路桥项目成本管理办法

范文一：路桥项目成本管理办法

工程项目成本管理办法

第一章总则

第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益, 公司根据国家有关规定,结合我司实际,特制定本办法。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。

第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。

1、直接成本

由直接工程费和措施费组成

(1)承包商工程费:指直接从事施工作业的相关费用,包括劳务分包、专业分包费用。

(2)材料费:指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。

(3)机械使用费:指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用。

2、间接成本

(1)临时设施费:指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。

(2)开办费:指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。 (如:管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等)

(3)安全、文明施工费:指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。

(4)保险费:指本工程按规定需交纳的各类保险费用。

(5)公司管理费:指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用。

(6)外单位管理费:指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用。

(7)税金:指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出。

3、管理费用

(1) 管理人员薪金:指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用。

(2)办公费:指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用。

(3)固定资产使用费:指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。

(4)车辆使用费:指为保证工程项目管理所需的车辆租借、折旧、修检测、保险等费用。

(5)职工福利费:指按规定支出的用于本项目部职工的福利费用(如:伙食补贴费用等) 。

(6)交通差旅费:指工作需要所发生的市内外交通、出差、住宿等费用。

(7)通讯费:指项目管理过程中发生的电话、传真、邮件、上网等费用。

(8)业务招待费:指为保证工程项目管理所必须的业务接待、宴请等特殊费用。

(9)辅助人员费用:指项目经理部用于外聘人员工资的费用(如:炊事、保安人员费用等) 。

(10) 试验费:指工程施工中按法律法规或企业自行规定所需进行的各类检验试验费用。

4、财务费用:指资金存贷所产生的利息收入或支出、与金融机构所发生手续费。 (包括项目部与公司发生资金往来的,按银行的利率计算利息收入或支出。 )

第四条工程项目成本管理就是以工程项目为对象,以价值规律作指导,以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容, 运用一系列方法对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一系列管理活动。

第五条工程项目成本管理要本着“企业是效益中心,项目是成本中心”的原则, 以工程项目部为成本核算中心,由公司工程部、财务部组织实施。各项目经理部必须配备相应的成本核算员,进行成本核算与控制,严格执行财经纪律和各项规章制度,力求企业获得最大的经济效益。

第六条工程项目成本管理既是工程项目管理的起点,也是工程项目管理的终点。项目经理部必须采取“干前预算,干中核算,边干边算”的成本管理办法,实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作,建立健全各种责任制度和原始记录,加强定额管理,做到消耗有定额,开支有标准,严格控制成本开支。

第七条及时、全面地完成业主(总包方)、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预(结)算书的编制报送工作,资料、数据应真实、准确、全面。

第八条及时总结成本管理工作,分析和寻找改进的方法、措施,控制项目成本, 确保完成项目责任经营目标。

第九条专人负责工程成本管理工作所有资料(包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料)的收集、整理与归档,并建立台帐管理。

第十条项目成本管理中的有关概念:

预算成本:按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。

目标成本:按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等,结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。

实际成本:指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与目标成本比较, 可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况; 实际成本与预算成本比较,可考核工程项目的经济效益。

第二章工程项目成本预测与计划

工程项目成本计划是施工企业在项目实施之前所做的成本管理准备工作。每个工程项目,在实施项目管理之前,首先由公司主管部门与项目经理协商,将合同预算的全部造价收入分为现场施工费用 (制造成本 ) 和企业管理费两部分。其中, 现场施工费用核定的总额, 作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任目标成本 (承包基数 ) 的依据。

第十一条成本计划的编制依据

1、项目施工图预算、项目的施工预算、工料机分析表;

2、项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划;

3、项目承包协议;

4、项目生产管理人员配备计划;

5、项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息;

6、公司历史成本计划制定、执行情况。

第十二条成本计划的编制程序

1、公司工程部经过对项目的测算,向项目部下达项目成本初定的成本降低率。

2、项目部依据公司下达的成本降低率,制定具体的项目成本计划,并上报公司工程部。

3、公司工程部对项目部编制的成本计划进行审核、调整,最后确定目标成本,下

达给项目部,并提出成本降低措施建议。

4、项目部依据公司下达的目标成本和保证措施建议以及项目的具体情况,制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。

第十三条工程项目成本计划的制定方法和步骤:

1、项目部将工程总造价 (施工图预算、概算包干价、中标价 ) 分解成若干费用,组成项目工程总成本对比表 (见表 GC-01-02) ,工程产值对比表(见表 GC-01-03)

2、目标成本是在责任成本的基础上,项目经理部按照合同中标价格对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解,并设定项目成本应控制的目标值。

3、根据项目工程总成本对比表,项目部按合同标段或单位工程编制项目总成本分解计划表 (见表 GC-01-04) 。

第十四条项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工:

1、项目预算人员,编制项目施工预算,结合项目施工图预算分析出项目承包商工程费(劳务分包、专业分包费用) 、机械(总台班、机械费总支出) 、材料(主要材料总需量、材料费总支出) 、现场经费、各工种总工程量等基础数据,并对以上工作内容及质量负责。

2、项目工程技术人员(含质量、安全员) ,依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量,现场临时设施搭建计划,工程质量管理成本支出,安全生产成本支出,采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。 3、项目材料、设备人员,进行广泛而深入的市场调查,依据施工预算主要材料需用量, 确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划(分别量差、价差制定计划) ;依据施工机械设备的需用计划,结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划,并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。

4、项目成本员(项目财务人员) ,结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验, 制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划; 依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划; 汇总编制项目成本计划, 并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出,编入项目成本计划。

对于项目成本计划的制定具体由公司工程部与项目经理部共同制定, 这样的成本计划最能让项目实施者——项目经理部接受,也较为合理和准确。

由于项目施工工期的变化(如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等) ,都将引起项目成本支出的增减, 因此项目成本计划的制定工作是动态的, 项目成本计划应及时

调整,以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。

第三章工程项目成本控制

第十五条建立健全项目成本控制的经济责任制,明确责、权、利。依据项目成本计划,层层分解成本计划指标,归口到人,层层控制;具体量化成本控制责任,分清各自的岗位职责和成本控制责任(两者不可混为一谈) ,明确奖罚条款;及时进行考核, 重在落实责任,坚决兑现奖罚。

1、分解承包商工程费(包括劳务费、专业工程承包费)计划;项目预算人员为计划分解的具体实施者,项目经理为承包商工程费的执行情况负责。

2、分解材料费支出计划,项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者;项目生产副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责; 各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责; 项目生产副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。 3、分解机械费支出计划,项目设备员及预算人员为计划分解的具体实施者;项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责; 各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责; 机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责。

4、分解间接成本费用计划,项目财务人员为计划分解的具体实施者;项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责;各业务人员对自己的开支计划负责。

5、分解管理费用支出计划,归口分解,归口负责,归口奖罚。比如办公费、固定资产使用费及车辆使用费等归口综合办公室主管, 试验费归口试验主管, 业务招待费归口项目经理主管等。

第十六条及时分析影响成本支出增减的诸多因素,积极寻求项目成本控制的有效措施,实行项目成本的全过程控制;仍然是明确相互责任,重在落实和考核,坚决兑现奖惩,贯彻实施项目成本控制的经济责任制。

实行“两单两算” ,控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单, 两算既是施工图预算和施工预算。

第十七条加强材料采购保管人员责任心,多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定,努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本,确定最优进货批次,优化材料储备限额。明确相关责任,重在落实和考核,坚决兑现奖惩。

1、在材料采购环节,加强参与者的责任心,坚持从“廉”采购,充分掌握市场信

息,做到货比三家,分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责; 项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面,对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的, 将对项目材料主管给予相应的处罚; 对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的,购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的,将给予责任人相应的处罚。

2、防止超储积压,降低存储成本。对于工程项目而言,降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。第十八条加强项目的成本核算,严格成本费用开支标准,准确计算成本费用实际支出,及时反馈成本信息,积累成本核算资料,据以进行成本分析与考核。

1、工程项目部必须配备专职成本员(最好是财务人员) ,负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等;

2、严格遵守成本开支范围,正确划分成本核算对象(应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象)和成本费用界限(权责发生制) ;

3、准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本;

4、相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠,以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调, 做好成本核算的各项基础工作, 建好登好各种台帐。第十九条完善项目合同管理, 深入研究合同条款, 及时完整地搜集索赔基础资料, 避免产生增加成本费用的支出。

1、建立工程技术、经营预算、财务(成本)等业务人员全员参与的合同管理小组;

2、明确各自职责,加强合同管理人员的责任心,经常性会同研究合同条款;

3、制订相对固定而规范的合同文本格式,要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上,掌握主动;

4、涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议;

5、由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料,掌握索赔先机,积极主动进行索赔或推翻对方索赔。

第四章工程项目成本核算

第二十条工程项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部作为工程项目的成本中心,必须进行全员分工与协作,做到全员配合、全过管理。

第二十一条项目经理部必须建立完整的成本核算帐务体系, 应用会计核算的办法,

在配套的专业核算辅助下,对项目成本费用的收、支、结、转进行登记,计算和反映, 归集实际成本数据,实行“一本帐”核算,建立如下五个台帐:

1、根据工程承包商月报工程量, 由合同工程师统计分包成本分析表 (表 GC-01-05) 。

2、根据入库单、限额领料单及进入项目现场的材料,由材料员登记材料费分析表 (表 GC-01-09) 。

3、根据机械 (设备 ) 租赁结算单,由机械员登记机械费分析表(表 GC-01-10) 。

4、根据项目部间接成本支出,由成本员(财务人员)登记间接成本分析表(表 GC-01-11) 。

5、根据项目部的管理费及财务费支出情况,由成本员登记管理费及财务费分析表 (见表 GC-01-13)

第二十二条项目部根据施工进度及人工、材料、机械、其他费用消耗情况每天逐笔登记五本台帐,并纳入计算机管理。

第二十三条月末,项目部应按照分包、材料、机械、其他费用表的消耗记录,编制月份工程成本汇总对比表 (表 GC-01-14) 。

第五章工程项目成本分析与考核

工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及公司下达的项目成本计划、项目成本降低率,结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素,对项目成本计划的执行情况进行综合分析,确定成本节超,分析原因,总结好的经验提高项目成本管理水平;针对成本超支过大的部分,抓关键因素,分析主要原因,制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改; 依据项目全体参与者的经济责任制, 对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比,落实项目全员经济责任制,进行奖罚兑现。

第二十四条项目成本员每月按成本费用项目进行项目成本分析,提出项目截止本月累计成本完成水平,并逐项分析各项费用,本月盈亏情况,寻找原因,并进行列项分析,编制月度成本成本汇总对比表(表 GC-01-14) ,提供项目领导参考。

第二十五条项目部成本分析与考核的具体要求:

1、组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确;各种成本分析资料尽可能量化, 以保证分析资料的真实性,保证项目部成本考核的公平、合理;

2、成本分析选择的课题要抓住关键,提出的问题要具体、深刻;要让参与成本分析的人员多思考、多发言,组织者应积极采纳;

3、彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素:项目业主原因、市场波动

大、施工环境差、施工难度大等;又如主观因素:项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。

4、项目成本的分析与考核应公平、合理、客观,成本考核重在落实与兑现。第二十六条项目经理应定期组织项目管理人员召开项目成本分析会,分析项目成本升降原因,并制定对策。公司每季度 (月 ) 召开一次经济活动分析会,对重点项目进行重点分析,协助项目搞好成本管理,确保企业效益。

第二十七条为有效地控制项目的效益,公司应成立以审计和财务部门为主的项目效益审计小组, 对项目的各个成本节点按照项目施工的进度、成本责任单位或责任者的成本目标完成程度,按月进行暂考核。

第二十八条项目竣工验收后,项目经理部须整理汇总有关成本核算及分析资料, 公司及时组织审计有关人员对项目进行审计。审计人员按照《项目审计管理办法》的有关程序,提出审计结论,起草《项目审计报告》 ,报公司领导。

第二十九条项目审计完毕,由项目经理部提出书面报告,公司根据项目管理目标责任书的有关条款进行考核与兑现。

范文二：路桥建设项目生产管理办法

路桥建设项目生产管理办法

制度编号:LQJS/XM-工程 02-2011 主编部门:工程管理部

第一章总则………………………………………………………… 2 第二章进度管理职责……………………………………………… 3 第三章进度计划管理……………………………………………… 3 第四章进度管理措施……………………………………………… 8 第五章进度管理总结……………………………………………… 13 第六章附则………………………………………………………… 13

附表 1项目部信息系统报表目录………………………………… 14 附表 2 季度形象计划表…………………………………………… 15 附表 3 季度施工产值计划表……………………………………… 16 附表 4 月度形象计划表…………………………………………… 17 附表 5 月度施工产值计划表……………………………………… 18 附表 6 月度形象统计表…………………………………………… 19 附表 7月度施工产值统计表 ……………………………………… 20 附表 8 日统计明细 ………………………………………………… 21 附表 9 日形象产值统计明细 ……………………………………… 22 附表 10 预警明细表………………………………………………… 23

第一章总则

第一条为确保项目施工建设得到有效控制,确保项目优质按期完成,特制定本办法。

本办法适用于路桥建设所有施工项目。

第二条项目部是进度管理现场指挥核心,应将进度控制、成本控制与质量控制相互协调,统一决策,最终实现项目总体目标。通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥,改善施工程序和方法,应用技术、经济和管理手段实现有效的进度管理。

第三条项目部应建立“领导层决策、管理层控制、作业层操作” 的施工进度管理架构。主要成员包括:项目经理、副经理、总工、工程部、分包队伍负责人等。明确职责,落实到人,在合同工期内完工并确保工程质量合格。

第四条项目部应建立完整的进度计划保证体系,形成“计划、实施、检查、比较、分析、调整、再计划”的封闭循环系统,过程中实行动态控制,直至工程交工验收。

第五条项目部应根据优化论证后的施工方案,选择具有相应资源配臵条件、施工能力、能够履行双方合约、有担保承诺的分包队伍签订合同。

第六条项目部应建立健全有效的、奖罚结合的进度激励机制, 积极引导与调动分包队伍执行进度计划的主动性。要约定具体的奖罚数值或量化标准,兑现要严格、及时。

第二章进度管理职责

第七条项目经理负责审批项目施工季 /月 /周 /日实施性进度计划、分部分项工程进度计划以及日 /月 /季 /半年度 /年度施工进度统计报表;策划、协调、安排项目部资源配臵。

第八条项目生产副经理负责组织编制、落实季 /月 /周 /日实施性施工进度计划 , 协调各分包队伍的施工生产,保证施工顺利进行。第九条项目部生产计划和统计人员负责项目分部分项工程施工进度计划、季 /月 /周 /日进度计划和日 /月 /季 /半年度 /年度施工进度报表的编制和上报, 各种计划、统计报表及预警明细表的编报时间详见附表 1;负责项目施工进度完成情况的分析和纠正 /预防措施的制定和验证。

第十条项目生产调度负责安排、调配项目部及各分包队伍现有资源,并根据现场需求提出增加(或减少)资源配臵的建议,保证施工生产有序进行。

第三章进度计划管理

第一节一般规定

第十一条工程施工计划管理的基本任务是:依据上级单位下达的施工计划和工程进度安排, 合理安排工程进度和施工计划, 综合平衡各种资源配臵,以保证施工项目总体目标和阶段性目标的实现。第十二条计划管理工作应遵循“统筹安排、静态控制、动态管理、各负其责”的原则,对计划的编报、下达、调整,并对执行情况

进行检查监督和考核。

第二节计划的编制

第十三条项目部应严格执行《项目策划指导书》规定的工期, 各阶段实施性进度计划均应不低于业主要求; 再以进度计划为主线制定机械、材料、加工、劳动力、质量、成本、安全生产、资金等保证性计划。

第十四条编制实施性进度计划的步骤为:规划施工顺序、计算工程量、确定施工分区、确定劳动力和机械设备需求量、确定施工天数形成施工进度图表等。

编制内容包括:编制说明、进度计划表(网络图、横道图) 、资源需要量及供应平衡表。

其中,编制说明包括:工程概况、主要工程内容及工程量、上阶段计划的完成情况和施工组织设计落实情况及简要分析, 下阶段计划的编制依据、指导思想、建设部署、形象进度、主要内容、目标及进度要求、安全质量、项目资金、物质设备、施工图纸、施工力量、环境保护等建设条件的平衡落实情况, 存在的主要问题及措施, 需要建设单位、二级公司帮助协调解决的重大事宜等。

进度计划的表格部分执行二级公司和业主要求的格式, 其中:“ 项目季 /月形象、产值计划报表” (样表见附表 2至附表 5)需填报至路桥建设信息系统的。设计数量应按批复的设计文件为依据, 未经批准的变更设计数量不能擅自列入。

第十五条项目关键线路形象进度计划应按照“准备、实施、收

尾”三个阶段进行细化,将里程碑、关键节点分解到最小工作结构 “ WBS ”逐级管理,用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度,最大程度地提高施工可控性。

第三节计划的实施与控制

第十六条季 /月 /周 /日实施性施工进度计划经项目经理审批后, 通过下达分包队伍施工任务书来实现,并应严格执行。

第十七条计划实施过程中应进行下列工作 :

(一)向执行者进行交底,落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

(二)制订实施计划方案,编制详细作业计划。根据具体情况, 灵活安排,平衡调度,以确保实现进度计划。

(三)跟踪记录,收集实际进度数据。由生产统计进行实际进度记录 , 并跟踪记载每项工作的开始日期、完成日期,工作进度、施工现场发生情况、干扰因素排除情况以及检查措施落实情况等。进行必要整理统计, 形成与计划进度具有可比性的数据、相同的量纲和形象进度。

(四) 实际与计划相对比。当发现进度计划执行出现偏差或受到干扰时 , 应对比分析并采取调度措施予以纠正或调整计划。进度计划变更必须与相关方及时沟通。

(五)执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

(六)跟踪形象进度,对工程量、总产值、耗用的人工、材料和

机械台班等数量进行统计与分析 , 编制统计报表。

(七)做好施工中的调度工作。督促、检查工程计划和合同执行情况,调度物资、设备、劳力,解决施工现场出现的矛盾,协调内、外部配合关系,促进和确保各项计划指标的落实。

(八) 项目经理部应将分包队伍进度计划纳入项目进度控制范畴 , 并协助分包队伍解决项目进度控制中的相关问题。

第十八条资源供应计划应确保进度计划的实现,当出现下列情况时,应采取措施处理:

(一)资源供应出现中断,供应数量不足或时间不满足要求,应及时调整供应能力;

(二) 工程量变更引起资源供应数量变更和品种变化时, 应及时调整资源供应计划;

(三)业主提供的资源供应进度发生变化不满足施工进度要求时, 应敦促业主执行原计划, 并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

第四节计划的检查与调整

第十九条施工进度计划检查应采取日 /周 /月检查的方式定期进行 , 并根据需要进行不定期检查。检查内容应包括:

(一)工程量完成情况;

(二)工作时间执行情况;

(三)资源使用与进度匹配情况;

(四)进度偏差情况;

(五)进度管理情况;

(六)影响进度的特殊原因及分析,并拟订补救措施;

(七)上次检查提出问题的处理情况。

第二十条施工进度计划调整必须依据检查结果进行。当实际进度严重偏离计划, 对总工期实现造成威胁、设计发生重大变化或施工组织设计有重大调整、主观客观条件发生重大变化, 无法满足原计划需要时, 均应对进度计划进行调整, 提出纠偏方案和实施技术、经济、合同保证措施,以取得相关单位的支持与配合。

(一)调整应包括下列内容 :

1、施工内容;

2、工程量;

3、起止时间;

4、持续时间;

5、工作关系;

6、资源供应;

7、必要的目标调整。

(二)调整应采用科学方法(如:改变关键线路工序作业时间、施工组织方法、工序搭接关系、施工技术工艺等) , 可通过局部改变施工顺序, 重新确认作业过程相互协作方式等工作关系进行, 充分利用施工时间与空间进行合理交叉衔接。

因调整涉及多方面, 应尽量将调整范围控制在某一局部, 尽量降低影响, 避免做出颠覆性修改; 同时, 应编制调整后的施工进度计划。

第四章进度管理措施

第一节一般要求

第二十一条项目部要及时做好施工过程中各相关方之间的组织协调工作; 对分包队伍进行进度计划交底, 为分包队伍施工开展创造有利条件。

第二十二条项目部应按照合同约定,确保各方资源配臵及时到位。同时高度重视施工过程中内、外部条件的变化,实行动态管理。第二十三条实现计划目标, 需要有相应的技术组织措施作保证。对于不同专业的分包队伍, 项目部进度控制侧重点有所不同, 但均应突出关键线路、加强配臵生产要素、强化工序管理,及时纠正偏差。 (一) 提前做好各工序施工前的准备工作, 各个工序之间应均衡、阶梯式推进,以达到各工序衔接顺畅、收尾不遗漏的局面。

(二)施工中注重关键线路进展情况,不可“重产值轻形象” 。对于里程碑事件、关键节点应设臵不同时间段进度预警条件, 并及时应急响应。

第二十四条项目部应全面识别不确定风险因素对工期的不利影响,拟订进度预警应急预案,使工期风险得到最有效的管理与控制。通过路桥建设信息系统“项目预警明细表” (样表见附表 10) ,各级单位可及时掌握项目当月的施工进度是否出现滞后, 根据《路桥建设施工进度管理办法》要求,当达到预警标准时立即进行应急管理。第二十五条工期成本应得到有效管理与控制,坚决杜绝盲目赶工期而导致工程成本额外增加。对于关键节点, 项目部可通过开展劳

动竞赛等短期、阶段性的激励方式,提前、适时地调动各参建方的主动性与积极性。在此期间,项目部的指挥与服务应同步跟进。

第二十六条项目部应根据分包队伍进度履约情况及时支付工程款。

第二节生产调度制度

第二十七条生产调度是计划的具体组织执行者,生产作业计划须通过生产调度来实现。在施工管理中对施工生产信息进行收集、整理、分析、提炼和交流,是施工生产的信息中心,是联系施工项目和管理决策层的重要纽带, 对组织、协调、指挥施工生产起着重要作用。项目部应根据实际,设臵生产调度组(或生产调度) ,分包队伍 /班组一般可由分包队长 /班组长兼任,特大型及以上项目应设总调度室。

第二十八条值班调度在当班期间,要掌握现场施工计划的完成情况,及时收集各种资料,按上级要求及时上报各类报表;检查调度会议决议的执行情况, 及时处理生产中发生的问题, 把当班发生的问题和处理情况如实记录下来; 及时向有关领导、部门及上级调度汇报施工中出现的重大问题和突发事件, 并根据要求实施跟踪监控, 掌握处理过程和处理结果;及时完成上级调度布臵的各项工作值班制度。第二十九条生产调度会是一种集思广益、解决问题、协调统一指挥生产的有效形式,一般由项目经理(或生产副经理)主持,主管调度工作的工程部长(或调度长)召集,各分包队长 /班组长、项目部各部门负责人、质检工程师、专职安全环保工程师、生产计划与统

计人员等参加。调度会议要突出重点,强调协作风格,集中解决生产中的关键问题, 生产调度会一般情况下应每日在现场召开, 由生产调度记录在“生产调度日记”中。

第三节现场值班制度

第三十条各级调度必须执行值班制度, 项目必须排出每天的 “现场值班人员表” 并公布在项目部公告栏中。此表的主要内容是:日期、值班领导及电话、值班调度及电话、值班后勤及电话、值班保卫及电话、当天重点关注事项等。

第三十一条现场值班人员必须坚持在工作岗位上,不得擅自离开工地,并保持 24小时电话和对讲机通畅,对施工中出现的问题及时协调解决。对因个人原因而造成不良影响或事故的, 将追究其责任。第四节生产例会制度

第三十二条项目部生产例会一般应按周进行, 每月不少于四次。例会由项目经理或生产副经理主持, 经理办主办。项目班子成员、各分包队长 /班组长、项目部各部门 /组负责人、质检工程师、专职安全环保工程师、生产计划与统计人员等参加,与会人员应签到。第三十三条生产例会的主要内容:

(一)工程部对检查期内的生产情况、安全环保情况进行通报;

(二)质保部对检查期内的质量情况进行通报;

(三)其它情况;

(四)对存在问题进行讨论并制定纠正措施。

经理办应形成“生产例会纪要” ,经项目经理或生产副经理签批

后,发放至相关部门。

第五节《监理 /业主评价》上报制度

第三十四条在收到《监理 /业主评价》 (如:工地例会纪要、各阶段检查评比文件、通报等) 两日内 , 项目部必须将原件及整改措施上报至二级公司工程管理部。

第三十五条二级公司应对《监理 /业主评价》中反映的重要问题进行汇总、分析 , 必要时制订纠正措施 /预防措施 , 经主管领导审批后发放执行;并于每月底前将评价及整改情况录入路桥建设信息系统中。

第六节施工进度日报制度

第三十六条项目部应实行 “施工进度日报制度” , 使项目领导、各部门及相关人员能够及时了解与掌握工程实际进展, 以便于合理安排后续施工生产。

第三十七条施工进度日报,由工程部每天下班前将当天施工进度、人员投入、设备使用情况编制完成后反馈至项目部领导、各部门。施工进度日报

工程名称:年月日天气:

第七节生产统计与报告制度

第三十八条生产统计工作的原则 :实事求是, 确保统计资料、信息可靠、及时, 严禁弄虚作假。统计工作必须以工程总承包合同确认的工程量为统计口径, 以业主确认的计量支付证书为统计依据, 正确反映生产成果。

第三十九条统计工作人员职责:按规定搜集、整理相关资料, 编制、审核、上报统计报表和报告,建立统计台帐。统计人员应主动了解项目的工程内容, 对其中与统计工作直接有关的设计范围、工程数量、概 (预 ) 算、合同、工程量清单等内容必须熟悉,以便正确统计项目的投资、实物工程量等指标。编制建设项目实物工程量完成情况统计表、建设项目投资完成情况统计表。编制项目统计分析报告,说明项目的建设进展情况、重点工程及总工程形象进度、实际投入的人力资源,实际投入的主要机械设备、项目资金到位及投资完成情况、工程质量情况、存在问题等。

第四十条生产统计报表以“上月 21日至本月 20日”为月度统计周期, 季度、年度以此类推, 将 “项目日、月度” 进度统计报表 (样

表详见附表 6至附表 9)录入路桥建设信息系统中。

第五章进度管理总结

第四十一条在施工进度计划完成后,项目部应及时组织汇编各阶段进度控制报告及完工总结,内容包括:

(一)合同工期目标及计划工期目标完成情况;

(二)施工进度控制经验;

(三)施工进度控制中存在的问题及分析;

(四)科学的施工进度计划方法的应用情况;

(五)突发事件、应急响应措施及纠正效果;

(六)施工进度控制的改进意见。

第六章附则

第四十二条本办法由路桥建设工程管理部负责解释。

第四十三条本办法自印发之日起施行。

附表 1:

编号:LQJS/XM-工程 02-表 01 项目部信息系统报表目录

附表 2:

季度形象计划表

附表 3:

季度施工产值计划表

附表 4:

附表 5:

月度施工产值计划表

附表 6:

月度形象进度统计

填报单位:编号:LQJS/XM-工程 02-表 05

附表 7:

月度施工产值统计表

日形象产值统计

预警明细表

预警项目名称:编号:LQJS/XM-工程 02-表 09

范文三：路桥集团项目合同管理办法(试行)

路桥集团项目合同管理办法(试行)

一、总则:

1、目的:为了加强路桥集团的合同管理,提高工程项目管理水平, 强化合同管理意识, 重视过程控制, 也为了满足特级资质就位的要求, 特制定本办法。

2、适用范围 :路桥集团、集团所属分公司及项目经理部

二、合同管理:

1、内部承包:分公司经营部合同员根据审批的二次预算情况起草内部承包协议, 提交评审会 (由分公司经理和分公司相关部长和项目经理组成)评审,由分公司经理和项目经理签订内部承包合同,分公司经营部合同员将签订的内部承包合同进行备案分发给分公司相关各部室及项目部经营合同部部长,并在合同中标 30日内将签订的内部承包合同报集团生产安全部合同员, 集团生产安全部合同员进行备案分析并建立台帐。通过项目的过程控制, 待项目竣工结算时与内部承包合同对比,进行相应的奖惩。

2、工程专业分包合同:项目部工程部计划统计员提出工程专业分包需求, 报项目部经营合同部合同员, 项目部经营合同部合同员编制招标文件、执行招标、合同拟定,由部长组织会议进行合同评审, 经过评审后由项目经理与分包队伍签订工程专业分包合同, 由项目部经营合同部合同员进行合同备案并交分公司办公室档案员进行合同归档。

劳务分包合同:项目部工程部计划统计员提出劳务分包需求, 报项目部经营合同部合同员,项目部经营合同部合同员编制招标文件、执行招标、合同拟定,由部长组织会议进行合同评审,经过评审后由项目经理与分包队伍签订劳务分包合同, 由项目部经营合同部合同员进行合同备案并交分公司办公室档案员进行合同归档。

3、钢材、商品砼、沥青混凝土采购合同(招标)签订流程要求 ①项目部工程部施工员和项目部技术质量部技术员根据需要提供材料需求计划,并填报物资需求计划表报物资设备部材料员;

② 项目部物资设备部材料员根据材料需求计划表及项目进度安排制定出物资招标采购计划;

③ 项目部物资设备部材料员编写招标文件、发布信息并组织招标; ④ 项目部经营合同部部长负责组织召开评审会,由项目部合同部部长、物资设备部部长、项目经理、项目总工、分公司物资设备部部长参加,对招标的单位进行评审,根据评审结果确定合格供货方;

⑤ 由项目部物资设备部材料员草拟合同,经项目经理审批、签订后由项目经营合同部合同员进行合同备案,并分发给物资设备部, 同时上报分公司办公室一份,由分公司办公室档案员进行归档。 ⑥ 合同签订后由项目部物资设备部材料员按照生产计划和合同执行采购。

4、采购合同(不需招标)签订流程要求

①由项目部技术部、物资设备部、安保部下达采购需求计划;

②项目部经营合同部合同员根据采购需求计划草拟合同;

③项目部经营合同部部长负责组织召开合同评审会, 由项目部合同部部长、物资设备部部长、技术质量部、安保部、项目经理、项目总工、分公司物资设备部部长参加;

④ 合同评审通过后,由项目经理签订合同,签订的合同由项目部经营合同部合同员进行合同备案,并分发给物资设备部,同时上报分公司办公室一份,由分公司办公室档案员进行归档。

⑤ 合同签订后由项目部经营合同部合同员交相关部门执行。

5、预制构件采购合同签订流程(招标)要求

① 项目部技术质量部技术员或项目部物资设备部材料员根据需要提供材料需求计划,并填报物资需求计划表报经营合同部合同员;

② 项目部经营合同部合同员根据材料需求计划表编写招标文件、并起草标书、发布信息并组织招标;

③ 项目部经营合同部部长负责组织召开评审会,由项目部合同部部长、物资设备部部长、项目经理、项目总工、分公司工程部部长参加, 对招标的单位进行评审, 根据评审结果确定供货方; ④ 由项目部经营合同部合同员草拟合同,经项目经理审批、签订后由项目部经营合同部合同员进行合同备案,并分发给物资设备部,同时上报分公司办公室一份,由分公司办公室档案员进行归档。

⑤ 合同签订后由项目部经营合同部合同员按照生产计划和合同执

行。

6、物资租赁合同签订要求

① 由项目部技术质量部技术员提出租赁计划和技术需求,并填写物资租赁需求计划表报物资设备部部长;

② 由项目部物资设备部材料员根据物资租赁需求计划草拟合同, 并报合同部进行审核;

③ 项目经营合同部合同员审核物资租赁合同,同意后报项目经理进行签订,若不同意则由项目部物资设备部材料员进行修改; ④ 项目经理签订后的物资租赁合同,由项目部经营合同部合同员进行备案, 并分发给物资设备部, 同时上报分公司办公室一份, 由分公司办公室档案员进行归档。

⑤ 项目部物资设备部材料员按照租赁计划执行合同。

7、设备租赁合同签订见设备管理办法

8、合同信息的比较和分析:通过信息化平台查询各类材料采购和机械合同的单价, 出现异常情况进行预警, 进行及时控制, 并且通过分析单价的范围,总结出材料、机械的合理价位,为编制二次预算和投标时形成内部单价提供依据。

范文四：路桥建设大宗材料统购管理办法

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0

路桥集团国际建设股份有限公司

大宗材料统购管理办法

(2004年修订本)

第一章总则

第一条为进一步加强路桥集团国际建设股份有限公司(以下简称“路桥建设”)施工材料的采购管理，保证工程质量，最大限度的降低采购成本，提高企业的经济效益，制定本办法。

第二条本办法所称大宗材料是指单批总值在5万元以上(含5万元)的工程材料;统购是指路桥建设总部、工程部(公司)、项目经理部统一采购行为。

第三条大宗材料统购遵循公开、公平、高效、廉洁的原则进行，充分实现货币价值最大化。

第四条任何单位和个人不得将应当统购的大宗材料化整为零或者以其他任何方式规避统购。

第五条路桥建设总部、各工程部(公司)和项目经理部应成立大宗材料采购领导小组，由各单位领导负责，成员包括材料、财会、工程、成本控制、纪检监察等相关部门负责人。大宗材料采购领导小组负责大宗材料的统购审批、合同评审，并监督、检查本单位大宗材料的采购过程，日常工作由各级材料管理部门办理。

第六条本办法适用于路桥建设总部、各工程部(公司)及其各项目经理部。

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0

第二章大宗材料统购范围和方式及其权限

第七条统购材料范围

(一)钢材:各种圆钢、螺纹钢、线材、钢带、钢板及其他小型型钢等;

(二)专用材料:预应力高强钢丝、钢绞线、特制粗钢筋、波纹管、锚具、支座、伸缩缝、斜拉索、焊接材料等;

(三)周转材料:贝雷架、万能杆件、钢模板、大中型型钢、钢板桩、碗扣架等;

(四)水泥及砼预制品:各种水泥、商品砼、砼预制品以及各种外加剂;

(五)地材:砂、石、石灰等;

(六)沥青及其添加剂等;

(七)其它:各种油料，小型机具、低值易耗品等可实行统购的物资材料;

(八)甲方(业主)提供的材料(产品)不属统购范围;

第八条统购方式包括询价采购方式、邀请招标和公开招标方式。

采用询价采购方式采购，要综合比较供应商的资信、生产能力、供货保证能力、质量保证能力、环境保证能力、职业健康安全保证能力和经营业绩等条件，以及采购材料的品牌、质量、价格及售后服务等经济指标;有特殊要求的材料，还应综合比较特殊条件和经济指标。

采用邀请招标和公开招标方式采购，要求按照路桥建设招投标的有关规定执行。

第九条各级单位对大宗材料统购的权限

(一)路桥建设总部负责对部分材料及单批金额在500万元以上(含500万元)的材料统一采购，调拨给工程部(公司);

(二)各工程部(公司)负责除路桥建设总部统购材料以外的钢材、周转材料、水泥及其外加剂、沥青及其添加剂、专用材料等大宗材料的统一采购，

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0 调拔给各项目经理部;

(三)项目经理部负责除上述大宗材料以外的材料采购，若项目经理部所在地的材料价格比路桥建设总部或工程部(公司)统一采购的价格低，路桥建设总部或工程部(公司)应直接与项目经理部提供的材料供应商联系，协商后签订供货合同;

(四)上级单位在条件有限时，可以授权下级单位自行采购，但下级单位在对统购权限以外的大宗材料采购时必须经过上级单位批准后方可执行。

第十条路桥建设总部原则上在每年的四月份和十月份分两次对部分材料进行统一招标采购，平时根据工程需要不定期采购。

第十一条各工程部(公司)及其所属项目经理部单批总值500万元以下(不含500万元)大宗材料采购合同，须经工程部(公司)或项目经理部材料采购领导小组会签;项目经理部须报工程部(公司)材料管理部门审批后方可签订合同，项目经理部报工程部(公司)的合同审批金额权限由各工程部(公司)自行界定。

单批总价值100万元以上(含100万元)、500万元以下的大宗材料采购合同须报路桥建设总部备案。

第三章职责

第十二条路桥建设物装部的职责

(一)制定修改大宗材料统购管理办法;

(二)监督、检查各工程部(公司)的大宗材料统购执行情况;

(三)对各工程部(公司)的大宗材料统购进行必要的协助;

(四)具体实施单批金额在500万元以上及部分大宗材料的统购工作，或授权各工程部(公司)执行;

(五)必要时参与单批总价值500万元以下大宗材料采购合同的谈判;

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0

(六)参与重要工程项目(主要指国家重点工程)的材料采购以及特殊材料和进口材料的采购工作;

(七)收集供方(物资供货单位)有关资料，并建立合格供方档案。

第十三条工程部(公司)物资管理部门的职责

(一)根据本单位的具体情况制定大宗材料统购的实施细则;

(二)具体实施大宗材料的统购工作，或授权项目经理部执行;

(三)按时向路桥建设总部报送属于路桥建设总部统购的及单批金额在500万元以上的大宗材料的年度总需用量计划、月度使用计划;

(四)对本单位和所属项目经理部大宗材料的统购工作进行管理、监督;

(五)对大宗材料的统购工作进行总结;

(六)收集供方(物资供货单位)有关资料，并建立合格供方档案;

(七)做好路桥建设总部对项目经理部材料供应的衔接工作。

第十四条项目经理部物资部门的职责

(一)会同项目有关部门制定项目各种材料的需求年度总计划、月度计划;

(二)对项目所在地的各种材料进行市场调查、询价;

(三)具体组织实施大宗材料(主要是地材、水泥等)的统购;

(四)组织有关人员对统购材料进行验收;

(五)及时向上级单位反馈调拨的大宗材料使用情况。

第四章采购、结算及转账程序

第十五条项目经理部须及时向工程部(公司)报送材料需用量计划，属于路桥建设总部统购的大宗材料计划须由各工程部(公司)提前两个月报送，属各工程部(公司)统购的大宗材料计划报送时间由各工程部(公司)自行确定。

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0

第十六条因计划迟报或计划中数量、规格与工程所需实际不符等原因导致停工待料或出现积压时，由计划编制单位负责。施工中遇计划变更时，须及时以书面形式通知采购单位，避免出现损失，若已出现不可弥补的损失时，该损失由材料使用单位承担。

第十七条各级单位应建立大宗材料的合格供方名单，各工程部(公司)将本单位及所属项目经理部的合格供方汇总后报备路桥建设物资装备部，由路桥建设物资装备部汇总下发，供各工程部(公司)共享。各级单位每年应对合格供方进行考核，建立新的合格供方名单。

第十八条各级物资管理部门对纳入统购的材料应集中统一安排，增加一次采购的批量，减少采购批次。

第十九条大宗材料统购操作流程如下

(一)大宗材料采购计划审批;

(二)在合格供方名单中初步选定生产厂或供应商;

(三)初步询价及谈判;

(四)采取竞争招标采购;

(五)评比;

(六)合同谈判、签订;

(七)验收;

(八)产品质量及售后服务跟踪。

第二十条每批次材料采购前，必须进行市场调查，并填报《材料市场价格调查表》。

第二十一条统购的大宗材料一般应对三个以上供货单位进行比较，择优选取。

第二十二条采购合同的谈判，必须是两位以上主办人员参加，重大采购合同材料主管领导应直接参与。

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0

第二十三条路桥建设总部或工程部(公司)统购的材料，在供给项目经理部时，同时应将采购合同(或复印件)提供给项目经理部;项目经理部需要时，路桥建设总部或工程部(公司)须向其提供统购材料的相关原始资料。

第二十四条路桥建设总部对工程部(公司)或工程部(公司)对项目经理部，对统购的材料一律采取调拨方式供给，材料的调拨价由材料出厂价格、运费、装卸费、材料性能检验费、采购费等组成。上级单位应本着服务生产的原则，对材料使用单位适当收取或不收取采购费用。调拨单价不得高于该种材料的市场单价或项目经理部自行采购的价格。

第二十五条工程部(公司)统购的材料，项目经理部要将《大宗材料验收单》交回工程部(公司)的材料采购部门，而对于路桥建设总部统购的材料，由工程部(公司)整理后及时交路桥建设总部。《大宗材料验收单》只限上级单位统购的大宗材料在货到项目经理部验收时填制，并作为与供方结算时的依据。各级单位凭发票(或合同)和验收凭证方可支付货款。

第二十六条路桥建设总部及各工程部(公司)的采购货款原则上由采购单位支付。工程部(公司)对施工项目统购供应材料款的转账方式由各工程部(公司)自行制定;路桥建设总部为各工程部(公司)垫付的采购货款在总部资金结算中心的存量资金中支付，如其存量资金不足以支付采购货款时，须向路桥建设总部直接汇款或申请内部贷款。

第五章招标采购

第二十七条大宗材料集中招标采购须根据《中华人民共和国招标投标法》的要求执行。

第二十八条对于各类主要材料、专用材料，如有条件各级单位必须组织招标采购。

第二十九条各工程部(公司)的周转材料购置须报路桥建设总部审批，

路桥集团国际建设股份有限公司物资管理分册编号:RB-WZ-B-03-2004 版本:A/0 经审批后，采取招标方式采购。

第六章附则

第三十条各工程部(公司)应按照本办法制定相应的实施细则。

第三十一条本办法由路桥建设物资装备部负责解释。

第三十二条本办法自印发之日起施行。

材料市场价格调查表编号:RB-WZ-B-03-表01- 填报单位: 调查日期: 年月日第页共页

计单价供方资料序材料规格量采购供货

出厂运杂性联系联系号名称型号单数量时间合计供方名称

价费质人电话

位

主管领导: 物资主管: 制表:

大宗材料到货验收单

填制单位: 编号:RB-WZ-B-03-表02- 供货单位: 执行合同号: 随货证件: 验收时间: 年月日序规格计量

材料名称实收数量质量检验结果备注号型号单位

主管领导: 材料主管: 验收人:

采购合同签订审批单

编号:RB-WZ-B-03-表03-

标的物名称合同编号

甲方代理人合同

乙方代理人

当事人

丙方代理人

合同合同类别

管理员以往合同

履行情况

主办部门

意见

法律顾问

意见

财会部门

意见

有关部门

意见

财务总监

审批

主管领导

审批

公证登记

批准

备注

范文五：路桥项目成本管理办法[企业成本管理]

工程项目成本管理办法

第一章总则

第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,公司根据国家有关规定,结合我司实际,特制定本办法。

第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。

1、直接成本

由直接工程费和措施费组成

,1，承包商工程费,指直接从事施工作业的相关费用,包括劳务分包、专业分包费用。

,2，材料费,指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。

,3，机械使用费,指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用。

2、间接成本

,1，临时设施费,指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。

,2，开办费,指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。,如,管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等，

,3，安全、文明施工费,指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。

,4，保险费,指本工程按规定需交纳的各类保险费用。

,5，公司管理费,指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用。

,6，外单位管理费,指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用。

,7，税金,指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出。

3、管理费用

,1，管理人员薪金,指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用。

,2，办公费,指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用。

,3，固定资产使用费,指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。

,4，车辆使用费,指为保证工程项目管理所需的车辆租借、折旧、修检测、保险等费用。

,5，职工福利费,指按规定支出的用于本项目部职工的福利费用,如,伙食补贴费用等，。

,6，交通差旅费,指工作需要所发生的市内外交通、出差、住宿等费用。

,7，通讯费,指项目管理过程中发生的电话、传真、邮件、上网等费用。

,8，业务招待费,指为保证工程项目管理所必须的业务接待、宴请等特殊费用。

,9，辅助人员费用,指项目经理部用于外聘人员工资的费用,如,炊事、保安人员费用等，。

,10，试验费,指工程施工中按法律法规或企业自行规定所需进行的各类检验试验费用。

4、财务费用,指资金存贷所产生的利息收入或支出、与金融机构所发生手续费。,包括项目部与公司发生资金往来的,按银行的利率计算利息收入或支出。，

第四条工程项目成本管理就是以工程项目为对象,以价值规律作指导,以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容,运用一系列方法对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一系列管理活动。

第五条工程项目成本管理要本着“企业是效益中心,项目是成本中心”的原则,以工程项目部为成本核算中心,由公司工程部、财务部组织实施。各项目经理部必须配备相应的成本核算员,进行成本核算与控制,严格执行财经纪律和各项规章制度,力求企业获得最大的经济效益。

第七条及时、全面地完成业主,总包方，、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预,结，算书的编制报送工作,资料、数据应真实、准确、全面。

第八条及时总结成本管理工作,分析和寻找改进的方法、措施,控制项目成本,确保完成项目责任经营目标。

第九条专人负责工程成本管理工作所有资料,包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料，的收集、整理与归档,并建立台帐管理。

第十条项目成本管理中的有关概念,

预算成本,按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。

目标成本,按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等,结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。

实际成本,指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与目标成本比较,可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况，实际成本与预算成本比较,可考核工程项目的经济效益。

第二章工程项目成本预测与计划

工程项目成本计划是施工企业在项目实施之前所做的成本管理准备工作。每个工程项目,在实施项目管理之前,首先由公司主管部门与项目经理协商,将合同预算的全部造价收入分为现场施工费用(制造成本)和企业管理费两部分。其中,现场施工费用核定的总额,作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任目标成本(承包基数)的依据。

第十一条成本计划的编制依据

1、项目施工图预算、项目的施工预算、工料机分析表，

2、项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划，

3、项目承包协议，

4、项目生产管理人员配备计划，

5、项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息，

6、公司历史成本计划制定、执行情况。

第十二条成本计划的编制程序

1、公司工程部经过对项目的测算,向项目部下达项目成本初定的成本降低率。

2、项目部依据公司下达的成本降低率,制定具体的项目成本计划,并上报公司工程部。

3、公司工程部对项目部编制的成本计划进行审核、调整,最后确定目标成本,下达给项目部,并提出成本降低措施建议。

4、项目部依据公司下达的目标成本和保证措施建议以及项目的具体情况,制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。

第十三条工程项目成本计划的制定方法和步骤,

1、项目部将工程总造价(施工图预算、概算包干价、中标价)分解成若干费用,组成项目工程总成本对比表(见表GC-01-02),工程产值对比表,见表GC-01-03，

2、目标成本是在责任成本的基础上,项目经理部按照合同中标价格对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解,并设定项目成本应控制的目标值。

3、根据项目工程总成本对比表,项目部按合同标段或单位工程编制项目总成本分解计划表(见表GC-01-04)。

第十四条项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工,

1、项目预算人员,编制项目施工预算,结合项目施工图预算分析出项目承包商工程费,劳务分包、专业分包费用，、机械,总台班、机械费总支出，、材料,主要材料总需量、材料费总支出，、现场经费、各工种总工程量等基础数据,并对以上工作内容及质量负责。

2、项目工程技术人员,含质量、安全员，,依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量,现场临时设施搭建计划,工程质量管理成本支出,安全生产成本支出,采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。

3、项目材料、设备人员,进行广泛而深入的市场调查,依据施工预算主要材料需用量,确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划,分别量差、价差制定计划，，依据施工机械设备的需用计划,结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划,并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。

4、项目成本员,项目财务人员，,结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验,制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划，依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划，汇总编制项目成本计划,并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出,编入项目成本计划。

对于项目成本计划的制定具体由公司工程部与项目经理部共同制定,这样的成本计划最能让项目实施者——项目经理部接受,也较为合理和准确。

由于项目施工工期的变化,如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等，,都将引起项目成本支出的增减,因此项目成本计划的制定工作是动态的,项目成本计划应及时调整,以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。

第三章工程项目成本控制

第十五条建立健全项目成本控制的经济责任制,明确责、权、利。依据项目成本计划,层层分解成本计划指标,归口到人,层层控制，具体量化成本控制责任,分清各自的岗位职责和成本控制责任,两者不可混为一谈，,明确奖罚条款，及时进行考核,重在落实责任,坚决兑现奖罚。

1、分解承包商工程费,包括劳务费、专业工程承包费，计划，项目预算人员为计划分解的具体实施者,项目经理为承包商工程费的执行情况负责。

2、分解材料费支出计划,项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者，项目生产副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责，各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责，项目生产副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。

3、分解机械费支出计划,项目设备员及预算人员为计划分解的具体实施者，项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责，各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责，机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责。

4、分解间接成本费用计划,项目财务人员为计划分解的具体实施者，项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责，各业务人员对自己的开支计划负责。

5、分解管理费用支出计划,归口分解,归口负责,归口奖罚。比如办公费、固定资产使用费及车辆使用费等归口综合办公室主管,试验费归口试验主管,业务招待费归口项目经理主管等。

第十六条及时分析影响成本支出增减的诸多因素,积极寻求项目成本控制的有效措施,实行项目成本的全过程控制，仍然是明确相互责任,重在落实和考核,坚决兑现奖惩,贯彻实施项目成本控制的经济责任制。

实行“两单两算”,控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单,两算既是施工图预算和施工预算。

1、在材料采购环节,加强参与者的责任心,坚持从“廉”采购,充分掌握市场信息,做到货比三家,分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责，项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面,对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的,将对项目材料主管给予相应的处罚，对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的,购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的,将给予责任人相应的处罚。

2、防止超储积压,降低存储成本。对于工程项目而言,降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。

第十八条加强项目的成本核算,严格成本费用开支标准,准确计算成本费用实际支出,及时反馈成本信息,积累成本核算资料,据以进行成本分析与考核。

1、工程项目部必须配备专职成本员,最好是财务人员，,负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等，

2、严格遵守成本开支范围,正确划分成本核算对象,应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象，和成本费用界限,权责发生制，，

3、准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本，

4、相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠,以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调,做好成本核算的各项基础工作,建好登好各种台帐。

第十九条完善项目合同管理,深入研究合同条款,及时完整地搜集索赔基础资料,避免产生增加成本费用的支出。

1、建立工程技术、经营预算、财务,成本，等业务人员全员参与的合同管理小组，

2、明确各自职责,加强合同管理人员的责任心,经常性会同研究合同条款，

3、制订相对固定而规范的合同文本格式,要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上,掌握主动，

4、涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议，

5、由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料,掌握索赔先机,积极主动进行索赔或推翻对方索赔。

第四章工程项目成本核算

第二十一条项目经理部必须建立完整的成本核算帐务体系,应用会计核算的办法,在配套的专业核算辅助下,对项目成本费用的收、支、结、转进行登记,计算和反映,归集实际成本数据,实行“一本帐”核算,建立如下五个台帐,

1、根据工程承包商月报工程量,由合同工程师统计分包成本分析表,表GC-01-05，。

2、根据入库单、限额领料单及进入项目现场的材料,由材料员登记材料费分析表,表GC-01-09，。

3、根据机械(设备)租赁结算单,由机械员登记机械费分析表,表GC-01-10，。

4、根据项目部间接成本支出,由成本员,财务人员，登记间接成本分析表,表GC-01-11，。

5、根据项目部的管理费及财务费支出情况,由成本员登记管理费及财务费分析表,见表GC-01-13，

第二十二条项目部根据施工进度及人工、材料、机械、其他费用消耗情况每天逐笔登记五本台帐,并纳入计算机管理。

第二十三条月末,项目部应按照分包、材料、机械、其他费用表的消耗记录,编制月份工程成本汇总对比表(表GC-01-14)。

第五章工程项目成本分析与考核

工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及公司下达的项目成本计划、项目成本降低率,结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素,对项目成本计划的执行情况进行综合分析,确定成本节超,分析原因,总结好的经验提高项目成本管理水平，针对成本超支过大的部分,抓关键因素,分析主要原因,制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改，依据项目全体参与者的经济责任制,对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比,落实项目全员经济责任制,进行奖罚兑现。

第二十四条项目成本员每月按成本费用项目进行项目成本分析,提出项目截止本月累计成

本完成水平,并逐项分析各项费用,本月盈亏情况,寻找原因,并进行列项分析,编制月度成本成本汇总对比表,表GC-01-14，,提供项目领导参考。

第二十五条项目部成本分析与考核的具体要求,

1、组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确，各种成本分析资料尽可能量化,以保证分析资料的真实性,保证项目部成本考核的公平、合理，

2、成本分析选择的课题要抓住关键,提出的问题要具体、深刻，要让参与成本分析的人员多思考、多发言,组织者应积极采纳，

3、彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素,项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等，又如主观因素,项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。

4、项目成本的分析与考核应公平、合理、客观,成本考核重在落实与兑现。

第二十六条项目经理应定期组织项目管理人员召开项目成本分析会,分析项目成本升降原

召开一次经济活动分析会,对重点项目进行重点分析,协助因,并制定对策。公司每季度(月)

项目搞好成本管理,确保企业效益。

第二十七条为有效地控制项目的效益,公司应成立以审计和财务部门为主的项目效益审计小组,对项目的各个成本节点按照项目施工的进度、成本责任单位或责任者的成本目标完成程度,按月进行暂考核。

第二十八条项目竣工验收后,项目经理部须整理汇总有关成本核算及分析资料,公司及时组织审计有关人员对项目进行审计。审计人员按照《项目审计管理办法》的有关程序,提出审计结论,起草《项目审计报告》,报公司领导。

第二十九条项目审计完毕,由项目经理部提出书面报告,公司根据项目管理目标责任书的有关条款进行考核与兑现。

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