范文一：企业战略管理过程

企业战略管理过程

——以海信集团为例

工商管理类6班 杨晓宇

战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制订、实施和调整的过程。在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；对组织自身进行分析评价，彻底弄明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；将内外部环境进行综合，进行SWOT分析；选择组织所要采取的战略，并将战略付诸实施，在环境发生变化时能及时调整和变革战略，实施组织与环境的最佳匹配。

海信集团作为特大型电子信息产业集团公司，在中国大企业集团中拥有绝对竞争力，这离不开海信自身的战略管理。

现对海信集团的战略管理进行具体的分析：

1.明确组织的使命、愿景：

（1）使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活的品质。

（2）愿景：建百年海信，创国际名牌。

2.内、外部环境分析：

海信很早就认识到，企业的竞争优势不仅来自企业自身的资源和能力方面的竞争力，还取决于企业能否对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行分析和计划。及时洞察市场的变化以及竞争对手的最新动态，发现自身体制内的不足，并不断地进行自我完善，从而使企业保持持久的活力和竞争力。

3.战略的制订、落实与完善：

海信设立战略规划小组，确保战略管理的有效性。海信的战略管理体系包括：

范文二：_企业战略管理过程

第二章 企业营销及战略管理过程

第一节 企业营销战略的含义与特点

一、 企业营销战略的含义

先来理解什么是战略？战略和战术有什么区别？

战略与战术的涵义和区别：战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念。战略是宏观的、全局性的，战术是局部的、具体的；战略是指导思想、方针、政策，战术是实施手段、方法。

例如：我国是以积极防御为主的国防战略，在战术上建国初期主要发展地面和防空武器，以后逐步加强海、空军队的建设；抗日战争的战略是持久战、战术是游击战、地道战、地雷战，集中兵力打千灭战，等等。

战略是全局的把握，例如在战争中的人员调配，武器弹药的分派和计划都在战略里面。而在社会实践中，战略类似于策划和计划，让我们有一个工作的方向和目标。而战术则是具体到战争中的实地计划理论。

问，那么企业为什么要制订战略呢？市场是不断变化的，为了适应这种变化。

总结：综上所述

? 企业战略就是指企业以未来为导向，将其主要目标、方针、策略和行动信息构成一个协调的整体结构和总体行动方案。

? 企业营销战略与为达到局部目的所制定的“营销战术”配合使用，并以战略规划的形式体现。

二、企业营销战略的特点——这节没意思让学生花几分钟做一下总结 然后讲一个全新的营销战略理念—逆向营销。

说明：作为教师就是要把最前沿的东西传授给学生，同时告诉学生我写了篇逆向营销的论文发表在全国商情**********

逆向营销——战术应当支配战略，然后战略推动战术

逆向营销理论认为战略应当自下而上发展而来，即先制定战术

传统的企业营销遵循的是“自上而下”的思想，即上边先制定全局的营销战略，然后下边围绕既定的战略筹划选择相应的实现战术，简而言之就是战略决定战术。

毫无疑问，这种思维模式使很多企业获得了成功，然而要知道我们生活在一个充满战争的时代，商场如战场，市场营销环境变幻莫测。在当前这个瞬息万变的经济社会里，企业已经很难再预测未来的市场变化，也无法再正确的判断市场竞争的形势。因此传统的从上至下的营销思维模式已经不能适应变化莫测的市场环境，极大的约束了企业的发展。

很多实例证明，在营销过程中，如果敢于打破传统营销固定模式的限制往往可以收到意想不到的效果, 给企业带来在常规营销状况下所不能取得的收益。这就是逆向营销。它的最大特点就是逆向思维。

很多公司的经理们总是醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年或十年规划发展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们至少犯了如下两个主要错误中的一个：

①拒不承认失败；②不主动利用意外的成功机会

举个例子：比如一个经理他制定好了一年的计划，让员工按计划执行，但中间出了错他可能会不承认错误，突然意外的获得了成功，也不以为然，他们觉得下面的人就该按自己制定好的战略去执行。在经营中，他们更倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见。 这正是自上而下思维的危险所在。

为了加深大家对逆向营销的理解，我们讲一个逆向定价和逆向广告的例子—— 例：逆向定价—实施逆向营销策略，就是要求企业必须“以顾客为中心”，在定价上，让消费者从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”，即产品的定价以消费者为出发点。例如：杭州曾经有一家名为瀛洲的大酒楼为了在消费者和经营者之间建立起一种信任感，反其道而行之，推出了“顾客定价”方式，他们大胆地向顾客公开所有菜肴的进货价，在顾客就餐后，由他们自己根据饭菜、服务的质量自行定价付钱。这一招引起了不小的轰动，每天顾客络绎不绝，生意十分红火。 再例如：福建柒牌集团有限公司在代言人上使出新动作：邀请女星胡静代言其产品——男性内衣。柒牌有关人士称，这是为了产品搭配更加完善。因为“男性在购买服饰上，女性的建议往往能够起到至关重要的作用。此时，如果我们的产品广告能够有男有女的话，对消费者的吸引力会比较高。，

相对于陈小春卖女性内衣（在台湾拍摄知名女性内衣广告）、木村拓哉卖女性唇膏，柒牌的举措称不上大胆，但在一贯保守的内地广告市场上，也算上别出心裁了。

相对于萧蔷、徐若暄等女星代言女性内衣的市场效果，陈小春所代言的女性内衣更受女性欢迎，很多女性认为，既然男人都这么认可这些女性用品，那么还有什么理由不选择它呢？而化妆品市场上，男明星代言的女性用品更是得到众多女生的喜爱。而同样，由女星代言男性服装和用品的呼声也在日益上扬。

第二节 企业战略规划程序及内容

前言：许多新建的企业，老板有时忙于企业的开业筹备工作，而忽略了整体战略规划的制定，有些企业老总或者会说我们没有制订战略规划不也经营的很好吗？还有些老总会认为现在的市场变化很快，战略规划刚刚制定好就已经不合适了，还不如不做。实际上，一个正式的战略规划对任何一个企业都是有很多好处的，最主要的一点能使企业和各部门根据企业发展的战略规划完善其目标和政策，使企业各方面各部门都能更好的合作。

海科建校杨院就提出来战略规划，请学生回答是什么？

——3年达升本条件 5年升本成功 未来的海南科技大学 建设另一个校区

企业战略规划，是指在生产经营企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某些战略适应性的过程。

通俗来理解就是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标和新发展战略，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。

它包括一系列重大步骤。包括：

(1)规定企业的任务；(2)确定企业的目标；(3)鉴别评价战略方案

一、规定企业任务

? 确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费者服务

所以企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么？

思考并讨论：企业在规定本企业的任务时，除了广泛征求意见外，还需要考虑哪些因素？

如：(1)企业过去历史的突出特征——例如海口的中国城曾经是中国乃至亚洲最大的娱乐城。现在的领导在规定任务时应尊重其过去的历史。

(2)企业的业主和最高管理层的意图——如海口皇冠酒店是中国规模最大、功能设施最多的度假酒店，高层的意图是为高收入的消费者群体服务，那么这种意图不能不影响企业的任务。

(3)企业周围环境的发展变化——企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会。如我们这里将来会成为海口的市区中心，这将给建在这里的企业带来市场机会。

(5)企业的特有能力——例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐。再例如肯德基想开发火箭或者导弹，那很不现实。

这就是说企业在规定其任务时要扬长避短，这样才能取得最好的经营效益！

许多企业通过制定正式的任务书的方式来回答这些问题。那么到底什么是任务书呢？任务书是对生产经营企业目的，即生产经营在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。

企业的任务或目的是回答本企业的业务是什么，那么在任务书中如何表书企业经营的业务范围呢？过去，表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述的，如“本企业制造原子弹”；或者以所应用的技术来表示，如“本企业是生物化学企业”。

现在的企业在任务书中是以市场为导向来说明企业的经营业务范围了。即按照其目标顾客的需要来规定来表述企业的任务。

——注意理解如“本化妆品公司的任务是满足顾客的美容需要”。

按照上面的表格提问学生。比如标准石油公司以前以产品为导向来表述企业任务时是什么？答：我们出售石油。

那么如果是以市场为导向时应该怎么表述呢？答：我们提供能源

企业的任务书应当具有以下四个方面的特点：

1、贯彻市场营销观念——以市场为导向

2.切实可行。

任务报告书中要根据企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。

例如：世界上最大的旅馆企业美国的假日饭店过去曾经把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。那时假日饭店为了执行这种任务，曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，假日饭店又没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务。

3.富鼓动性。

例如：一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民的身体健康”

这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。

4.具体明确。

二、确定企业的目标

规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制

度叫做目标管理。企业的常用目标有哪些？贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等。

企业会不会以社会公益而非利润为主要目标？某校创建时承诺不以赢利为目的。

解说：几年前上海一位下岗女工组建了一个净菜公司，从事蔬菜加工与配送，相当成功。但创办者以安排下岗工人为目标，不想赚钱。结果工人工资高效率低，赔进几十万贷款后垮台了，下岗工人再次下岗。

历史往往会重复。有许多以社会公益而非利润为主要目标的企业家也都未能成功。这些企业家关心社会和他人的精神令人敬佩，但为什么他们失败了？

许多企业家有强烈的社会责任感，想为社会做更多的好事，但如果像不追求利润的上海某净菜公司和河北的某民营企业家那样，连自己的企业都无法生存，徒有为社会之心又有什么用呢？一室不扫，何以扫天下？一己不存，何以为天下？ ——就像海科 为什么要催学费？不是公益

谋利是人的本性，也是企业家的本性。市场经济承认人的这种本性是合理的 事实上很多人追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。”

三、鉴别和评价企业战略方案

企业战略的拟订过程包括对企业目标的制定，对为实现企业目标的各种方案的拟订和评价以及最后选中一个可行的企业战略。

可供企业选择的战略方案主要有以下5种。

1、稳定发展战略——企业满足于自身过去和现在的主要目标。

问，稳定发展战略是不是不发展或不增长？顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。如可口可乐、肯德基、麦当劳，一直以来都提供响应或者相似的产品和服务。

稳定发展战略有其明显的优点，请学生思考回答：第一，企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品核心市场的巨大资金投入以及激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。第二，能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势来说，显然要容易得多。第三，能避免因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。

2、发展战略—采用发展战略的企业，其产品的销售和利润的增长超过市场的平均速度。这类企业经常开发一些新产品、开发新市场、不断扩大企业的规模。 在企业选择的发展战略中有三种战略：密集性增长、一体化增长和多角化增长

1）密集性增长策略：指企业以快于过去的增长速度增加现有产品的销售提高市场占有率。

——企业在现有的经营领域还存在发展潜力时，一般采取密集式发展战略。即加大对现有市场开拓的深度和强度。

A、市场渗透：指通过采取更加积极有效的营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量。为了达到这个目标，企业可以从三个方面进行努力： ? 千方百计使现有的消费者更多的购买本企业的现有产品；

如：牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。

? 把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的产品。

设法刺激和促使未曾购买本企业及竞争对手同类产品的消费者购买本企业的产品。 问学生有什么办法？答：提供比竞争对手更为周到的服务 ?

市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如、分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。

B、市场开发——指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量

例如，红桃K原来只针对农村销售，现决定扩大到城市市场。

讲唐鹰为红桃K做广告的例子，偶然看到她做的广告，说喝完以后吃得好睡得香，原来成绩60分现在80。 哈哈 事实上她一直都是60分。

C、产品开发——改进产品设计

指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售。

2）一体化增长策略

前言：如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。

A、后向一体化：即企业通过收购或者兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行产供一体化。

例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。

例如，某汽车厂商原来向其它厂商采购汽车配件，现在发现汽车市场需求增长很快，于是决定自立生产某种汽车配件或收购股份参与控制现有的某些配件商。这是后向一体化

再例：可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是，由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。 好处：价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

B、前向一体化：即企业通过收购或者兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化

（给学生解释为什么经销商的利润这么高，比如我以前卖数码产品的例子，一个U盘以前1G就要4、5百块钱，但短短几年内就降到40元，我在上海工作的一个朋友说他们那里4G的U盘只要30元，可以想象以前那些经销商或者零售商的利润有多高）。

而联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

代理商与专卖店的不同之处在于？代理商可以同时代理多个品牌，而专卖店只能经营一种品牌；代理商可以灵活处理代理产品的价格，但专卖店只能按照与厂商的协议，以固定价格销售产品。

C、水平一体化：即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。现在越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。这是因为企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力

问学生水平一体化的原因？答：在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。

案例：青岛啤酒集团从999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒（应城）有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；999年9月，青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；月，全资收购广东强力啤酒厂；000年5月，收购河北廊坊啤酒厂；6月，对陕西渭南秦啤酒厂控股；……到000年底，青岛啤酒用不到年的时间，通过多种方式，成功收购了0家啤酒生产企业，年产量达80万吨，成为中国第一。

注意：竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。（解释这个原因）

请学生比较这三个一体化：前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？ 答：各有优劣。一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。

关于横向一体化和纵向一体化，英国著名的研究管理思维的大师——德波诺说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。

3）多角化增长策略

前言：企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多元化增长战略。多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。

多角化增长是指企业尽量增加产品各类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，从而提高经营效益。

——也就是跨行业投资跨行业经营

A、同心多角度策略：即企业利用原有的技术、特长、经验等开发出新的产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

例如：汽车制造厂增加拖拉机产品的生产。

同心多角化的特点是：原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。

案例：问学生本田是什么公司？恐怕大多数人会回答说是生产汽车和摩托车的公司。没错！可是，如果我再追问一句，除汽车和摩托车以外，本田公司还生产什么？能够准确回答的读者就很少了？现在，本田公司是世界上最大的摩托车制造商，他利用自己的核心技术开发增加了产品的种类，比如：锄草机、残疾人专用车、铲雪机、等等。

本田公司制造的摩托车和赛车在世界各类大赛上夺冠以后，无论是公司内部还是外部，都期待着能向另一个竞赛项目进军，那就是赛艇。赛艇也被称为水上摩托，在发达国家，同样是一项拥有众多赛手和观众的竞技项目。对本田公司来说，赛艇虽然是一个新的产品，但是赛艇的核心是发动机，那就是自己的核心技术……

B、水平多角化：以原有市场为多角化运作的核心。即企业利用原有市场，采用不同的技术来开发出新的产品，增加产品各类。

例如：原来生产化肥的企业又投资农药项目。

水平多元化的特点是：原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关系性

C、复合多角化：即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。

这种战略是指企业开发与现有产品、技术和市场毫无关系的新业务，开辟新的经营领域。

也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或者劳务项目发展。

在我国，近年来，也有不少的大企业采取了这种发展战略。如“健力宝集团”不仅增加了饮料的新品种，还向服装业、旅游业、房地产业等领域扩展业务。

它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

这种战略管理难度远远大于前两种做法。由于资金的分散，其所能得到的平均利润率是否理想，是决策时必须认真考虑的。

? 案例：格兰仕的多元化扩张之路。广东格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微

作业：

A、越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，问，这是哪一种一体化增长战略？为什么？答：这是一种前向一体化。因为产销一体化

B、摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这是哪一种一体化增长战略？答：后向一体化

3、紧缩战略

所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

——比如对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。

——如上学期海科裁员

4、抽资战略

抽资战略是指企业为削减费用和改善资金的使用，减少某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入到另外的新的或发展中的领域。 企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或企业产品组合中次要的部分。

5、产品投资组合战略

产品投资组合战略

前言：产品投资组合就是指企业将资金投入本企业内部以产品为单位的各部门的比例。这是企业的战略规划工作一个主要任务。

企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要制定产品投资组合计划，对现有的各种业务加以分析、评价，看看哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些应当淘汰。也就是把企业的有限的资金用于经营效益最高的业务。

如何确定企业的产品投资组合战略呢？

第一步，划分战略业务单位（难点）

企业的最高管理层在安排产品投资组合时，首先要把所有业务分成若干个战略业务单位。

一个战略业务单位具有如下特征：

?

?

? 它是一项单独的业务或者一组相关的业务； 它有自己的竞争者； 它有专门负责的经理；

注意：一个战略业务单位可能是一个部门也可能是一个产品。

如一家大型的综合公司，其中经营一类商品的分公司都可以当做一个业务单位。

注意：同时经营若干业务的企业，每一个或几个独立经营的业务就是企业的一个战略业务单位。

下例板书说明——

例：看看这家公司：公司是经国家经济贸易委员会国经贸企改[98]823号文批，由东风汽车公司独家发起，将其属下的轻型车厂、柴油发动机厂和铸造三厂等经营性资产经评估后，折成国有法人股份，并以募集方式组建而成的股份公司。后来又于2005年收购 郑州日产。 轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂和郑州日产等经营性资产就是一个个战略业务单位。

就是说组成战略业务单位的这些业务可以在产品上没什么联系的嘛...呵呵

第二步，确定产品投资组合战略的方法

确定企业产品投资组合战略的方法有很多种，其中最著名的分析和评价方法是美国波士顿咨询集团法（BCG法）和通用电气公司法（GE法）。

A、波士顿咨询集团法

波士顿咨询公司是美国具有声誉的管理咨询企业，在战略管理咨询领域公认为先驱。在60 年代初期，首创和推广了著名的波士顿矩阵法，即“市场增长率—相对市场占有率矩阵”。用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。

图中的纵坐标表示市场增长率，所谓市场增长率一般是指这项业务所在市场的年销售增长率，习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。

（先给学生解释什么是市场占有率？答：是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。）

横坐标表示相对市场占有率，这是指该企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比。 ——市场上的领导者或大头，怎么理解？

例如国内市场上家用电器行业的大头是谁？答：海尔

比如，企业某产品的相对市场占有率为0.3，这表示该产品的市场占有率为同行业最大竞争对手产品市场占有率的30%；如果产品相对市场占有率为3.0，这表示企业的该产品（或业务）是市场上的“大头”，它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的3倍。

图中每一个圆圈表示一个战略业务单位（图中一共有8 个），这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低。

(给学生讲一讲坐标轴)圆圈的大小则代表了各个业务单位的销售额的大小。——注意：一个战略业务单元可以是一个部门也可以是一个产品。

问学生图中哪两个业务单元属于较大的业务？答：

如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。

该矩阵图的纵轴以10%为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。将处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。

波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4 种不同的类型的业务：

——对着那个例图讲

A类是问号类（Question marks）。——也叫问题类。

这类业务的特点是：具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。

企业的大多数业务都是从问号类开始的，称其为“问号类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。能否在市场上取得成功，还是个问题。

问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶上市场上的“大头”。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。

所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，如果不划算的话就应该淘汰，放弃这类业务。

请学生看图例中，“问号”类存在什么样的问题？答：

图例中有3 个问号类业务，似乎多了一些。因为企业与其把有限的资金分散用于3个问号类的单位，不如集中力量用于其中一两个单位，这样或许经营效益会好一些。

B类是明星类（Stars）。

这是具有较高的市场增长率和高相对市场占有率的业务。一个企业如果在问号类业务上经营成功，就会变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，

所以这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场增长率（如扩大产量、提升或保持品牌的坚挺性）和击退竞争对手的各种进攻。因此明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者；

由于任何产品都有其生命周期，这类业务的增长速度会逐渐降低，最后有可能会成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。

C类是金牛类（Cash cows）。当某项明星类的业务市场增长率下降到10%以下，而如果它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛类。这类业务是低市场增长率和高相对市场占有率的业务。由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。 这类业务能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。企业可以利用这些现金来支持需要现金的明星类和问号类业务的发展，或者维持狗类业务。

如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合是不健康的，因为维持企业生存和发展只能依靠少量的现金牛的收入。从例图中可看到，企业只有一个大现金牛，这种财务状况很脆弱，如果这个现金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他业务抽回大量的现金投入到该金牛的业务中以维持它的市场领导地位；如果企业把大量的现金用来支持其它业务，强壮的金牛有可能变成一头病牛，企业的发展将面临危机。

D类是瘦狗类（dogs）。

这是指市场增长率低相对市场占有率也低的业务，盈利少或有亏损，就像一只处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样，奄奄一息。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。 从例图中看，企业有两个瘦狗类业务，这种情况显然是不妙的。

如果一个企业中瘦狗类或问号类战略业务单位多，明星类和金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的，应当加以适当的调整。

前言：经过上面的分析，企业下一步的工作是为每个战略业务单位确定目标和采取适当的战略，以决定哪些业务是需要在本战略周期增加投资；哪些业务在本战略周期内不应再投资、甚至要收回其占用的投资。

在这方面有4 种战略选择：

1、发展战略（Build）。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率，提高其市场占有率，这就意味着要对该项业务进行大量的追加投资，甚至不惜放弃近期收入和赢利来达到这一目的。这种战略特别适用于问号类业务，因为问号类要成为明星类业务，就必须提高其相对市场占有率

2、维持战略（Hold）。该战略的目标是保持某一战略业务单位的相对市场占有率，既不缩减规模，也不再扩大其规模。这一战略主要适用于金牛类业务，尤其是其中较大的“金牛”，以使它们产生大量的现金。

3、收缩策略（Harvest）。收割战略的目的在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不顾长期利益。 这一战略适用于弱小的金牛类业务，及那些目前还有利可图的问号类和瘦狗类业务。

问学生为什么收割适合这类业务？答：

因为这类业务很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位很快榨取更多的现金。

4、放弃策略（Divest）。放弃战略意味着对某项业务进行清理或变卖出售，目的是尽可能收回资金，以便把有限的资源转移到经营效益较高的业务。它适用于瘦狗类和问号类业务，

问学生为什么适合这类业务？答：因为这类业务没有前途，常常拖企业的后腿。 请学生花10分钟看看下面的通用电气公司法——看完后提问

通用电气公司法(GE法)

GE(general electric)法，是由美国通用电器公司创设的。它是通过对影响行业吸引力和企业业务实力的众多因素的量化分析，得到行业吸引力和企业业务实力两个综合性指标，从而对企业的业务单位进行分类评估，以做出投资决策的方法。 其方法简述如下：

这些因素可分为两类：一是行业吸引力；一是业务单位的业务实力，即竞争能力。

向学生介绍通用电气公司：是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯〃爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

第三节 企业营销管理过程

前言：前几年，超级女声作为一个选秀节目红透了大江南北。据说当时在成都选秀时，报名现场几乎天天都能看到长达两三公里的长队。而且在当时报名的女生中，有80%的中小学生，大部分都是逃课去报名的。可想而知超级女生当时火暴的程度。 那么作为超级女声的赞助商，当时为这个节目提供了超过1亿元的资金支持。

问学生，超级女生的赞助商是谁？答：这个赞助商就是赫赫有名的“蒙牛乳业”。 蒙牛为什么要“砸”下这一个亿？ 当时谁会知道超级女声会红透中国？有谁会知道湖南卫视这个节目的收视率会比央视的春节晚会还要高？连湖南卫视当时也都没想到这个节目能这么火暴。但是在与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”后，蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。

一个成功的企业离不开成功的营销！在短短几年中，蒙牛在中国乳制品企业中的

排名由第1116位上升为第2位，仅次于伊利！正是因为蒙牛成功的利用了营销管理！

所谓市场营销管理过程，就是企业识别、分析、选择和利用市场营销机会制定企业营销战略和策略，实现企业任务和目标的过程。主要包括以下步骤：分析市场机会、选择目标市场、确定市场营销组合、管理市场营销活动。

一、分析市场机会

市场营销学认为，寻找和分析、评价市场机会是市场营销管理人员的主要任务，也是市场营销管理过程的首要步骤。

在当前经济环境下，市场需求在不断变化，任何产品都有生命周期，所以每一个企业都必须经常寻找、发现新的市场机会。

——一个企业如果不积极的去寻找市场机会、发现市场机会的话，等到你的产品生命周期结束，你这个企业可能也就寿终正寝了！比如80年代一个企业生产黑白电视机，很有市场。但到21世纪的今天，黑白电视的生命周期已经结束了，如果那企业没有主动去寻找发现其他市场机会，比如发现生产彩色电视的市场，而是还在生产黑白电视，那么这个企业倒闭只是个时间问题。

（一）发现市场机会

问学生，你们知道牛仔裤是谁发明的吗？

答：美国的李维斯。当初他跟着一大批人去西部淘金，途中一条大河拦住了去路，许多人感到愤怒，但李维斯却说“棒极了！”他设法租了一条船给想过河的人摆渡，结果赚了不少钱。不久摆渡的生意被人抢走了，李维斯又说“棒极了！”，因为采矿出汗很多饮用水很紧张，于是别人采矿他卖水，又赚了不少钱。后来卖水的生意又被抢走了，李维斯又说“棒极了”，因为采矿时工人跪在地上，裤子的膝盖部分特别容易磨破，而矿区里却有许多被人掉弃的帆布帐篷，李维斯就把这些旧帐篷收集起来洗干净，做成裤子销量很好，“牛仔裤”就是这样诞生的。李维斯将问题当作机会，最终实现了致富梦想，这得益于他善于发现市场机会。

（二）评价市场营销机会

前言：市场营销机会分为环境机会（也叫市场机会）和企业机会。环境机会不能等同于企业机会。对于某一企业而言，并非所有的市场机会都是可以利用的。企业在寻找到市场机会后，必须对所发现的市场机会进行选择和评价，确定这些市场机会能否转变成为给企业带来利润的企业机会，然后才能作出决策，加以利用。

如：某企业发现市面上紧缺某种产品,该企业又拥有生产该产品的工艺技术和经营规模上的优势,而且会因此获可观的利润——这是一个市场机会。但了解到环保组织已经把该产品使用后的废弃物列为造成该地区污染的因素之一,政府

将通过的一项政策可能会使该产品原材料价格上涨,因而使该市场机会对企业的可行性大大降低。

——东头市场那里，因为早餐店少每天去吃早餐的人要排对，所以开早餐店这是一个市场机会，但这市场机会对于南昌航天集团而言就不是企业机会了

总之，营销人员要善于对所发现的某种市场机会加以评价，选择那些比其潜在竞争者有更大的优势的市场机会作为本企业的企业机会。

此外，还要进一步对每种企业机会进行评价。这就是说还要进一步调查研究：谁购买这种产品、他们愿意花多少钱购买、他们买多少、顾客分布在什么地方、需要什么样的分销渠道、有哪些竞争者等方面的情况。

二、选择目标市场

前言：市场营销人员发现和选择了有吸引力的市场机会之后，还要进一步的进行目标市场的选择，这是企业营销管理的第二个步骤。

市场营销管理人员要测定任何一个既定市场的吸引性，就需要估计市场总体规模、发展和赢利性。对其进行评价，选定其中某些部分作为目标市场，并在每个市场中给企业进行市场定位。

四个步骤：

? 1、测量和预测市场需求——预测市场的现在和未来，如果前景好就进入否则就撤出

案例：王安电脑公司的市场预测。美国王安电脑公司创始人、美籍华人王安博士是个传奇式的人物。他是上海人，后来到美国哈佛大学读博士，他创办的王安电脑公司年营业额曾达30 亿美元，与世界上的电脑霸主IBM争霸。他本人曾经名列美国第五大富豪。王安还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家，与发明电话的贝尔，发明电灯的爱迪生等人齐名。

他是一位世界级的科学家，成为华人中第一个被美国电脑巨人IBM聘请的技术顾问。IBM也因为他授权的发明专利，才得以大力发展商用电脑，在当时称霸世界。 然而，就在1990 年8 月18 日，王安电脑宣布申请破产保护。这一事件惊动了华尔街，惊动了全世界??

由此案例可以看到，像王安公司这样的曾经居于领先地位的企业，一旦对未来市场趋势的预测和判断出现失误，一样会丧失发展时机，甚至会被市场淘汰。 总结：在大多数情况下，企业经营的市场环境是不断变化的，由于这种变化，总市场需求和企业需求都是变化的、不稳定的。需求越不稳定，越需要精确的预测。这时准确的预测市场需求和企业需求都成为企业成功的关键，因为任何错误的预测都可能导致诸如库存积压或存量不足，从而使销售额下降以至出现销售中断等不良后果。

? 2、进行市场细分——后面这些第6章将讲到

? 3、在市场细分的基础上选择目标市场 4、实行市场定位

三、确定市场营销组合

所谓市场营销组合，也就是生产经营企业的综合营销方案，即企业针对目标市场的需要对企业可控制的各种营销因素（如产品、价格、流通渠道、促销等）的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。

一个企业在分析市场，决定自己的目标市场之后，就要针对目标市场的要求，设计企业的营销战略，制定最佳的营销组合要素方案，以达到企业占领市场的预定目标，在今天，企业经营的成败，在很大程度上取决于市场营销组合决策.

在企业的营销活动中，可控因素很多，细分起来也十分复杂，人们为了便于分析运用，曾提出过多种分类方法，其中美国营销学家麦克塞教授提出的“4Ｐ?分类最为流行。即产品、价格、地点和促销4大类型。因为这些英文词的头均为Ｐ，所以简称为”4Ｐ“。所以市场营销组合又称为4P组合。

例如：拍卖市场营销组合

1、拍卖市场营销的可控因素和不可控因素：可控因素是市场营销过程中可以加以控制和利用的因素，这些可控因素是拍卖行掌握的武器，这些因素为：拍卖物，底价，渠道，促销。不可控因素是市场营销过程中不能加以控制和利用的因素，这些因素包括，竞争情况，成交价格，拍卖行外部的社会环境，政治环境，经济环境，科技环境和法律环境。

2、拍卖市场营销组合：拍卖行可控因素购成了拍卖市场的营销组合，拍卖行通过对这些可控因素的分析研究，制定相应的策略，即拍卖策略，底价策略，渠道策略和促销策略，以达到拍卖成功以及发展拍卖行的目的。

市场营销组合的特点

1.市场营销组合因素对企业来说都是“可控因素”。P14

2.市场营销组合是一个多层次的复合结构。四个“P”之中又各自包含若干小的因素，形成各个“P”的亚组合，因此，市场营销组合是至少包括两个层次的复合结构。

例如，促销策略的二级因素有广告，广告又可以划分为各种不同的广告形式。如电视广告、播广告、报纸广告、路牌广告等等。因此，营销组合是一个多层次的复合结构

3.市场营销组合又是一个动态组合。

总体来讲，在长时间内，所有的营销组合变量都是可以改变的，但不是所有的营销组合因素都能在短时间内被改变、调整。一般讲，企业可以在短时间内修订产品价格、加大促销力度，但很难开发新产品和改革渠道。因此，在短时间内，企业通常只对营销组合诸因素中的部分进行变更、调整。

总结：4P理论在西方已经有50年之久了，但是近年来在国际市场竞争激烈的大背景下，许多国家政府干预加强实行了贸易保护主义，营销学理论有了新的发展。1984年菲利普·科特勒提出了“大市场营销”这种新的观念或新的战略思想。所谓“大市场营销观念”，是指在实行贸易保护（给学生解释什么是贸易保护）的条件下，企业的市场营销战略除了4Ps之外还必须加上“2Ps”，即“权利”(PoliticalPower)和“公共关系”(PublicRelations)，成为6PS。这种战略思想被称之为“大市场营销”。

——问学生4P是什么？

——问学生为什么实行贸易保护的条件下，企业的营销战略要加上2P？ 答：在一般市场上，进入市场的壁垒主要是顾客、信誉等因素，而在封闭型或保护型市场条件下，进入市场的壁垒还包括歧视性法律规定、垄断协定、社会和文化偏见等来自社会的不利因素。 这些因素大大的增加了进入市场的难度。 政府权力——依靠两个国家政府之间的谈判，打开另外一个国家市场的大门。 公共关系——利用新闻宣传媒体的力量，树立对企业有利的形象报道，消除或减

缓对企业不利的形象报道。

大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须能经常地得到具有影响力的企业高级职员、立法部门和政府部门的支持。比如，一个制药公司欲把一种新的避孕药打入某国，就必须获得该国卫生部的批准。因此，大市场营销须采取政治上的技能和策略。

四、管理市场营销活动

第四节 SWOT分析法 作业：个人SWOT分析

SWOT分析法需要总结自己的优势，劣势，机会和挑战，然后结合这四方面进行深入分析。看一个简单的例子，一目了然

优势因素（S）

1.乐观向上，热情大方2.善于与人沟通 3.创新意识强4.吃苦耐劳

5.英语沟通能力较强 6愿意从基层干起 7.求职能力较强

弱势因素（W）

1.恒心不够 2.组织领导能力有待提高 3.身体素质较差

机会因素（O）

1.所学专业很好与所感兴趣的职业对口

2.在博物馆担任解说员有利于了解旅游业 3.身处北京，机会大

威胁因素（T）

1.同地区竞争力强（北大，清华等）

2.还有众多职业学校的人竞争此行业，他们要求普遍比大学生低

3.研究生扩招后以及研究生学年两年制改革后对本科生就业形成冲击

范文三：认识企业战略管理的全过程

作者：郭松克

创新科技 2007年12期

　　企业战略管理是由若干个阶段有机组合而形成的运作过程，认识上忽视任何阶段，都将会使整个战略管理活动支离破碎，从而使其失去耀眼的光彩，战略实施也不能落地。

　　策略之一 了解什么是战略管理

　　要想了解什么是战略管理，首先，我们要知道什么是企业战略?关于企业战略的定义有很多，笔者比较欣赏的是：企业战略就是企业为了在特定市场获得竞争优势而设计的目标和一整套方针，企业的竞争优势是指企业优于对手的利润最大化地把投入转化为产品和服务的能力。其次，我们了解一下企业战略管理的几个组成部分，那就是战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四部分。战略管理其实也就是分析、制定和实施企业战略的动态过程。

　　从企业战略的定义上我们已经看到它除了强调目标的设计外，还强调了要有一整套方针。从战略管理的定义上我们也看到战略管理是一个动态的过程。那种认为企业战略管理都是高层领导人的事儿或认为只要制定出了战略，战略管理基本完成了是典型的形而上的错误认识。这种片面的错误认识将使这些企业在未来付出沉重的代价。

　　为了获得企业的竞争优势，为了使战略目标得到有效实施，战略管理必须贯穿于企业管理全过程，体现系统性和全面性；必须加强部门间业务流程和任务活动间的整合；必须加强对中基层管理人员直至员工的战略目标实施绩效管理工作；必须体现变革性，认识到调整的必要性。笔者认为上述几个必须是企业获得和保持竞争优势的重要因素，是锻造企业核心竞争力的关键因素。

　　在竞争异常激烈、产品和服务日趋同质化的商业环境里，企业间比拼的其实就是战略管理水平。那些在战略管理上表现突出的企业，优势将非常明显。通过强调战略管理的系统性和过程性而赢得竞争优势的企业必然会增加竞争对手的模仿难度，提高企业可持续发展的能力。而只强调产品或销售等局部优势的企业很容易被对手攻击和模仿，企业的未来发展将受到限制。

　　策略之二 正确认识战略分析

　　制定战略是件非常难的事情。因此，企业制定战略时需要进行战略分析。

　　战略分析是对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，具体应包括：

　　确定企业经营宗旨。确定企业经营宗旨是战略分析的第一要务，其内容包括对企业的主要经营范围、经营哲学、市场目标的描述和对于企业有利害关系的人和组织对企业期望的估计。经营宗旨不同于经营目标，它属于口号式的，是不可以量化表示的。

　　外部环境分析。企业处在复杂的政治、经济、文化、技术等环境之中，分析外在环境对企业之影响对战略分析至关重要。企业面临的外部环境主要有宏观环境和竞争环境。外部环境分析之目的在于评价企业所面临的机会与威胁。

　　内部环境分析。企业内部的各种环境因素一般分为三类，一是企业资源条件，诸如人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件等；二是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力、生产能力、研发能力、综合管理能力等；三是核心能力，核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体包括学习型组织和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。内部分析旨在评价企业的优势与劣势。

　　许多公司最后都输在战略执行过程中的各层次人员上，因此一定要明白公司到底掌握了哪些资源，并以资源进行战略选择。

　　策略之三 进行战略选择

　　每个企业所处的阶段不同，制定的战略也应该有所不同。企业在初创阶段应该多一点儿胆量，少一点谨慎；多一点实干，少一点空想，以尽快壮大自己为主要的战略出发点。

　　进入发展阶段后，一般企业至少要在这里呆上五到八年，积极整合各种资源，使自己的企业价值最大化，是企业这时制定战略的指导思想。

　　当企业已经取得了一定成绩后，则需要大胆放弃一些机会，保持好内部的稳定，避免外界的干扰，这样好的战略才能得以实施，这就叫做“发展不忘健康”。

　　另外，企业制定战略时，除了要注意内部因素之外还要特别注意外部因素，比如经济形势的走向，客户、消费者的文化背景，企业所在地政府的态度，这些都直接影响企业战略的实现。

　　一言以蔽之，只有那些看好“风向”、在综合各种因素之后制定出的企业战略才是优秀的企业战略。

　　战略选择是战略管理过程的第二个关键阶段。战略选择旨在根据企业目的、优势和劣势以及企业的外部机会和威胁拟定一系列备选方案。结合约翰逊和施乐斯在一九八九年提出的战略选择过程的组成部分，该阶段的主要任务一般包含下述方面：

　　首先，提出战略方案。需要考虑的最基本问题是”哪一种战略方向最明智?“人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。

　　其次，评估战略备选方案。要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战略。人们在评估时通常使用以下两种标准：

　　要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会，将威胁削弱到了最低的程度；战略是否能被利益相关者们接受。

　　第三，进行战略选择。企业在选择管理层认为可行的战略方案时，可能仅有一种战略，也可能有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准，同时战略又总是有一定的风险性，所以不可能有绝对正确的战略。最终战略的选择还是管理层的主观臆断决定的。当然企业经理的价值观和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。

　　第四，围绕选择的可行战略方案制订政策和实施规则。选择好最佳方案并不是战略制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。

　　有些政策生命力很强，甚至比促使他们建立的某个战略还要长命。有时一些政策能变成企业文化的一部分，这些政策使战略更容易实施，但它们也会限制管理者未来的战略选择。

　　策略之四 精心进行战略实施

　　战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理的一个重要组成部分。战略实施所需的条件主要包括五大方面：

　　其一，建立和调整企业的组织结构。为了保证战略的顺利实施，企业需要有一个有效的组织结构以适应战略计划的需要。这涉及到企业是采用垂直还是横向结构，是集权式还是分权式决策机制，在多大程度上企业应划分半独立性的工作单位。

　　必须强调的是运用权变观念去选择组织结构。世界上不存在适用于一切情况的组织结构。德鲁克有句名言：“能够完成工作任务的、最简单的组织结构，就是最优的结构。判别一个好的组织结构的标准是它不带来问题，结构越简单、失误的可能性越小。”

　　其二，对人员和制度的管理颇为重要。人力资源关系到战略实施的成功与失败，在人力资源管理中，最重要的是如何挑选实施战略的管理者，使他们的知识、能力、经验、性格修养和领导风格同将实施的战略相适应。

　　其三，企业文化建设。在战略管理中，应当注意一个问题，即企业战略与企业文化相适应。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。

　　其四，创建企业核心能力。企业核心能力是企业竞争优势的根基，在战略实施过程中，企业必须注意创建企业的核心能力，企业核心能力的创建有两种基本方式：创新和整合。

　　其五，处理冲突、政治和变革。政治是企业内形成派别的基础；派别利益引发冲突；变革使其白热化。公司政治像瘟疫一样存在于企业之中，企业内部各种团体都有自己的利益要求，这些要求常常发生冲突，这些利益冲突会导致各种争斗和结盟，而战略变革往往使权力斗争白热化，因而在战略实施过程中应特别注意这些问题。

　　策略之五 精细战略控制

　　战略控制是监测企业的活动与业绩，将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较。若有偏差则采取措施予以纠正。虽然控制是战略管理过程的最后一个环节，但它能显示已执行战略规划之弱点，从而使企业整个战略管理过程更加完善。不同的战略和环境对企业的要求不同。因而应采取不同的控制手段，控制可以是结构性的、财务性的，也可以是作业性的。

作者介绍：郭松克，广州大学松田学院。

范文四：试述企业战略管理的过程企业战略管理是企业为实现战略

试述企业战略管理的过程。企业战略管理是企业为实现战略目试论述投资组合战略的影响因素及其意义。投资组合也称为长短标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例，投资组合涉及到企业资程。战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。一)、战略金运用方向战略、结构合理与否，对企业生产经营活动的循环和经济分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分效益，都有重大影响。投资组合战略的影响因素有:1、盈利与风险。析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部投资于企业的长期资产和短期资产，对企业的盈利有不同的影响。在环境分析和战略目标的设定三个方面。二)、战略分析为战略制定提资产总额和筹资长短期资金结构都保持不变的情况下，如果长期资产供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容:公司战略、竞争战减少，而短期资产增加，就会减少企业风险，但也会减少企业盈利;略、职能战略以及战略方案的评价与选择。三)、企业战略方案一经反之，如果增加长期资产，主要是固定资产，减少短期资产，则会增选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执加企业的风险和盈利。2、经营规模。随着企业经营规模的增大，其行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个企业自身的经营实力及企业信誉也在增大，相应其筹资以用力也就增重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。 强，企业可适当地减少流动资产方面的资金投放，增加固定资产方面试述战略联盟组建中应注意的问题。战略联盟是一种新的组织模资金的投放，增加企业的生产和盈利能力，即使企业遇到短期负债偿式，与企业并购相比具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于付风险，也可以迅速筹集资金加以偿付，但如果企业规模小，就不能这些特点产生了许多不足，在具体操作中，应该注意以下问题:一)、这么做。3、产业性质。不同的产业，由于其生产加工性质不同，固慎重选择合作伙伴:由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其定资产与流动资产的比例就不同，采掘业存货少，流动资金相应就少，内部存在着市场和行政的双重机制，因此合作各方能否真诚合作对于而加工业，投入加工的材料多少、价值高低以及占用期限长短等，都战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须选择真正有会使存货有不同的占用水平而引起流动资产比重的上升或下降。 合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，试述组建战略联盟的意义。1、增强自身实力。随着经济和社会因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈的竞争环境之中，效应，因此合作前必须很好地进行权衡。二)、建立合理的组织关系:企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利战略联盟是一种网络式组织结构，在战略联盟设置之初应该针对合作用各方面的力量，以提高竞争能力。企业通过与自己有共同利益的企的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势。2、确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。三)、加强沟通:扩大市场份额。有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这方面表现的更加同举行促销活动来扩大影响。3、速获取新技术。目前，技术创新和突出。这时双方的沟通、合作造成一定困难，而在战略联盟中，合作推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟能被市场所淘汰，而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。 息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间试述如何选择全球性产业中的竞争战略。全球性产业中有许多战相互配合、共同发展，而战略联盟正好能够满足这一要求。4、进入略选择，一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是国外市场。竞争全球化是企业竞争的一个大趋势，这已成为越来越多寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国企业的共识。国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各政府法规家性市场中开展竞争。宽系列的全球竞争。这一战略的目标是凭借全的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约，通过与进入国企球性竞争优势实现差异化或低成本地位，就产业的全部产品展开竞业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这争，实施这一战略需要有大量的资源以及长期贯彻，为了使优势最大一问题。5、降低风险。现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，化，企业与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍。1、全企业经营存在首巨大的风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风球集聚。这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一险、降低风险。企业在科技投入方面，研究开发存在很大的风险，而个独特的细分市场，所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低而且通过几个企业建立战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，企业地位能够不受宽线竞争者的侵犯。这种战略将实现低成本或细分而且可以使费用得到分摊，迅速回收，就大大降低了这方面的风险。 市场中的差异化。2、试述研究开发战略的现实意义。研究开发是企业科技进步的原动国家性集聚。这一战略仰仗国家性市场的差别力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业在与全球性企业的竞争中获胜，集聚战略这一变形的目标是以差异化或低成本服务增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用:(1)有利于于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限企业加快产品更新换代。由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生根本变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、定的细分市场。3、保护下的局部市场。这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。求个性、求价值的方向发展。只有通过研究与开发，才能不断开发新企业依靠这些限制，采用这一战略有效地在存在这些限制的特定市场产品，满足顾客不断变化的需求。(2)有利于保持企业竞争优势。科上经营。为了保证保护性措施得力，它们对东道国政府极为重视。4、技不断创新发明，生产制造方法不断改进，导致市场竞争加剧。企业跨国联合。在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略，而另一些产业这些胜，以高技术含量取胜，这样才能保持企业的竞争优势。(3)有利于战略对全球性竞争者是有防御效果的。在全球性企业中，为了实现更企业降低成本，提高经济效益。通过技术革新和技术改造，企业可以野心勃勃的战略，越来越普遍采用的方法是跨国联合，或者产业中不不断改进产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工、材料同国家企业的合作协议。 浪费，降低成本，增加利润。 试述在战略变革中如何实现参与管理。当战略实施的实际效果与试述战略选择中常见的几种误区。战略选择中常见的几种误区:预期目标偏差很大，而仅仅通过战略调整又难以达到纠正偏差的目的1、盲目跟风。这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条时，战略变革便成为一种现实选择，一般来说，企业可以按如下程序件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略来管理战略变革:1、变革的力量分析。变革的力量可以分成两类，态势，从而造成失误。2、墨守成规。这种做法是指因循过去成功的即外部力量和内部力量，外部力量包括市场、技术和环境的变化，这战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够些变化通常是企业控制不了的，内部力量在企业内部起作用，而且一再次取得成功，结果往往是令人失望的。3、针锋相对。这种做法是般是在管理部门的控制范围之内。2、确定战略变革的需要。一般来指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相讲，战略变革时机有三种选择:提前性变革、反应性变革和危机性变对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战，这样做的结果或许能够革。3、判断分析问题。企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考这企业带来销售收入的增长，但却可能由于广告、促销、研究开发、虑如何进行变革的总理问题了，这就需要分析问题的症状以发现问题制造成本等方面费用的更大增长而使得企业的盈利水平反而下降，结的实质。4、战略变革的阻力分析。要进行战略变革必然会受到各种果两败俱伤、得不偿失。4、过度多元。在面临许多有发展前途的机各样的阻力，从阻力的性质分，战略变革的阻力可分为影响战略变革会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种的惯性力理和和对变革有意识的阻力。5、变革策略的选择。为了减薄收的目的，从而走上多元发展之路。但是，由于企业内部时间、精少变革阻力，顺利贯彻战略变革，就必须正确选择变革略。变革策略力、资金等方面的制约，实际上很难同时兼顾所有项目的发展需要，的目标应该是尽可能把抵制缩小到最低限度，把合作和支持扩大到限最终必须是蜻蜒点水、面面俱到。尽管企业在许多市场上建立了弱小度。6、变革计划的实施。在实施拟定的变革计划时，要注意两个方地位，但却没有一个市场的地位是强大巩固，从而导致经营业绩的恶面的问题，一是选择实施变革计划的合适时机，二是选择变革的合适化。孤注一掷。当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管范围。7、变革的评价和控制。这一阶段主要解决两个问题:1、获得理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。所以，在战用于衡量预期目标的数据。2、确定整个变革期间改进的趋势。 略决策上就倾向于认为既然已以投入了这么多的资金，就决不能随便

放弃、半途而废，而应该再投入一些力量以争取成功，结果在最后失本末倒置。在市场开拓与产品促销上投败时浪费了更多的资源。6、入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫，将研究开发精力放在企业力量单薄的产品上，而不是放在企业有实力的产品上，将降氏现有产品成本摆在中心位置，而忽视了怎样抓住机会，以便在选定的市场面中建立较强的竞争地位。7、顾此失彼。许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益。这种顾此失彼的做法，最终导致企业浪费大量资源，加剧企业面临的困境。 试述战略联盟组建中应注意的问题——战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。(1)慎重选择合作伙伴。(2)建立合理的组织关系。(3)加强沟通与联系。 试述研究开发战略的现实意义。研究与开发战略是在公司战略和竞争战略的指导下，制定的职能战略，目的是保持企业在技术上的领先地位，实现长期发展的战略。研究与开发战略的意义表现在: 1(有利于企业加快产品更新换代的步伐。2(有利于保持企业的竞争优势。3(有利于企业降低成本、提高经济效益。 试述多元化应注意的问题。多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。1(客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2(坚持把主业做好之后再考虑多元化。3(新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4(建立横向组织协调不同业务单位的关系。 试论述投资组合战略的影响因素及其意义。投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者应保持什么样的比例。影响投资组合战略的因素主要有:盈利与风险、经营规模、产业性质。适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用，同时又保持必要的灵活性，创造最佳的效果，降低企业的风险。 试述企业战略管理的过程——战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。(1)战略分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步，主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标设定三个方面。(2)战略分析为战略制定提供了坚实的基础，主要包括公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案选择四部分内容。(3)战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程中的一个重要部分，主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。 试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系——按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力，由此构建了“五种力量模型”。而“六种力量模型”是在“五种力量模型”基础上，增加了其他利益相关者这一力量。 试述如何选择全球性产业中的竞争战略。全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须做出的最基本的选择是决定进行全球性竞争，还是寻求一个局部市场，在那里它能实地防御战略从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。(1)宽系列的全球竞争。(2)全球集聚。(3)国家性集聚。(4)保护下的局部市场。(5)跨国联合。 试述组建战略联盟的意义。(1)增强自身实力。通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，竞争对手之间也可能通过彼此的合作，共同把市场这个“蛋糕”做大，最终共同达到“双赢”的结果。(2)扩大市场份额。企业之间通过建立战略联盟，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。(3)迅速获取新技术。技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展。(4)进入国外市场。国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约。通过与东道国企业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。(5)降低风险。通过几个企业建立战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分摊，迅速回收，就大大降低了这方面的风险。 试述企业战略家应具备的素质。(1)思想素质。首要素质。(2)政治素质。核心素质。(3)技能素质。基本素质。(4)心理素质。重要素质。(5)生理素质。根本素质。

范文五：企业SBU战略管理过程研究——

企业SBU战略管理过程研究——

以ZARA为例

Enterprise SBU strategy management process research

—— to ZARA, for example

摘 要

本文以海尔集团SBU制度为对象,采用实地调研、描述性案例研究方法,在理论文献分析的基础上,剖析了海尔SBU制度"过程化"的五个内容要点、诠释了海尔SBU作为一个管理控制系统在概念、体制创新、管理整合方面对西方SBU制度的扬弃,揭示了海尔这类中国企业在战略实施、运营管理、流程组织、员工激励计划等方面对管理控制理论研究的贡献和对管理实践的示范效应。文章最后指明了推行SBU体系需要引以关注的"持续改进"的问题。

关键词: SBU 管理控制系统 制度创新 案例研究

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Abstract

In this paper the haier group SBU system as an example, the field survey, descriptive case study method, in theory based on the analysis of the literature, this paper analyzes the haier SBU system "process" of the five points, interpret the content haier SBU as a management control system in the concept, system innovation, integrated management aspects of western SBU sublation of the system, and reveals the haier this kind of Chinese enterprises in the implementation of the strategy, operation management, organization, and staff incentive plan process of management control theory research and practice of the contribution of the demonstration effect of management. The article pointed out the final push SBU system needs attention take the "continuous improvement" problem.

Keywords:SBU Management control system System innovation case studies

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目 录

摘 要.................................................................................................................................1 引 言………………………………………………………………………………….…4 一、SBU战略管理过程………………………………………………………………..4

(一)SBU战略定位………………………………………………………………4

(二)SBU战略选择………………………………………………………………6

(三)SBU战略行动………………………………………………………………6 二、Zara的战略管理案例分析………………………………………………………...7

(一)Zara公司简介………………………………………………………………7

(二)Zara的战略定位……………………………………………………………8

(三)Zara的战略选择……………………………………………………………9

(四)Zara的战略行动……………………………………………………………10 三、关于Zara的SBU战略管理的思考……………………………………………..11

(一)Zara战略管理案例的结论………………………………………………..13

(二)Zara战略管理过程的指导意义…………………………………………..14 结 语……………………………………………………………………………….......15 参考文献 … ……………………………………………………………………..........16

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引 言

21世纪的企业面临来自三个方面的巨大冲击:经济全球化、信息-生物技术的高度融合及超级竞争(hyper-competition)。经济全球化引发了经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播，这无疑会加速世界政治、经济和文化的发展和变化，从而对变革提出更高的要求;信息及生物技术的飞快发展与融合，以及生物芯片的相继问世，昭示着生物技术改变信息科技的时代已经到来(此前都是信息技术改变生物技术)，这不仅会导致“人机世界”的出现，而且会使信息和生命领发生更多的不确定性;由全球各地勇于创新的竞争者采取的战略行动而引起的超级竞争，使得商业环境变得更快、更复杂，持久性的竞争优势更难建立，核心能力的性质已发生变化。这些冲击不仅为企业带来了巨大机遇，而且也带来了更多的挑战。

为应对复杂的商业环境和激烈的市场竞争，以及对“企业行为旨在造成政治、社会及经济情势之有意义改变”(Drucker,1975)的深刻认识，战略管理成为企业构建核心竞争优势、走向长期成功的关键。一般而言，战略管理涉及到战略定位、战略选择和战略行动三项过程。企业在进行战略定位时，一般需要考虑3C，即顾客市场、竞争对手以及公司自身。对于公司层战略和业务层战略而言，当前学界对其进行了系统的分类研究，企业通常可以从中进行选择，因此企业无需再次进行战略制定。战略行动即企业的战略实施。

当前，虽然国内有众多学者(肖利华，韩永生，佟仁城等)对Zara公司进行了比较深入的研究，但总体上是从供应链角度着手，研究并没有上升到战略高度。本文基于3C模型，结合“战略布局图”(W.Chan Kim,2005)，从SBU战略的角度对Zara的成功进行了另一番解读，提炼出ZARA成功的秘诀，从而指导公司战略竞争。

一、 SBU战略管理过程

(一)SBU战略定位

战略定位涉及到对顾客、竞争、自身的分析，只有在对此三者详加分析之后，企业才能选择出基于企业外部环境的机会核威胁与以内部的核心能力为代表的优势相匹配的战略。自日本战略学家大前研一提出以来，3C模型便成为众多学者和实践家们理解并制定战略的重要工具。3C模型，即3C战略三角模型。大前研一强调，优秀的战略必须同时考虑三项关键因素:顾客市场(Customer)、竞争对手(Competition)及公司自身(Company)。

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1.顾客市场

顾客是所有战略的基础，“企业目标始于外部的客户……正是客户决定了企业的业务、生产的产品以及能否取得成功”。在对客户需求进行分析之前，企业必须首先确定谁不是我的客户。也就是说，只有事先明确界定了客户群体，管理者才能由外向内的看问题，才能够以客户的眼光、角度来设计产品从而满足客户需求。当前，学术界一般将顾客市场分成四类:大众市场、市场细分、市场利基以及个人客户。大众市场的出现，依赖于能促使企业交付价值的大多数消费者;市场利基的出现，在很大程度上以市场的零碎化和强大的消费者意识为支撑;由于搜集和维护客户信息所带来的高额成本无法弥补为每一客户提供定制产品所带来的收益，为个人客户服务的企业凤毛麟角。因此，在实践中，企业常常通过诸如价值观、人口、生活方式等细分变量将大众市场细分为具有相同需要和欲望的客户群体，从中选择适合于公司资源和能力的目标市场，并通过营销战略“使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置”，此三项活动被菲利普.科特勒称为STP战略，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。

2.竞争对手

产业的竞争态势决定了企业的进入壁垒和退出壁垒，也决定了企业业务战略的选择。“根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四项要素:未来目标、现行战略、在自己和产业的假设和能力”。W.钱.金教授在对竞争元素进行研究后，发现通过改变竞争元素、重构买方价值元素可以改变产业的战略布局图(Strategy Canvas)，开创价值蓝海。“战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉已知市场的竞争现状。这是你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些要素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么”。与竞争对手四要素分析模型相比，战略布局图不仅能够清晰的展现产业竞争要素，而且能够指导企业进行战略定位，从而建立相对于竞争对手而言的竞争优势。

3.公司自身

企业在充分考虑利益相关者的期望和目的后，利用自身的资源和精益能力打造有价值的、稀缺的、难于复制的、不可替代的核心能力，才能建立相对于竞争对手的竞争优势，走向长期成功。“在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度所决定，而消费者是否接受的关键的关键则在于他们

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对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断”。企业对公司自身的分析涉及到评估自身的资源和能力，在与外部环境进行对比研究后，从而发现自身的优势和劣势。

在对顾客市场、竞争力量以及公司自身进行分析之后，企业就可以确定以下几个问题:我们的业务是什么,我们的客户是什么,我们该如何为客户提供他们所需要的价值,我们的竞争对手是谁,好的战略定位能够指导企业建立相对于竞争对手而言的竞争优势，实现差异化竞争。

(二)SBU战略选择

一般而言，企业有多项业务，称之为“战略业务单位”(Strategy Business Unit，SBU)。战略业务单位从三方面进行界定:它是一项独立业务或相关业务的集合体，在战略计划中能与其他业务分开;它有相应的竞争对手;它有专人负责，并有自己的利润中心。对战略业务单位进行界定是为了在对不同业务进行评估、分类的基础上，制定企业发展战略，优化企业资源配置、提高企业资产的整体绩效。SBU可能不是组织内部的一个独立的结构组成……战略业务单位是组织制定战略目标的的一个单位，它有可能是、也有可能不是组织的一个独立组成部分。

业务层战略，也称业务战略(Business Strategy)或业务单位战略(Business-unit

Strategy)，通常发生在战略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业务单位所处的细分市场的提高。业务层战略关注的主要问题是:管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。业务单位战略是所有企业所必需的，是企业的核心战略。通常，指导战略业务单位竞争的基本法则为:成本领先战略(Cost Leadership)、差异化战略(Differentiation)以及集中化战略(Focus)。一般而言，企业要么选择成本领先，要么选择差异化，企业无法实现两者。然而，W.钱.金和勒妮.莫博涅两位学者通过对108家公司推出的新业务项目进行分析，发现企业可以同时追求差异化和低成本，因而提出了“蓝海战略”(Blue Ocean Strategy)。蓝海战略打破了现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造和获取了新需求，规避了竞争。

(三)SBU战略行动

企业在进行战略定位、战略选择之后，必然面临着战略实施的问题。好的战略不仅意味着战略本身是恰当的、符合实际的，而且还意味着战略能够在合适的时间、系统的得到实施，并且达到预期的效果。总体而言，企业的战略行动旨在建立核心竞争力。为支撑SBU

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战略，企业必须识别并建立自己的核心竞争力。企业的核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中形成的。有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力。第一种工具是判断核心能力的四项标准。如果一项资源和能力满足有价值、稀缺、难于复制及不可替代等四项标准时，该项资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具是价值链分析。价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。

通常，战略行动涉及到企业的价值链实施。企业针对顾客的这种价值创造过程，可以分解为一系列相互关联的经济活动，它们以链条的形式存在，因而被称之为“价值链”(Value Chain)。企业为达到预期的战略效果，必然会组织企业的基本活动，同时加强支持性活动的建设以保障企业基本活动。当然，由于战略并不是一成不变的，它有着固有的生命周期，必须跟随环境和自身的变化，进行相应的变革。本文通过研究ZARA公司的顾客市场和竞争力量，从而确定其SBU战略，然后通过价值链的形式进行详细分析，力图较为系统的展现ZARA成功的秘诀。

二、 Zara的战略管理案例分析

(一)Zara公司简介

Zara是西班牙Inditex集团(Inditex集团是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，截至2008年其在世界68个国家和地区共开设了3789家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，分别为:Zara、Pull and Bear、Kiddy?s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZaraHome。)旗下的一个子公司，它既是服装品牌，又是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。

Zara公司于1975年由奥尔特加(Amancio Ortega)在西班牙的拉克鲁尼亚市(LA CORU?A)所创立。由开设第一家店到1984年为止，Zara所推行的流行概念被大众广泛的接受，成功地征服西班牙市场……Zara开始实行国际化战略，于1988年在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，卖出了集团海外扩张的第一步，1989-1990年进驻美国世界时尚之都纽约曼哈顿区及法国巴黎香榭丽舍大道，宣示她成为国际品牌的决心。到1995年，Zara已经在9个国家开了500多家店面。这一个阶段，她主要是开拓欧洲市场，到2000年时，Zara已在33个国家开设店面，此时，除了继续深耕欧洲，INDITEX集团更决定开

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拓北美、拉丁美洲与中东市场。目前，Zara已在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。

虽然Zara作为一个世界著名服装品牌，它有童装(约占销售额的20%)、女装(约占销售额的58%)和男装(约占销售额的22%)三类，理论上可以按照产品来划分为三个不同的SBU，同样它也可以按照区域来划分SBU，但是出于分析的方便，本文将Zara的三类服装视为一个整体，单作为一个SBU进行分析。

(二)Zara的战略定位

1.对顾客市场的分析

“随着经济全球化的发展，国际时装业从20世纪90年代开始推行?时尚民主化?运动，原本属于上流社会的高级时装，属于中产阶级的高级成衣已经丧失了传统特权……在这样的背景下，上流以及中产的精英阶层需要追寻新的更高的标准，以求区别于大众的流行性的体验，获得更独特、更超前、更优越的满足感……它能够重新激发人们的梦想和欲望。让大众意识到在他们周围确实存在一些来自社会、文化以及经济等不同领域的社会精英”。

Zara公司将目标客户群定位于20-35岁之间的年轻人(除童装外)，从价值观来说，这些年轻人热衷追求流行时尚品位及心理优越感，他们追求优质之上的精英哲学，从生活方式来说，他们喜欢穿着体面以争取那些他们希望成为的那类群体的认同，从而赢得归属感。但是，相对于高端客户而言，他们比较谨慎，对价格敏感，无法负担昂贵的消费。Zara公司通过确立“快速时尚”、“买得起的时尚”的独特价值主张(USP，Unique Selling Proposition )，从而在消费者心目中建立相对于竞争产品而言的清晰、特别、理想的位置。

2.对竞争对手的分析

高

传统顶级服饰

Zara

大众服饰

低 价格 质量 高投入的市名声及历史有趣的购物设计的时品种多样

场营销 渊源 体验 尚性 性 图1 Zara的战略布局图

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一般而言，对于服装产业，竞争常常集中在以下七大关键要素上:价格、质量、市场营销、名声及历史渊源、购物体验、设计的时尚性、品种多样性。

尽管世界服装产业有着众多企业，但是从买方价值角度看，这些企业的价值曲线有很大的趋同性(见图1所示)。对于提供大众服饰的企业而言，它们主要追求的是低成本战略，伴随着低定价而来的是较低的质量、低投入的市场营销、较差的购物体验、单一的产品品种以及普通的而非时尚的。对于提供传统顶级服饰的企业而言，它们奉行的是差异化战略:其产品一般有着悠久的历史渊源(如普拉达、范思哲等)，有着多种多样的品种，有着优质的质量，时尚性很足，公司通过高投入的市场营销为消费者提供有趣的购物体验，因此其价格昂贵。从以上分析可以得出，两者的价值曲线从形状上看基本相同。

虽然Zara品牌没有悠久的历史渊源(相比较传统顶级服饰而言，其成立仅35年)，没有高投入的市场营销(每年无或少量的广告投入)，可是它却受到广大消费者和投资者的热烈追捧。2007年，Zara单品牌销售额达到63亿欧元，美国著名投行摩根士丹利公司预测到2014年为止Zara每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry(巴宝莉)等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。Zara品牌的成功，究其原因在于其有效的定位——快速时尚以及买的起的时尚，在于其“严格考量产业中的每一个竞争元素，从而去发现哪些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成理所当然的了”。

由图可以看出，Zara为客户提供买的起的时尚，在品种的多样性方面，高于大众服饰和传统顶级服饰提供商。通过剔除高投入的市场营销，减少质量要求，增加了品种多样性，从而为客户提供相对于大众服饰和传统顶级服饰而言的更高的效用，同时保持着较低的成本结构，从而实现了自身价值的巨大飞跃，开创了产业竞争蓝海。

3.对公司自身的分析

Zara发现自身并没有传统顶级服饰所标榜的卓越的名声、悠久的历史渊源以及国际知名的设计师资源，同时也没有大众服饰的低价优势。但是，公司却有着对流行所具有的独特的感知体验，公司创始人有着卓越的企业家精神和优秀的管理能力，公司附近有着较为低成本的劳动力供给等等。这些因素使得公司可以一方面为消费者提供效用更高的服装，另一方面，可以保持与世界顶级服饰相比较为低廉的价格。

综上所述，通过对客户市场、竞争力量和公司自身的分析，企业确定了公司的业务、所服务的顾客、为顾客提供的价值以及满足顾客需要所必需的核心能力。

(三)Zara的战略选择

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通过对消费者购买元素和产业竞争元素的分析，Zara实现了价值创新:剔除了高投入的市场营销活动以及名声和历史渊源，极大地创造了品种多样性，降低了时装价格，增加了消费的体验以及设计的时尚性。通过价值创新，Zara实现了“时尚也可以是低成本的”、“快时尚”这些战略主题，开创了蓝海竞争。总之，Zara选择了蓝海战略的SBU战略。

(四)ZARA的战略行动

企业的价值活动可以分解为基本活动和支持活动(见图2所示)。基本活动(primary activities)包括输入物流、生产运营、输出物流、营销与销售以及售后服务;支持活动(support activities)为企业的基本活动提供支持，它包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发(在Zara中，其主要表现为产品设计)以及采购。

价值链分析一般包括两方面:一是单项能力分析，即对每项价值活动的逐项分析;二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。之所以要对它们之间的联系进行分析，是因为价值链的各项活动是一项相互依存的活动系统，系统的整体优势的获得依赖于各项活动之间的配合程度。只有当各项活动之间默契配合，相互协调，该项系统才能为企业带来竞争优势。总之，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系，而且从更广泛的角度讲，企业价值链蕴含于范围更广的价值系统之中。

由于企业的价值链分析包括两方面，因此企业战略行动不仅需要考虑单项活动本身，而且还必须考虑综合能力，即各单项活动之间的协调程度。Zara公司在采取战略行动时，充分考虑基本活动和支持性活动以组织并保障战略成功，同时需要考虑各项活动之间的协调性，在保证整体效益最大化的同时，实现单项活动的效益优化。

企业基础设施

支人力资源管理 利 持活 技术开发 动 采购

输入 生产 输出 营销 售后 润

物流 运营 物流 销售 服务

基本活动

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图2 企业价值链

1.基本活动

Zara在战略行动方面，其基本活动实施情况表现如下:

(1)输入物流:第一，在存货控制方面。一般而言，Zara并不采购已染色的面料，而是采购原坯布。而对于辅料而言，公司尽量从集团内部相关厂家处购买，这些辅料也是未染色的。之所以采购未染色的主面料和辅料，是为了快速应对市场花色变换的潮流，减少原材料因花色变换所带来的闲置成本和库存成本。同时，Zara采用先进的信息系统控制面料库存。第二，在仓储管理方面。Zara公司实行JIT(Just In Time)生产模式，原坯布染色完毕并整理后，经过高速裁床的裁剪后，与配套物(如纽扣、拉链等)通过地下传送带运至附近的外协缝制厂。当缝制工作完成后，通过地下传送带送回Zara进行熨烫、贴标签以及包装，当这些工作经检查确认无措后，便通过地下传送带运到物流配送中心，因此除了原坯布以外，公司基本上不具有额外的仓储需求，从而在确保生产柔性的同时大大降低生产运营成本。

(2)生产运营:第一，在生产计划方面。当设计方案确定后，熟练工人便在Zara仓库里试制样衣，一旦整个团队(包括设计师、采购人员以及生产人员等)确定审核通过后，生产人员开始制订生产计划，并“依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去”。之所以采取此种生产计划，是为了保证生产柔性从而服务于“快时尚”这一战略目标。第二，公司保持着对染色、裁剪等环节的控制，保证了具有按需生产的能力;同时，将劳动密集型的缝制工作通过合同低成本的外包给外协厂商，不仅实现了低成本的垂直整合式协作生产，而且还实现了JIT生产。

(3)输出物流:第一，工人在对成衣进行熨烫、质检无误后，交由机器包装，然后通过地下传送带将成品送到配送中心，并采用激光条形码来完成分拣工作。由此看出，ZARA通过现代化物流手段不仅降低了产品的不良率，而且节约了时间，从而为“快时尚”提供了有效支撑。第二，为加速物流周转，公司设有的双车道的高速公路直通配送中心，然后分销商的卡车频繁的将成衣运送到欧洲的各连锁专卖店;对于欧洲以外的专卖店，公司利用附近的机场将成衣空运至该国，然后利用第三方物流来完成成衣的配送工作。

(4)营销与销售:第一，公司虽然每年推出大约12000种时装，但是每一款的数量确实有限的，一般而言，每家专卖店同一款式中只有两件是一样的，从而达到饥饿营销的目

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的。另外，公司很少实行价格折扣，若成品出现库存，其折扣率一般保证在85%。第二，Zara基本上不进行广告宣传，其广告成本仅占销售额的0.3%，其品牌效应大多依靠消费者的口碑营销。第三，尽管出于各种原因有少量的特许和合资专卖店，但是公司仍然拥有90%的自营专卖店。这些专卖店的店铺选址一般在高档的商业区以及繁华的交通枢纽，其店内设计一般由公司总部的专业团队统一规划。这种依托专卖店的渠道选择不仅为客户提供了一种方便、轻松并且富有情调和内涵的购物环境，而且为公司树立了一种高端的形象。第四，在公司的各连锁专卖店里，受过专业培训的营业员将能够合理搭配的上衣、裤子、配饰、皮包等组合陈列从而为消费者提供一种一站式购物环境。

(5)售后服务:为了向顾客提供称心的售后服务，Zara通过专卖店为客户提供退货服务，从而为消费者提供满意的售后服务，进而提升自身的品牌。

通过对以上基本活动的分析，可以发现:Zara所有的基本活动都是围绕低价时尚、快时尚的主题而展开的。例如，为保证产品的较低价格，公司在输入物流、生产运营、输出物流等方面压缩成本，力图完成“买的起的时尚”这一战略目标。同时，并不做大规模的广告投入，以避免因成本过度分摊而带来的时装价格的过高。

2.支持活动

为保障基本活动的成效，Zara在支持活动方面围绕着基本活动进行组织，以确保基本活动能够有效组织。其支持活动表现如下:

(1)企业基础设施:第一，为实现快时尚的目标，Zara对物流中心及配套设施的投资超过1亿欧元，以保证成衣能够快速运送到公司在世界各地的连锁专卖店。第二，公司高效的信息系统不仅部署在公司的总部、物流中心，而且还部署到全球各地的专卖店。信息系统与业务的有机结合，有利于公司对产品信息、库存信息进行管理，从而降低库存成本(公司本季度为下季度的备货量最大不会超过20%);有利于公司与外协厂家进行联系，从而柔性调节产品的生产;有利于专卖店进行及时的销售信息反馈以及客户信息收集工作，从而指导公司的后续生产。

(2)人力资源管理:第一，在店长考核方面，与传统的服装专卖店相比，Zara不仅考核店长的销售额，而且还考核店长所负责的专卖店的库存周转率、坪效(专卖店每坪的面积可以产生多少营业额)以及坪效的增长率。第二，在营业员的培训方面，公司对营业员进行服装知识的专业培训，以保证营业员能够为消费者提供全套服务。第三，在设计人员的管理方面，公司倡导民主创新的设计氛围，公司并不设立首席设计师，并鼓励设计师之

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间进行合作以发掘流行趋势。

(3)产品研发:第一，Zara通过各种渠道进行市场研究，识别流行趋势，然后组织包括采购人员、生产人员以及超过400名的设计师团队进行设计。在Zara，从产品设计到产品进入专卖店直销只需15到30天。第二，为满足消费者的异质性，以及为顾客提供更多的选择，公司非常注意服装款式的多样性。每年，公司设计的服装款式达到12000余种。 (4)采购:第一，在样衣被审核通过后，设计人员、生产计划人员以及采购人员相互合作，并根据各项因素确定自制或购买(make-or-buy)的决策。如，对于那些严重影响服装时尚性的工序，一般而言，公司多是自制;反之则反是。第二，为防止过度依赖某一供应商，Zara确定了多供应商采购的政策。第三，公司对采购的要求主要集中于采购什么样的材料以及采购多少之类的决策。如，为保证JIT生产，同时又尽可能的减少原材料的闲置 成本，公司对于布料的采购主要是未染色的原坯布。

3.各项活动之间的协调性

通常，企业的单项活动之间可能会出现排斥现象。如，为保证JIT生产，Zara需要一定的原料库存，但是在快速时装行业中，对于布料的需求种类、需求量很难确定，具有很大的不确定性。为此，在实践中，对布料的需求预测在很大程度上依赖于设计人员、生产计划人员、采购人员、专卖店负责人之间的配合。设计人员负责预测设计款式是否会流行，生产计划人员负责预测成品在未来的需求量，采购人员负责预测主料、辅料的采购需求以及为快速反应客户需求所需的库存要求，同时在每一款式上市后，专卖店负责人需要随时向总部汇报该款式在本地的影响程度从而提出未来的需求量。又如，为保证时装的低成本，Zara需要较为发达的物流系统以及为此提供支撑的信息系统，然而这就意味着较大的资本投入，从而无形中增加了每件时装的分摊成本。为解决此项矛盾，公司强调信息系统只能是一项支持业务运行的工具，不能一味的引入那些华而不实信息系统，逐渐发展出与业务有效结合的信息系统。总之，在企业实践中，需要注意“木桶原理”，不能为了单项活动的效率而损害整体的绩效。

三、关于Zara的SBU战略管理的思考

(一)Zara战略管理案例分析的结论

缩进2字符为能够持续保持竞争优势，21世纪的企业必须做好战略管理工作，对企业的

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战略业务单元进行有效管理，做好战略定位、战略选择以及战略行动工作。首先，公司必须做好战略定位。企业必须在充分考虑利益相关者的条件下，对顾客市场、竞争力量以及公司自身进行理智、详细的分析，力求发现企业自身的核心能力、产业竞争元素以及顾客买点的内在关系。其次，在对3C进行分析之后，企业必须选择外部环境机遇与威胁和自身资源与能力相匹配的SBU战略。最后，企业在完成战略选择之后，必须严格落实战略行动。一方面，组织业务所需的各项基本活动;另一方面，着力建设企业的各项支持性活动，力求为基本活动提供有效的支持和保障服务。然而，在经济全球化以及超级竞争的背景下，企业必须始终保持战略柔性，一旦外部环境发生质的变化，企业必须进行战略变革，相应地，根据“结构跟随战略”的观点，战略行动也需进行相应的调整。

就Zara公司而言，公司在对顾客市场分析之后，将顾客群瞄准在那些对追求时尚但却对价格比较敏感的人群;通过对产业竞争元素的分析，增加、减少、创造以及剔除了某些竞争元素，力求为消费者提供称心如意的时装;当然，对顾客市场以及竞争力量的分析离不开对公司自身的分析，只有当实现自身的资源、能力与外部环境的机遇、威胁相匹配时，这样的战略定位才能使得产品或服务在消费者心中占据一个独特、排他性的位置。在确定“时尚也可以是低成本的”这一蓝海战略后，Zara便围绕这一战略主题采取战略行动。在满足其基本功能的条件下，一切基本活动的开展均是以低成本为目标，同时为保障目标的实现，对于支持性活动的投入不仅合理而且恰当。然而，这些并不能保证Zara能够永远的持续领先。当行业竞争环境出现质的变化时，如慢生活的价值取向等等，此时企业必须重新进行战略定位、战略选择以及采取相应的战略行动。

(二)Zara战略管理过程的指导意义

1.SBU战略的确定应该基于对3C模型的分析

为建立持续竞争优势，实现组织长期的成功，企业必须采取战略性竞争方式，构建有价值、稀缺、难于复制以及不可替代的核心能力。战略性竞争的第一步便是对外部环境以及内部环境的分析，即顾客市场、竞争力量以及公司自身。只有对顾客市场进行系统的定位，选择一个适当的细分市场，才能集中公司自身优势有的放矢;在当今时代，组织要想长期成功，离不开对竞争力量的分析，离不开对产业竞争元素的分析，只有深入、系统的对产业竞争元素进行分析，才能发现当前产业竞争的核心假设，才能够开创价值蓝海;优秀的战略本身它是独一无二的，仅仅适合公司自身，为此，企业制定战略时必须奠基于公司自身的资源和能力，力求将自身的优势发挥到极致。总之，只有事先对3C模型进行系统

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分析，企业才能制定独特的SBU战略。

2.价值链可以成为SBU战略行动的有效工具

战略竞争必然是结果导向的。只有将战略付诸实施，才能建立竞争优势，实现企业在某一细分市场的领导地位。SBU在采取战略行动时，必须组织其基本活动，同时组织支持性活动对基本活动的有效进行提供支持。当然，一般而言，SBU之间可能不会共用某一基本活动，但是他们一定会共用企业集团提供的支持性活动。因此，这就涉及到SBU之间以及SBU与企业集团之间的协调。总之，SBU在进行战略行动时，可以围绕价值链来进行活动，从而建立在自身细分市场的成功。

结 语

企业要在激烈的竞争中脱颖而出，赢得竞争优势，必须采取革命性的战略竞争方式。通过对企业SBU进行战略管理，即有效的市场定位，以及随之而来的战略选择和战略行动。只有当企业在目标细分市场中完成恰当的战略管理，才能应对21世纪的经济全球化、信息与生物技术的高度融合以及超级竞争等三大冲击，建立市场竞争优势，取得卓越的财务成果，满足企业各利益相关者的需求。

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