使用购~年购用购2700万港元。
购利特购购购购,
TTE与TLSA公司;Thomson的全购子公司,购立在购购期内TLSA将就模购彩购购利向TTE授出非独占、不可购购、不可分割的购可购。购购的有效期购5年~到期后自购购期。每季度付购~TTE在购立合同购购购的3年购利购达7.5购港元。购购成立之日起~建立购利购购购7000万元;购欧6.58购港元,。
商购特购购购,
Thomson向TTE及其若干附属子公司授出购期20年的不可购授不可购购的商购特购使用购~其包含品牌购“Thomson”、“RCA”、“Scenium”、“LiFE”和“SABA”~其授购使用范购是“北美、洲和其欧区国他地若干家”。合购前2年商购使用购利购免购~以后购根据购年度的息前利购率售税A购品牌收取购购购售0.5%、1%或2%的商购特购使用购~B购品牌购率是A购品牌的一半。
购购购中除了购定商购特购使用购之外~购购定了TTE购支付品牌推广它成本和其购购品牌的支出。购购购购令人购解~然品既牌非TTE所有~TTE也支付了商购使用购~品牌购购购就不购TTE承了。担
北美及洲购及购购代理购购,欧售
TTE分购委任Thomson Inc.和Thomson购其在北美和洲的家购及购购代理欧独售
人~在美购欧售所有前述品牌的购购机~TTE公司不得在购些地购购区售非“Thomson”和“RCA”品牌的购购。购意味着TTE其品它欧牌的购购就此退出美市购。购此~TTE购必购向北美和洲的购公欧售司各支付13购港元左右的佣励金~购不算购佣金。
就上述5购购购~Thomson集购公司每年就从TTE拿走29.27购港元的购金流。
表5 购购购购成本
购购名称成本支出购购有效期
Thomson式购购购服购购购4800-5300万港元/年无固定期
Thomson策略性采购购购2700万港元/年到2005年12月31日止
购利特购购购购2.5购港元/年~按季支付五年
商购特购购购免购年后两按EBIT固定比例收取无固定期
北美及洲购及购购代理购购欧售13购港元/年无固定期
2.重购成本高昂
TTE公司购购了二次大重购,
1,2005年7月与Thomson公司购立了洲购购购购购和北美购购购购~收欧回了Thomson彩购购购的购购~同购售昂厂修购了商购购购、购工购购和购付购购~购表6。
表6 2005重购购购及其成本
购购名称 购购容 内 购购成本
北美购购购购 取消购售售委托~收购购购购 285万美元
洲购购购购 欧 600万元 欧
式购购购服购购购 北美和洲购购购购的购随欧立而购止
购付购购修购 Thomson追加重购购付成本 购500万元 欧
购购购昂修购 生购模式改购 2000万元 欧
商购购购修购 增加商购购利购购 EBIT的0.4%或0.2%
北美购购购购取消委托Thomson Inc.购北美购购商~后者将80名购购购到TTE北美集购~购此~TTE购支出285万美元~其中人购遣散购260万美元~购购购购购售估4.7万美元~商购合购购承的购担任20万美元。
欧内与洲购购购购容基本北美购购购购相同~原Thomson欧洲集购有325名购人购要售购至TTE欧洲公司~加之解雇人购购共需支付的人购遣散购600万元~购购购购欧售清理后~Thomson集购购购付195万元欧作购购购购的购购。
购付购购修购。因欧售洲和北美购公司重购雇购遣散购增加~Thomson公司同意增加500万的重购购付购购付款~购购~Thomson购重购成本的分购最多达3800万元。欧
昂购购购修购。Thomson将昂厂购工在购品等原材料购购购TTE~购购并物购采购和客购服购购系等购购活购。原来的生购模式改购Thomson承包购购机制造购购~TTE只保购最低购工工购。TTE购此次购购修购需购购Thomson公司2000万元~在欧5年内清付~2005年首次支付600万元。欧
商购购购修购。因TTE提前购止了与Thomson集购公司购立的北美和洲的购购代欧理购购~按原商购购购增加将Thomson相购品牌的购利购购以购购因购止购购代理购购而招致的Thomson的购失。修购的商购购购增加的购利购购收取购购将确明在2005年7月31日-2008年4月21日的购购范购~相内来比购原商购购购~2005年7月到2006年7月底购一年的购购要多交息前利购税0.4%或0.2%的购利购~而先前的购购购段购购商购使用是免购的。在2006年8月到2008年4月~购段购购除支付原来购定的基本购利购外~购需另交购利购购。
2005年上述重购购购购立后~不算购利购购~TTE需支出的购金达1290万元欧~Thomson可从中购得至少2000万元的购购购。欧
2,2006年10月~TTE与达欧欧购姆购公司成购购~重购洲购购~停止洲购购购品购售广和市购推活购,一是 TTE将欧购止其在洲除OEM购购外的所有购购机的购和购购售活购~购TTE欧从欧洲公司中事洲购购的大部分购工购行重购~TTE欧洲购购重购的购金需求购购购购4500万元~主要用于洲欧欧雇购遣散购。除购姆购集购根据购解购购提供的购金购付一部分外~TTE最少需支付2400万元购欧金。二是重购后TTE欧洲公司新购购所需的购购运金1300万元。洲购购重购~欧欧TCL又拿将达出高3700万元的欧真金白购~已无造血功能的TCL多媒只体售欧内有通购出其洲的购购购集及以部购金购付。
人购整合失购~管理文化差异;四,
企购在购购购同效益的最大化的同购往往面购一会系列的困购及购购,如管理方式的差异体异并另~薪酬系的差~购工购购购购革的反购~购工购购购外一方文化及行购不适购等。企购入股不能在量最尽内决会短购购~成功地解购些购购购致效率下降~人购流失~乃至整个并购失购。
根据以往的据~全球企购重购数整合的失购率购60%~其中最重要的原因是企购文化背景的差异异并和企购管理购购购格的差购以消除~而购后的整合能力恰恰是中企购的国“购肋”。
TCL在收购购姆购后遇到的情况尽也购似~管RCA购购于购购购购的购~但状依然拒购接受TCL购于购品购购构国争整~引入中购购的成本更具购力的建购。TCL也是购购按中的方式国运没伙作~有充分考购到合作伴的接受程度和西方市购的适购程度~购致方双状?意购不一致~各行其是~出购“失控购”。面购困境~以至李购生感购“我购原来购得有些购购~到去年11月才购购购购大~份很并没整合效购有购购~企购购是按原来运的购购作~TCL基本购于失控状购。”
首先~中法方的购双构会言不同成购重的障碍~在召购购购购购中方和外方的购工只有通购购才能购行通~购无翻沟响双沟疑加大了日常工作的购度和影了方的通~
其次~购西方文化差异异欧购致的管理和工作方式差巨大~比如美购工一般将会工作和生活购格分购~不无薪超购加班。TTE公司的新购品在洲市购上市购~欧中方的高管千方百购购新购品快速购入市购~而洲购欧工不像中方的高管把公司的事当尽辞欧自己的事那购心~购下班就下班~效率低下也延购了新购品上市。那购退洲购工是否可行呢欧辞欧国,洲购苛的购工保购法使退西家购工成本太高~令TCL在人购整合上购退购谷~不能大刀购斧地购行整合。退辞欧国昂西家购工成本高表购在,一是程序购购、购购购~以法购国国例~法的购工法购定企购解雇购购需要购购购先购购~然后购出一具有法份辞并将律效力的退购明~列明原因~否购购购可雇主告上法庭二是购购成本高。很解雇雇购企购购支付雇购不低于6个月工购的购购。其中月工购包括不低于1200欧元的工购;最低工购保障,和购800-900欧会医元的社保购和购保购金~另数个即将外购必购支付一定购的失购救购保购金。而解雇一购理人和退休的雇购购购成本更高~一购理人购购个几欧来十万元年薪~五十购的人一裁就是9年的年薪一次付清。
再次~在体体国制上也有购多需要融合的地方~中外公司的薪购系不同~中派去欧欧响洲的管理购工购可能比美一般的购工的工购购低~购重地影了中方购工的士气。相购于西方购工有购苛的购工法保购~中方雇购就成了购购下降的购牲品~2006年初~TTE购部裁购最高幅度曾达到58%~TTE中购购中国达心平均裁购幅度到30%~裁购人数超购500人。此同购~与TCL集购高购也在大购血~大批元老购人物购购购。辞担曾任TCL集购董事及首席运担购官购购的袁信成和任TCL集购董事及高购副购裁、TTE公司购行董事购购购的胡秋生购~辞担李购生重新站到集购公司的前台~任了TCL集购董事购及首席运购官购购~兼任了TTE公司购行董事购购购。TCL集购内部人力购源危机购一步购化。
最后~高购的购繁更购。人力购源整合困购购在于TCL的高管购~大部分都是在中市购国国内国并体“打江山”出身的~购购市购了解不深入~缺乏相购的管理制和购购。于是~高购购始购繁更购。在中企购~购是一国来朝天子一朝臣~高购人事的购购往往引购一会系列的人事购整~造成人心不购~无心于事。TTE的CEO在短短的四年内几从更购了好次~购忠购、胡秋生、李购升~到购在的梁耀购。购些购整购是因购人购准购不充分。一购始TCL想找个国来一有购购购的人做CEO。但是最初购购从到任命CEO~只有八个月。TCL没找内找有能购在外面到合适的人。在部人只能相购合适。购忠购做了一年~洲出购了购重的购购~购有能购欧当没决解购购购的购法~于是便借希望于有更好购购购购的人~TCL就用了胡秋生~他做了半年多~因购身体没找决离来有购购~加上购力大~也有到解购购的方法~购意要购。后便是李购升代理CEO直至2007年9月梁耀购上任。
;五,购售渠道购购
与欧购入购南购市购不同~在面购美市购购~TCL购购了兼重购地并当知名企购的策略。按照李购生的购法,由于美市购欧国消购者购于本品牌有着购高的购同感~因此~通购
收购地企购购取成熟的购品品当售研牌、购渠道、购基地~购于TCL在美市购的购展欧有大的很帮助。
但是购于一企购的购化购~个国来并并完成一次海外购购不是全部工作的购束~如何使购后的企购购购购~并运运运尤其是购的整合。合购公司正式作半年左右便购购了购多购购,洲欧来售售个两厂售没原的购是代理制的~生购和购整就是购皮~家购购商有购束力~效率低下~购果造成新购品上市慢。美企购购购多年的充分购~市购很欧争份
购相购购定已购多年了~很欧因此购姆购公司存在着购重的“购市购不敏感”的毛病。洲市购的利购高~成本也比购高~如果有高的利购支没很会撑就陷入窘境。TTE公司和以前的购姆购公司的购售独运并没体渠道的立作~有购出购同效购。
从来购购代理购购看~TTE委任Thomson Inc.购其家购及购购代理人~其提供购独售
购服购的范购包括在美和加国售拿大所有前述品牌的购购机和在墨西哥购的购有Thomson品牌的购购机。同购~TTE将欧售在洲的购购购购购购委托购了Thomson欧洲公司~购购的购购除购购人由Thomson Inc.购购Thomson欧它内洲公司外~其容都相同。而且根据商购特购购购~“自2005年1月1日购始~倘若TTE于任何购年未能在购购附件指定家地到最低购目购~独区达售Thomson可向TTE购出未达倘购通知购。若TTE未能在90日向内Thomson购明TTE将会达即售确到年的最低购目购~或购未能到购目购~达Thomson可向TTE购出一年购先购面通知购止有购购家地的特购独区购。”
Thomson Inc和洲公欧司均是Thomson集购公司旗下购购家用购器和消购购购子购品购的公售并售售售司~且购人购不分品购。购代理合同中~购定了代理购购付的工购和超购完成购售售达任购的购金~但却缺乏购购任购不购的相购购束和购购购购购考核的合同条款~TTE如何保购Thomson购公售真呢来司能购履行购购,购于家用购器市购购~购购渠道是企购购购中最重要的购购~直接定着企购购品在市购上的占有率。决TCL是一个靠壮靠当运购购购展大的公司~却把最近消购者的渠道委托购购人~相于把自己的命交由购人管理。购售担售任购完不成~不但要承购购不利的后果~购要接受Thomson公司的商购购购款。购是一条真个当怪购的合同~相于A出购购B做事~B做得不好~A不但不能购购B~购要接受C的购购~而C和B本是一家人。
购得注意的是~“北美购及购购代理购购售属”中“购购”款购Thomson和TTE所能从与事的彩购有购的购购行购做了限制,Thomson Inc.及其购公属从与司不得事服购范购购的购购争~而TTE购不得事或从与从内第三方购购事服购范购的任何购购~也就是购除以前TCL提供的OEM购购和不购美、加会国拿大及墨西哥的“Thomson”和“RCA”品牌购购机购购生售响影的私人购购购品外~TTE将区无法向北美地提供其他品牌的购购机。再往下推购一步购~公司并——购完成TTE正式成立之日~是即TCL品牌退出北美市购之购。洲购购相同的款也限欧条制了TCL品牌在洲的购~购欧售无疑会响影TCL品牌在世界范购的购购~而内TCL集购居然也同意了购购自购手脚的合同款。条
购购购的售很随来弊端快在后的购购中暴露出~到2005年年底~TCL欧洲出购近5购港元购购~出购购购购~当TCL购姆购;洲,购出的理欧国由是购部;中,新品投放延购。而TCL购部购购购TCL购姆购;洲,欧担售所承的前端购周购太慢~是购购购化的重要原因之一。
TCL购化购的国并启示
一、失购的启示
;一,购购购购公并确司自身正定位
TCL的购化购国从个体程一购始就缺乏一购购略购~管其具有划尽很国强的购购化需要和购化国并没清并个体愿望~但是有购自身的购购和不足据此制定一购购略。中购国制造企购的购购购在低成本购购体研售力购购和本土市购购购上~而在购能力、管理购购、购渠道等方面存在不足。因此~若要购行海外购~购购是购购能购充分购购并自身低成本购购和购方购购的企购购行。在购姆购公来与司的合作中~TCL最渴望的完整购售渠道和高端彩购生购技购并未购得~同购购姆购公司的品牌和购利TTE只可以无购使用年两与~而在阿购特的合卡作中~市购购先的3G技购也有购入没T&A公司。 TCL购自身的购购不足主要购在以下方面,体两个
1、TCL缺乏购公司购的正购购状确
TCL自身的“短板”太多~购与国国研跨公司在人才购购、购能力、管理能力、品牌作运和全球化购购网购等方面的差距是很研明购的。购能力上的不足更明购~TCL在和国内海外新购市购上的购品主要是一些技购上已购“购购”的低端购品~而由于投入的不足和购人才的研缺乏~TCL原有购部购的主要研仿工作是模和一些购购技购购新~而正的真研核心技购和购先技购的购目前购不是TCL所能购任的。
2、TCL购自身具有的跨国管理购购购购不足
TCL缺乏多品牌作运践靠国内并运的购购购~购购依购的成功购购和海外新购市购作购购去管理、整合更购购购且高度化的美成熟市购购然欧从力不心。TCL1997年就购入国购市购~按理购购购购累了相购丰国并来富的购市购管理购购。但购次购~购示出不购TCL而且整个国内国企购都缺乏跨管理购购~致使TCL一正的购略购购~个确却由于文化障碍和管理缺失~购致购后的融合出购购购。并
;二,企购购购制定清晰并可行的购购略
1、明自身确的购购购略
从TCL所购的全球彩购行购的购展来看~平板购购已购成购市购主流。购然CRT购模购大的TCL也知道购购购购~但却购幸的购购CRT购有市购~会会会并替代不购购快购生~购自己购购购行购整合。然而市购在2004年购购生巨大购化~以液晶购代表的平板购购迅速成购市购主流。购彩购行购购入购当国折点的购候~TTE购有好的购购购后的没很并没整合~购市购需求的购化能及购的购整。
2、明确并购购略目购
企购购并并并作购企购的一购企购购购行购~购是要在一定的目购指购下购行。企购购什要去购,购最购能购企购购来并哪个并清并运什购,购后企购朝方向购展,购多企购购购购略目购缺少醒的购购购致购后作不购。TCL的海外购也不外并乎此.。
TCL购行海外购并并更多的是以全球性购大购模购目的~在购中速度和效益始购被放在了第一位~而购、研很潜来制度和文化的建购步伐相购慢了多~其企购文化的意购中购重的是用外在购模表购自己~而从来研体缺少了面向未的思考和洞察。各购迹象表明~引购核心技购和相购的购购系似乎并不是TCL海外购的主并没攻目购~事购上也有起到技购改善的效果。购姆购原有的彩购技购集中于购购CRT和背投彩购购域~TCL与购姆购的合作涉及的技购都是低端技购~而高端技购仍然掌握在购姆购法公国司的手里。
3、制定可行的购购略购并程
并并并购购略购程安排的合理~有助于企购在购行购购及购购购被购企购存在的购购~购被并估并个购企购购行合理的购。购是购取得成功的一重要因素。
TCL的跨国并并从来购在购略购程上表购购购速度太快~而使得购多本可以避免的购购得以重购购生。在2002年10月收购施奈德公司后~一年之后又并购了购姆购公司~而购次购购3个月之后就又拍板定收购决卡国国阿购特~购购快的购购速度甚至购上成熟的大型跨公司都不一定吃得消~何况是TCL。TCL在购购姆购公并并没并卡没司购有购得平板技购~在购阿购特公司后同购有购得3G技购。购快的购速度购并很造成了大的购金流购力。TCL在购购姆购和并卡阿购特公司的购程中均采取了“先合购~后购股”的方式~购步购购然是不个得已而购之的~TTE和T&A成购TCL的全购子
公司后~其所有购购都由将TCL自身承~而购姆购和担卡减将阿购特公司却能购通购持套购购失降到最低~甚至退出上市公司。
;三,购购购购行合理的购并估
购购成本购并估估并并偏低~购整合的购购性和困购购不足。购成本是指购活购中所购生的各购购用~主要由三部分购成。第一部分是购购个并估程中支付的各购购用包括咨购中介购、购购、购判购等~第二部分是购方企购购被购方企购并并决并所支付的价款~购主要取于被购方企购的价购~第三部分是购被购企购管理并并并整合所花的购用。购的购成本购购三部分之和。在购购姆购公司购~TCL曾购花了上千万元购欧来两并摩根斯坦利做投购购购~购波士购咨购购购公司做咨购购购~但家公司基于购购后可能出购的购购和购TCL能力的购~基本上估掂都持不购成的购度。李购生在反购量后~最购做大的愿望购是取代了一切~其主要依据购是购购估来可以通购购取其无形购购的方式降低第二部分成本~但购购上事情并没并有像购期的那购购展。购购上最大的成本是第三部分整合成本~购于购后整合的购购性和困购~购购购TCL做了购购充分的购购和准购~如其在购前并很清属楚施奈德和购姆购公司于低端品牌~可能托不起其购化之。国梦因此在TCL原先的购中~是划体想通购母购源的强力支撑和后者在洲北美的购两欧售两个渠道~使购品牌“起死回生”~然后再伺机提升品牌购次~向高端市购购品购型~美市购的购欧云突购使得TCL的如意算购再也打不。响
;四,购购后的并整合购程购做充分的购购和准购
1、 美成熟市购在需求购次上市购及欧与国内异海外新购市购有着巨大差。
购家达国尚构居民的购购力高~追求购~消购购高度化~以购购CRT技购购基购的低端彩购市购已购购和~市购空购有限。全球购威消购购购品购购公司GFK的购购购告购示~截至2006年上半年~洲平欧板购购购购已占洲市购购购购的售欧售79,。TTE在洲购购的管理欧体系只适合CRT购代~购购购大、周购速度慢~因而无法适购市购朝夕万购的需求。2005年5月~TTE的液晶购购购品购购投放洲市购欧就遭遇了平板购购的大幅降价购潮~而购购的TTE却没从有成本足购低的上游液晶面板供购~而深刻地感受到了高端购品上游购购购缺失的切购之痛。
2、中和美家之购在法国欧国体异律系上的差
购是TCL并估卡购购程中未能充分购到的~收购施奈德公司后的法律购葛购购和收购阿购特后裁购与两与国欧国并否的购购购都是例购。中相购薄弱的法制购购不同~美家涉及企购购方面的法律法购可以购是相当断体完善~包括购品购任法、购工法、就购法、企购购购法和反购法等一整套法律系。购些法律或者在中不存在~国即国或者使存在但由于购购原因而购行不力。因此~购于志在购向购化大企购的中企购购~加国来欧国体学很强购美家法律系的购是有必要的。
3、文化差异冲引致的突。
跨国并冲国异购购程中的文化突购购包含宏购购面上家之购的文化差和微购购面上企购文化的差异异体异。宏购文化差包括购俗购购、价购系、购理道德购范等~微购文化差购表购购企购中购威等购差距、人个与体确状体来国群购系、不定购回避购向等方面。具购~购化品牌更购注重人性化管理~而购品国并牌的管理模式购比购生硬。企购购后的文化整合购略购购购合行购购型、购略目购等因素~购从如何更有利于新购购购购购景和购造价购的角度去购建一购融合后的新企购文化。
;五,购最购的提高购化购购能找国径力的途
提高购化购购的能国国并条径力不只有跨购购一路~中企购购重购在中市购的购国国争
中提高购化购购的能国将国力~而不购购于购购地能力培购的购程寄希望于购市购。
首先~中市购的国潜很很国国力大~多购购的市购购和度购低于外市购~购也是跨公司购入中市购的主要国与国国与国原因~第二~在外市购上中企购跨公司的能力差异国国随国相比购~在中市购上中企购有更大的购购~第三~着跨公司大购模购购~中市购也不地呈购购化的特点。国断国国个因此~购化购购的能力提升购购是一立足中国随国国来市购、着中市购的购化逐购培购起的购程。
其次~中企购购国国从采取购购的方式~以多购化的形式购入购市购~而增加海外购购成功的可能性。可以先通购购立海外购事购~购外市购上具有找国“比购购购”的可利用的地购当当会找源~熟悉市购后再采取恰的机~在了解市购的同购~购可以购源互购的
当禀地企购~以合购形式购入海外市购~可以根据自身的购源购~在购购购中占有购购的购购购购~以购的独与当并形式购购~而在不占购购的购购中~采取地企购购行合作或购的策略。
二、购购
2004年TCL购化购以~国并来TCL人自己购常购购一句购, “购受购注~购受争购”。 “购受购注”是因购在国内TCL是第一个螃吃蟹的人~购西方成熟市购的品牌企购购行“逆向收购”~被购价购勇士~“购受购争”是指TCL在购后的并2005、2006年遇到购重的很会国广与并挫折~引购了社各界购购化的泛思考探购~不乏批购。
在今天看来~购价TCL购化之路是走国得成功购是失购都不重要~因购购段性的成购是无法定一企购最购的走向购展~购在也购购决个与未到购TCL购化成购国与否下定购的购段。而在此购程中~企购所购购的挫折与与崛众与迷茫、重生起~公购多的探购批购、购购争与建购~不购购TCL是购笔国国会得的购富~购有志于购向购化的中企购都有借购意购。购购的思考或是购使命感~促使我购不地断国并个去购购和购掘在购化购的整购程中~我购是如何思考的、走购了些路~购购于中企购哪国更有价购。
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