范文一：大型超市的发展现状

大型超市的发展现状

大型超市的发展现状

2010-10-16

大型超市的发展现状

大型超市的发展现状用数字说明我国大型超市的发展与现状安盛管理鲍强毅1998年6月,国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。它们是:百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。一、大型超市的结构情况(一)、地区分布店铺最多城市依次是:上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。(二)、地理位置:大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。只有部分仓储式商场开在郊区。这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。(三)、经济类型党的"十五大"后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。也在大幅增长随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛(美国)、家乐福(法国)、麦德龙(德国)、万客隆(荷兰)、欧尚(法国)、伊腾洋华堂和佳世客(日本)的店铺。近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。(四)、开业时间90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。直到1995年前在全国只有十几家店铺。1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。(五)物业投资主体、投资方式及投资成本。有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。在新

建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。另有40%以租货的形式出现的。租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。幅度在90-700元/平方米之间居多。北京、青岛两城市租金相对偏高。(六)、组织形式70%是连锁经营，30%是单店运营。(七)、经营规模一个企业最多的店铺有十几家。一般3-6个店铺居多。(八)营业面积店铺营业面积在3000-6000平方米占47%，6000-10000平方米占24%，10000以上占26%。二、经营情况(一)、商品结构绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40-70%之间。但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3--15%之间。(二)、经营品种经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1-2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。(三)、销售额全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿-5亿之间占40%，5亿元以上占

(四)、每日客流量每日平均客10%。其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。

流量在4千人以下为40%，4千-1万人之间为40%，1-2万人次为12%，2万以上为8%。(五)、客单价最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40-70元之间53%，40元以下为30%。(六)、用工人数用工人数在200人以下的占20%;200-500人之间居多，占52%;500-1000人之间占21%，1000人以上占4%。其中合资企业的用工人数集中在200-1000人之间，超过1000人的企业依次是:国有独资，有限责任，股份制。(七)、平均人效(销售额/人

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龙鼎电子盘涉嫌价格操纵2010-10-16

范文二：论我国超市的发展与现状

经济技术职业学院 毕业论文封面

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摘要:

近些年,我国连锁超市得到了很快发展,但是不可否认,我国零售业连锁超市的发展 还存在不少问题,与国外零售业连锁超市的发展还存在很大的差距。为此,需要对国外内 外零售业连锁超市发展进行比较,并从中发现我国零售业连锁超市存在的问题及与国外的 差距,进而在此基础上提出发展建议。本文首先论述了国内超市的仓储管理存在的问题及 解决办法。接着文章分析国内超市的配送管理存在的问积极解决办法。最后,文章分析了 国内超市的采购管理。

关键词:超市、物流、仓储、配送、采购

目 录

前 言 ................................................................. 4一、我国超市的仓储管理 ..................................................... 5

(一) 超市仓储管理存在的问题 ............................................. 5

1. 仓储管理随意性太大 . ................................................ 5

2. 对仓储管理职能认识不够全面 . ........................................ 5

3. 仓库管理人员配置不够合理 . .......................................... 5 (二) 超市仓库管理改革的几个建议 ......................................... 6

1. 建立以信息技术、计算机为基础的快速反应机制、准确的销售预测分析 . .... 6

2. 人力资源使用要专业化 . .............................................. 6

3. 仓库管理必须进行标准化操作 . ........................................ 6 二、我国超市的配送管理 ..................................................... 6

(一 ) 超市配送中心存在的问题 ............................................... 7

1. 配送中心的位置不合理 . .............................................. 7

2. 专业人员缺乏、管理落后 . ............................................ 7

3. 硬件设施薄弱,自动化程度低 . ........................................ 7 (二) 超市配送中心存在问题的解决办法 ..................................... 8

1. 超市配送中心的合理位置 . ............................................ 8

2. 培养专业的管理人才和技术人才 . ...................................... 8

3. 运用现代化技术 , 实现配送中心装备的现代化 . ........................... 8 三、我国超市的采购管理 ..................................................... 9

(一)合理选择采购渠道 ..................................................... 9

1. 企业自有供货者 . .................................................... 9

2. 商场原有外部供货者 . ................................................ 9

3.新的外部供货者 . 由于商场业务扩大,市场竞争激烈,新产品不断出现,企业 需要增加新的供货者 . ................................................. 9 (二) 超市采购的基本要求 ................................................ 10

1. 商品质量合适 . ..................................................... 10

2. 商品数量合适 . ..................................................... 10

3. 商品价格合适 . ..................................................... 10

4. 商品货源合适 . ..................................................... 10

5. 落单时间合适 . ..................................................... 11

6. 交货时间合适 . ..................................................... 11 结 论 .................................................................. 12 参考文献 .................................................................. 13

前 言

现阶段,中国零售新型业态逐步导入并迅速发展,最引人注目的就是超市突飞猛进的 发展,它表现出强进的竞争力,销售额增长迅速远远超过社会零售总额的增长,已经成为 零售业中发展最快的业态。它是具有多功能服务的现代零售商店,实行开架售货,顾客自 助服务,营业范围包括各种食品和日常用品,广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方 式,商品价格相对低廉。

随着我国的经济不断发展和加入 WTO 之后,国外的零售业巨头纷纷进入,例如:沃尔 玛、家乐福、乐购、易买得、易初莲花、 7-Eleven 等。超市行业竞争愈演愈烈,与国外超 市相比,国内超市企业在资金、人才、超市配送、超市仓储、超市采购、信息系统的建立 和与供应商之间的关系建立上都存在着巨大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大, 拥有强大资本运作能力,形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式,实行商品购销、 信息传输的网络化管理,而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍 的社会认知, 具有品牌优势。 尽管存在较大差距, 但从商品零售市场现状和发展趋势分析, 我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月,已经 占据了很多优势门店位置,形成了较好的商圈,具有区域销售优势,最重要的是比国外零 售企业更了解本土文化,更熟悉本地风俗习惯,更能因地制宜,发挥特色。

一、我国超市的仓储管理

现在的零售企业竞争愈加激烈,很多企业的高级管理者都感觉到自己的企业就像风箱 里的老鼠一样,两头受气。一方面是市场价格降价带来的压力,另一方面则是供应商的不 肯让价。两头挤压使企业喘不过气来,这样就迫使企业大幅降价从中某些毛利,可是控制 不好的话企业就会在竞争中被淘汰。在这样的局面下企业就要降低自己的成本,即企业的 存货负担只要下降,就能急剧的提高其利润。可见超市的仓储管理是控制成本的一个重要 环节,它关系着整个企业的成败。

(一) 超市仓储管理存在的问题

1、仓储管理随意性太大

现在大多数超市仓储管理水平低下,人员素质较低,缺乏统一的标准和明确的岗位职 责,这都给仓储管理带来了很大的问题。例如现在很多超市仓库不是现代化立体仓库,里 面既没有铝货架,也没有搬卸、移动货物的可升降式叉车,这样就是库房的空间不能充分 得到利用,是单位储存成本不能得到降低,而且货物的搬用大多靠人工手工搬运完成,这 样势必增大了货物的破损和遗失的可能性。由于仓库工作人员的素质较低、工作的随意性 较强,对货物码放的专业知识了解较少,这样使货物的码放处于一种无序的状态,缺乏明 显的分类。这样必然会给决策者在对库存进行盘点时,带来种种麻烦,以上这些无效率的 工作必然会造成仓库管里费用的额外增加。

2、对仓储管理职能认识不够全面

在许多人眼中库房就是一个存储货物的地方,只要是把所需货品存够,它就完成了它 所有的职能。其实不然,在日趋激烈的竞争中一个企业要先生存下去,它的每一寸的资源 都应该得到优化配置,所以库房就不只是只有存储货物的功能了。比如说:每一个库放在 她靠近出货口的地方都应该有一块专供备货的区域,这一区域除了备货以外,还应该是商 品改配和重新包装的场所。像纸巾的买一赠一、可口可乐和大家宝薯片的捆绑式销售等都 是。只有这样才能进一步利用仓库的货源,使平均仓储成本降低。

3、仓库管理人员配置不够合理

现在超市企业,仓库人员往往采用一个萝卜一个坑的方法,某一类商品有一个或多个 人来负责,比如说饮料由一个人负责,粮油就有另一个人来负责 。这样做的弊端在于:如果管饮料的人休息了,那么管饮料有的人替他出货时由于对这类商品的情况不熟悉就容 易出现差错,给企业带来不要的损失和麻烦。由于产品销售受季节影响,很可能会出现一 种商品热销,这样的话就会出现一个仓库人员十分忙碌而其他人员则无事可做的情况。这

样不但造成人力资源闲置,使人工成本增加,而且忙闲不等很容易造成员工情绪不满,为 企业仓库管理留下许多不良隐患。

(二)超市仓库管理改革的几个建议

1、建立以信息技术、计算机为基础的快速反应机制、准确的销售预测分析

虽然现在计算机的硬件水平还不能够完全满足人们对它的期望,但我们必须相信它、 信任它,尽量使计算机得出的数据相对准确。以计算机得出的数据为基础,再加上人们对 以往的销售情况调查,以季节因素、趋势值、周期因素、促销因素等考虑,从而得出较准 确、较科学的预期库存水平、周期和周转量。同时应以条形码扫描和 EDI 基础信息技术, 把仓储管理和采购管理、销售部门等有机的联系起来,成为一个准时供应的补充系统。如 果一个超市企业能够建立起这么一套的快速反应机制的话,超市的仓库管理成本得到大幅 度下降。

2、人力资源使用要专业化

仓库管理人员一定要打破一个萝卜一个坑的岗位职责。把仓库管理人员分成收货和发 货两部分。收货人员不单对某一类商品而面对所有商品,管理人员必须了解所有商品的基 本属性,这样在某人休息时其他人就可以从的去完成任务了。而且这样还可以在某种货物 数量增多时可以灵活的安排人员。这样安排就可以更好的使用人力了。

3、仓库管理必须进行标准化操作

就像工厂的机械操作一样,操作规则非常明确,每个人都知道自己要做什么,应该做 什么。标准还应该分为三个方面:固定库位。某一样商品必须以固定的数量入库,放在库 房某一固定的位置,在该库位的险要位置贴上标签,该标签上注明该商品的基本属性,如 名称、规格、重量、店内码等,即使该商品暂时没有时,也不允许在该库位上存放其他商 品, 这样库存情况简单明了。 在盘点时就可以根据库位的情况打出盘点的单子, 观察库位, 填上库存实际数据,这样就大大减轻了盘点的工作压力;固定编码。一物一码,在入库时 把编码贴在货物上,在出库时核实商品编码和库位标签上的编码是否一致,这样就大大的 降低了出错货的风险如果手里有盘点货机,用它扫一个商品,盘点机上的数量就会增加一 个,这样在盘点时的工作量大大减轻;固定出货方式。对于大批量的出货进货的商品,一 定要采用先进先出的原则。例如听可乐、听啤可以根据它们入库的时间不同分别放在不同 的库位,在库位标签上注明入库时间,在出库时把最早时间入库的商品提出。这样就大大 降低了商品过期、陈旧的风险。

二、我国超市的配送管理

连锁经营的最大特征与优势就是规模效益 , 而规模效益的实施离不开配送中心的正常 运行。配送中心是连锁企业的“神经中枢” , 只有配送中心的高效运作 , 才能将统一采购、

集中管理以及连锁加盟店有差别的需求衔接起来 , 形成规模经营 , 发挥连锁经营的优势。 (一 ) 超市配送中心存在的问题

配送中心强大的作用背后是一个需要多方支持的系统 , 由于我国连锁超市的配送还 处于发展的初级阶段,而该系统复杂而又庞大 , 因此在建设过程中不免会有很多的问题。 我国目前连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题 :

1、配送中心的位置不合理

配送中心的位置不合理,影响配送中心的运作效率。配送中心的建设应基于运输合理 化和发展市场两个方面的需要。配送中心的建设是固定设施建设 , 属于固定投资 , 配送中心 建设的合理与否直接影响着整个物流系统的效率与服务的质量。其中 , 配送中心位置的确 定是至关重要的 , 它直接影响配送中心各项经济活动的成本 , 影响向各连锁分店收货、送货 的及时性及库存的成本 , 关系到配送中心正常运作和发展。配送中心的建设是一项很大的 投资 , 配送中心一旦建成将很难更改 , 而目前我国许多连锁超市在建配送中心时 , 没有综合 考虑各方面因素 , 没有用科学的方法去确定配送中心的选址 , 以致降低了配送中心的运作 效率 , 影响了连锁超市的发展。

例如,北京的几家连锁店在进行配送中心选址的时候,多是考虑到了配送的方便和地 价较为便宜的因素。北京超市连锁集团现已拥有 110多家分店,分布在北京的各大城区, 它唯一的配送中心就建在清河地区,清河地区地价便宜这确实是它的一个优势所在,可以 节省一定资金用于其他方面的建设,但是由于清河距市区较远,而且其只能进行单方向配 送,势必会增加配送活动的成本和费用,而且不利进行逆向物流,给配送中心作用的发挥 带来不方便。 北京西客隆连锁公司本身的分店数就不是很多, 而且几乎都分布在二环边上, 其配送中心选在新街口,对于配送的距离来说确实占到了一定的优势,但新街口的地价之 昂贵和交通之拥挤造成的不便,不仅使配送成本高也对其配送任务的完成构成了一定的障 碍。

2、专业人员缺乏、管理落后

连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念 , 我国配送中心的起步比较晚 , 参 与研究的专业人员不多 , 在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面 , 专业人才都十分欠缺。而且 , 从行业的整体情况看 , 就业人员素质普遍较低 , 对物流业的理 解仍然停留在运输、仓储的概念上 , 没有上升到物流服务的理念上 , 这是我国连锁超市配送 中心建设中普遍存在的问题。而在管理方面,当前我国的配送中心的管理没有形成规范化 和信息化 , 配送中心的集、配、送等功能没有形成一套规范的作业程序。或者 , 有的配送中 心已实现了作业程序的规范化 , 但只停留在对商品的单纯处理上 , 缺少信息处理。计算机的 应用仅限于配送中心业务、事务管理 , 而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存 控制、配送中心的物流成本控制却未能采用计算机管理 , 计算机的应用仅处于初级阶段 , 使 配送中心的现代化程度较低。

3、硬件设施薄弱,自动化程度低

配送中心是一种动态型仓库 , 其高质高效的运作需要现代化的配套设施来管理。目前 ,

国外现代化的配送中心作业面积大 , 配有自动分拣机、自动传送带、自动升降机等机械化 设备 , 而我国许多连锁超市在建配送中心时大多是在原有仓库的基础上进行改造和扩建 , 这样虽然能利用原有仓库的基础设施和设备,但原有的基础设施和设备已经跟不上时代的 发展,缺少机械化设备,采取手工搬运、人力搬运。

同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化相比,我国的连锁超市的配送中心现代 化程度与之有很大的差距。配送的机械化程度越低,配送的效率就越低 , 配送成本就越高, 供货的及时性、准确性、经济性就会受到影响 , 许多配送中心在接到各分店的送货要求后 , 不能及时送货 , 大部分是在 24 小时至 48 小时内送货 , 甚至有的是一星期 , 与配送中心的高 效原则相违背。

(二)超市配送中心存在问题的解决办法

1、超市配送中心的合理位置

送中心的选址应遵循适应性原则、经济性原则及战略性原则 , 综合起来即配送使运输成本 最低 , 符合连锁超市将来的发展需要。配送中心的选址应符合城市规划 , 应符合国家及省市 的经济发展方针及政策 , 与各连锁分店的分布相适应 , 商品的储存安全 , 适应商品的合理流 向 , 不仅应考虑到运输条件、交通条件、区域环境及地形、地质条件 , 还应该考虑到给水、 排水、供电、道路、通讯等基础设施的条件 , 使配送中心尽可能建在地价较为便宜、交通 方便、运输成本较低的地方。

一般来说 , 连锁超市配送中心的选址标准是:将商品运送至所有连锁分店所消耗的总 成本最小 , 但是在实际中 , 我们并不能只考虑运输成本一个方面 , 还应该考虑到对固定设施 投资的成本 , 所以配送中心的地点选择应由连锁超市各分店的分布状况、地价、交通条件 , 运输条件、地质条件及基础设施等共同决定 , 综合考虑各方面因素 , 选择一个最优的位置。

2、培养专业的管理人才和技术人才

配送中心的高效运作关键要靠人来实现 , 所以 , 提高员工素质就显得尤其重要。配送中 心不仅要吸收一支既具有物流技术专业知识又具有爱岗敬业精神的专业技术型人才 , 而且 还要培养一批责任心强、具有开拓进取精神、勇于承担责任的管理人才 , 有一个高效的管 理团队和专业的技术人才 , 才能保证配送中心的高效运转。解决人才问题 , 我们可以有以下 三种方法 : (1) 依靠大专院校培养专业的管理人才和技术人才 , 这种方式也将成为以后培 养人才的主要方式 ; (2) 根据连锁超市的实际需要建立自己的培训机构 , 对员工进行系统 性的、定期的培训 ; (3) 委托国内外先进企业对自己的员工进行培训 , 积极学习国内外的 先进技术和管理思想及管理经验 。

3、运用现代化技术 , 实现配送中心装备的现代化

在硬件设施上 , 加快仓储设施建设 , 采用自动化立体仓库 , 自动分拣、配货电子化、托盘、 吊车等现代化的物流设施 , 实现装卸搬运等过程的机械化、拆零商品电子化 , 设计最优配送 线路 , 加快流通速度 , 缩短物流时间 , 降低物流成本。在软件建设上 , 发展高科技物流 :注重 物流信息系统建设 , 配送中心及时掌握物流信息和市场信息 , 是配送中心顺利进行配送工 作的先决条件。连锁超市的信息系统是其神经中枢 , 它使整个连锁超市的采购、分拣、加 工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。因此 , 配送中心应建立计算机

管理信息系统 , 包括电子自动订货系统 (EOS) 、 电子数据交换 ( EDI) 、 销售时点系统 (POS) 和信息反馈系统等 , 实现配送过程无纸化。

三、我国超市的采购管理

(一)合理选择采购渠道

商场采购渠道多种多样,如何从中进行选择呢 ? 我们换个角度来分析。商场的供货渠 道可以分为三个方面:一是企业自有供货者;二是原有的外部供货者;三是新的外部供货 者。

1、企业自有供货者

有些商场自己附设加工厂或车间,有些企业集团设有商品配送中心。这些供货者是商 场首选的供货渠道。

商场按照市场需要, 组织附属加工厂加工或按样生产, 自产自销, 既是商品货源渠道, 又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针纺织品、鞋帽,市场花色、式样变化快, 从外部进货,批量大、时间长,不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工订做,产 销衔接快,批量灵活。有些商场加工订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响,成为 吸引客流,扩大销售的有力手段。

2、商场原有外部供货者

商场与经常联系的一些业务伙伴,经过多年的市场交往,对这些单位的商品质量、价 格、信誉等比较熟悉了解,对方也愿意与商场合作,遇到困难相互支持。因此,可成为商 场稳定的商品供应者。

商场稳定的外部供应者来自各个方面,既有生产商,又有批发商,还有专业公司等。 在选择供货渠道时,原有的外部供货者应优先考虑,这一方面可以减少市场风险,又可以 减少对商品品牌、质量的担忧,还可以加强协作关系,与供货商共同赢得市场。

3.新的外部供货者 . 由于商场业务扩大,市场竞争激烈,新产品不断出现,企业需要增加 新的供货者

选择新的供货者是商品采购的重要业务决策,要从以下方面做比较分析:(1)货源的 可靠程度。主要分析商品供应能力和供货商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能 否按商场的要求按时保证供应,信誉好坏,合同履约率等。 (2)商品质量和价格。主要是 供货商品质量是否符合有关标准,能否满足消费者的需求特点,质量档次等级是否和商场 形象相符,进货价格是否合理,毛利率高低,预计销售价格消费者能否接受,销售量能达

到什么水平,该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。 (3)交货时间。采用何种运输 方式, 运输费用有什么约定, 如何支付, 交货时间是否符合销售要求, 能否保证按时交货。 (4)交易条件。供货商能否提供供货服务和质量保证服务,供货商是否同意商场售后付款 结算,是否可以提供送货服务和提供现场广告促销资料和费用,供货商是否利用本地传播 媒介进行商品品牌广告宣传等。

为了保证货源质量.商场商品采购必须建立供货商资料档案,并随时增补有关信息, 以便通过信息资料的比较对比,确定选择供货商。

(二)超市采购的基本要求

1、商品质量合适

商品质量可以从狭义和广义两个方面来理解。狭义的概念是指商品品质即商品的内在 质量,它是指商品与其规定的标准技术条件的符合程度,以国家标准、行业标准、企业标 准或订购合同中的有关规定作为最低技术条件。广义的概念是指商品的适用性,即商品在 一定的使用条件下,适合于其用途所需要的各种自然特性的综合及其满足使用者需求的程 度。

2、商品数量合适

商品采购数量主要是指采购总量、商品结构、批量三个方

(1)确定采购总量必须把握销售变动趋势和库存状况,其计算方法是:

计划进货总额 =计划销售额 +期末库存额 -现有库存额

(2)商品结构是指采购商品中的品种、花色、规格、档次等方面的构成。先要考虑主力 商品和辅助商品比例;其次要根据消费者的特点,考虑同类或同品种的不同花色、不同规 格、不同品质和不同档次的比例;此外还要考虑大众性商品、时尚性商品、时效性商品、 特殊性商品的比例。

(3)采购批量是指一次采购量,企业应当选择采购费用等于储存费用时的采购批量,即 最佳经济采购批量。计算公式为:

采购费用 =采购总量 /采购批量 *一次采购费用

储存费用 =采购批量 /2*单位商品年储存费用

最佳经济采购批量 =Г(2*年采购总量 *一次采购费用 )/(单位商品年储存费用) 3、商品价格合适

商品价格是否合适,不应光看商品单价,主要应考虑:商品质量是否稳定,能否满足 顾客的要求;服务是否良好、可靠,如交货是否及时、供应量是否有弹性、对投诉是否迅 速作出反应、索赔是否简便;交易条件是否苛刻,如付款方式、交货地点、交货方式、运 费、保险、包装等。

4、商品货源合适

货源指两个方面:一是指商品的产地及来源;二是指供货商,可供零售商选择的供货 商大致有制造商和批发商两类,前者称为直接渠道或产销渠道,其好处是产销直接见面,

信息资料确凿可信,采购价格较低,但如果空间距离较远,采购费用增加大于所能获取的 利润时,公司则就近选择其他渠道。后者称为间接渠道或商商渠道,其好处是采购费用较 低,能获得较多的服务支持;但采购价格较高信息资料难以确切把握。在具体选择供货商 时主要应考虑:供货商的资信状况;商品质量、价格及折扣率;手续是否简便,发货是否 及时,服务是否理想。

5、落单时间合适

落单时间是指双方正式签署购销合约的时间。购货者要对商品供应市场价格波动有充 分认识, 对季节性波动及周期性波动应特别注意, 最好能在价格低估时把握机会落单购货。 执行此项工作需要足够的资料、分析技巧、良好的经验以及谈判议价技巧。

6、交货时间合适

购货者既要考虑供货商由接到订单至正式交货所须时间(即购货所需时间) ,又要考 虑现有库存量(总部配送中心和门店)能否保证购货所需时间内的正常销售。过早购货会 导致库存积压,过迟购物则会出现现货。

结 论

我们的连锁超市要进一步发展,应该在巩固和发展正规连锁的同时,积极改善自己的 管理模式。

鉴于目前我国正规连锁超市的发展受到资金问题、管理模式及市场分割问题的困扰, 如果能各自积极探索适合自己的管理方法,则可以有效解决这三大难题。现在内的超市无 论是在管理经验上还是物流设备上都存在着缺陷,就希望国内的超市经营者们谋求出一条 适合自己发展的道路,经营出自己独有的风格。

当然,加强我国连锁超市的发展还需要做出很多努力。但是只要积极借鉴国外连锁超 市发展经验,紧紧结合市场需求,针对我国连锁超市存在的问题采取有效措施,我们相信 我国的连锁超市将很快缩小与西方发达国家的差距,走出一条具有中国特色的连锁超市发 展之路

参考文献

[1]奚华 . 孙锦萍 . 商场超市金牌主管经营与管理 . 中国商业出版社 [2]张文彦 . 企业采购与管理 . 经济科学出版社

[3]商场超市仓储管理 . 刘北林 . 刘莉 . 化学工业出版社

[4]赵海峰 . 沃尔玛营销 . 经济科学出版社

致 谢

我首先要感谢 ***老师,是她将我领入了物流的大门,并对我的研究提出了很多宝贵 的意见,使我的研究工作有了目标和方向。在这段时间里,她对我进行了悉心的指导和教 育。 ,使我能够不断地学习提高,而且这些课题的研究成果也成为了本论文的主要素材。 同时, 田文锦老师是我们的专业带头人, 她渊博的学识、 严谨的治学态度也令我十分敬佩, 是我以后学习和工作的榜样。还要再次感谢 ***老师对我的关心和照顾 , 在此表示最诚挚 的谢意。

范文三：大型超市的发展现状

大型超市的发展现状

用数字说明我国大型超市的发展与现状

安盛管理 鲍强毅

1998年6月, 国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。它们是：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。

1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。

一、大型超市的结构情况

（一）、地区分布

店铺最多城市依次是：上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。

全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。

（二）、地理位置：

大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。只有部分仓储式商场开在郊区。这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。

（三）、经济类型

党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。也在大幅增长

随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。

（四）、开业时间

90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。直到1995年前在全国只有十几家店铺。1995年后，随着外贸的介入，大型超市

开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。

（五）物业投资主体、投资方式及投资成本。

有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。在新建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。另有40%以租货的形式出现的。租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。幅度在90—700元/平方米之间居多。北京、青岛两城市租金相对偏高。

（六）、组织形式

70%是连锁经营，30%是单店运营。

（七）、经营规模

一个企业最多的店铺有十几家。一般3—6个店铺居多。

（八）营业面积

店铺营业面积在3000—6000平方米占47%，6000—10000平方米占24%，10000以上占26%。

二、经营情况

（一）、商品结构

绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40—70%之间。但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3——15%之间。

（二）、经营品种

经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1—2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。

（三）、销售额

全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿—5亿之间占40%，5亿元以上占10%。其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。

（四）、每日客流量

每日平均客流量在4千人以下为40%，4千—1万人之间为40%，1—2万人次为12%，2万以上为8%。

（五）、客单价

最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40—70元之间53%，40元以下为30%。

（六）、用工人数

用工人数在200人以下的占20%;200—500人之间居多，占52%；500—1000人之间占21%，

1000人以上占4%。其中合资企业的用工人数集中在200—1000人之间，超过1000人的企业依次是：国有独资，有限责任，股份制。

（七）、平均人效（销售额/人?年）

最高266万元，最低11.9万元。146个店铺的平均人效57.9万元, 各企业用工人数相差甚远，人效相差也很大。

（八）、平均地效（销售额/平方米?年）

据有关资料记载，家乐福1998年在中国（大陆）每平方米平均销售额平均是5232美元（合人民币：43427元）我国是家乐福在全球整个销售中等水平，家乐福较高的是在本土法国，阿根廷、西班牙等。我国大型超市的平均地效为24296元，最高的店铺为88900元（合资企业）最低的为5538 元。两者之者相差较大，这种差别除地区间消费水平、店铺规模差别外，很大一部分是经营管理的差别。1998年5000万元以上连锁企业中，平均地效最高的企业为10877元。最低的企业是4745元。

三、对大型超市发展的一些看法

通过以上数字可以看出中国大型超市的一个总体情况，大型超市为什么在我国发展如此之快原因是多方面的：一是零售的发展是随着市场经济的发展、随着上游产业的发展而发展的。改革开放的十年来，物品的极大丰富、商品的供应需要双方发生变化，由卖方市场转入买方市场。这样为“一站式”购物打下了基础；二是消费者生活节奏的加快、消费心理的变化、目标顾客的细化为大型超市的发展提供了机遇。随着人们生活节奏的加快，大家把购物时间集中在双休日，那么大型超市就为他们提供了“一次性”的便利；三是大型超市经营成本的降低也是快速发展的原因。设施简洁、装修简单（与百货店比）降低了企业的物业成本；大批量的采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自选自助服务降低了人工成本。总之，这些成本的降低，最终使商品价格降低，消售额增加，因而带来利润的提高；四是国外先进企业的介入、先进管理技术的导入带动了大型超市的发展。中国零售业的开放是从1992年开始，当时主要是以百货零售业的合资企业出现。1995年以后，国外企业尤其是欧美企业进来后，他们把好的管理经验、新的观念和技术带到中国也带动了中国大型超市的发展。深圳是我国最早开放零售业城市之一，当时沃而玛进来时，当地不少企业感到有压力，但最近的一项调查显示，深圳万佳无论在消费者的知名度还是消费者的满意度等方面都与沃尔玛不相上下。

随着中国加入“WTO ”，近两年会有更大的发展。但是纵观我国大型超市目前的状况还存在一些问题：一是大型超市物业投资太高。我国大型超市的物业60%是自选和改造，自建的费

用高的惊人，有相当一部分店铺物业投资在1亿元左右，如果按年销售2亿元，利润1%计算（200百万/年），50年才能收回投资成本。经常听到一些企业讲，几千万用于建房、几百万用于购买设备、最后店建起来，设备购进来，商品摆进去，店是开业了，但由于后续资金支持不足导致供应商断货。相反国外企业在中国开店很少自建店铺，大部分都是租贷或与物业主合作方式进行（有些中方的合作方就是房地产开发商），这样既使社会资源得到有效利用，又缓解了资金的使用。企业可通过兼并、改造、合作、租贷方式减少物业投资成本和投资风险，并使资金能够合理、均衡地分配使用；二是经营效果相差太大。从经营情况我们可以看出，除商品种类、数量、商品结构（大类）没有太大的差别外。每个店铺的销售额、客流量、平均客单价、平均人均、平均地效相差太大，有的高达几十倍。如果排除不同地区购物力水平的差别，既使是同一地区也是如此。如某一地区，平均地效最低为1.75万元/平方米?年，最高的为 64.4万元/平方米?年，相差37倍。平均人效也是如此, 某一地区最高的人效为266万元，最低的为21.8万元，相差12倍。经营效果的提高是多方面的，但关键是加强全面科学管理。如果我们在用工上有一个合理的安排，降低人工直接成本和所带来管理成本，经营效果将会有很大改观。还应加强对零售业核心技术的管理（采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等）。提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学化、合理化。

连锁经营网点布局

连锁经营网点布局

连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。如某市共有连锁企业 30家，辖980个分销点，其布局的不合理主要表现在：(1)在同一商圈内网点布设存在重复性，经营商品类似、经营规模相近；(2)距离过近，如在200 米长的街道两边，雷同的便利店、超市就有7家，加剧了企业之间的过度竞争；

(3)与这种重复设点相反，有不少纳入规划的社区内尚没有连锁网点。对其中7家连锁经营企业进行的深入调查表明，连锁企业和向连锁经营发展的企业已开始重视店址选择问题，但这一重视表现为两种不同的态度：一种认为选址是连锁经营的关键，网点布局影响了日后的发展，因此对网点选择较慎重，一般在进行商圈调查和市场分析后才作决定；另一种也认为

选址很重要，但把每一家分店的选址孤立考虑，认为哪里有开设条件（如有场地、在交通要道边），就到哪里设点。

连锁经营分销网点分布的商圈分析

1. 商圈界定。所谓商圈，是指商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围。商圈由核心商圈（顾客占55～70%）、次级商圈（顾客占 15～20%）和边缘商圈构成。商圈分析，是指对网点商圈的构成情况、特点、范围以及引起商圈规模变化的因素，进行实地调查研究、分析划定，为网点选址提供科学依据。

商圈分析的意义在于：（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；

（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。

2. 商圈划定。企业可通过售后服务登记、顾客意向征询、用户信息网络等形式搜集有关顾客的资料，对现有网点的覆盖区域大小、形态和特征作出较为准确的确定，进而划定商圈。 网点布局研究的目的是科学确定新网点位置，因此首先要对准备开设的网点所在商圈加以划定。划定商圈的传统方法是“雷利零售引力法则（Reilly's Law of Retail Gravitation）”。该法则通过确定一个位于两区域间的无差异点，根据此点来确定商圈大小。该法则表明特定区域人口越多、消费规模越大、商业基础越发达，对顾客的吸引力就越大，商圈也就越大，而处于无差别点上的消费者不论到哪里购物利益均等。

“雷利零售引力法则”虽简单易行，但没有考虑交通时间和网点的集散顾客能力，且该法则并不是确定某一网点的商圈，而是确定某一区域的商圈。大卫?哈弗（David Huff）对此进行了修正，提出了哈弗模型来确定网点商圈。哈弗模型考虑到网点的营业面积、顾客的购物时间、顾客对距离的敏感程度等，经统计计算可得出消费者从不同距离到目标店购物的概率，根据企业的不同情况设立不同的概率标准，选择一定概率下的距离划定商圈范围。但哈弗模型也有其缺点，概率值的确定较复杂，而且没有考虑消费者对不同商店的偏好。

3. 商圈分析内容。从单一网点来看，可将其商圈构造归结为“点、线、面、流”四个方面，“点”即网点，“线”即网点可以辐射到的最远距离，“面”即辐射的范围，“流”即商圈的市场动态。商圈分析包括以下具体内容：

（1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。

人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路

过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。另外根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小。

（2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。 企业需要掌握商圈内是否存在主导产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。若商圈内居民多从事与主导产业相关的工作，那么该主导产业的前景就会直接影响商圈内居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内产业多角化，则消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动；如果商圈内居民从事的工作行业分散，则居民购买力总体水平的波动就不明显，对连锁店营业额影响相对也就较小。

（3）竞争状况分析：现有竞争者的数目与规模、不同竞争者的优势与弱势、竞争的短期和长期变动趋势、市场饱和程度等。除要注意竞争者外，还要掌握商圈内商店群的构成，衡量商业相对集中区里的各个网点的相容性。其评价工具是商店间顾客交换率。

(4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种，见表1。

商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。 根据以上分析内容，连锁企业可决定是否在商圈内设置分销网点。

青岛零售业的竞争是很激烈的，外资目前有沃尔玛，家乐福，佳世客，麦德龙，百盛，大福源等等，当地的零售巨头是利群，维客，还有潍坊中百，威海糖酒一些省内知名企业也在青岛的即墨和胶南布好棋子．上面说的是综合性卖场，专业卖场有国美，三联，苏宁，五星，大中，还有家居类的百安居，东方家园，可谓狼烟四起，而且近期一些外资大鳄已经或正在进入，到时竞争会更残酷！

我要说的是超市这种零售业态．这是一个大吃小的年代，很多规模实力不够的中小型超市可以说是在夹缝中求生存．与大商场比，自己有什么竞争优势？价格？品种？面积？好像是以己之短攻彼之长，那么自己的核心竞争力在哪儿？

我上大学时，没好好学，老师讲的东西没记住多少，但市场营销学老师讲的一句话印象挺深

刻：猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法．

不能与大超市比价格，这是我的第一个观点，拼不起！大超市可以可口可乐，百事可乐，青食饼干，花生油，奶类，生肉类，大米鸡蛋卫生纸等等这些老百姓居家过日子的食品赚几分几毛钱，甚至赔钱卖，为什么？第一个原因大家都知道，拉人气，树低价形象，带动其他产品的销售，比如鸡蛋低于市价，你去买鸡蛋，总不会排上几分十几分的队买上限量每人三斤五斤的鸡蛋回家吧？多少捎点别的吧？还有二，返利，这个原因很多人也知道，合同规定着，我一年卖一千件货，每件返现金多少，卖一万件返多少，超市即使平进平出，只要能做出量来，返利也相当可观，当然有的是搭赠，比如五十送一，好的，我这五十件低价销售，那一件可就是纯利．还有三，这个也不是秘密，那就是大卖场的利润来源与小超市不同，店大欺客这个词现在不准确了，但店大就可以欺供应商．

想到我这里卖货？可以，一万块钱进场费，几个品种，四个？好，每个品种三百，以后增加品种一个还是三百啊！

过年了，交点儿节庆费吧，一千，店庆了，再交点儿吧，一千．

卖场搞了个大型活动，投入很大，你看我们投入这么大，拉动了你们厂家的销售，结款扣三个点啊！

要上促销员啊，一个月二百块钱的管理费．

买个堆头陈列，行，一月两千，嫌多？你旁边那个位置三千呢！！人家一下子交了半年，这是照顾你啊

大家看到了吧！

但小型超市行吗？不行，就是靠这些品种赚钱的，也没有与供应商讨价还价的实力，所以可口在大卖场你卖两块二，我就卖两块五，怎么了，到了饭店人家还要三块五块呢，到了高档酒吧夜总会这些场合还十块呢，爱喝不喝．

范文四：我国超市发展的现状及对策

我国超市发展的现状及对策

超市作为一种新兴的零售业态，正越来越受到现代人的青睐，因为它避免了买卖双方直接面对面的接触，给消费者创造了一个轻松、自由、舒适的购物环境，因此，从国外发展经验来看，超市大有取代传统的百货商店之势。随着我国对外开放的日益深化，国外一些大型的超市集团纷纷在中国登陆，如家乐福、沃尔玛、麦德龙，每一家超市的开张，几乎都会引起当地零售商的恐慌，大叫“狼来了！”。但中国加入ＷＴＯ已是指日可待的事，也就是说，已不可能靠国门将“狼”拒之门外，根据中美之间的双边协议，中国承诺将给美国的出口商分销权，即美国出口商可以不通过中国的中间商，直接从事分销、批发、维修、保养等业务，因此，加入ＷＴＯ后，更多的国际商业企业、大型超市将进入中国，中国的零售商、中国的超市必须面对市场激烈的竞争。 但是，中国本土的超市现状如何呢？

一、我国超市发展的现状

到目前为止，１９９９年，我国年销售额超过５０００万元的超市就达１１６家，其中上海的超市尤为发达，占其中的１３家；并且销售额最大和门店数最多的前两位都在上海，居于第一位的是联华超市有限公司，年销售额为７３０６８３万元，门店数６０６个，居于第二的是上海华联超市公司，年销售额４２００００万元，门店数５００个（数据来源：《商业经济与管理）２０００年第１期）。确实，

上海众多数量的超市给了居民很大的便利，往往在一个居民区周围就有好几家超市，里面不仅包括日常生活用品，还有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，对忙于工作的上班族来说，无疑是非常方便的。但是，我国超市发展还存在许多缺点，即使在超市相对发展较快的上海也不例外，其主要问题是：

１．市场定位雷同，没有经营特色。在超市发达的上海，在一个居民小区的周围，往往会有好几家超市，如华联、联华、农工商、家得利、顶顶鲜等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全：经营范围有限，因此，尽管被超市包围，小区的居民常常还每一周去较远的家乐福采购一次。但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家２４小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高１０％左右。由于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利，这是中国超市应该借鉴的。

２．超市规模偏小，难以实现规模效应。我国大多数超市经营规模小，营业面积在５００平米以下。而根据专家预测，对于３００ ５００平米的营业面积而言，只有当连锁店超过１５家，才能实现规模经济。小规模经营，不仅在进货方面形成不了批量优势，难以降低成本，而且，由于定位雷同，在满足顾客需求方面也受到了限制，很难同家乐福、沃尔玛这些大型国外超市竞争。

３．超市地域布局极不平衡。超市在东部沿海地区较为发达，而西部一些省份、城市几乎还处于真空地带。根据中国连锁经营协会的资料，１９９９年销售额超过５０００万元的超市有１１７家（包括外资），其中前五位是：北京（１８家）、广东（１７家）、上海（１５家）、江苏（１４家）、浙江（８家）、分别占１６％、１５％、１３％、１２％、８％，而贵州、西藏、新疆、宁夏、内蒙等地区一家都没有，其它一些西部地区数量也不多。因此，超市在我国西部地区仍有广阔前景，国内商家应把握好西部开发这个机会，抢占西部市场。零售王国沃尔玛在发展初期，就采取了以小城镇为主要目标的策略，在６０年代初，当时的大型零售商西尔斯、凯马特根本不屑于在人口少于５０００人的小城镇上开店，而沃尔玛的策略却是即使只有５０００人的小镇也是市场，山姆．沃尔玛这种寻找市场空白点的策略使沃尔玛在发展初期避免了与竞争对手的直接正面交锋，牢牢地在小城镇扎下

了根，并逐渐向大城市渗透。

零售商与生产厂家缺乏长期良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低；另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分。同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。

５．经营管理观念与经营手段落后。首先，很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念，他们往往过多地注重了对利润的追求，而忽视了顾客的满意度。在中国的超市，不重视顾客的例子比比皆是，某报纸刊登了这样一个故事：一个顾客买了一袋榨菜，价格标签上标明的是１．２５元（一些小超市为降低成本，一些商品的价格并不印在每一件商品上，而是用统一的价格标签标在摆放商品的上方），但付款时却收了１．３０元，顾客当时即提出质疑，而得到的回答是该标签是以前的，现在涨价了，并执意

要按新价格收钱，顾客当即愤然离去，并表示以后再也不到这家超市购物。为了５分钱的利润，而失去一个忠实的顾客，这就是中国一些超市的经营理念。再看国外成功的零售商沃尔玛的经营信条：（１）顾客永远是对的；（２）顾客如果有错误，请参见第一条。什么时候，中国商家才能将顾客真正视为上帝，把“是顾客付给我们工资”这样的观念真正灌输到员工的头脑中呢？其次，条形码率低，在我国目前厂家生产的商品中，只有３０％－－４０％印有条形码，使一些超市在进回商品后，不得不进行再加工，用人工往商品上打条

形码，这一方面增加了成本，降低了效率；同时，也限制了先进的网络技术在超市经营中的应用，使ＰＯＳ（销售时点系统）、ＥＯＳ（电子订货系统）、ＶＡＮ（网络信息交换系统）难以实施。

总之，与国外一些资金雄厚、管理先进的大型超市相比，中国超市不尽人意之处还很多，这是我们不得不面对的现实。但是，中国的市场很大，由于ＷＴＯ的保护条款，目前国外超市还不能畅通无阻地进入中国市场。并且，即使面对面地竞争，国内商家还有本土化的优势，共同的文化使国内商家在了解消费者消费习惯、消费心态、与消费者进行沟通方面具有更大优势，这是国内厂家的发展机遇。但是，这必须以中国商家彻底转变经营观念、经营方式、经营手段为前提。为了能在严酷的竞争中生存，中国

商家必须改变经营策略，以现代化的营销观念与手段去迎接挑战。中国超市耗材门户转载http://www.cncshc.com/channel/16231487

范文五：我国超市发展的现状及对策

2001年10月云南财贸学院学报Oct. ,2001　　　　　　　　第17卷　第5期Journal of Y unnan University of Finance and Economics V ol. 17　N o. 5

我国超市发展的现状及对策

童晓燕, 董利彦, 庞淑芬

(中央财经大学研究生部, 北京100081) Ξ

摘　要:随着中国加入WT O , 流通渠道将会更大范围、更大程度地开放, 世界一些知名的经销商将更多

地进入中国市场, 中国商家将面临严峻挑战。通过对中国超市现状的分析, 指明了现阶段中国超市经营中存在的问题, 并提出了迎接挑战的对策。

关键词:超市; 市场定位; 配送中心

中图分类号:F721.7　文献标识码:A　文章编号:1007-5585(2001) 05-0017-04

Current Conditions of of Our Country and T ONG X iao (Graduate , sity Economics , Beijing 100081, China )

Abstract :F,circulating channels in China will open up m ore widely and in greater extent and m ore w orld 2fam ous sellers will enter China ’s market. Chinese business cir 2cles are to face challenges. By analyzing the current situations of the supermarkets ,one of the circulating channels ,the article discloses the problems in supermarkets ’operation and put forward s ome s olutions to support them to rise to the challenges.

K ey Words :supermarkets;market orientation ;distribution center

超市作为一种新兴的零售业态, 正越来越受到现代人的青睐, 因为它避免了买卖双方直接面对面的接触, 给消费者创造了一个轻松、自由、舒适的购物环境, 因此, 从国外发展经验来看, 超市大有取代传统的百货商店之势。随着我国对外开放的日益深化, 国外一些大型超市集团纷纷在中国登陆, 如家乐福、沃尔玛、麦德龙, 每一家超市的开张, 几乎都会引起当地零售商的恐慌, 大叫“狼来了! ”但中国加入WT O 已是指日可待的事, 也就是说, 已不可能靠国门将“狼”拒之门外。根据中美之间的双边协议, 中国承诺将给美国的出口商分销权, 即美国出口商可以不通过中国的中间商, 直接从事分销、批发、维修、保养等业务。因此, 加入WT O 后, 更多的国际商业企业、大型超市将进入中国, 中国的零售商、中国的超市必须面对市场激烈的竞争。但是, 中国本土的超市现状如何呢?

一、我国超市发展的现状

目前, 中国的超市还是有了很大程度的发展,1999年, 我国年销售额超过5000万元的超市就达116家, 其中, 上海的超市尤为发达, 占其中的13家, 并且销售额最大和门店数最多的前两位都在上海。居于第一位的是联华超市有限公司, 年销售额为730683万元, 门店数606个, 居于第二的是上海

Ξ收稿日期:2001-05-14

) , 女, 四川人, 中央财经大学99级研究生, 主要从事涉外经济管理研究。　作者简介:童晓燕(1977—

?17?

云南财贸学院学报

华联超市公司, 年销售额420000万元, 门店数500个。确实, 上海众多数量的超市给了居民很大的便利, 往往在一个居民区周围就有好几家超市, 里面不仅包括日常生活用品, 还有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜, 对忙于工作的上班族来说, 无疑是非常方便的。但是, 我国超市发展还存在许多不足, 即使在超市相对发展较快的上海也不例外, 其主要问题是:

1. 市场定位雷同, 没有经营特色。在超市发达的上海, 在一个居民小区的周围, 往往会有好几家超市, 如华联、联华、农工商、家得利、顶顶鲜等, 但这些超市无论是在经营的商品, 还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似, 都没有各自的特色。并且受经营规模的限制, 品种不全, 经营范围有限, 因此, 尽管被超市包围, 小区的居民常常还每周去较远的家乐福采购一次。但国外的一些超市就不同, 他们一般实行差别化市场定位, 著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位, 三家超市同处于一个地区, 一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客, 商品多采用大包装, 并且备有停车场; 一家以中低收入者为目标顾客, 价位相对较低, 并且, 该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品; 还有一家24小时营业, 以习惯于夜归, 贪图方便的人为目标顾客, 由于营运成本高, 其价格也比一般的商品高10%左右。由于每家超市的目标市场都不同, 因此, 尽管处于同一个区, 却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。

2. 超市规模偏小, 难以实现规模效应。我国大多数超市经营规模小, 营业面积在500平方米以下。而根据专家预测, 对于300～500平方米的营业面积而言, 只有当连锁店超过才能实现规模经济。小规模经营, , 在满足顾客需求方面也受到了限制, 很难同家乐福、3. 超市在域布局极不平衡。、城市几乎还处于真空地带。5000万元的超市有117家(包括外资) , ) , (15家) , 江苏(14家) , 浙江(8家) , 分别占16%、15%、13%、12%、8新疆、宁夏、内蒙等地区一家都没有, 其它一些西部地区数量也不多。因此, , 国内商家应把握好西部开发这个机会, 抢占西部市场。零售王国沃尔玛在发展初期, 就采取了以小城镇为主要目标的策略,20世纪60年代初, 当时的大型零售商西尔斯、凯马特根本不屑于在人口少于50000人的小城镇上开店, 而沃尔玛的策略却是即使只有5000人的小镇也是市场, 山姆?沃尔玛这种寻找市场空白点的策略使沃尔玛在发展初期避免了与竞争对手的直接正面交锋, 牢牢地在小城镇扎下了根, 并逐渐向大城市渗透。

4. 超市与供应商之间缺乏合作。零售商与生产厂家缺乏长期良性合作关系, 一方面是超市埋怨产品质次价高, 标准化程度低, 条形码率低; 另一方面, 厂商抱怨超市门槛高、难进, 零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系, 不能形成从消费者到零售商, 再到供应商之间的信息反馈系统, 缺乏对市场需求变化的灵敏反应。而纵观世界超市成功的经验, 其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网, 实现信息共享, 供应商可以即时了解零售商的销售与库存, 安排生产与运输, 从而降低超市库存成本, 保证货源的及时充分, 同时, 也便于供应商掌握市场需求的变化, 调整生产, 提高对市场需求反应的灵敏度。

5. 经营管理观念与经营手段落后。首先, 很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念, 他们往往过多地注重了对利润的追求, 而忽视了顾客的满意度。在中国的超市, 不重视顾客的例子比比皆是, 某报纸刊登了这样一个故事:一位顾客买了一袋榨菜, 价格标签上标明的是1. 25元(一些小超市为降低成本, 一些商品的价格并不印在每一件商品上方) , 但付款时却收了1. 30元, 顾客当时即提出质疑, 而得到的回答是该标签是以前的, 现在涨价了, 并执意要按新价格收钱, 顾客当即愤然离去, 并表示以后再也不到这家超市购物。为了5分钱的利润, 而失去一个忠实的顾客, 这就是中国一些超市的经营理念; 再看国外成功的零售商沃尔玛的经营信条:(1) 顾客永远是对的; (2) 顾客如果有错误, 请参见第一条。什么时候, 中国商家才能将顾客真正视为上帝, 把“是顾客付给我们工资”这样的观念真正灌输到员工的头脑中呢?

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童晓燕, 董利彦, 庞淑芬:我国超市发展的现状及对策

其次, 条形码率低。在我国目前厂家生产的商品中, 只有30%～40%印有条形码, 使一些超市在进回商品后, 不得不进行再加工, 用人工往商品上打条形码, 这一方面增加了成本, 降低了效率; 同时, 也限制了先进的网络技术在超市经营中的应用, 使POS (销售时点系统) 、E OS (电子定货系统) 、VAN (网络信息交换系统) 难以实施。

总之, 与国外一些资金雄厚、管理先进的大型超市相比, 中国超市不尽人意之处还很多, 这是我们不得不面对的现实。但是, 中国的市场很大, 由于WT O 的保护条款, 目前国外超市还不能畅通无阻地进入中国市场, 并且, 即使面对面地竞争, 国内商家还有本土化的优势, 共同的文化使国内商家在了解消费者消费习惯、消费心态、与消费者进行沟通方面具有更大优势, 这是国内厂家的发展机遇, 但是, 这必须以中国商家彻底转变经营观念、经营方式、经营手段为前提, 为了能在严酷的竞争中生存, 中国商家必须改变经营策略, 以现代化的营销观念与手段去迎接挑战。

二、超市的营销对策

1. 差别化的市场定位。首先, 商家应进行市场细分。因为, 不同的细分市场对商品的要求不一样, 收入高的阶层可能要求名牌, 良好的服务, 对食品要进行深度加工, 以节约时间; 而低收入家庭主要在保证质量的基础上, 更多地注重价格, 因此, 对于这两个不同的市场, 所不同。市场细分的变量很多, 包括地区、城市规模、收入、年龄、家庭类型、、民族等等, 在超市经营中, 主要变量应该包括收入、年龄、城市规模(需求, 或对日用品的需求等) , 其次, 选择目标市场。, 场, 并且, 。选择目标市场有几个标准, 一是该市场, , 进入后要能够赢利; 二是该市场要具有可进入性, , 并且应该是商家具有优势的市场。三要评价该市场的进出壁垒, 壁垒越高, 。确定了目标市场, 商家就应该据此决定店址、经营策略, 为目标市场的顾客服务。

根据我国当前的国情, 商家应该根据城市的规模、当地的工资水平、超市所处的地段、居民的集中程度, 实施不同的策略。在消费力强的特大城市, 可以选择建立几家大型综合超市或建立若干家小型连锁超市的策略, 但对于超市密集的区域, 应实行小型超市专业化的策略, 寻找市场空白点, 满足还未被竞争者满足的需求, 例如, 其中一个可以集中于提供品种齐全的日用品, 或者是副食品, 或者主要经营瓜果蔬菜、生鲜制品, 这样, 一方面更好地满足了消费者需求, 避免了定位雷同而引起的恶性竞争, 同时, 专业化也有助于提高经营效率, 降低经营成本, 赢得价位上的优势。

再次, 明确的竞争策略。每一家超市都应该根据自己的目标市场, 制定竞争策略。通常可以把竞争策略分为三种:总成本领先战略; 标歧立异战略; 目标聚集战略。总成本领先战略指的是行业内的成本领袖, 具有价格优势; 标歧立异战略指在服务或满足顾客需求方面具有特殊优势, 如前面所举的24小时营业的超市; 目标聚集战略指在特定的细分市场具有优势, 如老年市场。商家必须确定竞争策略, 发展竞争优势, 营销学里有一句话“最差的策略也比没有策略的好”, 商家有了明确的策略, 并始终如一地贯彻, 从而在某一方面具有优势, 将提高商家抵御市场风险的能力, 提高顾客忠诚度, 创立名牌超市。

2. 抓住西部开发的机会, 向内地渗透。如前所述, 目前超市主要集中在沿海城市, 西部一些地区几乎是一片空白, 商家应抢占市场先机, 趁国家开发西部的机会, 占据西部市场。由于在内地, 假冒伪劣商品仍充斥市场, 因此, 树立超市信誉是占领市场的重要一步, 统一的店面装饰、标准化的产品和服务是重要的竞争策略; 而对于一些中小城市, 由于受收入所限, 还不适于经营生鲜食品, 因此, 这方面可降低比重, 甚至不予经营, 而主要经营工业制成品和日用品。

3. 实现与供应商的合作, 建立从消费者到供应商灵敏反应的系统。商家应改善与供应商的关系,

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云南财贸学院学报

建立行业间的合作, 一些实力雄厚的知名大超市甚至可以像国外一些零售商那样, 让一些生产厂家专门成为自己的加工厂, 应用超市的品牌与商标, 根据超市对于商品的需求进行加工。当然, 大超市经营的商品品种繁多, 不可能都由自身加工, 因此, 与供应商的长期合作仍然必不可少, 对商家而言, 该种合作一方面可以让供应商按超市对产品质量、规格进行生产与包装, 提高条形码率, 有利于采用POS 、E OS 、VAN 等现代化的管理手段, 另一方面, 长期的合作关系还有利于得到价格上的优惠, 降低进价; 而对厂家而言, 则可以获得更多消费者需求的信息, 掌握需求变化的趋势, 从而获得供应商与经销商双赢的效果。

4. 改变经营观念, 建立顾客满意的营销系统。为降低营业成本, 超市一般都较少作广告, 但这并不意味着可以忽略消费者, 恰恰相反, 消费者的口碑是超市最好的宣传, 并且, 超市购买属于经常性的购买行为, 消费者的满意就显得尤为重要, 如果一个顾客不满意, 可能就永久地失去了这个顾客, 也从此失去了若干次的销售机会, 而且, 该消费者还可能向其它消费者抱怨, 引起其它消费者的反感, 据统计, 当一个消费者不满意时, 他可能会向20个左右的人抱怨, 而这20个人又会向其他人传达, 据测算, 一个不满意的消费者可能将不满的信息传递给300多人。因此, 明智的商家通常采取自己倾听顾客抱怨的方式, 让顾客在走出店门前将怨气消化, 这些商家不仅不会推卸自身的责任, 即使真的错在顾客, 他们也会想办法解决, 并且, 还专门设有顾客投诉台, 顾客免费投诉电话, 顾客意见箱, 倾听顾客抱怨, 改善经营管理。

5. 重视配送中心建设, 强化配送中心功能。, 这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心, 要, 统一配送, 从而节约营运成本。、迅速补充货源的关键, 是超市的后方基地, , 实力较为薄弱, 尤其是一些小超市, 难, 建立共同的配送中心; 二是一些, , 对一些商品进行再加工, 同时为几个超市送货, 实。

最后, 超市在经营中还可采用会员制、买断等方式维系顾客, 降低进货成本。会员制指让愿意入会的顾客交一定数量的会费, 成为超市的会员, 或者是当顾客购买量积累到一定程度, 就自然成为会员, 会员在某些商品上可享有一定折扣, 这样, 有助于保持顾客忠诚度; 而买断通过商家承担滞销风险, 使其进货时获得更多价格折扣, 可降低商品进价。

总之, 面对国外虎视眈眈的“狼”, 中国商家不应该怕, 而应通过转变经营观念, 改变经营方式, 用现代营销理念指导自己的经营管理, 勇敢地迎接“狼”的挑战。

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责任编辑:刘玉屏

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