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范文一：什么是头脑风暴法
头脑风暴法--Brain Storming
□ 背景说明
头脑风暴法又称智力激励法、BS 法，是由美国创造学家A.F. 奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
在此主要介绍第一种方法奥斯本智力激励法，它是后两种方法的基础。后两种方法只作一般性简介。 学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。 □ 方法大意
智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：
1. 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。
2. 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。
3. 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。
4. 培训方式：会议讨论方式。
5. 培训时间：会议时间一般为30分钟。
□ 具体操作
准备阶段
1. 选定基本议题；
2. 选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；
3. 确定会议时间和场所；
4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；
5. 布置场所：
· 将海报纸（大白纸）贴于黑板上；
· 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上，故座位的安排以" 凹" 字形为佳。
6、指导员（或会议主持人）应掌握智力激励法的一切细节问题，故指导员应熟读本法，做到彻底了解本法的五大原则，实施要点等等。
实施阶段
7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；
8、让会员畅所欲言；
9、记录员记录参加者激发出的灵感，记录的版面可参照Ⅱ-2-2
10、结束会议；
11、将会议记录整理分类后展示给参加者；
12、从效果和可行性两个方面评价各点子；
13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。
□ 五大原则
1. 禁止评论他人构想的好坏；
2. 最狂妄的想象是最受欢迎的；
3. 重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；
5. 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。
不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。这中培训方法也可用于个人的自我锻炼，关于这一点我们将在以后的章节中以详细的说明。 □ 实施要点
1. 关于议题的选择，应注意：
· 议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说，议题的选择，必须合乎参与者的层次和关心程度，它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的，但参加人员是否会围绕议题尽力去思考点子，仍有必要斟酌。因而大将大议题细化，从接近参与者关心程度的异体开始，不失为一种好的办法。
· 议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应仔细阐述议题，以便参加者理解。
2、尽量利用激发出来的灵感
为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间（5分钟）内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了，以便记录员记录在海报纸上，进而让他人看后产生更多联想，激发更多灵感。
3、指导员（主持员）须知
· 在参加者发言气氛显得相当热烈时，可能会出现许多违背五大原则的现象，如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况，此时指导员（主持人）应当立即制止。
· 当许多灵感陆续被激发出来，而参与者也呈疲惫壮，灵感激发速度明显下降时，主持人可以以" 每人再提两个点子就结束" 之类的话结束会议。
· 为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪，主持人应控制好时间，一般建议控制在30分钟左右。 · 会议结束后，主持人表示感谢并鼓励和表扬大家。
4、记录员须知
记录员应依照发言顺序标号记录点子，在发言内容含糊不清时，应向发言者确认，发言内容过长时，仅记录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与者都能看清，海报纸版面应简洁整齐。
5、注意记录的分类整理工作
会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。
此外，由于用智力激励法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，绝少是可以用来直接解决问题的。因此整理和补充、完善构想这一步就显得相当重要。
6、注意经常使用智力激励法
经常使用本方法，可以提高员工创造性能力，塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围，提高工作效率、取得可惜成绩。
在整理补充点子后，为了使构想更具体化，仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要。
□ 智力激励法使用的范围
智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业
□ 经典实例
盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。
在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。
第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。
第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。
在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。
第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。
结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。
-----员工的创造潜力是巨大的，一个优秀的领导者，应该懂得如何发掘和运用这一潜力。
□ 默写式智力激励法简介
默写式智力激励法，又称"635" 法。它是由德国学者荷立根据德意志民族善于沉思的性格，以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的。
具体操作方法：
召开由六人参加的会议，主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对议题在三张卡片上各协商一个点子，然后传给右邻；自爱第二个五分钟内，每人从传来的卡片上得到启发，再在三张卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。这样继续下去，经过半小时可传递六次，共得6*3*6=108个点子。由于这种方法是六人参加，每人三张卡片，每次五分钟，因此得名"635" 法。见图 □ 卡片式智力激励法
卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立，七特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。
具体作法：
召开由3人至8人参加的计量会议，会前宣布发明课题，会议时间为一小时。会上发给每人50张卡片，桌上放200张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片，每张卡片填写一个设想。接着用30分钟，按座位每人轮流宣传自己的设想，一次只能介绍一张卡片，然后其他即可咨询。最后20分钟，大家可以相互评价和探讨各自的设想，从中诱发出新设想。（见图）
□ 特别提醒
1、 头脑风暴法开始前，注意明确议题；
2、 议题范围应在参加者关心范围内；
3、 五大原则不可违反
4、 讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；
5、 主持人应注意控制时间。
范文二：什么是头脑风暴法
什么是头脑风暴法,
2007-10-20 10:24
头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
头脑风暴法的操作程序为:
1.准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5,10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。
3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。
4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。
5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。
为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是:第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。
6.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1,3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。
下面我们就来看看运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则:
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了～”“这种想法太离谱了～”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量
较高的设想的存在。
第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。
随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。
什么是KPI,
2007-10-20 10:13
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也
必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑:
1、所提的KPI含义是什么,其作用是什么,
2、是否可衡量,
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用,
4、所选的KPI是否有重合,
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例:
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示:
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，机构、不必要的流程以及不必要的系统。
但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较
强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平;另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉;然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物:要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
CI是英文Corporate Identity 的英文缩写，直译为“企业形象规范体系”。这是指一个企业为了获得社会的理解与信任，将其企业的宗旨和产品包含的文化内涵传达给公众，而建立自己的视觉体系形象系统。
自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河，采用这一差异化战略取胜市场开始，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为创立国际名牌的现代经营策略，国际行家们称为“赢的策略”，“长期开拓市场的利器”。
CIS八十年代传入我国，由广东太阳神集团有限公司率先导入CIS为起点，十几年来，已在国内为广大企业所接受并成为发展潮流，涌现出海尔、长虹、康佳、格力、科龙、健力宝等众多国内著名品牌，成为振兴民族经济的杰出代表。伴随着世界经济一体化市场竞争国际化趋势呈现，我国加入WTO之后，企业品牌意识高涨，纷纷借助CIS这一战略武器规划企业发展，强化品牌战略，提高市场竞争力。
CIS历经半个世纪而不衰，成为企业创立品牌，寻求可持续发展的基本战略。按照世界不同国家和地区对CIS的理解不同与结构差异，有“欧美型CI”、“日本型CI”之分。“中国型CI”则正在探索与形成之中。中国的企业家们在探索有自身特色的“中国CIS之路”中，亦将为“中国型CI”的形成与发展作出有益的贡献。
CI全称Corporate Identify (不是Identity)中译为"企业识别".
CIS全称Corporate Identify System.中译为"企业识别系统".
CIS分成三个部分.分别为理念识别(MI).形象识别(VI).以及活动识别(SI)三个部份. CI则偏重在形象识别部分.重点在"商标""企业识别颜色"
在CI理论中，CI作为一个整体机制，是由三大要素构成的，这三大要素是: 理念识别:Mind Identity，简称MI。 活动识别:Behavior Identity，简称BI。 视觉识别:Visual Identity，简称VI。 所以说 VI 是 CI 中的一部分～
PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先
提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质
量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现
的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复
始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和
Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺
序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划;这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施;计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标;通过检查找出问题和原因;最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个:
?各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
?每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
?在PDCA循环中，A是一个循环的关键，这是因为在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。
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一
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说?你们两个之间小的反而跑得快得多。?猎狗回答说:?你不知道我们两个的跑是完全不同的～我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀～
目标
二
这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子.于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃.就这样过了一段时间，问题又出现了.大兔子非常难捉到，小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子.慢慢的，大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
动力
三
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说?我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗??
四
猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢??于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了骨头与肉兼而有之……
五
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说:“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊～”，接着又道:“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔～不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
只有永远的利益，没有永远的朋友
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服
务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
一提到等字，首先就能想到等车等人，等的过程中就觉得时间和蜗牛一般在向前移动，焦虑，烦躁，一遍遍张望倒数，脚下的那块地恨不能踩个洞出来。这时候何不稍微平复一下心情，换个角度看周围的云卷云舒，花开花落。
就如在这个季节，我等待一场秋雨的来临。你可以在深夜偷偷来袭，清晨一睁眼看见湿漉漉的地面，万紫千红的雨伞，车子疾驰而过溅起的水花，这些给我带来的是何等的意外惊喜。你可以在某个午后，舞动一片片飘落的黄叶，撩起街边女人的裙装，赶着路人的脚步匆匆忙忙来了。一抬头，灰色的天空就是成熟稳重的男人的脸庞，不苟言笑，严厉中却有几分温暖。你可以在黄昏我下班的时候飘飘洒洒，没有雨伞也不用沮丧，任你蜻蜓点水式地亲吻我的发丝额头鼻尖嘴唇，不紧不慢往回走，这样的场景在我的梦里出现过好多次。等待一场秋雨的来临，也好比等待一个人的出现。不要去责怪怨恨，也不要为难自己。既然决定用等待这种独有的方式碰碰运气，就要有破釜沉舟的决心。来或者不来，我就一直在那里，惊喜了双眸或者失落了时光，都写在心底。
学会了等待，孤独不再是孤独。以为在无人的街道我会频频回首，或者努力抬头看昏黄的路灯打着疲倦的盹儿，强硬地收回泪水。恰恰相反，我却丝毫没有表现出无助和恐慌，头发向后甩一甩，高跟鞋踩的噔噔作响，突然间我还哼起几句歌词。这多情而迷人的夜色是特意为我安排的吗,我在心里笑了。如果习惯了有人听你唠叨陪你解闷，你笑他乐你哭他愁的日子，一定要把这个人的全部心意捧在手心，点点滴滴拼凑成诗篇，等你们老了，选择某个风和日丽的午后，拿出这些诗稿晾晒。即使现在你在天涯他在海角，心心相通的奇妙就是只可意会不可言传。享受孤独带来的沉淀，夜不再黑路不再长思念不再苦涩。
我选择了等待，义无反顾。我享受着孤独，走过春夏秋冬，每个季节陪我一起惊艳。
有一次，在我参加的一个晚会上，主持人问一个小男孩:你长大以后要做什么样的人,孩子看看我们这些企业家，然后说:做企业家。在场的人忽地笑着鼓起了掌。我也拍了拍手，但听着并不舒服。我想，这孩子对于企业究竟知道多少呢,他是不是因为当着我们的面才说要当企业家的呢,他是不是受了大人的影响，以为企业家风光，都是有钱的人，才要当企业家的呢,
这一切当然都是一个谜。但不管怎样，作为一个人的人生志向，我以为当什么并不重要;不管是谁，最重要的是从小要立志做一个努力的人。
我小的时候也曾有人问过同样的问题，我的回答不外乎当教师、解放军和科学家之类。时光一晃流走了二十多年，当年的孩子，如今已是四十出头的大人。但仔细想一想，当年我
在大人们跟前表白过的志向，实际一个也没有实现。我身边的其他人差不多也是如此。有的想当教师，后来却成了个体户;想当解放军的，有人竟做了囚犯。我上大学时有两个同窗好友，他们现在都是我国电子行业里才华出众的人，一个成长为“康佳”集团的老总，一个领导着TCL集团。我们三个不期而然地成为中国彩电骨干企业的经营者，可是当年大学毕业时，无论有多大的想像力，我们也不敢想十几年后会成现在的样子。一切都是我们在奋斗中见机行事，一步一步努力得来的。与其说我们是有理想的人，不如说我们是一直在努力的人。
并非我们不重视理想，而是因为树雄心壮志易，为理想努力难，人生自古就如此。有谁会想到，十多年前的今天，我曾是一个在街头彷徨，为生存犯愁的人,当时的我，一无所有，前途渺茫，真不知路在何处。然而，我却没有灰心失望，回想起来，支撑着我走过这段坎坷岁月的正是我的意志品格。当许多人以为我已不行、该不行了的时候，我仍做着从地上爬起来的努力，我坚信人生就像马拉多纳踢球，往往是在快要倒下去的时候“进球”获得生机的。事实也正是如此，就在“山重水复疑无路”的时候，香港一家企业倒闭给了我东山再起的机会，使我能够与掌握世界最新技术的英国科技人员合作，开发技术先进的彩色电视机，从此一举走出困境。
有人说，“努力”与“拥有”是人生一左一右的两道风景。但我以为，人生最美最不能逊色的风景应该是努力。努力是人生的一种精神状态，是对生命的一种赤子之情。努力是拥有之母，拥有是努力之子。一心努力可谓条条大路通罗马，只想获取可谓道路逼仄，天地窄小。所以，与其规定自己一定要成为一个什么样的人物，获得什么东西，不如磨练自己做一个努力的人。志向再高，没有努力，志向终难坚守;没有远大目标，因为努力，终会找到奋斗的方向。做一个努力的人，可以说是人生最切实际的目标，是人生最大的境界。
许多人因为给自己定的目标太高太功利，因为难以成功而变得灰头土脸，最终灰心失望。究其原因，往往就是因为太关注拥有，而忽略做一个努力的人。对于今天的孩子们，如果只关注他们将来该做个什么样的人物，不把意志品质作为一个做人的目标提出来，最终我们只能培养出狭隘、自私、脆弱和境界不高的人。遗憾的是，我们在这方面做得并不尽如人意。 我一直在思忖:要不要给父亲打个电话，要不要呢,
父亲一定是不在家的。他这时也许正站在5楼或者8楼的脚手架上奋力扔上了又一块砖，擦一擦汗的工夫，就被人拼命地吆喝。十几年了，人也上了50，不知道他，还受不受得了。
但父亲是心甘情愿又志得意满的，至少他每次与我说话都在努力表达这样的意思。而我，越发地不安。
我今年22岁了，父亲52。我4岁时母亲改嫁他乡，父亲和我磕磕绊绊地活着。多少年了，数也数不清楚，那些漫长的日子怎么可以用一个数字说过来呢?
父亲的智商比一般人要低一点，生活简单得像几条纵横的网格。很早的时候，别人扔掉一架破木车，他捡回来，敲敲打打，然后拖着上路了，沿途把别人扔下的酒瓶废铁等破东西捡上车拖回家。时间久了，乡邻们也把不要了的东西放到他车上。我整天埋在那一堆破烂里翻翻拣拣，穷人的孩子，六七岁就当了家。
冬天来的时候，我放钱的纸盒子已经有了沉甸甸的满足。这年过年，我们吃了鱼和肉。一个8岁的女孩子，把年夜饭看了又看，从心底里微笑着叮嘱自己记住那一刻庞大的快乐，所以，一直到现在，十多年过去了，也忘不了当时满满的幸福。
父亲种的瓜菜都新鲜水嫩，我们两个人吃得很少，我就把大部分放到父亲的小推车上。乡里乡亲的嫂子大娘谁要就从上面拿走，回去包顿饺子或者做顿汤面，也不说谢，偶尔记得，差他们的孩子送一碗给我，我笑笑地接着，也不说谢。
吃百家饭穿百家衣，我沉默着、绚烂着，也成长着。每天最好的时光便是我踩在小凳上弯腰炒菜，父亲坐在灶前烧火，不时惊慌地去扶一下我脚下的小凳，见很安全了，就呵呵笑起来。现在去想那段日子，总是首先忆起灶间的那片阳光，10岁左右的阳光，竟然是天长地久的样子。
这样的日子持续了多少年我已经不记得了。我用纸盒子里的钱交学费，买作业本，也偶尔买点肉做给父亲吃，是恬然的安静感觉。这样的日子让人有种惯性的依赖，像一只鸟的飞翔，没有转弯和阻隔。
突然的一天，父亲拖着坏了很多处的车子从废品站回来，脸上青一块紫一块的，透着强烈的委屈和惶惑。钱被镇上的小混混抢了，父亲被打了。我安慰了他半天，最后还是忍不住哭了。这是第一次，然后是，接二连三。父亲越来越惶惑不安，吃饭越来越少，睡觉也很不安稳，经常半夜起来对着窗户呆呆地坐几个时辰。话也不说了，更不笑，脸上眼睁睁地消瘦下来，眼神是不安的游移。我不知道该怎么办。我知道他往日细缓如流水的生活突然碰上了巨岩，他缓不过神来，难受得紧。
那天，父亲去废品站很晚了还没回来。外面一片漆黑，心里一阵阵发毛的我跑出去沿路找。嗓子喊破了，像一面破锣，震得自己心里脑里嗡嗡的，却并没传出多大响声。夜里的村野风吹草惊，自己的脚步声和喊声总会引来一片陌生的声音。我毛骨悚然。最终在一个大水湾边看到父亲的车子，没有人。我立刻就大哭起来，感觉整个人都化成了水在不断地往外流，直到整个人都空了。
猛然听到一阵急促水声的时候，我吓了一跳，哭声被硬生生截断在喉咙里。我望着声音的来处，好久才看清楚有一个人从水里走过来，越来越近，像从水里长出来的一样，水被擦出一片哗哗声，有沉重的呼吸声，近了，又近了——是父亲，是父亲～
父亲跑过来喘着气抱住我，急急地问:“我得活着跟你做伴，对不对,”
我使劲地点头，呜咽不已。父亲立刻笑了，像发现了真理似地说:“怎么样我也不能死，我得活着跟你做伴。”说完就不理不顾地牵着我回家了。
一路上他莫名的兴奋对比着我的泪水。那一年我13岁，父亲43。这是我生命中最铭心刻骨的一段回忆。
父亲最终也没有去把那架车子捡回来。他不再去镇上了，就在四周围转，谁家田里有草就帮忙拔，有什么活就帮忙干。只是每天都乐呵呵的。再后来，父亲跟着村里的一个民工小组去
赶零工。他只扔砖头，从房底扔到房上，要恰恰扔到瓦匠手上，要快，要一时不停。他的胳膊红肿了起来，每天回来我就用热毛巾给他敷，但不很管用，后来学习家务一忙起来，也便放弃了。有时候夜里醒来听到父亲睡梦中沉沉的呻吟，心就一抖一抖地疼，泪流了一脸也不敢哭出声来。父亲很卖力气，对工钱也没有概念，给多少是多少，好在别人不太忍心欺他。
生活再一次进入正轨，我可以不用踩小凳子炒菜了，干活也利落了许多，不再需要父亲烧火了。他便转移了目标，每天我写作业的时候就抚一抚我的英汉大词典，咕哝几句“小闺女不简单，能看这么大的外国书”，脸上是羡慕和骄傲。我对他笑一笑，他就很欢喜地走了。父亲显然对自己过的日子心满意足，眉眼间都活络了许多。
高中我没住校，仍然延续着这种生活，但是日子一天天逼近高考，我开始发慌。
我试探着问他:“我要到很远的地方念书了，你怎么办呢,”
“有多远?是不是有**那么远?”他瞪大眼睛，脸上有我看不出来的表情。我局促地点了下头。他竟然很高兴:“闺女能到**那里去了，不简单，我，我在家里等你回来。”表情甚是雀跃。我不想把话题往深里引了，怕他难受，说:“你要干活呢。”他说:“好，干活。”
就这样我半头半尾、模糊不清地完成了离别的可能，却没有想到在上路之前的晚上，父亲变了卦，死活要送我去上学。他说，太远了就走丢了，说得切切真情，我没有办法说不，就这样拖拖拉拉出了门。
半天的汽车，一天一夜的火车。父亲一直兴奋着，他从来没见过这么多的人、这么大的车。下车之后更不得了，他被那么高的楼晃得头晕，自始至终只说一句话，“神仙一样的咧,”
我始终小心谨慎地买票、转车、照看行李包裹、照看父亲，心里竟有种不可思议的平静，感觉竟像我在送父亲上学。
到了学校天就黑了下来，招待所父亲不住，说，他在哪里都睡得着，可不能过神仙一样的生活呢。宿舍要关大门了，我被父亲塞进去。一夜无眠，一大早就在门里等着开门，而父亲，等在门外。拉开门的一刹，我看到他满身的泥灰，脸上也黑漆漆的，正朝门里紧张地张望，生怕我进了那扇门他就再也见不到了似的。我赶紧迎出去，问他怎么弄成了这个样子。
他说，没什么事呀，就是夜里冷了，看不见东西就随手扯了块布裹在身上。天哪，那一定是前面楼施工扔下的水泥袋子，上面是没倒干净的灰粉。已经是9月的天气了，一定冷得难当。我看着一脸是笑的父亲，深吸了一口气，仍是说不出话来。
学校招生处还没有上班。我揣着户口本在偌大的校园里转，满是四处无依、漂泊不定的感觉，心里很不踏实。但想到毕竟以后4年都要在这里生活了，总有点殷殷的期望。而父亲没有，一切对他来说是那么生疏，而生疏使他更显局促。在三四千里以外的异地，他听不懂别人说话，别人也听不懂他。他打心底里恐慌，一着急，就脱口而出:“我回家吧，我想回去了。”
我拗不过他，只好送他去车站。这一年我19岁，带着年轻的梦想和莫名的迷惘进入了城市;父亲49，在城市的一角作惊鸿一瞥，然后带着满心的喜悦，穿着又脏又破的衣服离开了。“转
身成背影了，话，怎么说呢?”无语凝咽。
这是我跟父亲惟一的一次离别，一别至今。
为了赚取自己的学费，我每个假期都不得不留在这座城市打工。转眼，便是4年了。父亲在家望眼欲穿。我只在过节的时候把电话打到邻居家去，父亲跑来接，每次接的时候都是喜悦的，却不知道说什么好，就絮絮叨叨说谁家又给了他什么吃，谁家又盖房子他去帮工。我在这一头捂住话筒抽泣，然后调整声音要求他晚上给自己做点好吃的。他会答应了回去做，很认真。我羡慕父亲可以用如此简单的方式表达他的珍惜，而我总是忍不住汹涌又愚笨地欲盖弥彰。
今天，父亲的小闺女长大了，她已经学会穿着职业装在城市的人流中匆忙行走。一个月后，领到第一笔工资的我，就可以回家看父亲了。
我们曾约定过，要一辈子陪伴的。
范文三：什么是 头脑风暴法 和 鱼骨分析法
什么是 头脑风暴法 和 鱼骨分析法
什么是"头脑风暴法"和"鱼骨分析法"
学习了KPI，首先就遇到这个新名词，请问什么是头脑风暴法和鱼骨分析法?--头脑风暴法是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进行讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。具体做法:6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。两条原则:1、迟延评判2、量变酝酿质变。--我从网上查到了一点有关鱼骨分析法的资料，供你参考。将发到你的邮箱里。--非常感谢二位。我的邮箱是imgw@sohu.com--鱼骨分析法的资料，我也想看一下，先谢
了!jkfang@njiairport.com--我想了解下鱼骨分析法。
yqf@chynainc.com.Thanks!--楼上二位，对不起，3楼的zxy_cath还没发到我信箱，如果我收到会立即转发!--头脑风暴法我听说过多次，也了解一二。但是，这个鱼骨分析法真的是第一次听说，也给我发一份，长长见识，好吗。li3737@163.com.谢谢--同仁，你们好，对"头脑风暴法"和"鱼骨分析法"我的了解很模糊，能否给我发一份xigua163163@163.comThanks!--给我也发份鱼骨分析法，看是否与品质七大手法中的鱼骨图相近，我的邮箱地址如下:kitty_liu@huanan-sakura.com--wouldyougivemeapieceofthat?mystical@tom.com--能否把"鱼骨分析法"发表，我也想了解。--谢谢!如果您知道"鱼骨分析法"的含义，能否将其发至我的邮箱ueHG558@hotmail.com，THANKYOU!--大家都这么强烈要求，可不可以贴出来?--最好能贴出来，我也很想了解，非常感谢。--干脆贴出来好了，大家可以共同分享，其乐无穷!--真是不好意思，我只是在网上查了一点资料，当时也忘了摘录，现在已经石沉大海了!我一定努力，找到相关资料一定贴出来。--什么是原因和效果图?原因和效果图由KaoruIshikawa(管理专家和《质量控制指南》一书的作者)发明，用以帮助改进工作场所中的控制质量。如以下示例所示，原因和效果图对于显示历史事件的原因和结果来说也是非常有用的工具。(可惜这里无法显示Visio图片)原因和效果图也称为鱼骨图，因为它们类似于鱼的骨架。鱼的脊柱上最大的骨头代表最主要的原因类别。例如，在上面的原因和效果图
中，类别为盎格鲁人/朱特人、丹麦人、撒克逊人和诺曼人。这些都是为控制英格兰而战的种族群体。这些类别中插入的小鱼骨代表主要原因。例如，在上图中，从撒克逊人类别来看，黑斯廷斯战役的主要原因是在公元1051年爱德华许诺将王位传给威廉一世。尽管上图中没有显示更多的细节，但是，您还可以添加主要原因中包含的次要原因。如何创建原因和效果图?由于基本的骨架已经建立，因此您可以在Visio中快速创建原因和效果图。创建原因和效果图启动Visio2002。在"选择绘图类型"下，单击"流程图"，然后单击"原因和效果图"。原因和效果图将在绘图页上打开，脊柱和类别已经存在。单击脊柱，然后键入事件(或结果)的名称。确定需要的原因类别的数量。要添加类别，请将"类别1"或"类别2"形状拖到绘图页上并将其定位，以使箭头能够接触到脊柱。要删除类别，请单击该类别，然后按DELETE键。单击每个类别形状，并键入原因类别的名称。针对每个类别，确定所需的主要原因的数量。对于每个主要原因，
将"主要原因"形状拖到绘图页上并使其箭头对齐类别线。单击请执行以下操作:
每个主要原因形状，并键入原因说明。如果您需要向某些主要原因中添加次要原因，请执行以下操作:将"次要原因"形状拖到绘图页上并使箭头对齐主要原因线条。单击每个次要原因形状，并键入原因说明。保存并命名原因和效果图。--这是一位叫xyzhang@lantoon.com的朋友给我发来的信，我转贴如下:有好几种质量控制的工具。一些人不是那么特别愿意使用这些工具，但其区别仅仅是个人喜好不同而已，没有什么重要意义。其中最重要的一种工具是"因果图"，如表5所示例子，通常被称为"鱼骨图"。这种图被QC小组成员在"脑力激荡"讨论时收集起来，以用来鉴别次品的可能原因。有时这些鱼骨图会被扩展到象一张打开的的报纸那么大，并被贴在车间里，这样的话，每当一种可能的原因出现时，任何人都可以把它加到图上去，以便让人们在工作中记在心中。看着象这样整齐地安排的图表，可以提醒工人们想起他们弃置一边或忘记的东西。但是简单的凝视一张图是不会引导他们找到次品的原因的，它纯粹是用来引导工人们的思想的一张图或工具。在整理数据时，第一步是区别数据的类型和次品的工人们的思想的一张图或工具。在整理数据时，第一步是区别数据的类型和次品的数量，并把它们画到图上去。用降序的形式列出次品出现频率的图叫帕里托图(表6)，任何人都能画这种图，它虽然简单但非常有用。一些特别出现的次品，虽然其出现是不经常的，但一眼就能看到。工人们常常首先被它们吸引，往往不硕事实上解决了它们对于总结果并不会造成很大的不用。比如在上图中，剔除"外部干扰"问题并不会降低最重要的次品!我们要做的最重要的事是
首先消灭大的。问题这种图表能帮助我们区别什么地方需要我们首先做工作的。在第二次世界大战中，日本海军猛烈地摧毁敌人的战舰，忽视了攻击坚固的运输船。他们明显地忘记了从运输船上卸下的支援者已经安全地到达目的地并投入战争的事实。击沉战舰使人产生极大的激动，但是如果日本海军能投入同样多的精力驱逐并炸毁敌人的运输船，那么多于三到五倍的敌船就可以被摧毁。按照我曾看过的一份美国报告的分析，日本海军犯了战略上的错误。不论在战争中还是和平时期，目标是最重要的。帕列托图就是找到目标的工具。鉴别目标是QC的第一步。一时目标在帕列插图上作出，便可对包括所有可能造成次品-特别是主要次品-的因素，画出因果图，然后再加入更多的信息，以便分析。图片不能显示，到以下网址看吧:--我也要一份!--头脑风暴法就是脑力激荡法。我想脑力激荡法大家就知道了吧?我的语言鱼骨图就是为了以图示的形式区分主要矛盾和次要矛盾，让人们能够从图中一眼就能看清问题或说进程条件之间的主次关系和不同问题间的联系和重要程度。它的形状左边一个三角形标注目标方向，有点像鱼头，右面分支将不同问题分成不同的枝杈，各枝杈中又有各自的小问题，综合起来的枝杈图，形似一直没有肉的鱼，仅此而已。--我也想要一份，能给吗?地址:tolook@163.com--我也要能否发一份给我
zhaolm928@163.com--头脑风暴的英文是:brainstorm，我想看了这个你应该知道了。--metoofwfwfw80@sina.comthankyou--找一本全面质量管理的书来,这两个方法介绍的多一些,尤其是鱼刺图.--这两个东东，在麦肯锡给平安做的项目中就有了!找平安要PPT来看，上面最详细啦!在我看来:头脑风暴就是定个目标，然后大家一起来出主意或意见。它分成两个类型，具体的名称我忘啦，不过内容我还记得。鱼刺图就是内果图嘛!拿来理清问题挺好用的!:)--这两个东东，在麦肯锡给平安做的项目中就有了!找平安要PPT来看，上面最详细啦!在我看来:头脑风暴就是定个目标，然后大家一起来出主意或意见。它分成两个类型，具体的名称我忘啦，不过内容我还记得。鱼刺图就是因果图嘛!拿来理清问题挺好用的!:)我的资料大部分是PPT，贴不上来，没办法啦!(:上面打错别字啦，及时改正:)--头脑风暴法确实不错，我们在做某个方案而没有思路时，偶尔会用到这种方法，气氛很好，效果也不错。--头脑风暴法不错，我很想了解鱼刺分析法的详细内容。请熟悉者给我发一个帖子。lhx@zzit.edu.cn--质量工程师书籍上均有鱼骨图的资料.--请给我lrzzrl@yeah.net,谢谢喽!--我有有关鱼骨图的电子文本格式，有需要的请索要。我的邮箱:XZB@IEA.NET.CN--谢谢大家,鱼骨法我在大学里学过,但是当时老师讲的也不是很仔细,现在终于明白是怎么
回事了.--我要喝鱼汤!EMALE:keaidehuahua@yahoo.com.cn--我想更正一下24楼的错误:头脑风暴是"brainstorming"。其实这种方法真的是一种决策过程中常用的集体分析法，真的能给参与者很多的启发，甚至对决策问题也有很好的
鱼骨图!嗯-平衡积分卡解决启示，亲自体验并且在管理工作过程中常用，有效!
不就用的是鱼骨分析法嘛?!分析出一项任务完成所涉及的各项影响因素，再对各项影响因素进行分析.以上仅是管理工作中的积累和所涉猎知识的简单总结，不置尚否。--头脑风暴法用于决策过程。在实施过程中，需要有一个主持人，让大家畅所欲言的表达自己的看法，而不对其进行任何价值判断，然后再将意见综合起来，对其进行整理和分析，采用切实可行的合理化建议，达到解决问题的作用。--头脑风暴法头脑风暴法是通过参与小组尽可能多的产生观念的技巧，他是为了得到质量结论。他利用集体智慧的力量产生出有创造性的、自发的和许多的观点来回应问题，他防止一个人对小组讨论的垄断。它仅仅是提供了一些可供考虑的解决方法。建议和方法必须评估来确定那种方法最好。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的"群体思维"。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们"自由"提出尽可能多的方案。头脑风暴法应遵守如下原则:1.庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2.欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3.追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4.探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间一般以20-60分钟效果最佳。系统化处理程序如下:1.对所有提出的设想编制名称一一览表;2.用通用术语说明每一
设想的要点;3.找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想;提出对设想进行评价的准则:分组编制设想一览表在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是:"xx设想是不可行的，因为…，如要使其可行，必须…。"质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。--这两个工具，学过管理的都知道啦，并不冷僻。--各位前辈能否给我一份，
xiaoxiaoyu266@163.com--能否发一份给偶，info-meier@163.com谢谢!
范文四：什么是六西格玛管理的头脑风暴法
什么是六西格玛管理的头脑风暴法？
许多六西格玛管理模型都以头脑风暴法或观点产生法作为出发点。 头脑风暴法的基本目的是要为一项任务或解决方法提出一连串相关的观点 通常一长串的选项被缩短成最后的选择。 例如， 团队可能为调查哪一个顾客或者提们么问题来次头脑风暴。 然后团队再一次使用 头脑风暴， 列出可能的措施， 而后再提出有创造力的进 步解决问题的方案。
头脑风暴法的问题是每个人都认为他们自己很行。 事实上头脑风暴法的推动工作和训练是真正有创造力的。
头脑风暴是什么？
1、头脑风暴是什么
头脑风暴是一种团队在短时间内产生很多主意或找出很多产生问题的可能原因的方法，比如，在20分钟内，尽可能多地找出可能导致缺陷或过
程偏差的原因，它被广泛地应用在六西格玛项目的各个阶段。
2、为什么使用头脑风暴
①鼓励团队畅所欲言，无所顾忌；
②鼓励众人参与，而不是由少数几个人占主导地位；
③可以让团队在别人的发言中受到启发，从而提出新的主意；
④易产生有创意的主意或找到过去从没有想到的原因。
3、如何使用头脑风暴
①团队领导或主持人将讨论的主题写在白板上，并做内容介绍；
②确认团队对主题或问题的理解是正确的；
③确定必要的角色-主持人/记录员/计时员；
④开始头脑风暴，主持人应按实际情况选择合适的头脑风暴方式；
⑤当团队似乎已经没有更多新的主意时，主持人可以建议团队从另外的角度思考问题； ⑥将确认后的主意或可能的原因进行分类。
4、头脑风暴的种类
①自由发言式
谁有主意就请谁发言，这种方法的优点是气氛好，容易互相启发，缺点是会议可能被几个活跃分子主导。
②轮流发言式
按座位次序先后依次发言，这种方法的优点是，会议不会被几个活跃分子主导，并能互相启发，缺点是，可能需要很长时间轮一圈，有人可能因此失去兴趣。
③小纸片的方式
每人分别将主意写在小纸片，统一收集后，由主持人朗读并记录在白板上，这种方法的优点是，可以提出比较敏感的建议或意见，缺点是，耗时可能较长并且不能互相启发。
④纸条传递式
在一张A4纸上，各人写上自己的建议或意见，然后传给下一个人，依次传递，直至团队再没有新的建议或意见，这种方法的优点是，可以互相启发，并且意见会比较成熟，缺点是，耗时可能较长。
5、头脑风暴注意点
①不评论任何主意；
②记录所有的主意；
③鼓励独特的主意；
④鼓励互相启发；
⑤在头脑风暴进行过程中不讨论，待结束后集中讨论。
范文五：头脑风暴法头脑激荡
创新方法摘录编者按“自主创新方法先行”已经成为时下科技界的流行浪潮喧闹中我们却陷入另一种迷茫一一创新到底有哪些成熟而又有普释价值的方法企业在创新的实践过程中到底需要怎样的创新方法为此上海市技术管理职业资格管理办公室在上海市科委人事教育处的指导和支持下。遍邀沪上乃至全国的技术创新专家和学者共同对有文献记栽的创新方法进行梳理、归类。从本期开始本刊将从技术管理职业资格管理办公室的研究成果中陆续摘录和发一些具备成熟系统、经过实践检验并行之有效的技术创新方法供广大读者共飨。如诸君能从中借鉴一二则幸莫大焉头脑风暴法头脑激荡脑风暴法的发明者是、现代刨造学的创始人美国学者阿历克斯??奥斯本于年首次提出头脑风暴法原指精神病患者头脑中短时『日出现的思维紊乱现象病人会产生大黄的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维岛度活跃打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑【暴的特点是与会者敞开思想使各种没想在丰互碰撞中激起肺海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性产生尽町能多的设想的方法后者则是对前者提出的设想方案逐一质疑发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。使用目标头脑风暴法的丰要目的是通过积累起来的最广泛的思想和选择方案来解决?口题形成创新头脑风暴法口以用来识别创新过程中存在的重点问题并寻求其解决的办法还町用来识别潜在改进空?日。使用头脑风暴法可引导小组成员创造性地思考、呈觋和澄清大量观点及问题。适用范围目前头脑风暴法的适用范围常广泛。不仅仅适合于解决那些比较简单、严格确定的问题比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等也适用于企妲的战略管理、技术产品创新、市场细分与定位、组织变革等重大管理决策环节。主要操作步骤头脯风暴法力图通过一定的、论程序与规则来保证创造性讨论的有效性由此讨沦程序构成头脑肛【暴法能否有效实施的关键因素从程序来说组织头脑风暴法关键在于以个环节确定议题一个好的头脑风暴法从对题的准确阐明开始。因此必须在会的确定一个目标使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题司时要限制可能的解决方案的范嘲一般而言比较具体的议题能使与会者较快产生设想主持人也较容易掌握比较抽象和宏观的议题引发设想的时日较长但设想的创造性也可能较强。会前准备为了使头脑风暴畅谈会的效率较高效粜较好叮在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言在开会之前对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置座化排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外在头脑风暴会正式开始前还町以出一些创造力测验题供大家思考以便活跃气氛促进思维。确定人选一般以人一人为宜也可略有增减一人与会者人数太少不利于交流信息激发思维而人数太多则不容易掌握并且每个人发者的机会丰甘对减少也会影响会场气氛。只有在特殊情况下与会者的人数町不受述限制。明确分工要推定一名主持人。名记录员秘书。主持人的作是在头脑风暴畅淡会开始时重申讨沦的议题和纪律在会议进程中启发引导掌握进程。如通报会议进展情况归纳某屿发言的核心内容提出自己的设想活跃会场气氛或者让大家静下来认真思索?刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号简要记录最好写在黑板等醒目处让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想切忌持旁观态度。规定纪律根据头脑风暴法的原可规定儿条纪律要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入不消极旁观不要私下议论以免影响他人的思考发言要针对目标
万方数据开门见山不要客套也不必做过多的解释与会之间卡互尊重平等相待切忌相瓦褒贬等等。掌握时间会议时?日】由主持人掌握不宜在会前定死。一般来说以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言太长则容易产生疲劳感影响会议效果。经验表明创造性较强的设想一般要在会议开始分钟一分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出会议时问最好安排在一分钟之间。徜若需要更长时间就应把议题分解成儿个小问题分别进行专题讨论。成功要点一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外更为关键是探讨方式心态上的转变概占之。即充分非评价性的无偏见的交流。具体而占则叮归纳以下几点自由畅谈参加者不应该受任何条条框框限制放松思想让思维自由驰骋。从不矧角度不『层次不同方位大胆地展开想象尽叮能地标新立异。与众不同提出独创性的想法。延迟评翔头脑风暴必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想又不能否定某个设想也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维破坏自由畅谈的有利气氛另一方面是为了集中精力先开发没想避免把应该在后阶段做的工作提前进行影响创造性殳想的大量产生。禁止批评绝埘禁止批评是头脑暴法应该遵循的一个重要原则。参加头啮胤暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见。因为批平对创造性思维无疑会产生抑制作用。同发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛影响自由畅想。追求数量头脑【暴会议的目标是获得尽可能多的设想追求数鼍是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考多提设想。至于设想的质量问题自叮留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上设想的质量和数量密切丰关产生的设想越多其中的创造性设想就叮能越多。会后的设想处理通过组织头脑风暴畅谈会往往能获得大量与议题有关的设想。至此任务只完成了一半。更重要的是肘已获得的设想进行整理分析以便选出自价值的创造性没想来加以开发实施。这个工作就是设想处理。头脑风暴法的没想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。在此以前主持人或记录员秘书应设法收集与会者在会后产生的新设想以便一并进行弹价处理。设想处理的方式有两种。一种是专家评审可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人人左右为宜承抖这项工作。另一种是二次会议评审即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议。集体进行设想的评价处理工作。应该避免的误区头脑风暴是一种技能一种艺术头脑风暴的技能需要不断提高如果想使头脑风暴保持高的绩效。必须每个月进行不止一次的头脑暴。有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的”智能”曲线开始动量缓慢地积聚。然后非常快接着又开始进入平缓的时期头脑胍暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题让创意在陡峭的”智能”曲线阶段自由形成。头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决都不失为一种町资借答的途径。惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法应用这一技法的时候完全可以并且应该根据与会者情况以及时问地点条件和主题的变化而有所变化。有所创新。日案例说明有一年。美国北方格外严寒大雪纷飞电线上积满冰雪大跨度的电线常被积雪压断严重影响通信过去。许多人试图解决这一问题但都未能如愿以偿。后来电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会参加会议的是不同专业的技术人员要求他们必须遵守以
下原则第一。自由思考。即要求与会者尽可能解放思想无拘无束地思考问题并畅所欲言第二。延迟评翔。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足不要发表“这主意好极了”“这种想法太离谱了”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判留在会后组织专人考虑。第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补在增加自己提出设想的同时注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想会后公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪在技术上虽然可行但研制费用大。周期长。一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想倒是一种大胆的新方案。如果可行。将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验发现用直升机扇雪真能奏效一个久悬未决的难题。终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。万方数据
