方丈久居怡红院
范文一：商业模式的空间维度
商学院
Business School
商业模式的空间维度
文 彭韧
当企业从一个熟悉的市场环境迁移到一个相对陌生的市场环境时，它们很可能会忽视，自己面对的消费者已经成为了实际上迥然相异的另一群人。
一
个成功的商业模式到底是由哪些维度构成的，怎样才能如庖丁解牛般彻底“剖析”一个成
的本土色彩，没有一家企业能够照搬国外盛行的商业模式。在最终获奖的10家企业中，商业模式的本土化特色更加明显，比如客户价值主张跟国外同类企业有着明显差异的中国动向、一嗨租车和七天连锁酒店，盈利模式跟国外同类网站迥然相异的淘宝网、58同城和迅雷看看，以及完全根据本土市场环境而造就的雷士照明、怡亚通、新日电动车和激动网等企业。那些在中国市场能够大获成功的商业模式，一定是那些在客户价值主张、资源与能力和盈利模式这三个维度之中，针对中国本土市场现实进行了精心调校的企业所创造的。
月的工作成果。
玛莎小姐的错误在于，她只知道她的顾客需要什么产品，但却并不了解顾客使用这种产品的情境，以及顾客真正需要这种产品的原因，这种不求甚解造成了她在试图提升产品和服务时，却在实际上造成了顾客的麻烦。尽管听上去很可笑，但在真实的市场中犯下这种错误的企业并不在少数，尤其是当企业从一个熟悉的市场环境迁移到一个相对陌生的市场环境时，它们很可能会忽视这一点：自己面对的消费者已经成为了实际上迥然相异的另一群人。
美国互联网公司在中国市场的集体窘境就是一个例证。由于美国在互联网产业上的领先地位，它们在进入中国市场时往往都会选择从商业模式到企业文化都完全复制美国本土，从雅虎到亚马逊，从eBay到 Google等莫不如此。eBay通过收购易趣进入中国后，仍然坚持了让它在美国大获成功的在线拍卖和向卖家收费模式，甚至将易趣的网站风格也改造成了全球统一模式。但eBay其实是把美国人日常的后院旧货拍卖（yard sale）搬到了网上，而中国人平时并没有二手交易的习惯，在中国人的生活中，适合eBay个人竞标模式的那类商品目前还是个小众市场。淘宝网则根据中国主流网购人群的需求，设计了以一口价和卖家免费为主的交易模式，迅速取代eBay成为国内最大的C2C网站。因此，尽管eBay在公司战略上把中国摆在了仅次于美国的第二大投资地位，但仍摆脱
功的商业模式？
在过去的时间，我们一直努力解析构成商业模式的三个基本维度：独特的客户价值主张、独擅的资源与能力和独享的盈利公式；之后，我们又提出了代表时间维度的可持续性对于一个成功商业模式的意义。只有上述这四个维度有机组合起来，才能构成一个最佳的商业模式。
不过，也许有人会忽略的是，这四个维度中的每一个都跟代表空间维度的本土性息息相关。商业模式（Business Model）中的模式一词所包含的根源性和普适性的意思，容易给人们造成一种误解，那就是一个美妙的商业模式，可以放之四海而皆准地使用在不同的国家和市场环境里，尤其是在这个日趋全球化的世界里。但是实际上，任何一个成功的商业模式，在移植到新的市场环境中后都需要得到精心的调校和修正，原有的客户价值主张需要重新理解和建立，企业也需要寻找到新的资源和能力来建立竞争门槛，甚至寻找新的盈利模式。我们也可以将商业模式的模式理解为原型，一个原型在来到新的使用环境后必须得到调校和修正，商业模式也不例外。
在此次我们评选的2009年度中国最佳商业模式企业中，我们发现，“中国”这个定语的分量比以往更加吃重，几乎每一个候选企业的商业模式都具有浓厚
为什么顾客要买陈面包？
美国小说家欧·亨利讲过一个名为《女巫的面包》的小故事。年近中年仍待字闺中的面包店女老板玛莎小姐注意到，有一个外表有些落魄、颇具几分艺术家气质的男顾客每天都会来她的面包店买上两个陈面包。陈面包的价格是新鲜面包的一半，看起来，这位潦倒的艺术家是吃不起新鲜面包的。时间长了，这位面包店女老板出于恻隐之心和倾慕之情，终于在某天鼓起勇气，偷偷地在两个陈面包里塞进了一大片黄油。但这个孕育着浪漫情愫的故事最终结果却是：男顾客愤怒地回到面包店痛斥了玛莎小姐一番，原来，男子是个建筑图样设计师，他买陈面包是用来揉成面包屑擦铅笔印的，玛莎小姐的一番心意毁掉了他三个
Business School
商学院
分辨顾客在购买行为背后的使用情境和真实需求，才能为客户创造正的价值，否则它就很可能像那位恨嫁的面包店女老板一样，在试图对顾客示好的时候却收到适得其反的效果。
理解力竞争优势
曾经游历多国的法国人本杰明创办的8plus公司业务模式非常有趣，他的公司为世界各地的客户提供战略咨询服务，主要方式是将在某些产业领域领先国家的商业模式介绍给其他国家的相关企业，比如在虚拟社区领域，他们把腾讯的商业模式详尽地展示给Facebook这些著名的国外SNS网站，在3G手机领域，他们将日韩运营商的新奇增值服务介绍给欧洲运营商。
本杰明认为，这种在一个国家成功后又拿到其他国家去复制的商业模式是创新的重要来源，完全照搬肯定行不通，但有些创新会在改变外部环境后变得比
不了尴尬退出的结果。
美国最大租车公司赫兹在中国的失败轨迹与eBay如出一辙。当美国软件公司Aleph Computer Systems董事长章瑞平从美国硅谷回国创业时，他原本希望兜售美国最流行的车辆调度ERP系统，但国内租车市场的不成熟让他放弃了这个念头。赫兹的退出也让章瑞平深切感受到中美差异之深刻：美国是一个车轮上的国家，汽车拥有率近70%，平均每个家庭两辆车；而当时中国的汽车拥有率仅为5%，平均5.3个家庭才拥有一辆汽车，驾车技能的普及程度和驾驶文化都相距甚远。更重要的是，这种不同导致了中国消费者对于租车的要求完全不一样，简单地说，美国消费者需要租车公司提供的是分布在一个网络里的汽车，而中国消费者需要租车公司提供的则是连人带车的运输服务，这番分析对比让章瑞平果断摒弃了美国流行的自驾模式，以提供连司机带人的带驾模式切入了中国租车市场。
不仅仅是在市场环境转变后企业需要重新确立客户价值主张，即使是已经做得
轻车熟路的生意，也需要时不时把自己摆在旁观者的位置上，重新打量和思考一番。照明产业看起来已经是一个相当成熟的产业，国外照明巨头因此大都将工作重点放在光源的研发和创新上。但雷士照明意识到，照明产品的最终效果不仅仅取决于光源本身，更多地取决于光源如何与建筑物完美地结合，对于企业用户来说这种需求就更为迫切。雷士因此在行业中首次将商业照明作为一个细分市场来进行聚焦，专门为企业客户开发照明方案，从单一的照明产品制造商，转型为照明解决方案提供商，并且通过与设计师、家装公司等直接客户的合作形成了一个利益共同体，建立起一个向市场前端明显倾斜的新销售体系。事实证明，这一商业模式比起以往单纯的产品供应商更能满足中国本土客户的需求，雷士也因此在与飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头的竞争中拥有了一席之地。
企业根据市场环境重新确立独特客户价值主张的过程，也是弄清楚新的消费者为什么需要某个产品或者某种服务真正原因的过程。对于企业来说，只有
以前更加成功。这有点像1000多年前毕国的方块字太多也太复杂，因此其加快印刷速度的效果有限，但把这项技术应用在西方的26个字母上，却可以得到更好的应用效果，因此跟活字印刷术十分类似的古登堡印刷术一下子成为了西方文明爆炸式发展的重要助推力。
中国动向运作的运动品牌卡帕（Kappa），从某种意义上来说有点像来到欧洲的活字印刷术。在欧美成熟市场中，体育装备品牌要么蜕化成占据某个细分市场的单项冠军，要么就被收编进耐克和阿迪达斯两大阵营。卡帕这个意大利运动品牌实际上从上世纪90年代就在走下坡路。2005年，卡帕品牌的原拥有者BasicNe由于财务危机希望抛售这一品牌资产，从李宁公司脱离的中国动向因此获得了一个将优质品牌资产和中国市场资源对接的良机。最终，动向以3500万美元获得了卡帕品牌在中国大陆和澳门的永久使用权，并且将它运作成为一个年销售超过30亿元人民币的国内一线运
动品牌。国际品牌加上本土化运营的模
85
商学院
Business School
式，让卡帕拥有了超出同行一大截的毛利率，与此同时，拥有卡帕在中国以外国家品牌使用权的BasicNe仍然状况不佳，它希望动向将卡帕品牌全部收购。
其实，如果再加一点钱的话，动向在2005年就可以完全拥有收购卡帕品牌的全球使用权。但中国动向掌门人陈义红在考虑良久之后还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为自己认为他只了解中国市场，只熟悉中国消费者，海外市场则缺乏把握。在中国动向对国外品牌资产进行管理增值的过程中，基于对中国消费者理解的本土化改造是
其中至关重要的一环。
跟运营管理富有经验的国外企业相比，类似于中国动向这样的本土企业最大的竞争优势在于，他们的商业模式完全脱胎于本土商业现实，其成形的过程布满了企业管理者们手工打磨的痕迹，每一处细节和纹理都源自于本土市场的独特性。比如新日电动车和怡亚通，它们的产品和服务在中国之外甚至都不存在，电动车超过95%以上的市场都在中国，而怡亚通所做的生意，绝对无法离开对中国中小型外贸企业生存处境的深入了解和体察。
不过，需要提醒中国企业家们的是，尽管我们的获奖企业全部都是土生土长的中国企业，但这并不意味着身为本土企业就必然对本土市场有着更深刻的理解。来自丹麦的服装企业绫致，在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。这个在欧洲老家经营表现平庸的企业在中国反而以超过100亿元的销售额位列最成功的服装销售商之一。这意味着，理解中国客户和中国市场更多的是一种可以培养和习得的能力，而非中国企业的天然竞争屏障。产业价值再定义
文 王婷
在照明市场里，独特的天花板文化屏蔽了来自海外巨头的激烈竞争，本土企业要真正赢得本土市场，还需要独特的模式支撑。从传统的照明产品提供商转型为照明解决方案提供者，雷士实现了价值链上的角色升级。
从
1879年爱迪生发明电灯开始，电灯成为了人类照明的主要工具，这不但由此缔造了世界级
自海外巨头的激烈竞争，让中国企业在照明市场里凭借着对本土市场的深刻理解得以顺利地占有一席之地。然而，这对于雷士来说，还不足够。它们将对市场的理解推进了一步：不仅仅要为消费者需求制造相应型号或种类的灯具，而是应该指引消费者灯具应该在怎样的环境下使用，并由此为消费者开发出满足其需求的各种型号或种类的灯具。他们在中国市场中定义和发掘“商业照明”这一细分市场，并且通过对渠道的开发、利用和盈利模式的修正，雷士从传统的照明产品提供商转型为照明解决方案的提供者，实现了价值链上的角色升级。
明行业的发展。目前，电光源仍然是世界照明系统的主体，自其发明以来已经历了130多年的发展，目前其品种已超过3000种，规格达到5万多种。由于光源是让灯实现照明功能的主体，因此，很长一段时间以来，世界主要照明企业都将研发的重点放在光源研发和创新上。而随着节能环保趋势的日益增强，占领优质光源的研发先机，也成为很多照明企业占据行业高位的契机。
成立于1891年的飞利浦公司，最初就是一家从事碳灯丝光源生产的厂家，它的主要客户中，有一些早期的电力公司，他们在自己的能源供应合同里包含了光源的提供。经过100多年的发展，飞利浦已经成长为照明行业中当之无愧的龙头老大，一直主导着最优质光源产品的研发和生产销售。飞利浦先进的照明产品层出不穷，它不断重新定义着什
企业GE，也由此撬动起一个庞大的为人类带来光明的照明产业。
不过与众多海外巨头先天占据先机，并由此形成持续优势壁垒的产业不同，照明产业的独特性还受制于特殊的“本土化要素”——不同区域市场里，由于建筑物结构和天花板高度所带来的差异，延缓了产业巨头全球化的步伐。想象一下，在欧美高堂阔院的建筑风格下相得益彰的华贵吊灯，如果挂在大多数中国家庭的两居室中该显得多么地局促不安。因此，照明产业的跨国巨头，它们的注意力则放在了自己更擅长的事情——光源的研发上，毕竟光源之于灯具，好比CUP之于电脑，它是灯具的“心”。
因此，独特的天花板文化屏蔽了来
还原以客户为中心
人类对光明的需求，不断推动着照
范文二：初心众创大学 商业模式是战略的深解
商业模式是战略的深解
它的本质是：基于价值链的 ? 资源配置方法
重庆火锅协会
CHONGQING HOT POT ASSOCIATION
重庆烹饪协会
CHONGQING CUISINE ASSOCIATION
国际火锅产业联盟
THE INTERNATIONAL UNION OF HOT POT INDUSTRY
重庆火锅产业集团股份有限公司
CHONGQING HOTPOT INDUSTRY INVSTING GROUP CORP
联合巨献
JOINT JUXIAN
每年将定期举办火锅、美食、食材交易等节庆活动
Will be held regularly every year hot pot, a food festival activities such as trading
关键词：初心众创大学， 转型升级，企业转型升级
范文三：2017年众创空间发展前景、七大商业模式、三大精选案例
2017年众创空间发展前景、七大商业模式、三大精选案例
**总理于 5月 7日结束了对北京中关村创业街的造访, 咖啡杯的余温还未退却。 这 不仅让聚集在创业街上的 “众创空间” 们欢欣鼓舞, 也使得中国无数从事与创业相关的人群 倍感振奋。今年初,“创客”首次被写入政府工作报告,两会两万字政府工作报告 13次提 “创业”,国家明确表示推进“大众创业、万众创新”将成经济发展新常态。“众创空间” 也俨然成为 2015年中国经济新常态的热词。
秉承严谨专业的风格保持着对中国创业投资和私募股权投资市场的深度观察,现拟从 “众创空间”这一热点出发,力图全面梳理和总结我国现存的 “众创空间” 的发展现状和模 式,以供各方参考。
1. 众创空间概述
1.1 提出众创空间的背景
早在 2014年 9月, **总理在夏季达沃斯论坛致开幕辞时, 提出要掀起 “大众创业” 、 “草根创业”的新 浪潮,形成“人人创新”、“万众创新”的新局面。
2015年 1月 4日,李总理探访深圳柴火创客空间,称赞年轻创客们充分对接市场需求, 创客创意无限。创客运动受到政府的支持和鼓励,让“创客”和“创客空间”们倍受鼓舞。 为实现“大众创业、万众创新”,创客被寄予厚望。
1月 28日,**主持召开国务院常务会议,研究确定支持发展众创空间推进大众创 新创业的政策措施, 中央文件第一次提到 “众创空间” 。 2月, 科技部发文, 指出以构建 “众 创空间” 为载体, 有效整合资源, 集成落实政策, 打造新常态下经济发展新引擎。 3月 5日, 两会的政府工作报告中,**再次反复提到“大众创业、万众创新”,并且将其提升到中 国经济转型和保增长的“双引擎”之一的高度,显示出政府对创业创新的重视,以及创业创 新对中国经济的重要意义。
3月 11日,国务院办公厅印发“众创空间”纲领性文件——《关于发展众创空间推进 大众创新创业的指导意见》 (下称《意见》 ) 。此举为国家层面首次部署“众创空间”平台, 支持大众创新创业。《意见》提出目标到 2020年,形成一批有效满足大众创新创业需求、 具有较强专业化服务能力, 同时又具备低成本、 便利化、 开放式等特点的众创空间等新型创 业服务平台。
1.2 众创空间是什么
“众创空间” 是科技部在调研北京、 深圳等地的创客空间、 孵化器基地等创业服务机构 的基础上,总结各地为创业者服务的经验之后提炼出来的一个新词。
那么,究竟何谓“众创空间” ?
根据国务院 《意见》 中的定义, 众创空间是顺应网络时代创新创业特点和需求,通过市 场化机制、 专业化服务和资本化途径构建的低成本、便利化、 全要素、开放式的新型创业服 务平台的统称。 这类平台, 为创业者提供了工作空间、 网络空间、 社交空间和资源共享空间。 显然, “众创空间”并不是一个简单的物理概念,也不能把它与现有的任何一种具体形 式划等号。 科技部也一再强调, 众创空间绝不是大兴土木的房地产建设, 而是在各类新型孵 化器的基础上,打造一个开放式的创业生态系统。
认为,众创空间的概念外延与孵化器略有重叠,但应比后者范围更大 (见图 1) ,此外, 它还应包括创客空间 (见下文第 2章 ) 、创业咖啡等新型孵化器模式。一方面,众创空间包括 那些比传统意义上的孵化器门槛更低、更方便为草根创业者提供成长和服务的平台 ; 另一方 面,众创空间不但是创业者理想的工作空间、 网络空间、 社交空间和资源共享空间,还是一 个能够为他们提供创业培训、 投融资对接、 商业模式构建、 团队融合、 政策申请、 工商注册、 法律财务、媒体资讯等全方位创业服务的生态体系。
基于国务院 《意见》 对众创空间的定义, 结合调研, 认为众创空间应当至少具备以下几 个特点:
一、开放与低成本:面向所有公众群体开放,采取部分服务免费、部分收费,或者会员 服务的制度,为创业者提供相对较低成本的成长环境。
二、协同与互助:通过的沙龙、训练营、培训、大赛等活动促进创业者之间的交流和圈 子的建立, 共同的办公环境能够促进创业者之间的互帮互助、 相互启发、资源共享,达到协 同进步的目的,通过“聚合”产生“聚变”的效应。
三、结合:团队与人才结合,创新与创业结合,线上与线下结合,孵化与投资结合。
四、便利化:通过提供场地、举办活动,能够方便创业者进行产品展示、观点分享和项 目路演等。 此外,还能向初创企业提供其在萌芽期和成长期的便利,比如金融服务、工商注 册、法律法务、补贴政策申请等,帮助其健康而快速地成长。
五、全要素:提供创业创新活动所必须的材料、设备和设施。
1.3 众创空间的作用和意义
众创空间的核心价值不在于办公场地的提供,而是在于其提供的辅助创业创新的服务。 各种形式的众创空间都在通过各自的方式,向创业者提供各种类别、不同程度的基础服务。 这些基础服务包括但不限于:培训辅导、融资对接、活动沙龙、财务法务顾问等等。此外, 个别创业服务机构还自己设立天使或早期基金, 有些能帮助初创企业进行鼓励、 补贴的政策 申请,有些还通过与第三方合作的方式提供工位注册的工商服务等。
众创空间作为创业创新服务的平台在全国的推广, 将使得 “大众创业、 万众创新” 在全 社会蔚然成风。
2. 众创空间在国外
显然,国外并没有“众创空间”这个词,但在这里不得不提创客空间。
创客空间源自国外。“创客”二字,翻译于英文单词“ maker ”,指不以盈利为目标, 致力于把各种创意转变为现实的人。创客空间在国外也有很多叫法:maker space 、 hacker space 、 hack space、 hack lab、 creative space等等。它是一种全新的组织形式和服务平台,通 过向创客提供开放的物理空间和原型加工设备, 以及组织相关的聚会和工作坊, 从而促进知 识分享, 跨界协作以及创意的实现以至产品化。 全球知名的创客空间有诸如 c-base e.V. 、 Meta lab 、 Tech Shop、 Fab Lab等等。经过多年的发展, 国内外已经把创客空间这个模式推到了一 个比较成熟的历史阶段,并对科技创新产生了深远的影响。此后,创客的概念被引入中国, 也逐渐诞生了类似的场所。国内第一个创客空间是 2010年诞生于上海的新车间,类似的还 有北京创客空间、深圳柴火空间、杭州洋葱胶囊等等。
此外, 还有两个名字不得不提, 它们的模式近来也经常被国内的地产商们挂在嘴边, 它 们就是 Regus 和 WeWork 。
Regus 是全球领先的工作场所创新解决方案供应商,该公司成立于 1989年,总部位于 英国,伦敦证券交易所上市公司。 Regus 的服务宗旨是,支持其客户的任何工作场所需要, 使他们能够在工作的地方,以他们最有效的方式,尽可能持久地享受工作。目前, Regus 已 经在全球五大洲的 900座城市开设了 3,000家商务中心。 2014年 Regus 营业收入增加 15.8%, 达到了 16.76亿英镑,净利润增加 27%,达到了 1.04亿英镑。
Regus 的产品主要包括商务办公室、 商务会议室、 商务贵宾室、 虚拟办公室、 视频通信、 商务环球、 灾难恢复等七类。面向的客户包括新建企业、 在家经营企业、中小企业和国际企 业等各类企业。
WeWork 是一家位于美国、 主打办公场地租赁服务的房地产公司。 2014年, 实现年营业
收入 1.5亿美元,利润率近 30%。去年 12月, WeWork 宣布完成一笔 3.55亿美元的融资, 公司由此估值高达 50亿美元。它的盈利点主要在两个方面:一是通过写字楼“整批零租” 获取差价, 以会员费及配套服务形式收费, 二是通过周边地价的溢价、 对种子公司投资等隐 形回报获利。
WeWork 激增的会员数量,连接线上线下硬实力资源的能力,显示出资本对该商业模式 的充分看好,让这家公司的风头一时无两,也在中国掀起一阵模仿的风潮, 潘石屹、毛大庆 等地产大亨分别以 SOHO 3Q、 UrWork 开始效仿。
3. 众创空间在中国
3.1 众创空间在中国的发展现状
北京市依托国家自主创新示范区、 国家高新区、 科技企业孵化器、 高校和科研院所等丰 富的科技创新创业资源,成为我国众创空间发展最快的城市。
2015年 3月 23日,北京市科委对首批“北京市众创空间”中的 11家进行了授牌,同 时授予中关村创业大街“北京市众创空间集聚区”的称号。这 11家创业服务机构分别为:北京创客空间、创客总部、东方嘉诚、科技寺、融创空间、极地国际创新中心、京西创业公 社、 DRC 创億梦工厂、北大创业孵化营、乐邦乐成、清华 x-lab 。
5月 4日,北京市科委再次对 14家创业服务机构授予“北京市众创空间”的称号,分 别是 36氪、亚杰汇、 Binggo 咖啡、 3W 咖啡、北京大学创业训练营、 IC 咖啡、创业家、车 库咖啡、天使汇、飞马旅、联想之星、硬创邦、虫洞之家、因果树。这使得目前“北京市众 创空间”的数量达到 25家。
5月 7日,北京众创空间联盟成立。标志着在北京市科委的指导下,北京地区搭建起了 众创空间资源共享平台和行业自律组织。首届成员大会同期召开,与会成员来自近 60家创 业服务机构,汇集了众多在行业内具有代表性、影响力、 先进理念的人物, 将进一步促进推 动北京地区创新创业模式新颖、理念超前的众创空间的发展。
除北京以外,在上海、深圳、杭州、南京、武汉、苏州、成都等创新创业氛围较为活跃 的地区, 也都逐渐涌现了一大批各具特色的众创空间。 比如上海的新车间, 深圳的柴火创客 空间,杭州的洋葱胶囊,南京创客空间等等。
前面提到, 众创空间是新型创业服务平台的统称, 现有的孵化器、 创客空间是目前众创 空间主要的两种业态。
从孵化器的视角来看, 目前我国科技孵化器在大众创新创业方面有很好的基础。 据国家 科技部公开的数据显示, 2014年,全国科技企业孵化器数量超过 1600家,在孵企业 8万余 家, 仅就北京市而言, 各类孵化机构超过 150家, 国家级孵化机构 50家, 入驻企业超过 9000家。中关村创业大街目前共入孵 400多个孵创业团队,获得融资的团队超过 150个。
从另一种主流业态——创客空间的视角来看, 中国创客还处于发育期, 数量规模都较小。 据公开数据显示,全球的创客空间已达数千家,而国内只有 70余家。
3.2 众创空间在中国的模式
根据调研, 从业务模式和形态角度来看, 认为目前我国现存的众创空间主要存在以下几 种模式:
模式 1:活动聚合型
以活动交流为主,定期举办想法或项目的发布、展示、路演等创业活动聚合。例如:北 京创客空间、上海新车间、深圳柴火空间、杭州洋葱胶囊等。
模式 2:培训辅导型
旨在利用大学的教育资源和校友资源, 以理论结合实际的培训体系为依托, 是大学创新
创业实践平台。例如:清华 x-lab 、北大创业孵化营、亚杰会等。
模式 3:媒体驱动型
由面向创业企业的媒体创办, 利用媒体宣传的优势为企业提供线上线下相结合, 包括宣 传、信息、投资等各种资源在内的综合性创业服务。例如:36氪、创业家等。
模式 4:投资驱动型
针对初创企业最急需解决的资金问题, 以资本为核心和纽带, 聚集天使投资人、 投资机 构, 依托其平台吸引汇集优质的创业项目, 为创业企业提供融资服务, 从而提升创业成功率。 例如:车库咖啡、创新工场、天使汇等。
模式 5:地产思维型
由地产商开发的联合办公空间, 类似 WeWork 模式。 例如:SOHO 3Q、 优客工场 (UrWork)等。
WeWork 模式带来的巨大的商机,让众多地产大佬蠢蠢欲动。潘石屹在今年 2月初便推 出了 SOHO 3Q项目,主打“办公室在线短租”。原万科集团副总裁毛大庆离职创办“优客 工场”,短短一个月时间,在北京“圈地”逾 5万平方米。随后,原 SOHO 中国副总裁王 胜江宣布与洪泰基金练手打造“洪泰创新空间”。绿地、亿达等知名房企开始嫁接“互联网 +”因子,企图打造中国版联合办公租赁空间运营商。而在上海,融信绿地在大虹桥的中小 企业成长平台,打着 WeWork 竞争者旗号的 MO.ffice 也于 4月落地。
模式 6:产业链服务型
产业链服务为主, 包括产品打磨、 产业链上下游机构的合作交流、 成立基金进行合投等。 例如:创客总部。
模式 7:综合创业生态体系型
提供综合型的创业生态体系,包括金融、培训辅导、招聘、运营、政策申请、法律顾问 乃至住宿等一系列服务。例如:创业公社。
北京市科委目前已授牌的共 25家 “北京市众创空间” 的主要服务和模式类型如下表 (表 1) :略。
表 1:北京市目前已授牌的 25家众创空间主要服务一览 3.3 典型案例
案例 1:创客总部 (产业链服务型 )
创客总部是由北大校友、 联想之星创业联盟成员企业于 2013年 12月发起成立的专注于 移动互联网和互联网金融领域的孵化器, 以产业链服务和天使投资为特点。 旨在通过搭建创 业者、 从业者、 投资人、产业链上下游机构的合作交流平台,为创业团队提供专业的产业链 服务。 创客总部的常规服务也是办公场地的提供, 但更加侧重于产业链服务, 主导创业者的 能力成长和业务发展。
创始人团队的背景涉足移动互联网、 技术开发培训、 电商以及在线教育的创业, 人均有 十年左右的创业经验, 行业资源也较为丰富, 因此创客总部的着力点在于产品的打磨和产业 链服务。
创客总部对入驻的初创团队提供服务和帮助的落脚点,主要在以下几个方面:
一是产品和模式, 帮助其判断在复杂的中国国情与市场中, 定位是否足够精准, 商业模 式在中国是否可行,未来用什么样的方式去获取用户和盈利 ; 二是市场和运营,如何找到最 初的用户, 如何通过最初的用户磨合产品,快速迭代产品,建立运营体系, 一方面给团队建 议,另一方面会想办法给他们寻找资源 ; 三是法律治理结构,帮助创业者分析创始人之间的 股权和激励应如何配置,创始人团队如何搭配,以及在未来可能会引进的人才和核心员工 ; 四是天使投资,创客总部于 2014年下半年自己成立了一支天使基金,此外还找了 6家合投
基金,首期 3000万人民币,主要用来投入孵的企业。
盈利模式方面, 创客总部在起始阶段主要做孵化器, 发现只收工位租金是赔钱的, 一直 没有找到盈利模式, 后来发现只有做投资才能有盈利。事实上,市场化的孵化器, 基本都存 在这个问题。目前,创客总部对自己的盈利模式定位是“产业链服务 +天使投资”,关联产 业相关的服务,重点做产品。
创客总部对入孵团队的评审标准由自己来制定。主要看三点:方向 (该领域未来是否有 机会 ) 、团队 (主要看主导的创业者 ) 、产品 (切入点 ) 。
从入孵团队规模来看,据创客总部的统计, 2014年有 338家申请,录取 114家,每个 月大致有 9-12家通过评审,但今年的节奏比去年快,基本上随时都在评审。规模并不设上 限, 创客总部认为规模十分有必要, 因其能够带来氛围和协同效应, 人多之后相互之间的协 作和配合会多起来。 只要创业氛围足够好, 创业团队的自我管理和自我约束能力都很强, 不 会有太多管理上的问题。
从已经服务过的团队来看, 2014年有 32个团队拿到投资,其中 28个为天使轮。天使 投资的平均金额为 391万,而创客总部自己投的多数在 300万左右。
案例 2:车库咖啡 (投资驱动型 )
近几年, 咖啡类众创空间的成立如雨后春笋, 位于北京中关村创业大街中心的车库咖啡 作为其中的先行者,自 2011年 4月开始营业,迄今已经走过四个春秋。
车库咖啡把进驻其中的早期创业者或团队分为三种:第一种是流动创业者,车库咖啡 800平方米的总面积当中有 60%都给了这部分创业者,据车库统计,每年平均流动 6万人次, 每天 150-200人次 ; 第二种是常驻团队, 目前能够满足 10个团队的需求, 桌椅和办公位固定, 这类团队的人员和项目均比较稳定,流动性小,能够自行维护日常的办公秩序。
第三种是被车库咖啡称作 “认证机制” 的团队。 该认证体系是车库咖啡在经营第二年开始启 动的,至今一共服务过 300支团队。每年申请的团队大概有 1000支,每年只筛选出 100个 团队进行服务,原因在于一方面要保障团队的品质,另一方面是运营体系只能支持 100个。 这些团队目前在全国范围内进行招募, 通过车库的认证并加入其会员体系之后, 车库会给团 队提供内部的、 精准的资源活动分享服务。 对于认证标准的制定, 车库认为并不一定非要以 最终是否能获得融资和明确市场方向为依准, 只要项目已经有了, 并且运营比较正常, 团队 稳定。 此外还有一些附加条件, 比如是否已经注册为法人单位,但如果团队特别大,还未注 册也可以酌情放宽要求。
盈利问题一直都是困扰创业咖啡馆的难题。 车库咖啡在经过多年探索发展之后, 目前的 盈利点主要在以下几个方面:除正常的工位收入以外,还来自于餐品提供、 会务举办、 活动 场地提供、广告与自媒体、各地的创业培训和创业交流、协办和参与创业大赛,等等 ; 此外, 其凭借自身多年在创新创业服务平台运营模式的经验积累和深入观察, 车库咖啡把这些经验 进行总结和梳理,为其他的创业咖啡馆或创业服务平台做咨询服务。
在对团队投资方面, 车库咖啡对创业团队没有持股, 也不设专项基金。 车库咖啡目前已 经取消之前的投资人坐班制度, 原因一是限制坐班的效率可能并不高, 二是项目也具有流动 性, 和投资人约定好以后双方定期来就可以, 三是现在见项目的渠道比以前丰富了, 有各种 活动、沙龙、培训、路演、大赛等等,都是能够见到投资人、被关注的方式。
从车库咖啡服务过的团队来看, 不乏墨迹天气、 魔漫相机等耳熟能详的名字。 在车库的 平台上,拿到过融资的团队共有 70多个,多数为天使轮,有少数直接到 A 轮。
案例 3:创业公社 (综合创业生态体系型 )
创业公社是一家有国资背景的创新型孵化器, 由京西创业投资基金和北京股权交易中心 共同出资设立。创业公社于 2013年 5月开始运营,总部位于北京市中关村石景山园区,同 时已经开始在中关村、东城、西城、朝阳、丰台开始规模化扩展,并正在筹划向北京周边区 县扩张。定位于为移动互联网、智能硬件、文化创意和节能环保等新兴领域的团队服务。 创业公社的核心运营思路是, 通过完整的创业服务体系树立品牌, 以吸引更多的优质创 业企业入驻,在形成企业数量规模之后, 去和闲置物业洽谈, 获得较低的价格,把它变成创 业公社, 最后再给创业团队办公。 然而目前在石景山总部的场地是由政府提供, 对创业公社 而言并无租用成本。
创业公社对入驻团队也秉持开放的态度, 并不设过多门槛。 同时, 受中关村管委会委托, 创业公社运营名为“雏鹰计划”的优质项目池,目前其中有 60多家企业,累计获得过的融 资已超过 7.5亿元。
创业公社受中关村管委会委托, 运营中关村雏鹰人才基地, 符合条件的企业可以获得不 超过 30万补贴,目前已有近 60家雏鹰企业创业公社的盈利模式也是“办公场地租金 +增值 服务” , 于 2014年实现了微盈利。 从 2014年的情况来看, 场地和服务收入的占比大约为 7: 3。但创业公社认为,从趋势来看,增值服务的部分发展很快,未来几年内服务收入超过办 公租金收入将是必然。
在服务内容的层面,除场地的基础运营之外,主要有:金融服务 (包括股权和债权 ) ,垂 直行业领域的导师顾问, 帮助企业招聘, 法律咨询 (知识产权、 合同梳理等 ) , 申请政策 (解决 创业者对政府政策了解不足的信息不对称问题 ) ,线下培训,定期的分享会和沙盘演练,项 目路演,等等。对于交流的形式,创业公社的理念是不对交流形式做固定的限制。
在投资层面, 创业公社当前的做法是用其提供的服务换取企业 2%—— 5%的微股权, 目 前已获得近 20家企业的微股权。但他们暂时没有退出的打算,一旦获得投资人的投资,也 是对项目一个良好的背书,便更加有了长期持有的理由。
在已服务团队的层面, 累计服务过的团队超过 500家, 目前实际入驻的企业有 100多家, 还有一些提供服务但在其他场所办公的团队。
短期内创业公社将会做三件事:一是目前 3万平方米的总面积已经饱和, 需要进行拓展, 二是今年将要重点将企业推向四版市场, 三是要做一个类似 YOU+的创业者公寓, 帮助解决 住的问题。
4. 众创空间发展过程中存在的现象与问题
第一, 联合办公空间以及创业咖啡馆的持续盈利是难题。 与 WeWork 的模式不同, 创业 咖啡馆缺乏持续盈利的能力, 不是一个纯粹的商业行为。 如何减少亏损或者保本运营, 让咖 啡馆不至于最终倒闭成为这些创业咖啡馆经营者思考的问题。
第二, 需要扩张以形成规模效应,管理运营队伍需扩大。 但在规模扩大之后, 受限于管 理团队自身的认知和管理水平,也会带来问题。
第三, 场地成本普遍较高, 难以产生盈利, 创业服务机构希望获得政府财政扶持的意愿 比较强烈。
第四, 非集中办公区难以为初创企业注册, 集中办公区登记制度有待进一步完善。 针对 众创空间集中办公的特点, 简化住所登记手续, 为创业企业工商注册提供便利。 在中关村创 业大街等创业服务机构相对密集的区域推进众创空间集聚区建设,形成集聚效应和规模优 势。
5. 众创空间的发展
结合调研分析认为,众创空间的发展将呈现以下几个趋势:
其一, 现在社会环境比以前更加宽容, 创业氛围更好, 创业服务机构也会有越来越多的 形态出现。
其二,创业领域的投资会越来越多,会进一步促进创业人员和创业服务机构的增多。
其三, 未来政府的 “制度红利” 比 “人口红利” 要更大, 创业将会成为更多的人的选择。 其四, 未来的创业服务机构会越来越多, 但所有的事情不会像现在这么热, 商业最后还 是会回归本质,供的是什么服务,对用户来说是否有价值。
其五, 在中国地产界, 在毛大庆等明星效应的带动下, 可能会在短期内有大量的人和资 本涌入这一领域,争做中国版 WeWork ,甚至吹起一个泡沫。但对草根创业者来说,这可能 并不是一件坏事。
范文四：2017-2022年中国众创空间发展现状及商业模式可行性报告
2017-2022年中国众创空间发展现状及商业模式可行性报告
目前, 国内市场上, 创新型孵化器形成了平台型企业孵化器、 创业咖啡、 创业媒体、 创业社区等孵化形态,共同构成市场化、专业化、集成化、网络化的“众创空间”。从区域 上来看,创新型孵化器主要聚集在创业投资极为活跃的京沪深三地,尤以中关村居首。自 2011年以来,中关村在科技部指导下,以打造“全球最具吸引力的创业中心”为目标,培 育形成了以创新工场、车库咖啡、创客空间等创新型孵化器为代表的“众创空间”。
在盈利模式上, 国内众多众创空间尚处在不断探索阶段。 通常, 最基础的收入是提 供创新创业的相关产品和配套服务,比如会员费、咨询费、广告与活动策划费、租金、课程 辅导培训费等。 第二部分收入并非所有众创空间都具备, 就是投资股权, 让孵化器与被孵企 业形成捆绑来获取收益, 具体形式包括直接投资、 与风投合投、 用物业使用权或产权来置换 创业者股权等。 此外,还有一种模式是靠衍生互联网业态盈利,典型代表就是 3W 咖啡通过 旗下招聘网站拉勾网实现了互联网聚合资源的变现。
中国众创空间发展格局分析
目前,我国的创客空间主要形成了三个层面的发展格局:
第一层面是 “北上广深”等特大型城市的创客空间。 这些城市科研力量强、经济发 达,信息技术、智能化制造加工配套能力强,政府支持力度较大,创客活动也比较活跃。如 北京创客空间得到中关村创新孵化器的授牌, 享受税收、 房屋租赁资金优惠及创业孵化服务 等支持。 深圳各区政府争先布局, 着手规划建设一批创客空间载体, 为深圳创客及其开展的 创意创新项目提供技术支持、平台支撑、 产业化支撑。目前深圳柴火创客空间、开放制造空 间等创客空间, 硬件加速孵化器、 创客工场等, 在国内外创客领域已具有一定的知名度和影 响力。
第二层面是科技基础较好的中心城市的创客空间。如西安、杭州、武汉、成都、厦 门等地的创客空间开始起步。 但由于这些产业基础以及科技服务限制, 创客空间缺乏较系统 发展计划、政策资金以及产业配套支持,发展相对滞后。
第三层面是依托高校以及科技园区形成的创客空间。 如杭州洋葱胶囊等。 高校、 科技园区内 科研资源条件较好, 能发挥教师、 学生专业和兴趣特长, 引发了高校创客空间的萌动和发展。 中国众创空间发展现状分析
有经济转型,才有众创空间。有大众创业发展,才有众创空间的发展。
在经济转型的大背景下, 随着市场经济繁荣, 从要素驱动型经济到创新型经济逐渐 成为中国经济行走的方向。 2014年夏季达沃斯论坛上中国**总理表示,要破除一切束 缚发展的体制机制障碍, 让每个有创业意愿的人都有自主创业空间, 让创新创造的血液在中 国全社会自由流动,让自主发展精神蔚然成风。 2015年 3月,在政府工作报告中,** 总理强调:“中国有 13亿人口、 9亿劳动力、 7000万企业和个体工商户,如果把全社会每 一个细胞都激活,就会使整个经济机体充满生机,进而汇聚成巨大的推动力量。大众创业、 万众创新蕴藏着无穷创意和无限财富,是取之不竭的‘金矿’。”
被李克总理比作“金矿”的大众“创业潮”,契合了中国经济转入新常态的“创新 潮”。 进而带来经济增长的新动力。 随着支持大众创业的各项政策不断出台,全社会船业热 潮涌现。 2014年, 《全国市场主体发展分析报告》 显示每月新注册企业数量达到 30.4万户, 同比 2013年增长了近 50%;新注册企业类型增速最快的当属第三产业,而科研技术服务类 和 IT 服务类企业带来的增速尤为迅速。新注册企业数量的大幅增长,尤其是第三产业注册 企业的大幅增长,带来了对创业空间的持续性需求。
图表 1 2010-2014年全国新注册企业数量
数据来源:国家统计局
图表 2 2014年新注册企业增速
数据来源:国家统计局
案例 1:创客总部 (产业链服务型
)
创客总部是由北大校友、联想之星创业联盟成员企业于 2013年 12月发起成立的专 注于移动互联网和互联网金融领域的孵化器, 以产业链服务和天使投资为特点。 旨在通过搭 建创业者、 从业者、 投资人、产业链上下游机构的合作交流平台, 为创业团队提供专业的产 业链服务。 创客总部的常规服务也是办公场地的提供, 但更加侧重于产业链服务, 主导创业 者的能力成长和业务发展。
创始人团队的背景涉足移动互联网、技术开发培训、电商以及在线教育的创业,人 均有十年左右的创业经验, 行业资源也较为丰富, 因此创客总部的着力点在于产品的打磨和 产业链服务。
创客总部对入驻的初创团队提供服务和帮助的落脚点, 主要在以下几个方面:一 是产品和模式, 帮助其判断在复杂的中国国情与市场中, 定位是否足够精准, 商业模式在中 国是否可行,未来用什么样的方式去获取用户和盈利 ; 二是市场和运营,如何找到最初的用 户,如何通过最初的用户磨合产品,快速迭代产品,建立运营体系,一方面给团队建议,另 一方面会想办法给他们寻找资源 ; 三是法律治理结构,帮助创业者分析创始人之间的股权和 激励应如何配置,创始人团队如何搭配,以及在未来可能会引进的人才和核心员工 ; 四是天 使投资,创客总部于 2014年下半年自己成立了一支天使基金,此外还找了 6家合投基金, 首期 3000万人民币,主要用来投入孵的企业。
盈利模式方面,创客总部在起始阶段主要做孵化器,发现只收工位租金是赔钱的, 一直没有找到盈利模式, 后来发现只有做投资才能有盈利。事实上,市场化的孵化器, 基本 都存在这个问题。目前,创客总部对自己的盈利模式定位是“产业链服务 +天使投资”,关 联产业相关的服务,重点做产品。
创客总部对入孵团队的评审标准由自己来制定。 主要看三点:方向 (该领域未来是否 有机会 ) 、团队 (主要看主导的创业者 ) 、产品 (切入点 ) 。
从入孵团队规模来看,据创客总部的统计, 2014年有 338家申请,录取 114家,每 个月大致有 9-12家通过评审,但今年的节奏比去年快,基本上随时都在评审。规模并不设 上限, 创客总部认为规模十分有必要, 因其能够带来氛围和协同效应, 人多之后相互之间的 协作和配合会多起来。只要创业氛围足够好,创业团队的自我管理和自我约束能力都很强, 不会有太多管理上的问题。
从已经服务过的团队来看, 2014年有 32个团队拿到投资,其中 28个为天使轮。天使投 资的平均金额为 391万,而创客总部自己投的多数在 300万左右。
案例 2:车库咖啡 (投资驱动型 )
近几年, 咖啡类众创空间的成立如雨后春笋, 位于北京中关村创业大街中心的车库咖啡作为 其中的先行者, 自 2011年 4月开始营业, 迄今已经走过四个春秋。 车库咖啡把进驻其中 的早期创业者或团队分为三种:第一种是流动创业者, 车库咖啡 800平方米的总面积当中有 60%都给了这部分创业者,据车库统计,每年平均流动 6万人次,每天 150-200人次 ; 第二种 是常驻团队,目前能够满足 10个团队的需求,桌椅和办公位固定,这类团队的人员和项目 均比较稳定,流动性小,能够自行维护日常的办公秩序。
第三种是被车库咖啡称作 “认证机制” 的团队。 该认证体系是车库咖啡在经营第二年开始启 动的,至今一共服务过 300支团队。每年申请的团队大概有 1000支,每年只筛选出 100个 团队进行服务,原因在于一方面要保障团队的品质,另一方面是运营体系只能支持 100个。 这些团队目前在全国范围内进行招募, 通过车库的认证并加入其会员体系之后, 车库会给团 队提供内部的、 精准的资源活动分享服务。 对于认证标准的制定, 车库认为并不一定非要以
最终是否能获得融资和明确市场方向为依准, 只要项目已经有了, 并且运营比较正常, 团队 稳定。 此外还有一些附加条件, 比如是否已经注册为法人单位,但如果团队特别大,还未注 册也可以酌情放宽要求。
盈利问题一直都是困扰创业咖啡馆的难题。 车库咖啡在经过多年探索发展之后, 目前的盈利 点主要在以下几个方面:除正常的工位收入以外, 还来自于餐品提供、 会务举办、 活动场地 提供、广告与自媒体、各地的创业培训和创业交流、协办和参与创业大赛,等等 ; 此外,其 凭借自身多年在创新创业服务平台运营模式的经验积累和深入观察, 车库咖啡把这些经验进 行总结和梳理,为其他的创业咖啡馆或创业服务平台做咨询服务。
在对团队投资方面, 车库咖啡对创业团队没有持股, 也不设专项基金。 车库咖啡目前已经取 消之前的投资人坐班制度,原因一是限制坐班的效率可能并不高,二是项目也具有流动性, 和投资人约定好以后双方定期来就可以, 三是现在见项目的渠道比以前丰富了, 有各种活动、 沙龙、培训、路演、大赛等等,都是能够见到投资人、被关注的方式。
从车库咖啡服务过的团队来看, 不乏墨迹天气、 魔漫相机等耳熟能详的名字。 在车库的平台 上,拿到过融资的团队共有 70多个,多数为天使轮,有少数直接到 A 轮。
案例 3:创业公社 (综合创业生态体系型 )
创业公社是一家有国资背景的创新型孵化器, 由京西创业投资基金和北京股权交易中心共同 出资设立。创业公社于 2013年 5月开始运营,总部位于北京市中关村石景山园区,同时已 经开始在中关村、东城、西城、朝阳、丰台开始规模化扩展,并正在筹划向北京周边区县扩 张。定位于为移动互联网、智能硬件、文化创意和节能环保等新兴领域的团队服务。 创 业公社的核心运营思路是, 通过完整的创业服务体系树立品牌, 以吸引更多的优质创业企业 入驻, 在形成企业数量规模之后, 去和闲置物业洽谈, 获得较低的价格, 把它变成创业公社, 最后再给创业团队办公。 然而目前在石景山总部的场地是由政府提供, 对创业公社而言并无 租用成本。
创业公社对入驻团队也秉持开放的态度, 并不设过多门槛。同时, 受中关村管委会委托,创 业公社运营名为“雏鹰计划”的优质项目池,目前其中有 60多家企业,累计获得过的融资 已超过 7.5亿元。
创业公社受中关村管委会委托, 运营中关村雏鹰人才基地, 符合条件的企业可以获得不超过 30万补贴, 目前已有近 60家雏鹰企业创业公社的盈利模式也是 “办公场地租金 +增值服务” , 于 2014年实现了微盈利。从 2014年的情况来看,场地和服务收入的占比大约为 7:3。但 创业公社认为, 从趋势来看, 增值服务的部分发展很快, 未来几年内服务收入超过办公租金 收入将是必然。
在服务内容的层面,除场地的基础运营之外,主要有:金融服务 (包括股权和债权 ) ,垂直行 业领域的导师顾问,帮助企业招聘,法律咨询 (知识产权、合同梳理等 ) ,申请政策 (解决创业 者对政府政策了解不足的信息不对称问题 ) ,线下培训,定期的分享会和沙盘演练,项目路 演,等等。对于交流的形式,创业公社的理念是不对交流形式做固定的限制。
在投资层面,创业公社当前的做法是用其提供的服务换取企业 2%—— 5%的微股权,目前已 获得近 20家企业的微股权。但他们暂时没有退出的打算,一旦获得投资人的投资,也是对 项目一个良好的背书,便更加有了长期持有的理由。
在已服务团队的层面, 累计服务过的团队超过 500家, 目前实际入驻的企业有 100多家, 还 有一些提供服务但在其他场所办公的团队。
短期内创业公社将会做三件事:一是目前 3万平方米的总面积已经饱和, 需要进行拓展, 二 是今年将要重点将企业推向四版市场,三是要做一个类似 YOU+的创业者公寓,帮助解决住
的问题。
范文五：OTA的商业模式
携程网的商业模式
携程旅行网是中国领先的在线旅行服务公司，创立于1999年，总部设在中国上海。携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，为客户提供全方位的商务及休闲旅行服务，包括酒店预订、机票预订、休闲度假、商旅管理、特惠商户和旅游资讯。携程还推出旅游指南丛书《携程走中国》、旅游杂志《携程自由行》、会员游记汇集《私游天下》。通过大量的旅游资讯、精美的文字信息、多角度的感官体验，为会员提供周到体贴的出行服务，打造独具个性的旅游方案。携程旅行网于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。
1、 市场战略和挑战
2017年，携程整体的两大战略可以归结为：深耕海外战略+渗透二三四线。但针对中企“非理性”的海外并购、对外投资，近期监管层密集发声；对于来势汹汹的中国资本，外国政策也开始显示出谨慎的态度。携程的海外战略恐怕不太容易走下去。此时，携程的战略方向只能倾向于渗透二三四线城市。
携程面对线上增长乏力，不得不选择发展线下模式对于携程来说，但线下门店这么“重”的业务模式是否走得通，是一个挑战。在旅游业内人士看来，携程重点强调渗透下市场，原因之一是线上获客成本高。但要明确的是，想要进入机构林立的线下市场，携程在营销方面的投入巨大，方式包括硬广、产品促销、影视剧植入等。
2、 核心业务
携程网的三大核心业务主要是酒店预定、机票预定及旅游项目（度假预订、商旅管理、旅游资讯），涉及客户范围较广，可包括企业旅游者、集体旅游者及个体旅游者等。此外，携程网通过广泛的合作和对传统预定、票务企业的并购活动，携程同全球138个国家和地区的32000余家酒店建立了长期稳定的合作关系，其机票预订网络已覆盖国际国内绝大多数航线，送票网络覆盖国内60个主要城市。目前携程的主营业务中，航空售票占到47%，酒店预订占34%，包办旅行和商务旅行分别占11%和2%左右。
3、营销策略
携程旅行网以客户为中心，不仅保证为客户提供便捷、周全、可靠、亲切、专业
的服务，而且整体技术模式较为先进，不仅采用国际高端软硬件产品，保证整个系统的正常运行，还针对自身的业务范围、运营特色进行设计，开发出独特的应用系统. 携程旅行网利用互联网和电话呼叫中心系统等先进技术平台及各类软硬件，携程给客户提供全天候24 小时的网上网下预订服务。
4、 盈利模式
携程的收费方式很简单，实际上是扮演了中介服务公司的角色，依靠建立庞大的会员卡客户群体，向酒店、航空公司和特约商户获取更低的折扣，从而从中获得佣金。此外，携程还开辟了其他的赢利渠道，如网络广告等。
5、 合作优势
携程的价值在于掌握了供应商和客户双边的资源，一手是其网站拥有全国数
2.5亿的会员，拥有庞大C 端客户资源。尤其是百度入资携程，携程去哪儿合并之后，线上旅游流量入口基本被携程把控。携程拥有世界上最大的旅游业服务联络中心，拥有1.2万个座席，呼叫中心员工超过10000名。另一手是与全国数十万家酒店和所有航空公司建立的合作关系。它掌握了客户，也掌握着供应商。携程模式的核心就是把双边的资源整合到一起，然后进行资源配置，在给客户和供应商同时带来利益的同时，也是给自己创造了利益。
携程现有竞争者是其他的旅游电子商务网站，如驴妈妈、同程等，他们在单个服务项目有较强竞争力，驴妈妈的主要优势在门票分销预订方面，同程的主要优势为旅行社在线平台，综合竞争力不如携程，但携程要警惕对手补足短板造成威胁，注意自身的不断完善。
去哪儿网的商业模式
去哪儿网(Qunar.com)是全球最大的中文旅行网站，网站上线于2005年5月，公司总部位于北京。去哪儿网通过网站及移动客户端的全平台覆盖，随时随地为旅行者提供国内外机票、车票、酒店、度假、旅游团购及旅行信息的深度搜索，帮助旅行者找到性价比最高的产品和最优质的信息，为用户提供实时、可靠、全面的旅游产品查询和信息比较服务。
去哪儿立足本身优势专注垂直搜索。垂直搜索是针对某一个行业的专业搜索
引擎，是搜索引擎的细分和延伸，是对网页库中的某类专门的信息进行一次整合，定向分字段抽取出需要的数据进行处理后再以某种形式返回给用户。这也是去哪儿网在技术上的一大优势，应该专注垂直搜索，为客户提供精准的服务。
1、市场战略和挑战
去哪儿网作为搜索平台，与有自己的酒店体系，有自己的机票代理的携程不同，去哪儿采取的是在价格偏低的代理商中选择相对较好的代理商的方法，也正因如此，“去哪儿走低价”已经成为外界对去哪儿网的既定印象。
比价平台基于的是比价搜索技术，比价搜索与传统的OTA 的区别在于比价搜索引擎是在用户进行搜索时使整个市场更加透明（而不是提供有限的库存），同时保持独立性（而不是出售产品）。发展到现在，比价搜索的作用早已不局限于酒店和机票搜索，而是渐渐向着线路/行程管理工具进行优化。
2、核心业务
去哪儿网对互联网上的机票、酒店、度假和签证等信息进行整合，为用户提供及时的旅游产品价格查询和信息比较服务。其提供的主要服务如下：
（1）机票信息查询。目前去哪儿网能够搜索全球15000条机票航线，和上百家航空公司和机票代理商合作，通过去哪儿网，用户能够很清晰地了解最有价值的航班。
（2）酒店信息查询。去哪儿网搜索范围覆盖全球范围内超过150 000家酒店，并提供9大类搜索条件（价格、星级、服务设施、品牌、地标、商圈、行政区、酒店特色、酒店名），36种搜索要素以及8种排序方式供用户选择。为客户外出提供更便捷更快速的服务。
（3）旅游度假。去哪儿网能够快速为旅客提供包括主题度假、国内游、出境游、周边游、当地参团等。为游客提供多种玩法，让游客选择最适合自己的出游方式与线路。
（4）火车票。
（5）旅行。旅行频道主要为旅客提供旅游线路和攻略，方便旅客安排行程，让旅客有个美好的旅程
（6）团购。去哪儿网团购频道是全国首个以旅游营销为主题的团购平台，主要提供高品质服务和产品的优质酒店、度假村、酒店式公寓、经济型酒店、青年
旅舍、特色客栈等团购项目。
（7）签证。去哪儿网通过与众多服务机构签订协议，提供各种签证连接，保障了消费者的权益，同时为消费者的签证办理过程节约了成本和时间。
（8）知道。知道是专为解决客户在日常旅游中遇到的票务交通，酒店住宿，旅游攻略的一些问题，方便旅客出行。
（9）博客。旅游是一种体验式商品，因此更加需要借鉴他人的经验来帮助决策。
3、 营销策略
去哪网在营销方式上答题可分为这几类，搜索引擎，博客营销和创新活动。 在搜索引擎上，去哪儿网和百度合作，一起创造在线旅游。百度是通用搜索，是大众上网的入口，而去哪儿网可以提供精确搜索信息，与通用搜索形成了良好的互补。
在博客营销上，去哪儿网在博客上实时更新景点信息，主要推出的是专业博主体验式博文和交流式博文，同时配以各个热游地博文和精彩看点的图片，这就从情感角度加强了用户的广泛认知和关注，并取得了相当好的效果。
在创新活动方面，通过一些免费的用户体验来打造品牌。
4、盈利模式
去哪儿网的运营收入主要来自于三个方面。
一是服务收入，这部分收入主要按照旅游服务提供商通过去哪儿网而实际成交的金额，或者通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用；
二是网页广告收入；
三是其他类型的收入，包团购旅游产品的代理销售收入、第三方支付服务提供商的佣金收入，也包括点击收入。
5、合作优势
去哪儿作为旅游行业唯一垂直搜索引擎，在各大OTA 中拥有最牛的技术，每年拥有百度22亿的免费点击，通过实时搜索技术为各大OTA 、旅游企业提供广告和流量的引入，收取相应的点击费用，通过其比价搜索技术，为游客提供低价旅游产品选择，获取产品差价利润。去哪儿网站的定位就是为用户提供最完善的信息比较，不仅在技术上做到最先进、最专业，也要在服务上不断提高网站的核心竞争力。
去哪儿网和携程合并后，服务收入、口碑等受影响，同时面临内部改革风险，如
若内部改革不适宜，必将会造成客户流失，声誉下降。
驴妈妈网的商业模式
驴妈妈旅游网创立于2008年，是中国知名综合性旅游网站、自助游领军品牌、中国景区门票在线预订模式的开创者，提供景区门票、度假酒店、周边游、国内游、出境游、大交通、商旅定制游等预订服务。在景区门票、周边游、邮轮等品类处于行业领先地位。
目前，驴妈妈拥有7000万注册用户，经过2015年020项目布局，已在全国除西藏地区以外的所有地区拥有020分支机构110家，线下门店1000多家。驴妈妈覆盖景区超过1万家，其中5A 景区覆盖率达到92%，居OTA 行业第一。 驴妈妈网以超乎寻常的速度实现了跨越式发展，从最初做旅游景点分销门票，到整合营销景区，然后做成一个旅游电子商务大型社区。
1、市场战略和挑战
为一个新型的B2C 旅游电子商务网站及自助游产品预订和资讯服务平台，驴妈妈旅游网形成了针对散客人群的以打折门票、自由行、特色酒店为核心，同时兼顾跟团游的巴士自由行、长线游、出境游等网络旅游业务的综合性旅游服务网络体系，以点评和攻略吸引大量人气，以低价景区门票分销为切入点，提高用户从网友到驴友的转换率，撬动景区、酒店、饮食等旅游相关产品的消费，并从中分享收益。
主要面向以游玩为主的自助游散客人群，同时，还面向旅游企业和酒店等，提供精准网络营销服务和广告服务。
战略目标
1、创新型在线旅游模式，达到“自助游天下，就找驴妈妈”的目标;
2、打造一站式旅游理念, 实现从“旅”到“游”的转变;
3、提供景区电子商务服务和网络营销、做散客旅游市场最大的服务商;
“驴妈妈”的终极目的是经过初期的运营之后，实现从“中介型网站”向“服务型网站”的转型，将建成一个庞大的景区营销平台，吸引景区在上面做精准营销推广，以收取广告费用以及其他整个产业链延伸所带来的收入。
驴妈妈旅游网面临的挑战问题主要体现在以下四个方面：
1、一次性消费和优惠金额少使消费者少有网上预订的动力。
2、团体出游依然是出游的主要方式，自助游客源有限。
3、与旅行社相比，没有价格优势。
4、景区资源的唯一性特点使其不愿意给散客优惠。
针对以上四个方面的问题，驴妈妈旅游网站一方面可以巩固已有市场份额，同时加强自助游目标市场的开发。充分发挥其线下的资源优势，进行整合营销。在业务方面，细分市场，对于不同职业、不同年龄的自助游散客人群进行区分，以个性化、人性化的完善、贴心的服务。对于其新开拓的海外市场，将国内外的用户都尽可能的囊括进来，建立一个国内外交叉互补，互相推荐的综合性旅游资讯网站; 把景点旅游区作为与酒店和机票相结合的，这样可以为出行者更加完备的服务。
2、核心业务
驴妈妈旅游网的产品和服务侧重于“游”、“娱”两个方面，可以分为传统业务和新增业务两类，具体细分如下：
（1）、传统业务
驴妈妈旅游网的传统的核心业务一直是“门票+特色酒店”，即提供景区的打折优惠门票以及极具特色的酒店中介服务。所谓特色酒店，并非星级酒店，而是舒适、整洁的农舍，或者具当地特色的度假村、精品酒店等。
景区门票：以景区门票作为切入点，让“一个人一张票，也能享受优惠”成为现实，并且率先在全国将二维码技术用于景区门票业务，实现电子门票预订、数字化通关。
周边游：驴妈妈创立了“酒店+门票+X”的自助游产品服务体系，区别于传统OTA ，驴妈妈以酒店度假套餐预订为突破口，挖掘酒店自身特色项目及与周边关联目的地的度假元素整合，从酒店单元素预订系统地衍生到以度假酒店为核心的目的地一站式产品服务。
大交通：驴妈妈旅游网成立大交通事业部，业务涵盖机票、火车票、汽车票、短驳交通；并瞄准旅游度假市场，重点布局“机票+X”、“火车票+X”。
还有其他的传统业务如：景区、酒店广告, 旅行消费卡，旅游企业的精准营
销等。
（2）、新增业务
随着潮流和趋势的发展，驴妈妈旅游网新增的业务主要有：出境游和团购旅游、定制游、e 景通。
出境游采用以特色酒店为基础，出境购物为核心，夜间娱乐为补充的自助游模式。而其团购业务是年开展，产品全部来源于网站自身资源, 从众多产品中，拿出小部分，回馈老顾客，同时希望吸引更多的新客户体验驴妈妈的产品。“定制游”依据游客的旅游意向，依托自身丰厚的旅游资源，给有个人定制、公司出游、考察参展等旅游需求的游客提供一系列高品质、高性价比的旅游线路产品。驴妈妈开发的“E 景通”软件，免费将景区的后台与驴妈妈网站对接。平台对接后，通过“E 景通”可以直接把信息推送到驴妈妈网站指定的页面上，让更多需要查找信息、安排行程的“驴友”看到；
3、营销策略
1、差异化战略是成功的基础。驴妈妈网站的分销联盟，增加分销渠道，将现行价格政策中，游客无法享受到的景区门票优惠让利给自助游客，从而引导他们实现景区内更多价值消费，实现景区内各类娱乐项目、住宿、餐饮等一揽子消费，打造出多元化的盈利点组合。
2、合作模式。
（1）政府委托：政府或有关部门推动当地景区加盟驴妈妈旅游网，并委托驴妈妈建设、开通该城市频道，作为该城市旅游电子商务平台。
（2）票务中心：地方政府（部门）或垄断某地方丰富景区资源的旅游企业与驴妈妈网合作，一方面在驴妈妈旅游网上搭建地方频道和旅游电子商务平台，另一方面在当地建设票务中心，承接通过驴妈妈旅游网预订该地众多相关景区门票的游客的票务工作。
（3）集团合作：拥有大量景区资源的旅游集团，将旗下全部或主要景区统一加盟驴妈妈旅游网，并全面展开营销合作。
（4）景区加盟：符合一定条件的景区与驴妈妈网经过相互了解、沟通、达成门票分销代理合作协议，加盟驴妈妈旅游网。
（5）营销合作：地方政府（部门）、旅游集团、景区经过与驴妈妈旅游网深
入沟通，达成营销代理合作协议，驴妈妈旅游网依托奇创研究院、自身网络平台、《携程自由行》杂志等智力、媒体资源，提供营销咨询、营销规划、营销运作、营销投放等服务。
4、盈利模式
目前，驴妈妈旅游网的盈利来源主要有三：
1、景区门票佣金。(自助游中的景点门票、酒店预订代理费以及保险代理费, 其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式;)
2、在线广告收入;
3、会员费用及为旅游企业提供的精准营销佣金;
5、合作优势
驴妈妈主要以景区门票分销为主，以此作为切入点，铺开其他旅游产品渠道分销，其主要优势在于为重多旅游景点提供营销策划，获取合作，聚集各景点门票资源，用门票+高铁、门票+住宿、门票+机票、门票+巴士等产品组合的营销方式进行分销。
驴妈妈同时面临着国内景区缓慢的信息化进程，强敌环伺的竞争环境，客户扩张“瓶颈”，不成熟的商业模式，知名度不够等问题。
同程网商业模式
同程网络科技股份有限公司(简称同程旅游) 是中国领先的休闲旅游在线服务商，创立于2004年，总部设在中国苏州，员工4000余人，注册资本11429万元。
同程旅游的高速成长和创新的商业模式赢得了业界的广泛认可，2014年获得腾讯、携程等机构逾20亿元人民币投资，2015年7月，又获得万达、腾讯、中信资本等超过60亿元人民币的战略投资，截至2017年8月融资总额已超过90亿元人民币。
同程旅游旗下运营同程旅游网(www.LY.com)和同程旅游手机客户端，2016年服务人次近3亿，同程网是中国一流的一站式旅游预订平台之一，网站拥有国内齐全的旅游产品线，提供国内20000余家及海外100000余家酒店预订，覆盖全
国所有航线的机票预订，8000余家景区门票预订，全球热门演出门票预订，200多个城市租车预订，境内外品质旅游度假预订。提供互联网预订、手机无线预订和365X24小时电话预订，网站秉持“有保障的低价”原则，在行业内首创“先行赔付”和“点评返奖金”等特色增值服务，成为中国增长速度极快的旅游预订平台，也是中国唯一拥有B2B 旅游企业间平台和B2C 大众旅游平台的旅游电子商务网站。
1、 市场战略
近两年，携程先后收购了艺龙、去哪儿，垄断了机票和酒店的半壁江山；海航集团注资凯撒和途牛旅游网，试图打造一个“航司+酒店+线下旅行社+线上旅游服务商”的O2O 闭环模式；借力大股东腾讯渠道资源和万达的线下资源，同程正在布局“线上+线下”融合。线下旅行社拥有当地产品开发、市场销售、资源掌控等优势，而OTA 企业拥有人才、技术、数据等方面的优势，二者并非对立、颠覆，而是可以资源互补，不管是在线旅游企业还是线下的旅行社都有其独有的价值。2015年年底，同程旅游宣布“大数据+人”战略后就开启了落地战略的布局，先后在全国成立了6大区域中心和超过300家直营体验店，并陆续在日本、韩国、泰国等热门旅游目的地建立落地公司，此举就是落实线上与线下融合的战略构想。2016年6月份，同程旅游拆分成同程网络和同程国际旅行社（集团），分别聚焦标品业务和休闲度假业务。
新的十年，同程旅游以“休闲旅游第一名”为战略目标，积极探索线上线下和体验相结合的“新旅游”模式，在发力机票、火车票、酒店、金融等业务外，积极布局境外游、国内游、周边游等业务板块，目前在中国景点门票预订、邮轮等多个领域处于市场领先位置。
2、核心业务
同程旅游提供景点门票、酒店、机票、火车票、出境跟团、出境自由行、邮轮、汽车票等旅游产品预订，并提供用车、团购、攻略等全方位旅游服务。
支持在线预订国内110000余家酒店和客栈、国内所有航线、国际大部分主流航线及国内所有铁路线路。提供国内30余家城市在线打车、国内50余家城市机场接送机服务。
3、营销策略
多产品，全角度锁定目标人群：邮轮旅游、景点门票、周边游、酒店机票、出境游定制活动规则
提升用户体验：会员转化，5000万注册会员，3000万无线会员，体验提升，联合活动，多渠道，全方位合作（百旅会）
打造精准营销：广告覆盖、短信、EDM 、微信微博、抢购秒杀、线下活动、社区资源，全面提升产品竞争力。
战略合作：投资并购、品牌联合、门店合作等，1. 快消品合作 2. 高端用户群
3. 接受战略合作、资源互换、MICE 采购等合作。
在快速发展过程中，与其他企业一样，同程旅游也遇到了一些问题，最重要的就是在高速发展的路上如何把控好产品的品质和服务口碑，针对用户的“差评”，通过一整套的客服信息化系统，希望可以让“差评用户”满意，最终实现“零差评”。
4、优势
同程旅游国内唯一的B2B 和B2C 旅游电子商务平台，重点在于线上酒店、机票预订，线下旅游产品销售，全国成立了6大区域中心和超过300家直营体验店。在各大OTA 中，联合线下旅行社最多的平台。
美团旅行商业模式
美团网是2010年3月4日成立的国内首家团购网站。作为国内成立最早、综合实力最强的团购网站，美团网遵循的是?消费者第一、商家第二，美团第三?的理念。其一贯坚持与商家平等、互利、共赢的合作标准，作为一家本地化服务类电子商务企业，美团网竭诚服务于各城市的商家和消费者，并追求低成本、高效率，不仅帮助消费者发现生活当中的乐趣：一方面为消费者提供非常好的本地化精品消费指南，另一方面为消费者带来非常深度的消费折扣；同时帮助商家更好的按效果付费来获得新顾客。美团网主要提供餐饮、旅游、娱乐等服务性的商品和服务，定位的客户群体主要是18—40岁的受过良好教育的、中等收入的比较年轻的消费群体。
美团旅行隶属于美团点评旗下，以“玩出当地味”为slogan ，致力于为年轻旅行者打造一站式旅游平台。美团点评酒旅业务从在线旅游新兵迅速成长为在线旅游行业最重要平台之一。步入2017年以后，美团点评酒旅业务又飞跃上升一个新台阶。
2017年一季度，又新增1000万用户，美团点评酒旅业务至今积累8000万活跃用户。在其他平台陷入流量困境的现下，美团旅行的先天优势越来越明显：背靠美团与大众点评双平台6亿用户，美团旅行未来可以继续从“母体”吸引新用户，那些早已习惯用美团叫外卖、在大众点评查看用户评价的忠实用户，将源源不断流向美团旅行，而在其他平台被“坑”过的旅行者，也正在寻求新的更注重品质和用户体验的旅游平台。
1、市场战略
从单纯的酒店团购到酒店房间在线预订，美团在线上酒店领域的布局越来越深入。从独立出来的猫眼电影，到大力推广的美团外卖，再到不断布局的在线酒店预定，王兴的美团已不再满足于一个单纯的团购网站，而是开始在线上的每个行业进行纵向深入。2017年美团点评酒旅业务再传捷报：4月2日，美团点评住宿业务消费间夜超107万，再创中国在线酒店预订行业新高，而这107万间夜中，钟点房占比仅有1.77%，同时，高星酒店同比增长216%，业绩优异。
美团旅行走了一条很美团特色的路。以强大的BD 团队从二三线以下的城市打底，再通过高层合作打通高星酒店集团全品类覆盖，辅以美团点评平台的高势能转化。美团旅行的住宿业务获得了千万级别的年利润，且仍在持续扩大。
从高势能向低势能的转移，根据美团的模型，通讯、短距离交通和餐饮是高势能，可以向住宿、门票、大交通等中频业务转移，最后则流向婚庆等低频业务。这也是美团的商业逻辑。接下来几年，美团旅行逐步发展出门票、境内度假、境外度假、大交通等大业务。美团高调喊出口号，要把“国内在线旅游业务做得更大更好。”
2、核心业务发展
（1）共赢住宿下半场
在住宿下半场，美团旅行住宿业务将按照线上化、智能化、全球化和生态化这四个方面布局工作，进行资源投入和合作关系的建立。
（2）境外度假市场做增量
美团旅行2016年进入境外度假市场，未来将立足于美团点评为市场做增量，带来新用户。美团点评是中国最大的本地生活服务电商平台，拥有6亿用户，合作各类商户近4500万，覆盖中国2800个城市。随着国内二三四线市场的日渐崛起，其出境游的需求和消费能力正逐步扩大。面对这类增量市场，美团旅行将大力覆盖拓展跟团游、特价机票、机酒套餐等行前品类，将激活已有用户为目标客户，在平台上购买出境游产品。
目前美团旅行出境游业务覆盖了125个国家900多个城市、500万家海外商户信息以及超过200万用户评论，基于用户行中场景下的碎片化需求提供快速可靠的服务。
（3）纵横远近助力境内游
境内度假事业部成立于2014年9月，承担了美团旅行探索旅游非标业务重任。至今，美团旅行境内度假业务已经形成业务多样、场景丰富、覆盖全面综合业务能力，覆盖门票、周边游、自由行等各个业务类型。2017年在门票标品的业绩快速增长同时，一些非标品、周边游的产品和其他业务也获得了快速发展。此外，大交通事业部也将完善机票供应链，布局全球市场品质战略也将在大交通板块落地，机票全球化和加强售后服务是2017年重中之重。
2、盈利模式
美团的盈利模式有以下5个方面：
1. 佣金模式应当是现在大多数团购网站的主要盈利模式，同时也是美团网最主要的盈利模式。主要是通过出售团购商品，直接赚取中间的差价；或者是通过出售商品进行高百分比的抽成；或者通过协议帮商家做折扣促销，按照协议金额形成收入。
2. 广告模式：不可避免的，广告收入将是美团网收入的一部分。基于美团网的高流量多会员的情况，美团网的广告的功能也得到了极大的凸显。
3. 转介费模式可能是美团网发展起来的一种新兴的收入模式。对于美团网而言应当是直接将页面链接到产品所属公司，让产品所属公司获得更多被知晓的机会，甚至开发出更多的潜在客户。对此，美团网可以通过向该公司收取转介费用。
4. 服务费模式：接受服务本身也是一种消费。美团网提供了大量的优惠信息服务，以及合适的产品推荐。可以针对这些差异化的有价值的服务，收取必要的费用。
5. 消费者沉淀资金的收益．美团网的账户每天都会有很多的资金流入和流出，进行有效的风险控制就可以利用这些沉淀资金获取巨大的额外收益。
5、合作优势
美团以酒店切入旅游O2O 市场SWOT 分析：1、自身优势：睿智的领导、强大的团队、严谨的战略部署；2、自身劣势：团购基因、旅游资源有限；3、外部机会：旅游O2O 市场潜力巨大；4、外部威胁：携程、去哪儿、穷游网、驴妈妈等竞争对手。
途牛网商业模式
途牛旅游网是南京途牛科技有限公司旗下的网站，2006年于敦德和严海峰两人创办。该网站主要提供旅游度假产品的预订服务，产品全面，价格透明，支持全年365天400电话预定，并且提供丰富的后继服务和保障. 途牛旅游公司主要提供旅游线路、自助游、自驾游和公司旅游的服务。
目前提供北京、上海、南京、杭州、苏州、天津、深圳、成都、武汉、重庆、宁波、西安、无锡、沈阳等全国64个城市出发旅游产品的预订，包括周边自助旅游（如景点门票、住宿、温泉等），周边跟团旅游，国内长线跟团旅游，海南、云南、广西等自助旅游，以及包括港澳、马尔代夫海岛在内的出境自助游，出境跟团旅游等。
同时基于途牛全球的中文景点目录和中文旅游社区，可以帮助您了解目的地信息，制定出游计划，并方便的预订旅游过程中的服务。
1、 市场战略
在途牛不断深入布局移动端的同时，途牛也在持续加速线上线下的融合，全渠道销售模式打造差异化竞争力。
虽然线上预订已被年轻群体接受，但仍有部分消费群体习惯于前往线下门店
咨询工作人员。途牛得益于前期在品牌投入方面的良好运作，途牛线下门市受到众多客户的青睐。为满足客户的消费需求，目前途牛门市服务能力进一步提升，客户不仅可以享受家门口的专业服务，还能够通过与途牛旅游APP 的结合，共享线上数量庞大的优质产品，同时按照自己的选择进行动态地自由切换，获得更好的体验。途牛线下门市高度互联网化的特点，使得途牛服务网络再次升级，可以获得更多的用户流量。
除了线下门市服务能力持续提升外，途牛还全面升级线上导购平台，将用户在消费决策过程中经历的“搜集信息”与“比较选择”环节进行信息过滤，打造“线上服务+线下体验”深度融合的旅游“新零售”体验。
与此同时，在服务方面，途牛客户服务体系已实现PC 端、APP 端、微信、微博等全渠道覆盖，用户只要拿起手机上即可获得7*24小时不间断的“无死角”、“快”服务。途牛将持续以用户需求为导向，为用户带来更优质贴心的服务体验。继续专注在线休闲旅游市场，承接好客户从线下到线上的转移，增加在二三线城市市场的渗透率
2、 核心业务
目前，用户通过途牛旅游APP ，不仅可以预订跟团游、自助游、邮轮、门票、自驾游、签证、酒店、火车票、租车、机票、牛无线WiFi 等常规产品，还可预订定制包团、婚纱旅拍、途牛严选等差异化产品，同时享受手机专享优惠。除了提供旅游产品预订服务外，途牛旅游APP 互动社区还提供了诸多社交功能，如“结伴”、“游记”、“玩法”“旅图”等，通过打造UGC 任务平台，多维度助力KOL 实现内容价值的挖掘和变现。
3、营销模式
途牛网对个性化旅游产品的开发与设计较为成熟，其产品营销情况也备受瞩目。
（1）开展品牌营销，重视量身定做。喊出“要旅游，找途牛”的广告语，开发了家庭游、健康游、个性游、私人订制游等一系列产品，特别是“牛人专线”。
（2）产品定价相对较低，价格灵活。集合了许多线下旅行社的线路报价，缩减了旅游消费者决议计划的时间和选择成本。
（3）营销渠道多，注重网络渠道。途牛网一方面通过多次扩张区域服务中心，
扩大其区域覆盖面；另一方面重视和线下旅行社的合作，将产品深入到二、三线城市，拉近与消费者的距离，提升市场占有率。
（4）以网络促销为主，开设途牛特卖频道。旅游产品的不可延时性决定其电商必须用行之有效的促销方式。途牛网专注于休闲游，例如途牛特卖频道包括今日秒杀、尾货特价、预售钜惠、老于推荐。
（5）“有形化”的产品展现方式。旅游产品的“无形无质”使消费者难以了解个性化旅游产品的特征与优点。而途牛网致力于将产品“有形化”。
（6）一站式”服务。途牛网率先实现了“一站式”旅游服务。途牛网与线下旅行社合作，将旅游线路集中起来，采取分类管理。旅游消费者可通过登陆途牛网找到满足自我需求的旅游线路，通过向途牛网的客服进一步咨询相关信息，最后在途牛网完成一站式预订。
3、盈利模式
途牛旅游网的收入主要通过跟团游、自助游以及其他相关服务组成。
4、优劣势
独特的经营方案：专走旅游路线，将“网站，呼叫中心，旅游线路”发展成一条独特的流水线工程，打造“牛人专线”，与各地线下旅行社合作，为旅行社消化尾单产品。途牛就凭借在线订购旅游线路模式及兼有传统旅行社的线路优势，走出了自己的一片新天地。但是，途牛在其线上流量引入方面重点来源各大搜索引擎广告投放，运营成本高。
